導語：如何才能寫好一篇戰(zhàn)略規(guī)劃建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：奧運營銷；營銷戰(zhàn)略；埋伏營銷

即將在北京舉辦的第29屆奧運會，將為國內(nèi)外企業(yè)提供一個品牌創(chuàng)新和價值提升的重要平臺。企業(yè)需在周密合理的奧運營銷戰(zhàn)略的指導下，整合自身資源，采取有效的營銷策略，達到企業(yè)價值最大化的目標。

一、奧運營銷及營銷戰(zhàn)略

奧運營銷，就是借助各種與奧運相關(guān)的內(nèi)容為載體，使企業(yè)和消費者之間建立以奧運文化為核心的品牌文化體系，將企業(yè)的產(chǎn)品（服務）與奧運精神的內(nèi)涵進行融合。通常所說的奧運營銷僅是由奧運贊助企業(yè)開展的，有以下四個特點：成本高，除了高額的贊助費外，企業(yè)還須準備巨額的配套資金；風險高，有關(guān)調(diào)查顯示，奧運營銷的成功概率較低；回報高，奧運的營銷投入能大大提升品牌知名度，是一般營銷的好幾倍；對企業(yè)實力要求高：奧組委對贊助商制定了嚴格的選擇標準。

本文論述的是廣義的奧運營銷，還包括非奧運贊助企業(yè)開展與奧運主題相關(guān)的營銷活動。

營銷戰(zhàn)略指企業(yè)制定的對將來一定時期內(nèi)全局性營銷活動的理念、目標以及資源和力量的總體部署與規(guī)劃。奧運營銷應提升到戰(zhàn)略的高度來進行，這是由它的全局性、長期性及指導性決定的。

奧運營銷是企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略的重要組成部分，它的使命、目標、理念、定位等都為企業(yè)的總體戰(zhàn)略服務，具有關(guān)乎全局的戰(zhàn)略意義；是一個長期過程，奧運前的積蓄準備、奧運時的沖刺表現(xiàn)、奧運后的鞏固推廣都需要企業(yè)投入巨大的人財物力；是一項系統(tǒng)工程，企業(yè)不僅要成立專門的奧運營銷部門，還應制定系統(tǒng)、長遠的規(guī)劃來指導整個執(zhí)行過程。

二、奧運營銷戰(zhàn)略的科學規(guī)劃

（一）將奧運精神與企業(yè)品牌文化進行有機融合――奠定奧運營銷成功的基礎(chǔ)

成功的奧運營銷是以對奧運精神的準確認識為前提的。奧林匹克代表著人類追求極限、挑戰(zhàn)自我的光榮和夢想，是傳承千年人類拼搏、進取、團結(jié)、和平的精神象征。企業(yè)應努力找尋奧運精神與品牌文化的關(guān)聯(lián)點并將其擴大化，作為奧運營銷的攻關(guān)，但也要注意規(guī)避奧運文化中不利于自身發(fā)展壯大的部分。例如奧運“重在參與”的主張就不能成為企業(yè)“助而無贊”的安慰詞。三星原會長李健熙曾說：“在奧林匹克運動中，第二名可以獲得銀牌，而在商場上，第二名就意味著沒有任何利益?！彪m然有點絕對，但這是像三星一樣具有挑戰(zhàn)精神的企業(yè)所應堅持的營銷理念。

（二）選擇適合企業(yè)的營銷策略――實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的途徑

身處不同市場環(huán)境的企業(yè)，面對不同競爭對手的威脅，不能原封不動地照搬其他企業(yè)的成功范例，而應客觀全面的分析自身實力，選擇適宜的營銷策略。紡織行業(yè)歷史上唯一的奧運贊助商――恒源祥，就是以把“恒源祥成為奧運會贊助商”打造得和“恒源祥”一樣廣為人知的目標來制定營銷策略的。正如北京奧運經(jīng)濟研究會會長魏紀中所說：“沒有一個放之四海而皆準的奧運營銷方案，企業(yè)應根據(jù)各自的不同發(fā)展階段和目標，根據(jù)產(chǎn)品的不同特質(zhì)制定相應策略?！?/p>

（三）進行市場、產(chǎn)品和品牌的定位――建立營銷組合的基礎(chǔ)

1、準確有效的市場定位。戰(zhàn)略成功有兩個關(guān)鍵因素，目標市場的選擇和營銷組合的建立。企業(yè)應建立與戰(zhàn)略配套的營銷組合來滿足目標市場的需要，在顧客心中樹立一個獨特有價值的品牌形象?？煽诳蓸肥浅晒M行奧運市場定位的典范。無論從廣告設(shè)計、外包裝變化，還是紀念罐、紀念章的發(fā)行，可口可樂的風格都盡量本地化，很好地切合了目標市場受眾的喜好。

2、以顧客需求為導向的產(chǎn)品定位。從管理角度而言，營銷被形象地描述為“推銷產(chǎn)品的藝術(shù)”。在奧運營銷競技的大賽場上，巧妙的營銷策略將為企業(yè)增光添彩。企業(yè)在設(shè)計開發(fā)產(chǎn)品時，要找準獨特的產(chǎn)品賣點，注重將品牌文化傳達給消費者，突出奧運概念。為達到“在2008年成為中國的第一品牌”的戰(zhàn)略目標，阿迪達斯很好地將奧運元素引進到產(chǎn)品開發(fā)中來，為此專門創(chuàng)立了“亞洲設(shè)計中心”，開發(fā)帶有中國印與阿迪達斯LOGO雙重標志的運動服裝紀念品。

3、定位清晰獨特的品牌。奧運會給企業(yè)帶來了提升品牌價值的絕好機會。品牌價值的提升有助于企業(yè)樹立良好形象，進一步擴大市場，建立穩(wěn)定的顧客群。從戰(zhàn)略層次上來說，品牌戰(zhàn)略是企業(yè)的最高戰(zhàn)略，是企業(yè)最終經(jīng)營目標的體現(xiàn)。成功的奧運營銷要求企業(yè)必須基于品牌的定位來制定相應的營銷活動，“利用自己的資源做出更適合自己品牌的東西”。在“高科技的聯(lián)想，服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”的遠景下，聯(lián)想的品牌定位在超值、時尚、易用的普及型產(chǎn)品上。如何借力奧運營銷，復制“三星奇跡”，促使企業(yè)品牌價值最大提升，是聯(lián)想奧運營銷成敗的關(guān)鍵。

（四）營銷過程的反饋和控制――奧運營銷成功的保證

奧運營銷的外部環(huán)境復雜多變，競爭對手的出招難以預測，消費者的購買行為也不容易被企業(yè)預知和掌握，因此市場的回響并不總?cè)缙髽I(yè)的預期。為了使企業(yè)能順利地從奧運資源中獲取最大利益，企業(yè)必須及時監(jiān)督和反饋其營銷活動。益普索新近的調(diào)查顯示，在體育服裝行業(yè)，82%的人認為李寧是奧運贊助企業(yè)，70%的人認為耐克是贊助企業(yè)，而真正的贊助企業(yè)阿迪達斯的認知度卻只有69%。該怎樣進行改進是阿迪達斯應該反思的問題。

三、北京2008年奧運會營銷策略分析

（一）奧運會贊助商的策略

1、國際奧委會全球合作伙伴。他們中大多數(shù)企業(yè)（如三星、可口可樂、柯達等）都與奧委會開展過長期合作，經(jīng)驗豐富，市場運作成熟。（1）以可口可樂為代表的旨在強化市場第一，壓制防御競爭對手的策略。這類企業(yè)一般是市場領(lǐng)先者，產(chǎn)品的市場占有率處于行業(yè)前列。1996年亞特蘭大奧運會，贊助商可口可樂當年第三季度的盈利同比增長21%，而百事可樂的同期利潤卻下降了77%，有效地牽制了主要競爭對手。（2）以三星為代表的塑造尖端企業(yè)形象，提升品牌價值的策略。這類企業(yè)身處高新技術(shù)領(lǐng)域，產(chǎn)品質(zhì)量要求高并且消費者對品牌的認可度大。三星在奧運營銷上的成功被稱為“三星奇跡”，其“年輕、流行、時尚數(shù)字先鋒”的品牌形象深入人心。（3）以GE為代表的占領(lǐng)市場，擴大銷售份額的策略。這類企業(yè)渴望借助北京奧運會大規(guī)模基礎(chǔ)項目的建設(shè)，直接獲取豐厚的回報。GE副總裁約翰?賴斯就表示，2008年北京奧運會有望為通用電氣帶來8億到10億美元的銷售額。（4）以聯(lián)想為代表的將產(chǎn)品打入國際市場從而走向世界的策略。這類企業(yè)正處于打造全球品牌，創(chuàng)造知名度的關(guān)鍵時期，任務最艱巨，壓力也最重。但成效也是顯著的：自贊助奧運以來，聯(lián)想的美譽度從52%提高到62%，品牌資產(chǎn)從300億元人民幣上升到600億元。

2、北京2008奧運會贊助計劃，有以下三個級別：（1）北京2008奧運會合作伙伴。這類企業(yè)在行業(yè)中大多具有絕對的領(lǐng)先地位（如中石油、國家電網(wǎng)），贊助奧運更多的是展現(xiàn)超凡實力，進一步鞏固市場地位，體現(xiàn)企業(yè)的社會責任。（2）北京2008贊助商。除UPS、百威和必和必拓外，其他贊助商都是在國內(nèi)有相當影響的企業(yè)。他們開發(fā)國外市場的潛力較小，主要的目標是借助奧運平臺進行市場滲透，拉大與競爭對手的差距。（3）北京2008供應商。這類企業(yè)的奧運營銷策略多是產(chǎn)品開發(fā)，通過改進現(xiàn)有的產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品來帶動業(yè)績的提升，擴大市場份額，實現(xiàn)利潤的極大化。

（二）非奧運贊助企業(yè)的埋伏營銷策略

非奧運贊助企業(yè)，通過采取巧妙的埋伏式營銷，同樣可借奧運東風實現(xiàn)營銷目標。所謂埋伏式營銷，是指非奧運贊助企業(yè)圍繞奧運主題開展營銷活動，以低成本實現(xiàn)品牌知曉和品牌形象推廣的目標。在競逐奧運合作伙伴失利后，李寧采取了令人稱道的埋伏營銷策略：與奧運頻道合作，主持人和記者出鏡時均身著李寧服飾；CEO親自出馬，在高校宣講李寧的奧運征程，著力強化攜手奧運的品牌形象。

四、對開展奧運營銷企業(yè)的建議

（一）遵循奧運營銷的基本原則，不違規(guī)，不越位

奧委會對奧運商業(yè)營銷活動設(shè)置了各種限制性規(guī)定。商業(yè)化過于濃厚的營銷活動不僅不能創(chuàng)造出應有的價值，反而會引起公眾的反感，使企業(yè)形象大打折扣。對于采取埋伏式營銷的企業(yè)，要打好奧運的球也是不容易的，一旦越位，不僅會擾亂市場秩序，還會給企業(yè)帶來嚴重的負面影響。2007年3月，招商銀行啟動“2008和世界一家”的信用卡活動，涉嫌利用和侵犯奧運的相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)，已被北京奧組委緊急召見并勒令停止。

（二）創(chuàng)新營銷手段，實行差異化營銷

奧運營銷名目繁多，形式多樣，很容易讓人視聽疲勞，降低營銷的傳播效力。企業(yè)應創(chuàng)新營銷手段，建立獨特的品牌聯(lián)想。非奧運贊助企業(yè)雪花啤酒在面臨青島、燕京和百威的奧運陣線圍堵時，以啤酒愛好者的合作伙伴身份喊出了“這比賽，有我們才行”的吶喊。從貼近消費者的角度來體驗奧運的激情，雪花巧妙地提升了品牌親和力，化被動防御為側(cè)翼進攻，取得了競爭的主動權(quán)。

（三）有效借助媒體力量，取得公眾關(guān)注

與大眾媒體共同開展與奧運相關(guān)的活動，是企業(yè)增加奧運營銷的傳播途徑，宣傳企業(yè)形象的絕好機會。企業(yè)還應不斷推出新穎的營銷事件，吸引媒體報道，讓企業(yè)價值、理念深入人心。蒙牛發(fā)揮整合媒體力量的優(yōu)勢，聯(lián)合央視打造大型體育電視節(jié)目《城市之間》，在全國各大城市掀起了一場盛況空前的運動嘉年華，其“全民健身”的營銷理念得到了極大的推廣。

（四）建立奧運營銷聯(lián)盟

1、奧運贊助企業(yè)之間的營銷聯(lián)盟。通過建立產(chǎn)品服務或促銷聯(lián)盟，贊助企業(yè)能夠充分地利用各自的業(yè)務優(yōu)勢和經(jīng)營網(wǎng)絡。中國銀行與聯(lián)想、大眾、中國移動、人保財險等奧運合作伙伴簽訂合作協(xié)議，為奧運合作伙伴和VIP客戶提供增值服務，達到雙贏的目的。

2、非奧運贊助企業(yè)與奧運贊助企業(yè)之間的營銷聯(lián)盟。非奧運贊助企業(yè)借助與奧運贊助企業(yè)之間業(yè)務上的合作，開發(fā)奧運產(chǎn)品或提供附加服務，一起進行品牌建設(shè)和市場推廣。前文所述招商銀行推出的奧運信用卡就是聯(lián)同TOP贊助商VISA一起發(fā)行的。

（五）開展以奧運市場營銷為導向的公共關(guān)系

公共關(guān)系與市場營銷不同，它的焦點在于提升整個組織的形象，評估公眾態(tài)度及樹立良好形象。企業(yè)應以奧運市場營銷為導向，充分利用公關(guān)工具，開展蘊含奧運精神的以推廣企業(yè)品牌理念為目的的公益性活動。奧運營銷是三星營銷戰(zhàn)略的重點，但三星并沒有局限與此，而是大力開展社會公益活動，以此實現(xiàn)自己“為人類社會做出貢獻”的終極使命。

五、結(jié)束語

同樣的奧運平臺，同樣的營銷機會，不同的營銷戰(zhàn)略會帶來不同的成效，但一時的領(lǐng)先或落后不是最重要的，關(guān)鍵的是誰能笑到最后，誰能搶占奧運營銷的制高點。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：華威大學 SWOT分析 戰(zhàn)略規(guī)劃 流程探析

所謂戰(zhàn)略規(guī)劃，是對大學整體的、系統(tǒng)的設(shè)計，是基于大學現(xiàn)狀而進行的面向未來一定時期發(fā)展狀態(tài)的設(shè)想 。國內(nèi)大學自1990年開始關(guān)注學校的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其在2003年教育部組織開展本世紀第一輪普通高等學校教學工作水平評估之后進入白熱化。到目前為止，我國大學已經(jīng)形成了一個自成體系的管理傳統(tǒng)，即制定五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并與國家經(jīng)濟社會發(fā)展五年計劃相對應。但是并不是所有大學的戰(zhàn)略規(guī)劃都是成功的，實際情況是，很多大學的戰(zhàn)略規(guī)劃并沒有付諸實踐，因為各種原因而導致戰(zhàn)略的具體設(shè)計頻頻落空。針對于此，本文旨在探究英國華威大學高效的戰(zhàn)略規(guī)劃開發(fā)流程，以期能夠為中國大學的戰(zhàn)略規(guī)劃提供借鑒。

華威大學建校于1965年，經(jīng)過45年的發(fā)展已經(jīng)成為英國最年輕的研究型大學并且成功躋身英國優(yōu)秀大學之前列。華威大學發(fā)展迅速與其高效的戰(zhàn)略規(guī)劃密不可分。因為只有保證了戰(zhàn)略規(guī)劃的科學性與合理性，才能夠為大學發(fā)展保駕護航。那么合理的戰(zhàn)略規(guī)劃又從何而來呢？

1.華威大學戰(zhàn)略規(guī)劃分析技術(shù)介紹

對于華威來說，大學的戰(zhàn)略規(guī)劃有著自己的一套體系，即以SWOT分析為基礎(chǔ)，結(jié)合資源分析、能力分析等技術(shù)，充分掌握學校內(nèi)部能力與資源和外部環(huán)境中存在的機會與威脅，以利用優(yōu)勢、抑制劣勢、成就機會和抵御威脅為目的，憑借自身能力與資源進行大學的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。在這里進一步對這些分析技術(shù)做一個說明。在眾多的分析技術(shù)中，SWOT分析為基礎(chǔ)，或者說核心。SWOT分析法也稱為態(tài)勢分析法，最初這種分析方法多用于企業(yè)的戰(zhàn)略制定中，即通過對企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢及企業(yè)所處外部環(huán)境中存在的機會與威脅作為分析資料，在此第一手資料掌握的基礎(chǔ)上進行戰(zhàn)略規(guī)劃。由此可以看出，SWOT分析的最大優(yōu)勢是將企業(yè)內(nèi)部能力因素與外部環(huán)境因素統(tǒng)籌起來后進行整體分析，但是也正是因為這樣的分析屬于的是靜態(tài)的分析方法，往往呈現(xiàn)的是一種直線型的分析結(jié)果，因此需要在此基礎(chǔ)上進一步結(jié)合能力分析與資源分析技術(shù)，將分析結(jié)果充實成為可持續(xù)的發(fā)展狀態(tài)。所謂能力分析，是一種動態(tài)分析方法，分析組織保持競爭優(yōu)勢所特有的核心能力，這種能力相較于其它屬于不可復制的能力，即一種特殊的智力資本，包括組織的技術(shù)能力、成員能力與知識以及對其的管理能力。資源分析，分析組織取得競爭優(yōu)勢的內(nèi)部資源、外部資源、累計的知識，并需要識別這些資源的異質(zhì)性，稀缺性和不可模仿性。華威大學正是綜合運用這些技術(shù)，在校務委員會內(nèi)部以討論的形式，針對性選擇合適的項目內(nèi)容，經(jīng)過多維度的討論研究，揭示華威不同于其他大學的優(yōu)勢資源和能夠使華威脫穎而出的競爭力，當然更重要的是認識到華威大學的目前存在的劣勢與可能影響大學今后發(fā)展的威脅，以此為基礎(chǔ)制定適合大學自身并同時具備前瞻性和高效性的大學戰(zhàn)略規(guī)劃，再輔以適當?shù)膶χ暗膽?zhàn)略規(guī)劃進行微調(diào)，以此來一步步推動大學戰(zhàn)略規(guī)劃呈螺旋式的發(fā)展與完善。

2.華威大學戰(zhàn)略規(guī)劃流程探析

簡單來說，華威大學戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程是運用多維度分析法，如SWOT分析、資源分析、能力分析等，將深藏在大學規(guī)劃內(nèi)的各種因素找出，通常來說包括教學科研、師資隊伍建設(shè)、校企合作、品牌、資產(chǎn)、資助甚至是學校精神等方面。找出目前學校優(yōu)勢的高得分因素，再通過戰(zhàn)略規(guī)劃的制定將高得分因素進行強化以推動學校的發(fā)展。但通常來說這樣制定的戰(zhàn)略規(guī)劃往往是過于冒進的，因為多數(shù)戰(zhàn)略制定者不可避免的會偏向于盲目樂觀。所以華威大學的戰(zhàn)略規(guī)劃在最后會添加一項檢查與評估的流程，以便學校委員會能夠更清醒的制定出合適的戰(zhàn)略規(guī)劃。如同SWOT分析不是簡單的數(shù)據(jù)錄入一樣，戰(zhàn)略規(guī)劃也不是沿著單一的直線方向進行的，特別是高校的戰(zhàn)略規(guī)劃是要求在充分透徹的分析大學自身情況的基礎(chǔ)上進行的一系列探索與補充，然而不同于以往的SWOT分析，華威大學特別將這一古老的分析技術(shù)賦予了新的生命，即將SWOT分析與資源分析、能力分析、情景開發(fā)等更新的分析技術(shù)結(jié)合使用，從而使SWOT分析方法成為持續(xù)性發(fā)展的注入而非終結(jié)并貫穿于戰(zhàn)略規(guī)劃的整個流程之中，但是最為關(guān)鍵的是它能夠同時保持內(nèi)部和外部因素的完整統(tǒng)一。SWOT分析方法的價值體現(xiàn)在戰(zhàn)略提出之前產(chǎn)生各種不同的因素，并且在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中添加了一個巡回的反饋，以便確定高得分因素在那些具有創(chuàng)新性的戰(zhàn)略中得到表達。最為關(guān)鍵的是確定在規(guī)劃流程中明顯的劣勢與危機沒有被委員會忽視，同時保證大學的潛力被充分認識，即某些在未來會被考慮的因素也包含在整個的規(guī)劃流程之中。華威大學完整的戰(zhàn)略規(guī)劃流程可以簡明地用下面的圖表來表達。

3.結(jié)論

通過對華威大學戰(zhàn)略規(guī)劃制定的層層探究發(fā)現(xiàn)，一般來說，大學戰(zhàn)略規(guī)劃流程需要將下列幾個步驟加以把握；

3.1資料分析過程

以大學自身為研究對象，綜合運用各種分析技術(shù)逐一識別大學所特有的資源和完成目標所具備的能力，大學內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢，大學所處環(huán)境中的機會與威脅，并討論確定其中的關(guān)鍵性因素?？梢哉f準確而全面的分析是制定正確戰(zhàn)略規(guī)劃的首要前提，而因素分析則可以大量激發(fā)大學創(chuàng)新性戰(zhàn)略的提出。

3.2提出初步戰(zhàn)略過程

結(jié)合大學的目標、使命、特色等大背景，針對分析結(jié)果提出初步的戰(zhàn)略規(guī)劃建議，同大學已經(jīng)采納的戰(zhàn)略進行比較。這樣操作的目的一方面可以審視建議是否偏離方向進而檢查資料分析是否符合大學的實際情況，另一方面，初步戰(zhàn)略提出的卻未包含在已經(jīng)采納的戰(zhàn)略中的那些建議，往往是大學需要進一步研究與補充的地方。同時需要注意的是初步戰(zhàn)略的提出要加強大學戰(zhàn)略預防的功能，即用預測性和前瞻性的眼光去開發(fā)隱藏于分析資料之中的戰(zhàn)略。

3.3回饋檢查過程

利用之前對于大學分析時得到的關(guān)鍵因素進行回饋檢查，即要求檢查所有關(guān)鍵因素是否全部投射于戰(zhàn)略之中，沒有涉及的因素就是大學戰(zhàn)略需要補充的地方。

3.4評估檢測過程

這是一個流程中決定戰(zhàn)略是否被采納的最終過程，包括經(jīng)濟評估與檢測。因為SWOT分析時很容易產(chǎn)生明顯地偏向優(yōu)勢與機會的情況，而這樣會擴大大學發(fā)展過于激進的風險，所以有必要對提出的戰(zhàn)略進行資金支持方面的評估。至于檢測的目的，主要是看戰(zhàn)略是否可以應付情景開發(fā)的全部內(nèi)容，即戰(zhàn)略是否可以幫助大學抓住潛藏在未來發(fā)展中的機會，同時解決甚至是杜絕未來發(fā)展中的威脅與困頓。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：約束理論 瓶頸 資源配置 戰(zhàn)略規(guī)劃

在新一輪城市公立醫(yī)院改革“重心下移，資源下沉”的政策背景下，大型公立醫(yī)院無論從外部環(huán)境還是內(nèi)在需求都必須進行戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)型和內(nèi)部管理改革。約束理論作為從生產(chǎn)領(lǐng)域引入管理會計領(lǐng)域的重要理論，在醫(yī)院發(fā)展的各個階段起到了關(guān)鍵作用，特別是在當下大型公立醫(yī)院由“向外擴展型戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)向“向內(nèi)精細化管理戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型期，基于約束理論基本步驟的資源配置分析，是醫(yī)院進行戰(zhàn)略規(guī)劃和內(nèi)部管理的重要依據(jù)。

一、 約束理論概述

約束理論（Theory of Constraint，TOC），是20世紀70年代以色列物理學家Goldratt博士在最有生產(chǎn)技術(shù)（OPT）理論的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的一套管理理論。該理論認為實踐中企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)是一個相互依賴的資源鏈，在所有投入到生產(chǎn)系統(tǒng)中的資源中，只有很小的一部分控制著整個生產(chǎn)系統(tǒng)的有效產(chǎn)出，具有這樣特點的資源就是瓶頸資源。TOC是一套改進解決約束的流程，基本步驟包括：第一，找出企業(yè)的主要瓶頸或約束資源。第二，尋找突破瓶頸的辦法。要求企業(yè)采取一切可行措施，以最大限度地利用制約的資源，提高制約資源的利用率，從而使企業(yè)的產(chǎn)出最大化。第三，使得所有其他活動資源配合企業(yè)在主要約束因素下的活動。第四，提升約束條件的能力。第五，重復上述步驟。

二、 約束理論在醫(yī)院A戰(zhàn)略規(guī)劃的應用

（一）公立醫(yī)院A的基本情況

醫(yī)院A創(chuàng)建于1946年，是該地區(qū)最大的綜合性醫(yī)院，是國內(nèi)規(guī)模最大、綜合實力最強的醫(yī)院之一。醫(yī)院建筑面積近23萬平方米，現(xiàn)有住院床位數(shù)2 729張，年出院病人11.06萬人次，年手術(shù)量達到11.1萬臺，年門診量約439萬人次。改革開放以來，在公立醫(yī)院改革的政策背景下，大型公立醫(yī)院A經(jīng)歷了以下幾個發(fā)展階段：

第一階段：總體改造階段。1992年至2002年是醫(yī)院A的總體改造階段，住院大樓和門診大樓的建設(shè)和落成，大型醫(yī)技檢查設(shè)備的落戶和啟用，為醫(yī)院A下階段的高速發(fā)展和擴張?zhí)峁┍匾幕A(chǔ)和保障。

第二階段：高速發(fā)展和擴張階段。2003年至2012年醫(yī)療需求快速增長，在整個公立醫(yī)院呈現(xiàn)出偏好規(guī)模擴張的行業(yè)趨勢下，醫(yī)院A經(jīng)歷了高速發(fā)展和擴張的十年。十年間平均開放床位增加了48%，出院人次增長了131%，門診人次增長了67%。

第三階段，成熟階段。經(jīng)過十年的總體改造和十年的高速發(fā)展階段，醫(yī)院A規(guī)模已接近最大化；受國家分級診療制度的推進的影響，醫(yī)療服務工作量增長速度放緩，見圖1。因此，2013年至今醫(yī)院A逐步開始探索“由內(nèi)向外”的發(fā)展戰(zhàn)略，探索“優(yōu)化結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置，提高資源的使用效率”的精細化發(fā)展途徑。

（二）約束理論在醫(yī)院A不同發(fā)展階段的應用

醫(yī)院A近十幾年的發(fā)展規(guī)劃和歷程，也是約束理論在醫(yī)院規(guī)劃和布局中應用實踐的歷程，不同發(fā)展階段面臨不同的約束資源，醫(yī)院A遵循著約束理論的基本理念進行醫(yī)院整體資源的規(guī)劃和配置。

第一階段，床位資源瓶頸期。

2000年以來，整個醫(yī)療行業(yè)呈“井噴式”增長。面對社會醫(yī)療需求的增長，處于高速發(fā)展起步階段的醫(yī)院A，面臨外部醫(yī)療行業(yè)的變化，床位資源成為醫(yī)院業(yè)務發(fā)展主要約束條件；床位資源的不足一方面影響必要醫(yī)療服務的提供，另一方面導致病源的流失和行業(yè)地位的下降。新住院大樓的全面投入使用，保健大樓的落成和全面啟用成了突破床位約束資源的主要途徑，2001年至2004年間，平均開放床位以每年11%的速度增長，平均開放床位由1 351張增加至1 871張，增幅達到38%；住院人次也實現(xiàn)了相應增長。

第二階段，人力資源瓶頸期。

2001年至2004年以來醫(yī)院A的床位資源擴張實現(xiàn)了醫(yī)療服務量的高速增長，在人力資源的配備未能與逐年擴張的床位和逐年增長的工作量相匹配時（2001年至2004年人員數(shù)量年增幅僅為3%），一方面人均工作負荷過高影響職工身心健康，另一方面可能存在醫(yī)療糾紛隱患，引發(fā)醫(yī)療安全問題。2006年起，醫(yī)院A 開始積極推行新的人力資源管理方案，引進人才，2005年至2009年，人員以每年7%的速度增長，員工人數(shù)由2005年的2 854人，增加至2009年的3 758人，增幅32%。

第三A段，手術(shù)醫(yī)技類平臺科室瓶頸期。

隨著床位資源、人力資源瓶頸的逐步打破，手術(shù)醫(yī)技等平臺類科室的對醫(yī)療業(yè)務的約束逐漸凸顯出來：隨著近年來醫(yī)學檢查化驗等診斷手段的高速發(fā)展以及疑難病的逐年增多，伴隨醫(yī)院A門診量、出院人次的逐步提高，平臺類科室運轉(zhuǎn)能力有限的情況下，部分間醫(yī)技檢查科室（如放射CT室、放射MR室、超聲科等）的排隊等候時間最長達到一周至一個月，一方面影響了醫(yī)療診斷、治療的及時性，導致部分病源的流失；另一方面也嚴重影響了床位周轉(zhuǎn)效率。以心臟超聲科為例，2009年至2014年心臟超聲科檢查人次以平均每年9%的速度增長，平均預約等候天數(shù)從2009年的3.6天增加到2014年的10.65天，增幅高達196%。

三、 基于約束理論的醫(yī)院A資源配置分析

處于高速發(fā)展階段的醫(yī)院A（2003年至2012年）基本沿襲著粗放式資源配置模式，即依靠增加生產(chǎn)要素的投入來實現(xiàn)規(guī)模的擴大、服務量的增長和醫(yī)療收入的迅速增長。前兩個階段的瓶頸期均通過直接增加資源投入的方式解決，最終使得整體資源利用效率不足，資源分布結(jié)構(gòu)不合理，閑置與浪費并存，運行一段時間即產(chǎn)生新的約束資源?，F(xiàn)針對醫(yī)院A第三階段面臨的手術(shù)醫(yī)技類平臺科室瓶頸期進行醫(yī)院A的資源配置總體情況分析?？剖椰F(xiàn)將不同床位規(guī)模下，部分手術(shù)醫(yī)技類平臺類科室的資源配置和工作量情況列示如表1。

按約束理論的管理步驟，為解決現(xiàn)階段醫(yī)院A的瓶頸問題，建議遵循約束理論的基本步驟，解決瓶頸問題：

（一）瓶頸的識別分析階段

醫(yī)院A應該根據(jù)現(xiàn)階段工作量和運營現(xiàn)狀尋找醫(yī)療流程的瓶頸環(huán)節(jié)。如前文所述，2010年以來，部分醫(yī)技檢查科室（如PET中心、放射MR室、超聲科等）的排隊等候時間最長達到一周甚至一個月；影響了醫(yī)院的運營效率，也造成了病源的流失和臨床診治的延誤。從表1中2004年以來的工作量增長數(shù)據(jù)來看，在病人排隊等候時間逐年延長的情況下，以上醫(yī)技檢查類科室的工作量增長率（10%以上）均超過了門診、住院人次的增長率（4%、7%）；說明此類科室的瓶頸現(xiàn)象并非科室工作量下降導致，而是客觀上在醫(yī)院整體醫(yī)療流程上出現(xiàn)了瓶頸環(huán)節(jié)――醫(yī)技檢查環(huán)節(jié)（部分醫(yī)技科室）。

（二）尋找瓶頸環(huán)節(jié)的瓶頸因素或約束資源

找到醫(yī)療流程的瓶頸環(huán)節(jié)后，需要進一步識別瓶頸環(huán)節(jié)的約束資源。從資源的角度來看，約束資源包括人員、設(shè)備和房屋，因房屋資源相對緊缺且醫(yī)院整體改造后相對穩(wěn)定，調(diào)整空間有限，因此本文暫不對房屋資源進行分析和討論。根據(jù)表1所示，近11年來，醫(yī)技科室資源配置的增長情況來看，人員配置的增長遠低于醫(yī)技科室工作量的增長，可推斷人力資源為瓶頸環(huán)節(jié)的約束資源。

（三）基于瓶頸因素調(diào)整短期醫(yī)療計劃

短期內(nèi)，在資源投入有限的情況下，為緩解醫(yī)技類科室排隊等候時間過長的情況，需要其他醫(yī)療環(huán)節(jié)配合瓶頸環(huán)節(jié)相應調(diào)整醫(yī)療行為習慣，包括：對各類科室開單的醫(yī)技檢查項目的陽性率進行分析，敦促門診、住院科室減少不必要的檢查開單，嚴厲杜絕濫開檢查、化驗處方；另一方面，加強輔助類科室如輸送中心對檢查病人的輸送和銜接，避免出現(xiàn)部分時間“機等病人”，部分時段病人集中前往檢查科室的情況。從醫(yī)技科室的角度來看，短期內(nèi)可以增加運營時間，如夜間、周末加班，集中處理積壓的等候病人，但因人力資源限制，很難長期保持人員的超負荷勞動，因此僅能作為短期的解決手段。

（四）基于瓶頸因素調(diào)整長期戰(zhàn)略資源規(guī)劃布局

長期來看，在醫(yī)院進行下階段戰(zhàn)略資源規(guī)劃時，重點關(guān)注對瓶頸環(huán)節(jié)的約束資源的投入；根據(jù)第二步的初步分析，可考慮人力資源的配備上，加強對瓶頸科室的傾斜。同時探索建立資源配置規(guī)劃分析表，在醫(yī)院整體戰(zhàn)略規(guī)劃、資源布局的基礎(chǔ)上，根據(jù)歷史工作量和資源配置情況，以及醫(yī)院未來戰(zhàn)略規(guī)劃方向，建立醫(yī)院資源配置規(guī)劃模型，如表2所示，作為醫(yī)院未來資源配置的戰(zhàn)略規(guī)劃依據(jù)。

四、 結(jié)論和建議

（一）約束理論是公立醫(yī)院進行長期戰(zhàn)略規(guī)劃和短期管理決策的重要依據(jù)

在政府衛(wèi)生資源下沉、大型醫(yī)療機構(gòu)規(guī)模受限的醫(yī)療改革方向下，在社會公眾就醫(yī)的期望值逐年提高的社會因素影響下，一方面，無論從大型公立醫(yī)院擁有的醫(yī)療資源，還是病源資源來看，大型公立醫(yī)院壟斷地位在未來將逐漸受到削弱；另一方面，政府和社會公眾對大型公立醫(yī)院的公眾滿意度、醫(yī)療服務質(zhì)量和便捷情況、內(nèi)部資源使用和管理效率等方面提出了更高、更明確的要求。基于以上外部環(huán)境因素，大型公立醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略應逐漸由“向外擴張戰(zhàn)略”逐漸轉(zhuǎn)向“向內(nèi)精細化管理戰(zhàn)略”，即在規(guī)模受限、補償機制尚不完善、醫(yī)療政策限制等資源約束的條件下，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，改進內(nèi)部流程，提高運行效率。因此約束理論是現(xiàn)階段公立醫(yī)院進行長期規(guī)劃和短期決策的重要依據(jù)。

（二）約束理論在醫(yī)療機構(gòu)的應用應基于定性分析和定量論證，尋找和識別瓶頸資源，再通過對瓶頸資源供給的增加和對瓶頸資源需求的減少等長短期決策解決瓶頸問題

在醫(yī)院發(fā)展的初期，基于約束理論的定性分析判斷即可發(fā)現(xiàn)瓶頸、提出解決瓶頸的方案；但隨著醫(yī)改的深入，醫(yī)院的發(fā)展，若約束理論的應用僅停留在定性分析，并以此為基礎(chǔ)進行粗放式資源配置，缺乏系統(tǒng)全面的資源配置分析和論證體系，則必然難以單純依靠增加資源投入解決階段性瓶頸問題，將勢必導致醫(yī)院內(nèi)部整體資源利用不足，資源分布不合理，閑置與短缺并存，短期內(nèi)仍會出現(xiàn)新的瓶頸資源的問題。因此，在醫(yī)院現(xiàn)階段發(fā)展情況下，需要在t院各項資源投入和產(chǎn)出量化系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上應用約束理論的基本管理步驟，進行醫(yī)院的戰(zhàn)略資源配置規(guī)劃，并從瓶頸資源的供給和需求兩方面提出解決方案。

（三）建立全面的管理會計分析和決策系統(tǒng)，為醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃和管理決策提供參考方案和建議

避免以往的“拍腦袋”管理決策和粗放式戰(zhàn)略規(guī)劃，圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略定位和發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合外部環(huán)境信息、內(nèi)部管理信息，財務和非財務信息搭建全面的醫(yī)院管理會計分析和決策系統(tǒng)，綜合運用相關(guān)理論和方法，進行定量和定性的成本分析，業(yè)務流程分析，基于分析結(jié)論提出管理建議和決策參考依據(jù)。

參考文獻：

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[2]朱海麗.淺議管理會計在醫(yī)院中的應用策略[J].商業(yè)會計，2012，（22）.

[3]鄭陽暉.大型公立醫(yī)院擴張型戰(zhàn)略模式原因分析[J].中國衛(wèi)生濟，2012，（12）.

[4]黃哲.淺談新醫(yī)院會計制度下醫(yī)院成本管理[J].商業(yè)會計，2013，（18）.

篇4

發(fā)展戰(zhàn)略管理制度

主要擬定部門

部

制度版本

2019年X月X日

審批說明

經(jīng)XX次董事會？審議通過

黑龍江凱倫達科技有限公司

發(fā)展戰(zhàn)略管理制度

黑龍江凱倫達科技有限公司

發(fā)展戰(zhàn)略管理制度

第一章

總

則

第一條為了加強黑龍江凱倫達科技有限公司（以下簡稱“凱倫達公司”）發(fā)展戰(zhàn)略管理，規(guī)范發(fā)展戰(zhàn)略的制定和決策，提升戰(zhàn)略管理的科學性、有效性和及時性，確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，特制定本制度。

第二條本制度規(guī)定了凱倫達公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃管理的基本要求。

第三條本制度所稱發(fā)展戰(zhàn)略是指公司在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎(chǔ)上，制定并分解實施具有長期性和根本性的發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃等的活動。

第四條凱倫達公司制定與實施發(fā)展戰(zhàn)略至少應當關(guān)注下列風險：

（一）缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，可能導致盲目發(fā)展，難以形成競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力。

（二）發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，可能導致過度擴張，甚至經(jīng)營失敗。

（三）發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導致資源浪費，甚至危及公司的生存和持續(xù)發(fā)展。

第二章

組織機構(gòu)與管理職責

第五條董事會？是戰(zhàn)略管理的最高決策機構(gòu)，對凱倫達公司發(fā)展戰(zhàn)略、總體規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃和各項重大戰(zhàn)略事項等具有最終決策權(quán)，應當在董事會？下設(shè)立戰(zhàn)略與發(fā)展委員會。公司戰(zhàn)略管理組織體系由董事會？、戰(zhàn)略與發(fā)展委員會、發(fā)展規(guī)劃部、相關(guān)職能部門構(gòu)成。

第六條凱倫達公司應當明確戰(zhàn)略與發(fā)展委員會的職責和議事規(guī)則，對戰(zhàn)略與發(fā)展委員會會議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會議記錄等作出規(guī)定，確保議事過程規(guī)范透明、決策程序科學民主。

第七條

戰(zhàn)略與發(fā)展委員會應當組織有關(guān)部門對發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃進行可行性研究和科學論證，形成發(fā)展戰(zhàn)略建議方案；必要時，可借助中介機構(gòu)和外部專家的力量為其履行職責提供專業(yè)咨詢意見。

第八條戰(zhàn)略與發(fā)展委員會成員應當具有較強的綜合素質(zhì)和實踐經(jīng)驗，其任職資格和選任程序應當符合有關(guān)法律法規(guī)和公司章程的規(guī)定。

第九條凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部是公司戰(zhàn)略管理的歸口部，負責組織編制公司發(fā)展戰(zhàn)略、總體規(guī)劃、主營業(yè)務規(guī)劃、職能工作規(guī)劃和專項規(guī)劃，指導公司開展規(guī)劃編制工作。公司財務部、生產(chǎn)部、采購物流部、行政人事部、研究所、質(zhì)檢部等職能部門均為公司戰(zhàn)略管理的重要部門，負責凱倫達公司相關(guān)職能工作規(guī)劃的制定與管理。

第十條子公司以凱倫達公司發(fā)展戰(zhàn)略和總體規(guī)劃為指導，由戰(zhàn)略與發(fā)展委員會負責組織發(fā)展戰(zhàn)略與各類規(guī)劃的制定與管理。

第三章

戰(zhàn)略研究與規(guī)劃制定

第十一條根據(jù)凱倫達公司戰(zhàn)略管理流程和戰(zhàn)略體系，凱倫達公司層級戰(zhàn)略及規(guī)劃編制工作程序如下：

（一）凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部根據(jù)戰(zhàn)略與發(fā)展委員會統(tǒng)一部署、凱倫達公司統(tǒng)一安排，結(jié)合凱倫達公司改革發(fā)展中存在的重大問題，組織開展凱倫達公司規(guī)劃前期戰(zhàn)略研究工作，布置落實規(guī)劃前期戰(zhàn)略研究任務。

（二）凱倫達公司各相關(guān)職能部、研究單位根據(jù)所承擔的戰(zhàn)略研究任務與要求，組織開展重大問題的戰(zhàn)略研究，提出今后發(fā)展的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略重點，并體現(xiàn)在公司五年總體規(guī)劃和三年滾動規(guī)劃中。

（三）凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部原則上在規(guī)劃期前一年組織凱倫達公司總部各職能部及子公司開展五年規(guī)劃編制工作，提出規(guī)劃目標體系、指導意見和工作方案。

（四）凱倫達公司總部各相關(guān)職能部及子公司根據(jù)所承擔任務與五年規(guī)劃編制大綱要求，研究提出各自五年規(guī)劃的草案建議，按工作節(jié)點報送公司發(fā)展規(guī)劃部。

（五）凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部分析梳理凱倫達公司總部各職能部及子公司的五年規(guī)劃草案建議，研究提出公司五年總體規(guī)劃草案，經(jīng)組織研討和廣泛征求意見修改后，形成公司五年總體規(guī)劃，經(jīng)董事會？審議后，提交股東大會審定。

（六）公司五年總體規(guī)劃經(jīng)股東大會審定后，以公司文件形式下達實施。

第十二條根據(jù)凱倫達公司戰(zhàn)略管理流程，公司主營業(yè)務（產(chǎn)業(yè)）規(guī)劃編制工作程序如下：

（一）凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部根據(jù)公司主營業(yè)務方向和規(guī)劃編制要求，對子公司上報的五年規(guī)劃草案建議進行分析與梳理，組織編制公司的五年規(guī)劃草案（各產(chǎn)業(yè)五年規(guī)劃編制大綱根據(jù)各自行業(yè)特點，由編制單位確定）。

（二）凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點和所屬行業(yè)，組織研討和廣泛征求意見修改后，形成公司產(chǎn)業(yè)五年規(guī)劃，經(jīng)董事會？審議后，提交股東大會審定。

（三）公司各產(chǎn)業(yè)五年規(guī)劃經(jīng)公司股東大會審定后，以公司文件形式下達實施。

第十三條根據(jù)凱倫達公司戰(zhàn)略管理流程，公司職能工作規(guī)劃編制工作程序如下：

（一）公司各相關(guān)職能部根據(jù)公司五年規(guī)劃編制工作要求和各部工作職責，研究提出各自職能工作五年規(guī)劃草案，按工作節(jié)點報送凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部并向公司領(lǐng)導匯報（各職能部五年規(guī)劃編制大綱根據(jù)各職能工作特點由編制單位確定）。

（二）公司各相關(guān)職能部根據(jù)發(fā)展規(guī)劃部以及公司領(lǐng)導的意見和建議，結(jié)合公司五年總體規(guī)劃草案要點，對各自規(guī)劃草案進行調(diào)整、修改和完善，形成公司各職能工作五年規(guī)劃，報送凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部提交董事會？審議后，提交股東大會審定。

（三）公司各職能工作五年規(guī)劃經(jīng)公司股東大會審定后，以公司文件形式下達實施。

第十四條根據(jù)公司戰(zhàn)略及規(guī)劃體系層級，子公司總體規(guī)劃編制工作程序如下：

（一）子公司根據(jù)公司關(guān)于編制五年規(guī)劃的指導意見、工作方案和編制大綱要求，研究提出本單位五年總體規(guī)劃草案，按工作節(jié)點報送凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部。

（二）子公司根據(jù)公司五年總體規(guī)劃草案和相關(guān)產(chǎn)業(yè)五年規(guī)劃草案要點，對自身五年規(guī)劃草案進行調(diào)整、修改和完善，形成本單位五年總體規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)五年規(guī)劃和職能工作五年規(guī)劃。

總體規(guī)劃按工作節(jié)點上報凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部。

（三）子公司五年總體規(guī)劃經(jīng)凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部組織審查和批復后實施。

第十五條根據(jù)公司戰(zhàn)略流程閉環(huán)管理要求，凱倫達公司、子公司三年滾動規(guī)劃編制工作程序如下：

（一）凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部根據(jù)相關(guān)要求和凱倫達公司改革發(fā)展需要，組織開展凱倫達公司、子公司三年滾動規(guī)劃編制工作，提出指導意見。

（二）子公司按照凱倫達公司的指導意見和編制大綱要求，編制各自三年滾動規(guī)劃，并于每年三月底前上報凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部，并抄送公司各相關(guān)職能部。

（三）凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部對子公司上報的三年滾動規(guī)劃進行審查備案；

在分析梳理子公司的三年滾動規(guī)劃基礎(chǔ)上，組織編制凱倫達公司三年滾動規(guī)劃，經(jīng)董事會？審議后，提交股東大會審定。

第十六條

凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部對審議通過后的發(fā)展戰(zhàn)略進行分解，形成年度工作任務。

第十七條凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部應通過下發(fā)文件、組織會議和主題宣傳等方式，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到公司各管理層級和全體員工。

第十八條凱倫達公司分解“公司年度工作任務”，形成各部的“部年度工作計劃”，各部的計劃應體現(xiàn)“發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書”中的戰(zhàn)略目標和規(guī)劃。

第十九條公司建立全面預算管理體系落實“年度工作計劃”。

第二十條公司以戰(zhàn)略、計劃為基礎(chǔ)，建立業(yè)績考核制度，進行業(yè)績考核。

第二十一條凱倫達公司戰(zhàn)略與發(fā)展委員會應當加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控；凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部定期收集和分析相關(guān)信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應當及時報告凱倫達公司戰(zhàn)略與發(fā)展委員會。

第二十二條由于經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生重大變化時，應提出“戰(zhàn)略目標調(diào)整建議”。

第二十三條“戰(zhàn)略目標調(diào)整建議”履行相應的決策審批程序，并根據(jù)凱倫達公司章程等規(guī)定提交股東大會審批。

第四章戰(zhàn)略規(guī)劃評估與修訂

第二十四條五年規(guī)劃評估工作程序如下：

（一）凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部負責組織凱倫達公司、子公司五年規(guī)劃執(zhí)行情況的檢查評估，建立健全評估制度，布置評估任務和提出評估報告大綱等指導性文件。

公司五年規(guī)劃評估分為年度評估、中期評估和期后評價三類，年度評估工作原則上在第二年上半年進行；中期評估工作原則上在規(guī)劃期第三年進行；期后評價工作原則上在規(guī)劃期最后一年的下半年啟動。

（二）年度評估。

以凱倫達公司總體規(guī)劃、年度發(fā)展目標和重點工作計劃及各職能部、子公司年度工作計劃中的戰(zhàn)略目標（指標）為重點，由凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部負責組織公司年度發(fā)展評估工作，編寫年度發(fā)展評估報告并上報總經(jīng)理辦公會。各職能部、子公司在規(guī)定時間內(nèi)向凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部提供相關(guān)數(shù)據(jù)信息。

（三）中期評估和期后評價。

公司總體規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃的中期評估和期后評價由凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部負責組織或委托咨詢機構(gòu)進行，評估報告上報總經(jīng)理辦公會；公司職能工作規(guī)劃、子公司總體規(guī)劃的中期評估和期后評價將根據(jù)實際需要，采取公司發(fā)展規(guī)劃部組織評估、委托咨詢機構(gòu)評估或由各單位自評等方式，評估報告上報公司領(lǐng)導并抄送凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部。

第二十五條凱倫達公司、子公司的規(guī)劃評估報告是修訂各自五年規(guī)劃和下一年工作計劃的基本依據(jù)。凱倫達公司各職能部、子公司根據(jù)各自負責管理的戰(zhàn)略目標和各類規(guī)劃執(zhí)行情況、內(nèi)外部條件變化，原則上在五年規(guī)劃中期評估后研究提出戰(zhàn)略目標和規(guī)劃內(nèi)容修訂方案建議，并按照本辦法相關(guān)規(guī)定履行逐級審批程序。

第二十六條凱倫達公司內(nèi)審部負責或組織咨詢機構(gòu)對公司重大投資項目、資本運營項目、資產(chǎn)經(jīng)營項目等重大戰(zhàn)略事項的執(zhí)行情況進行后評價，研究編寫評價報告和相關(guān)建議，并向公司總經(jīng)理辦公會報告。

第二十七條公司行政人事部會同相關(guān)考核部對公司總部各職能部負責人、子公司領(lǐng)導班子開展年度績效和任期戰(zhàn)略目標考核評價工作，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會批準后組織實施。

第五章

附

則

第二十八條

在董事會？授權(quán)下，本制度由凱倫達公司發(fā)展規(guī)劃部負責解釋和修訂。

第二十九條

本制度自公司董事會？審批通過之日起實施。

篇5

本文以某集團公司為例，首先對集團公司戰(zhàn)略管理制度進行調(diào)查了解，然后通過指標分析來對企業(yè)戰(zhàn)略管理進行初步評價，從中找出存在的問題，為企業(yè)完善戰(zhàn)略管理制度提供合理化建議。

一、企業(yè)戰(zhàn)略管理制度研究的目的和意義

我國企業(yè)內(nèi)部控制制度建設(shè)起步晚，正處在摸索和學習的階段，但從企業(yè)內(nèi)部管理來看，企業(yè)內(nèi)部控制制度已不適應企業(yè)進一步發(fā)展的需要，尤其是戰(zhàn)略管理制度的發(fā)展滯后嚴重阻礙了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，我們有必要對企業(yè)戰(zhàn)略管理制度進行調(diào)查研究，防范企業(yè)風險。我們力求通過案例，結(jié)合實際解決企業(yè)自身問題。首先介紹案例公司基本情況，通過調(diào)查分析提出公司戰(zhàn)略管理中存在的問題，最后結(jié)合公司實際情況，為公司戰(zhàn)略管理制度建設(shè)提出改進建議。

二、集團公司基本情況

集團公司屬綜合行業(yè)，經(jīng)營范圍主要為：房地產(chǎn)業(yè)、汽車組改裝業(yè)、證券業(yè)、化工機械制造業(yè)、環(huán)保鍋爐制造業(yè)、液化天然氣業(yè)、汽車貿(mào)易及服務的投資、高科技產(chǎn)品開發(fā)等。

股東會是集團公司的權(quán)力機構(gòu)，依法行使公司經(jīng)營方針、籌資、投資、利潤分配等重大事項決議權(quán)。董事會對股東會負責，依法行使公司的經(jīng)營決策權(quán)；經(jīng)理層負責組織實施股東會、董事會決議事項，主持企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作。集團公司的職能管理部門包括戰(zhàn)略運營部、投資融資管理部、財務部、人力資源和勞動保障部、審計部、法規(guī)部、企業(yè)文化工作部、離退休管理中心等8個職能部門。集團公司下設(shè)汽車公司、房產(chǎn)公司、天然氣公司三個子公司。

三、集團公司戰(zhàn)略管理制度發(fā)展現(xiàn)狀分析

（一）集團公司戰(zhàn)略管理制度發(fā)展現(xiàn)狀

集團公司戰(zhàn)略目標在執(zhí)行過程中的控制手段主要采用企業(yè)業(yè)績衡量指標分析的方法，而預算控制主要是通過財務預算控制當期財務指標，年度財務預算則根據(jù)上年實際經(jīng)營情況編制。

根據(jù)戰(zhàn)略控制手段在集團公司的實際應用情況，我們以集團戰(zhàn)略運營部和財務部為核心，以其定期的三大戰(zhàn)略運營分析為切入點，對其運營效果和應對措施進行評價分析，以找出某集團戰(zhàn)略規(guī)劃從制定到控制的各個環(huán)節(jié)的風險點、控制的薄弱環(huán)節(jié)，為下一步的改進工作提供方向和依據(jù)。

（二）集團公司戰(zhàn)略管理分析

1.集團公司戰(zhàn)略管理總體分析

我們首先對與戰(zhàn)略運營相關(guān)財務指標在預算控制與實際效果的比較分析，判斷集團公司在戰(zhàn)略規(guī)劃方面的運行效果（見表1）。

從上述經(jīng)營指標可以看出，三大板塊的2008年度主要戰(zhàn)略經(jīng)營目標均未完成，其中以房產(chǎn)置業(yè)主要經(jīng)營指標完成最差，主要原因是：

房地產(chǎn)2008年度戰(zhàn)略經(jīng)營目標中銷售收入較2007年實際銷售收入增加139.31%，計劃目標較上年實際完成基數(shù)增量較大，而根據(jù)房產(chǎn)置業(yè)2002年至2006年的銷售收入平均漲幅為30%左右的情況來看，2008年度戰(zhàn)略經(jīng)營目標制定過于激進；同時2008年房地產(chǎn)業(yè)受宏觀經(jīng)濟影響較大，這也反映出公司戰(zhàn)略分析環(huán)節(jié)中對外部環(huán)境因素的考慮不夠充分。

汽車服務板塊未完成規(guī)劃目標的主要原因與房產(chǎn)置業(yè)同出一轍，2008年度戰(zhàn)略經(jīng)營目標中銷售收入較2007年實際銷售收入增長90.61%，而戰(zhàn)略規(guī)劃時對該行業(yè)市場占有率的預期增量過于樂觀，從而導致目標值偏高。但該板塊利潤率完成較好，也說明企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃時對于成本費用估計過高。

能源板塊戰(zhàn)略經(jīng)營目標各項指標較其他兩個單元完成較好，主要是該板塊戰(zhàn)略目標規(guī)劃在2008至2009年采取了保守穩(wěn)健政策，但2010年以后戰(zhàn)略目標有重大調(diào)整，這對能源板塊在2010年以后的經(jīng)營發(fā)展也是一個重大的挑戰(zhàn)。

從上述指標分析圖可以看出集團公司2002年至2006年三大板塊主營業(yè)務收入平均增長率為22.6%，2008年至2009年三大板塊主營業(yè)務收入預計增長率超過70%，而實際2008年較2007年三大板塊主營業(yè)務收入實際增長率為24.51%，2007年至2008年能源、汽車服務板塊各項實際經(jīng)營指標呈平穩(wěn)小幅上漲趨勢，只有房地產(chǎn)置業(yè)2008年較2007年實際經(jīng)營指標呈小幅下降，主要是2008年宏觀經(jīng)濟影響的結(jié)果，不可控因素占主要原因，從上述指標分析可以看出戰(zhàn)略規(guī)劃與實際年度運行效果相差較大。

對集團公司戰(zhàn)略管理進行初步了解后，我們決定將集團財務戰(zhàn)略作為重點進行分析。從集團層面的考慮，財務戰(zhàn)略中的籌資戰(zhàn)略應作為重點，而籌資計劃與公司戰(zhàn)略的匹配、籌資的統(tǒng)一調(diào)度、融資成本的合理化設(shè)計等籌資活動都應在公司戰(zhàn)略中有所體現(xiàn)。

集團公司2008-2017年戰(zhàn)略融資規(guī)劃預計1143億元，融資方式為資本融資、債務融資和其他形式的融資形式，融資規(guī)劃未細分到集團及三大板塊中，由于三大板塊所處的行業(yè)發(fā)展階段不同，對各版塊融資方式的選擇應有所不同，同時三大板塊均屬于資金密集型的行業(yè)，作為集團統(tǒng)一調(diào)控融資活動顯得更為重要（見表2）。

通過上表可以看出集團及所屬三大板塊2006年至2007年長短期償債能力均有顯著提高，房地產(chǎn)、汽車股份受行業(yè)經(jīng)營特點及經(jīng)營發(fā)展的影響速動比率較低，長期負債比重2008年較2007年有較大幅度減少。從報表數(shù)據(jù)來看集團包括下屬專業(yè)公司資產(chǎn)負債率逐年降低，營運資本逐年上升，說明集團重視企業(yè)的后續(xù)發(fā)展，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更趨合理。

2.房產(chǎn)置業(yè)板塊戰(zhàn)略管理分析

在了解了集團公司戰(zhàn)略管理基本情況后，我們選取集團公司房產(chǎn)置業(yè)板塊2008年財務效益狀況、資產(chǎn)運行狀況、償債能力狀況、企業(yè)發(fā)展能力狀況在全國同行業(yè)平均水平和優(yōu)秀水平之間做了比較分析。

在對房產(chǎn)置業(yè)板塊2008年業(yè)績指標評價分析中發(fā)現(xiàn)地產(chǎn)業(yè)綜合指標處在行業(yè)中等水平，其中的財產(chǎn)效益狀況接近同行業(yè)平均水平，資產(chǎn)運行狀況低于同行業(yè)平均水平，發(fā)展能力遠低于行業(yè)平均值。償債能力高于行業(yè)平均水平但低于行業(yè)優(yōu)秀水平。

（1）財務效益狀況分析

通過以上對比分析，可以看出該企業(yè)自有資本獲取收益能力高于同規(guī)模平均水平1.24%，但是低于規(guī)模優(yōu)秀企業(yè)6.16%，造成這種情況的主要原因是企業(yè)凈資產(chǎn)的增長與經(jīng)營積累不相匹配，比如凈資產(chǎn)中由于資產(chǎn)評估增值而增加的資本公積數(shù)額較大，非經(jīng)營因素對凈資產(chǎn)增量的影響較大。

（2）資產(chǎn)營運狀況

資產(chǎn)營運狀況是房產(chǎn)置業(yè)四個基本指標中較差的，除了應收賬款周轉(zhuǎn)率高于同行業(yè)平均值外，其他幾項指標均低于全國同行業(yè)平均值，說明該公司資產(chǎn)運行效果不好，這與該公司資產(chǎn)中存貨年末結(jié)存較大、其他應付款等非經(jīng)營性資產(chǎn)占資產(chǎn)總額比重較大有關(guān)。

（3）償債能力狀況

通過以上分析對比可以看出，該企業(yè)速動比率比同規(guī)模平均水平高38.52%，比同規(guī)模優(yōu)秀水平低34.68%。該企業(yè)速動比率接近100%，該項指標較好，但與優(yōu)秀水平仍有差距，原因是該公司流動資產(chǎn)中存貨比重較大，速動資產(chǎn)剔除了存貨因素，存貨占流動資產(chǎn)的51.85%，使得該企業(yè)速動比率受到影響。同時雖然該公司速動比率接近100%，但其流動資產(chǎn)中存在大額內(nèi)部往來款，占流動資產(chǎn)的36.85%，該筆款項變現(xiàn)能力不確定，公司的短期債務償還能力受到影響。

（4）發(fā)展能力狀況

銷售增長率反映企業(yè)營業(yè)收入增減情況，是評價企業(yè)成長狀況和發(fā)展能力的重要指標。通過以上對比分析可以看出由于受2008年宏觀經(jīng)濟的影響，該公司銷售出現(xiàn)下降。

從上述指標可以看出集團公司房地產(chǎn)板塊發(fā)展周期已經(jīng)達到成熟期，除去2008年的宏觀經(jīng)濟因素的影響，該行業(yè)應執(zhí)行穩(wěn)健的經(jīng)營理念，這與集團公司房地產(chǎn)板塊2008年至2017年遠景戰(zhàn)略規(guī)劃中經(jīng)營發(fā)展確定的增量相吻合。

四、集團公司戰(zhàn)略管理制度面臨的問題

綜合上文中集團公司戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀分析情況我們可以看出，集團公司目前的戰(zhàn)略流程基本符合戰(zhàn)略管理的要求，但在戰(zhàn)略分析中重點放在行業(yè)前景預測和自身競爭能力，但對行業(yè)預期的其他因素考慮不充分，比如同行業(yè)競爭強度、消費者的購買習慣、國際同類產(chǎn)品的沖擊等，在企業(yè)核心競爭力中的判斷上對人力資源、技術(shù)資源的考慮不充分。

1.戰(zhàn)略運行分析制度缺乏可操作性

公司制定了戰(zhàn)略運行分析制度，在實際操作過程中也基本是按照制度執(zhí)行的，戰(zhàn)略運行分析雖然在信息溝通、應對策略的制定上較為及時，但運行分析提出的應對策略內(nèi)容較為空泛，缺乏可操作性，對戰(zhàn)略運行的調(diào)控未起到積極作用。同時僅僅通過運行分析制定下一步應對策略，以職能部門的力量是達不到預期效果的。

經(jīng)過我們調(diào)查了解發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實際運行效果比較發(fā)現(xiàn)相關(guān)戰(zhàn)略指標的制定與實際執(zhí)行成果出入較大；

從上述柱狀分析圖可以看出某集團2008年戰(zhàn)略目標采用的是較為激進的發(fā)展理念，但實際完成效果不理想，但2008年各項經(jīng)營指標實際完成較2007年均呈穩(wěn)步發(fā)展趨勢，而其增長應歸功于某集團以前年度快速發(fā)展的慣性帶動，戰(zhàn)略目標規(guī)劃的實現(xiàn)缺乏實務性、操作性，這也使得2008年做為某集團新戰(zhàn)略實施的第一年未能達標，此實施效果對2009年及以后年度戰(zhàn)略目標的控制與調(diào)整應有所警示。

2.戰(zhàn)略規(guī)劃不明確

財務戰(zhàn)略規(guī)劃中對籌資方式未作明確規(guī)劃，同時也未對三大板塊籌資規(guī)模作具體分割，對不同籌資方式、不同板塊所處的發(fā)展階段未作進一步分析論證，由此對籌資成本、不同發(fā)展階段中經(jīng)營風險與財務風險的搭配在財務戰(zhàn)略中未作分析規(guī)劃，可能造成集團在資金籌集、分配上的計劃性不強，籌資成本缺乏預期策劃、不能充分考慮經(jīng)營風險對籌資風險的影響、造成資金運營效率不高。

五、改進集團公司戰(zhàn)略管理制度的建議

1.強化集團公司調(diào)控手段

公司應當強化戰(zhàn)略管理中的調(diào)控手段，僅僅通過運行分析制定下一步應對策略以職能部門的力量是達不到預期效果的，有必要對戰(zhàn)略從設(shè)計到制定所進行的分析、計算從新審核，重點突出對戰(zhàn)略環(huán)境變化的考慮，以戰(zhàn)略項目的經(jīng)營業(yè)績來衡量來分析戰(zhàn)略運行效果，關(guān)注可能引起戰(zhàn)略失效的主要因素，如出現(xiàn)可能的實效因素，應由職能部門和業(yè)務單位及時提出應對方案提交董事會決策。

篇6

關(guān)鍵詞 電子商務 貿(mào)易企業(yè) 戰(zhàn)略規(guī)劃

一、基于電子商務的貿(mào)易企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃中存在的問題

（一）認知問題

認知是一切事物存在的基礎(chǔ)，對于電子商務貿(mào)易企業(yè)來說，認知對其戰(zhàn)略規(guī)劃有著決定性的意義。電子商務對信息化的依賴程度非常高，一個貿(mào)易企業(yè)的領(lǐng)導層，如果不能充分認識到信息系統(tǒng)對于企業(yè)管理的重要作用，那么就無法提高電子商務的信息化建設(shè)程度。另一種是管理層對于信息化技術(shù)抱有的期望值過高，認為電子商務的信息化程度能夠為企業(yè)帶來很高的經(jīng)濟效益，然而一旦經(jīng)濟效益在短時間內(nèi)未能達到他們的預期，他們就無法堅持投入。這種對于電子商務過高或過低的認知程度，給貿(mào)易企業(yè)帶來很大的弊端，表現(xiàn)為管理者主觀臆斷、抱殘守缺、急功近利、思想過時，這種認知的缺陷，使基于電子商務的貿(mào)易企業(yè)在戰(zhàn)略制定時往往限于兩個極端，一是將信息系統(tǒng)視為戰(zhàn)略目標，二是將信息系統(tǒng)獨立于戰(zhàn)略規(guī)劃之外，這都是非常錯誤的。

（二）管理問題

一談到基于電子商務的貿(mào)易企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，很多人都理解為是技術(shù)問題，其實不然，因為他不僅僅是技術(shù)戰(zhàn)略，更重要的是管理戰(zhàn)略。電子商務實質(zhì)上是為了提高貿(mào)易企業(yè)的競爭力而采取的一種技術(shù)手段，我國的貿(mào)易企業(yè)往往注重設(shè)備的投資和技術(shù)的更新，而忽視與之相適應的管理模式的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)變，結(jié)果電子商務的信息化程度雖然很高，但是企業(yè)的經(jīng)濟效益卻很一般，甚至虧損，這就需要領(lǐng)導決策者在管理上下功夫，向管理要效益，將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與電子商務應用戰(zhàn)略結(jié)合起來，使企業(yè)走上持續(xù)發(fā)展的健康道路。

（三）營銷問題

隨著時間的推移，電子商務的貿(mào)易企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)使一些傳統(tǒng)的中介逐漸消失，但是，需要注意的是，一些新興的中介將自己藏匿于供應鏈的各個環(huán)節(jié)中，他們在市場中聚集買賣雙方，不斷擴充渠道，增加與客戶的交互作用，使得基于電子商務的貿(mào)易企業(yè)的營銷環(huán)境更為復雜。

二、對電子商務的貿(mào)易企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃方面的幾點建議

（一）建立一支專業(yè)的團隊，對電子商務下貿(mào)易企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行分析研究

眾所周知，電子商務可以提高貿(mào)易企業(yè)的工作效率和經(jīng)濟效益，但是為什么有的企業(yè)做大做強，風生水起，有的企業(yè)卻由盛到衰，甚至逐漸消失了呢？這就是專業(yè)團隊對市場分析研究的重要意義。在電子商務環(huán)境下，許多數(shù)據(jù)都能快速反應市場需求和人們消費觀念、消費水平、消費熱點的切換，專業(yè)團隊有這方面的能力，能夠及時分析貿(mào)易企業(yè)所處的環(huán)境及其競爭能力，幫助企業(yè)了解自己的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，通過研究和規(guī)劃，使電子商務對貿(mào)易企業(yè)的作用發(fā)揮到最大。同時，專業(yè)團隊還分析企業(yè)產(chǎn)品和服務，將對客戶的管理、企業(yè)運作管理、供方市場管理進行合理評估，對貿(mào)易企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部情況進行準確定位，不斷改進戰(zhàn)略目標，通過電子商務幫助貿(mào)易企業(yè)獲得更大的競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造更多機會。

（二）建立信息系統(tǒng)管理體系，重視戰(zhàn)略規(guī)劃的風險管理

電子商務模式下的貿(mào)易企業(yè)管理，與傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式具有很大不同，電子商務模式下環(huán)境的動態(tài)性，也決定了信息系統(tǒng)管理體系的動態(tài)性。用動態(tài)的管理方法來控制、指導、協(xié)調(diào)、組織貿(mào)易企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，將使企業(yè)決策更加科學化，決策結(jié)果更加準確化。這個過程首先管理者要轉(zhuǎn)變觀念，其次發(fā)展健康的外部環(huán)境，第三要明確責任，確保信息系統(tǒng)的管理、規(guī)劃與組織，確保對貿(mào)易企業(yè)資產(chǎn)的保護，嚴禁企業(yè)信息資產(chǎn)在未經(jīng)授權(quán)的情況下被使用或修改，對于發(fā)生不可抗力的災難時，能夠快速反應與應急響應，對貿(mào)易企業(yè)的各業(yè)務流程進行評價與風險管理，一旦發(fā)生問題，將貿(mào)易企業(yè)的損失降到最低。

（三）通過分析宏觀環(huán)境對電子商務的貿(mào)易企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃

宏觀環(huán)境 貿(mào)易企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容

政治環(huán)境 貿(mào)易企業(yè)從政治環(huán)境對投資來源方面的相關(guān)政策進行分析，如拓寬建設(shè)資金渠道、吸引外資和民間資本進入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等，得出有利于保持市場繁榮的戰(zhàn)略分析結(jié)果，從而大膽引進和開發(fā)新產(chǎn)品，抓住良好機遇，實現(xiàn)與企業(yè)間的貿(mào)易合作

社會環(huán)境 我國城鎮(zhèn)化進程加快，城鎮(zhèn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和居民住宅建設(shè)規(guī)模將不斷擴大，為貿(mào)易企業(yè)提供了更為廣闊的市場。貿(mào)易企業(yè)從宏觀環(huán)境進行戰(zhàn)略規(guī)劃，積極尋找與本企業(yè)相關(guān)的市場，或者采用優(yōu)勝劣汰的戰(zhàn)略手段，保留優(yōu)質(zhì)項目，淘汰落后產(chǎn)能，實現(xiàn)貿(mào)易企業(yè)的轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展

經(jīng)濟環(huán)境 全社會固定資產(chǎn)投資規(guī)模不斷加大，高鐵、核電走出國門，拉動內(nèi)需，促進消費，提高收入，縮小城鄉(xiāng)差距，保證國民經(jīng)濟又穩(wěn)又快發(fā)展的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，為貿(mào)易企業(yè)帶來春天的機遇，在大的經(jīng)濟環(huán)境向好的情況下，貿(mào)易企業(yè)應抓住這難得的歷史機遇，快馬加鞭，大膽創(chuàng)新

技術(shù)環(huán)境 科學技術(shù)不斷進步，信息化技術(shù)、建筑節(jié)能技術(shù)、綠色環(huán)保技術(shù)等與人們生產(chǎn)生活息息相關(guān)的行業(yè)都在不斷提高自己的技術(shù)力量，基于電子商務的貿(mào)易企業(yè)也應提高企業(yè)的信息化管理程度，建立與技術(shù)環(huán)境相適應的管理系統(tǒng)，在不斷運用新技術(shù)、新材料和新工藝的前提下，通過科學化管理提高企業(yè)效益，

（四）建立門戶網(wǎng)站，為貿(mào)易企業(yè)發(fā)展帶來更多機遇

基于電子商務的貿(mào)易企業(yè)與傳統(tǒng)的貿(mào)易企業(yè)相比，具有很大的優(yōu)勢，由于有強大的網(wǎng)絡基礎(chǔ)設(shè)施的支持，他的成本更低，通過網(wǎng)絡傳輸，降低了培訓成本，降低了溝通成本，降低了差旅成本，提高了生產(chǎn)效率，提高了服務效率，提高了協(xié)調(diào)效率。因此，貿(mào)易企業(yè)很清楚電子商務對于企業(yè)的幫助，門戶網(wǎng)站作為企業(yè)的招牌，不僅僅是企業(yè)的一個名字，其中更多的是收攬了大量的信息。在基于電子商務的貿(mào)易企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，門戶網(wǎng)站的建立不能求快，必須求真、求實。先建立一個基礎(chǔ)板塊，逐步增加功能，其中的信息必須是真實可靠的，經(jīng)得起時間檢驗的，對于貿(mào)易企業(yè)的產(chǎn)品，要實現(xiàn)智能化管理，及時更新產(chǎn)品圖片和技術(shù)參數(shù)，及時清點庫存，確保沒有虛假信息。

三、總結(jié)

電子商務就是利用信息技術(shù)，將貿(mào)易企業(yè)的管理和消費者的行為通過一個平臺進行結(jié)合，是互聯(lián)網(wǎng)時展起來的一種商務交易活動。隨著網(wǎng)絡電子商務的迅猛發(fā)展，對信息技術(shù)的合理應用是貿(mào)易企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標，只有有效的、科學的、合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能將電子商務充分運用于貿(mào)易企業(yè)，才能不斷提高企業(yè)的競爭能力和經(jīng)濟效益。

（作者單位為石河子大學）

參考文獻

[1] 林麗萍，周柯.論基于電子商務的中小企業(yè)聯(lián)合采購模式[J].中國集體經(jīng)濟，

篇7

在闡述非政府組織戰(zhàn)略管理中存在的問題基礎(chǔ)上，提出相關(guān)改進建議。

關(guān)鍵詞：非政府組織；戰(zhàn)略管理；問題；改進

改革開放后，我國非政府組織（ngo，non-government organizations）開始 “復蘇”，20世紀90年代中后期進入迅速發(fā)展階段，在社會生活中發(fā)揮著日益重要的作用。另一方面，戰(zhàn)略管理作為管理的一種有效手段和方法在非政府組織等第三部門中得到極大重視。

1 非政府組織戰(zhàn)略管理概述

“戰(zhàn)略”一詞最早用于軍事學，指“在戰(zhàn)爭中使用的取勝的策略”。隨著時代的發(fā)展，戰(zhàn)略的內(nèi)涵隨之豐富，即通常是籌劃和指導全局性的高層次的重大問題。而戰(zhàn)略管理興起于第二次世界大戰(zhàn)以后，最早應用于工商管理領(lǐng)域。戰(zhàn)略管理理論發(fā)展至今，學派林立，關(guān)于戰(zhàn)略管理的概念也不盡相同。筆者認為戰(zhàn)略管理是組織適應外部環(huán)境變化，確立和調(diào)整組織長期目標，整合組織資源來實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標的一系列決策活動。由此可見，戰(zhàn)略管理不是簡單的戰(zhàn)略和管理相加。戰(zhàn)略管理大師邁克爾•波特認為，一項有效的戰(zhàn)略管理必須具備五項關(guān)鍵點：獨特的價值取向、為客戶精心設(shè)計的價值鏈、清晰的取舍、互動性、持久性。

國內(nèi)對于非政府組織的研究尚處在概念分析、案例研究和引進理論的階段，因此對于非政府組織的戰(zhàn)略管理，不同學者認識的角度也不相同。美國學者波茲曼（bozeman）和史陶斯曼（straussman）認為，各種非營利組織必須進行戰(zhàn)略管理，才能解決非營利組織中所發(fā)生的問題，提高非營利組織的效率。我國學者王名認為，非政府組織本身的使命決定了組織的業(yè)務相對穩(wěn)定，而且非政府組織的最終目標不是為了回報董事，而是滿足公共利益，而且在操作過程中受到非營利性特征的約束，因此用戰(zhàn)略管理的策略來推動非營利組織的發(fā)展顯得格外重要。美國萊斯特•m•薩拉蒙教授認為非政府組織具有組織性、私有性、非營利性、自治性、志愿性等特征。非政府組織戰(zhàn)略管理借鑒了不少企業(yè)戰(zhàn)略管理的理念，然而，其自身不以營利為目的的特點決定了它不同于企業(yè)之處，這表現(xiàn)在：第一，非政府組織更重視組織使命與價值觀，強調(diào)如何實現(xiàn)使命。使命在戰(zhàn)略管理中占有重要地位。第二，由于非政府組織要面對更多的群體：受益者、捐贈者、志愿者、成員等，因此它的戰(zhàn)略規(guī)劃制定需要更高的參與度，面臨的問題也更加復雜。

2 非政府組織戰(zhàn)略管理中存在的問題

我國非政府組織自身發(fā)展水平參差不齊，對戰(zhàn)略管理的具體需求也大相徑庭，所以我國非政府組織戰(zhàn)略管理中的問題表現(xiàn)形式也呈現(xiàn)多樣化。從客觀上講，我國大部分非營利組織戰(zhàn)略管理還沒有進入實質(zhì)性的實施階段，僅僅處于戰(zhàn)略管理概念的引入階段。以往對戰(zhàn)略管理中的問題的分析大多是以發(fā)散的思路圍繞著具體現(xiàn)象而展開的。

2.1 戰(zhàn)略意識不強

一方面戰(zhàn)略管理多用于企業(yè)管理中，另一方面受自身發(fā)展、所處行業(yè)等因素的影響，我國大多數(shù)非政府組織尤其是中小型的非政府組織對于戰(zhàn)略管理缺乏認識，甚至一些非政府組織管理者不知道什么是戰(zhàn)略管理，更別說運用了。筆者在湖南湘西調(diào)查，當問及戰(zhàn)略管理時，部分非政府組織工作者知道戰(zhàn)略管理，但認為戰(zhàn)略管理是“大空話，沒有具體的工作來的實在?！边@在某種程度上反映出另一種認識——不承認戰(zhàn)略管理的重要性。他們專注于一般性常規(guī)事務沉迷于做一個“忙人”，而無暇顧及組織戰(zhàn)略。這就造成管理者和普通工作人員都專注于處理日常事務，組織經(jīng)營完全處于無戰(zhàn)略狀態(tài)的局面。

非政府組織缺乏使命感，從而也導致其戰(zhàn)略意識不強。一些非政府組織之所以成立，不是為了實現(xiàn)組織的使命，而是出于其他的動機與目的，甚至打著非營利的旗號，為個人牟取私利。一個典型的表現(xiàn)是，有的非政府組織由于使命不清晰，只看哪個領(lǐng)域錢多，就做哪個，或者哪個領(lǐng)域時髦，就做哪塊，結(jié)果自己也不知道自己這個組織是做什么的，組織為什么要存在。更談不上組織的戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展了。

2.2 組織結(jié)構(gòu)滯后

非政府組織戰(zhàn)略實施的主體是整個部門，這就要求戰(zhàn)略管理者建立適應所選戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，保證戰(zhàn)略的有效實施。然而，當前我國非政府組織管理體制中存在諸多弊病，如專業(yè)人員缺乏、組織構(gòu)架不合理、管理層級繁多等，無不影響著組織效率的提高。理論上，理事會應在非政府組織戰(zhàn)略實施上發(fā)揮作用，但事實上我國多數(shù)非政府組織沒有理事會，即使少數(shù)組織有，也是由行政管理機關(guān)任命，或由出資人一人承擔。理事會對組織的影響力比較薄弱，沒有發(fā)揮理事會應有的決策與監(jiān)督功能。

從組織人員構(gòu)成來看，許多非政府組織幾乎沒有固定的人才渠道，定員和編制極為有限，主要依靠志愿者開展活動。據(jù)2005年調(diào)查顯示，非政府組織活動中，由政府或單位組織的志愿行為約占60％-70％。志愿者流動性大，這與戰(zhàn)略管理的長期性產(chǎn)生矛盾，既影響決策者制定戰(zhàn)略管理規(guī)劃，也影響戰(zhàn)略管理實施的持續(xù)性和連貫性。

2.3 戰(zhàn)略實施剛性

戰(zhàn)略管理是對未來發(fā)展的規(guī)劃，但是環(huán)境總是不斷變化著，這就要求非政府組織的戰(zhàn)略管理能夠適時調(diào)整。但是一些非政府組織在戰(zhàn)略規(guī)劃之處就把它設(shè)計的過于抽象，以為把計劃做得越大越有效，并不從自身所在的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境出發(fā)，盲目照搬套用，互相模仿流于形式，對在任何人類組織中起作用的社會——政治的動態(tài)現(xiàn)象缺乏考慮。正式的戰(zhàn)略計劃過程過于呆板，因此面對要求快速反應、迅速變化的外部環(huán)境顯得過于遲鈍，很難把握各種有利于組織發(fā)展的機會。

2.4 評估機制缺失

一旦戰(zhàn)略規(guī)劃得以實施，組織就必須進行監(jiān)督和評估。一些非政府組織雖然制定了正確的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃、目標等，但缺乏系統(tǒng)的實施戰(zhàn)略的保障機制，缺乏有效的實施機制和糾偏機制，對自己制定的發(fā)展戰(zhàn)略束之高閣。不少非政府組織習慣到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問題時，才考慮進行戰(zhàn)略評價。事實上戰(zhàn)略評估是手段而不是目的，它應該貫穿整個戰(zhàn)略實施的過程中，而非發(fā)揮“亡羊補牢”的作用?，F(xiàn)階段我國非政府組織采取的評估目標大多比較寬泛、評估方法定性多于定量，或者單純地關(guān)注財務指標而忽視質(zhì)量指標，只見樹木不見森林。

3 對非政府戰(zhàn)略管理的建議

雖然當前我國非政府組織采用戰(zhàn)略管理存在諸多問題，但這并不意味著非政府組織不能實現(xiàn)戰(zhàn)略管理，如何解決問題才是我們今后努力的方向。筆者以戰(zhàn)略管理的過程為主線，提出相關(guān)建議。

3.1 戰(zhàn)略規(guī)劃

3.1.1 樹立組織愿景

對非政府組織而言，組織愿景是組織發(fā)展的指向燈。相對于組織目標的多樣性，組織愿景更能從宏觀上表達非政府組織的意愿。在此基礎(chǔ)上，組織管理者才會增強戰(zhàn)略管理意識，建立戰(zhàn)略管理思維，用戰(zhàn)略管理思維方法積極應對環(huán)境變化和挑戰(zhàn)。正如布萊森所言，“任何戰(zhàn)略規(guī)劃過程只有在它能幫助關(guān)鍵的決策者以戰(zhàn)略的方式進行思考和行動時才有價值。戰(zhàn)略本身不是目的，而僅僅是一組可幫助領(lǐng)導者制定重要決策，并采取重要行動的概念?！?/p>

3.1.2 進行全面的環(huán)境分析

制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，必須對組織所面臨的內(nèi)外環(huán)境有充分的認識。由于非政府組織的獨特地位和特殊發(fā)展階段，它所面臨的外部環(huán)境更加復雜。目前管理界常用的環(huán)境分析工具是swot分析法（strengths，weakness，opportunitiesand threats）。非政府組織可以借鑒這一方法，通過了解本組織的優(yōu)勢和弱點，抓住組織外部的機會，規(guī)避組織外部的威脅。如要了解即將出臺的法規(guī)和國家的宏觀政策對組織會有什么樣的影響，組織內(nèi)部溝通是否順暢等?？傊?，戰(zhàn)略規(guī)劃不能憑空產(chǎn)生，它必須綜合一個組織的內(nèi)外因素，同時配合重大的宏觀趨勢。

3.2 戰(zhàn)略實施

3.2.1 構(gòu)建相應的組織框架

戰(zhàn)略的有效實施離不開完善的組織框架。組織框架在很大程度上決定了政策的制定，對戰(zhàn)略實施活動產(chǎn)生重大影響，甚至決定資源的配置。具體而言，構(gòu)建相應的組織框架應依據(jù)組織自身發(fā)展狀況遵循以下原則：第一，組織結(jié)構(gòu)富有彈性。戰(zhàn)略管理隨環(huán)境的變化而需不斷調(diào)整，這就要求組織的未來結(jié)構(gòu)模式必須具有一定的彈性，并盡可能設(shè)計一些應變方案。第二，合理安排職位。職位的確立應當根據(jù)工作任務的數(shù)量和任務來確定，把合適的人安排在合適的崗位，做到權(quán)責利有機結(jié)合。第三，完善理事會制度。理事會是非政府組織的最高權(quán)利機構(gòu)，主要職能有決定組織宗旨和目標、預算和財務監(jiān)督、籌款、人事管理等，只有完善理事會制度才能引導非政府組織不斷發(fā)展完善。

3.2.2 建立彈性實施機制

制定戰(zhàn)略管理計劃后，如果在實施中只是靜態(tài)地、機械地執(zhí)行計劃，可能導致巨大的錯誤和損失。依據(jù)不斷變化的內(nèi)外環(huán)境，非政府組織可以引入滾動計劃法，依據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結(jié)合。隨著現(xiàn)代科學技術(shù)的發(fā)展，非政府組織也可引入諸如關(guān)鍵路徑法、計劃評審法、組合網(wǎng)絡法等網(wǎng)絡技術(shù)。

3.3 戰(zhàn)略控制

要克服非政府組織在戰(zhàn)略管理過程中不注重反饋和評估的做法，建立起符合組織特點的戰(zhàn)略控制體系，確保戰(zhàn)略計劃沿著預定的目標前進。首先，要建立監(jiān)控的標準，選擇控制對象和控制重點。究竟成員態(tài)度、公共責任等一系列因素哪些是應該關(guān)注的重點。如何對資源配置才能達到最大效率？如何是組織活動最大程度符合戰(zhàn)略實施？然后針對不同問題確立不同的標準化方法，包括定量法和定性法。其次，糾正偏差。在依據(jù)客觀的標準對工作進行衡量后，對實際工作中戰(zhàn)略的執(zhí)行情況與監(jiān)控標準進行分析比較，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的偏差。找出產(chǎn)生偏差的原因，采取相應的措施予以糾正。

戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)往復、永無止境的過程。無論是組織的遠景規(guī)劃、具體戰(zhàn)略，還是戰(zhàn)略實施，在內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時，都應根據(jù)實際情況對其本身做出適應性的調(diào)整，制定出一套適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略。

參考文獻

［1］王名.非營利組織管理概論［m］.北京：中國人民大學出版社,2002.

［2］李菲漓.非營利組織戰(zhàn)略管理研究［d］.湖南大學碩士論文,2008，（6）.

篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 財務風險 影響因素

一、企業(yè)并購財務風險的主要影響因素

(一)戰(zhàn)略規(guī)劃風險影響因素

在企業(yè)進行并購戰(zhàn)略規(guī)劃時，并購外部環(huán)境對其影響比較大。戰(zhàn)略規(guī)劃階段主要是收集信息進行戰(zhàn)略決策，因此企業(yè)所面臨的法律風險、監(jiān)管機構(gòu)和所處產(chǎn)業(yè)環(huán)境對企業(yè)做出并購戰(zhàn)略決策和信息收集的質(zhì)量產(chǎn)生影響的比較重大。這三個風險因素構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃風險的主要影響因素。

（1）監(jiān)管機構(gòu)風險。如果監(jiān)管機構(gòu)不力，則對于目標企業(yè)所披露的財務報表的信息的可依賴性降低，使得并購過程中的財務風險加大。

（2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境風險。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，要考察目標企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境。考慮行業(yè)的發(fā)展前景，同時考慮與企業(yè)的預期目標是否相背離。如果所處的行業(yè)環(huán)境不理想且與企業(yè)預期的目標不符則面臨的風險就比較大，對并購財務風險的影響相對深遠。

(二)企業(yè)并購定價風險影響因素

企業(yè)并購定價過程中，產(chǎn)生的風險主要受目標企業(yè)價值評估風險、評估方法選擇風險以及并購定價談判過程中產(chǎn)生的風險這三個方面的影響。

(1)目標企業(yè)價值評估風險。對于目標企業(yè)進行價值評估時，受到客觀因素和主觀因素的影響?？陀^因素由于信息不對稱使得評估過程中可能產(chǎn)生錯誤，從而對定價產(chǎn)生影響。同時我國評估行業(yè)發(fā)展的比較短，評估體系的不健全，缺乏一系列有效的評估指標體系，相關(guān)的規(guī)定可操作性不強。從而導致對目標企業(yè)估價存在偏差，從而對定價造成影響，進而影響企業(yè)并購的財務風險。由于評估主要依賴評估人員，所以評估人員的能力和道德直接影響對評估的質(zhì)量。由于評估企業(yè)所處的客觀環(huán)境是不斷變化的，則評估人員可能因為不斷變化的情況而判斷失誤產(chǎn)生風險。與此同時，評估人員會容易喪失應有的獨立性和公正性原則，違反了評估法規(guī)和準則的要求，從而增大了目標企業(yè)價值評估的風險。

(2)評估方法選擇風險。我國目前對于企業(yè)價值評估主要采用成本加和法，評估方法單一，無法應對日益復雜的環(huán)境變化，缺少對企業(yè)價值的定量分析揭示而產(chǎn)生風險。同時，由于技術(shù)手段的落后而無法有效降低成本、提高效益，也產(chǎn)生價值評估風險。

(3)定價談判風險。談判雙方在談判過程中，由于并購雙方的信息不對稱，并購方處于劣勢，又由于談判的過程中存在很多的不確定性因素，使得談判過程充滿著風險，從而對企業(yè)并購定價風險產(chǎn)生影響。

二、降低企業(yè)并購財務風險的建議

(一)加強并購戰(zhàn)略規(guī)劃風險防范

(1)對企業(yè)進行并購前籌劃。在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，我們先對企業(yè)的資金和組織進行并購前籌劃。對企業(yè)的資金進行籌劃，可以為以后確定融資額的大小做好預測，同時對資金進行籌劃可以選擇適合企業(yè)的擴張規(guī)模，從而可以進行合理的并購，避免因不當擴張而給企業(yè)帶來風險。并購前進行組織籌劃，可以有利于選擇與自己企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相符合的目標企業(yè)，有利于并購后企業(yè)達到協(xié)同效應，從而能夠減少了并購整合階段所面臨的風險。

(2)對環(huán)境變化進行評估。外部環(huán)境是企業(yè)生存發(fā)展的土壤，它既為企業(yè)活動提供必要的條件，同時也對企業(yè)活動起著制約的作用。外部環(huán)境的變化，可能給企業(yè)的生存和發(fā)展提供新的機會，同時也可能對企業(yè)生存造成某種不利的威脅。在并購規(guī)劃階段，企業(yè)經(jīng)營者應該及時洞察環(huán)境的變化，一方面積極地利用外部環(huán)境變化中提供的有利機會，另一方面有效地避開、化解環(huán)境變化可能帶來的風險，從而可以減少并購過程中外部環(huán)境對并購財務風險造成的影響。

(3)對企業(yè)自身經(jīng)營狀況進行評估。任何一家企業(yè)的經(jīng)營活動都應建立在對自身狀況充分認識的基礎(chǔ)之上，對并購進行戰(zhàn)略性規(guī)劃也是如此。企業(yè)可以借助于波士頓矩陣分析法來衡量各項經(jīng)營業(yè)務發(fā)展方向、資源分配及組合狀況。只有清楚自身的優(yōu)勢和劣勢，才能在進一步并購擴張中揚長避短、取長補短，才能在選擇行業(yè)并購時，有的放矢不盲目跟風。從而有效地識別并購過程中的風險，有效的防范并購風險。

(二)進行并購調(diào)研，詳盡了解目標公司

在并購雙方信息不對稱情況下，盡職調(diào)查對于防范并購中的財務風險至關(guān)重要，應該作為并購簽約前甚至決策前的必經(jīng)程序。盡職調(diào)查是現(xiàn)代金融界在做投資和投行業(yè)務時所經(jīng)常采用的一個重要方法。盡職調(diào)查主要包括調(diào)查研究目標企業(yè)的戰(zhàn)略、財務、稅務、人力資本、知識產(chǎn)權(quán)資本等。選擇潛在的目標公司之前，

必須收集整理目標公司的相關(guān)信息資料。由于目前一般采用價值要素評價體系來評估目標公司，故應對目標公司的價值要素體系進行調(diào)查，單純的財務調(diào)查是遠遠不夠的。但公司價值要素體系的范圍相當廣泛，一般要組成并購團隊來實施。該團隊不僅要有公司內(nèi)部人員，而且外聘專業(yè)顧問將必不可少，如律師、會計師、評估師、財務顧問、投資銀行家等。同時應該對目標企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境信息進行詳盡的收集和分析；深入研究分析目標企業(yè)的財務狀況信息和經(jīng)營能力信息；并盡可能多的了解目標企業(yè)高層領(lǐng)導的信息。在對目標企業(yè)進行全面調(diào)查和研究的基礎(chǔ)上，方能確定出合理可靠的企業(yè)并購策略，為最大限度地降低并購風險打下扎實的基礎(chǔ)。

參考文獻：

[1]王城棟.并購中目標企業(yè)價值評估研究[D].華中科技大學碩士學位論文，2008

篇9

【關(guān)鍵詞】藍色經(jīng)濟區(qū)；山東半島；旅游一體化；戰(zhàn)略規(guī)劃

2009年總書記視察山東時提出打造山東半島藍色經(jīng)濟區(qū)規(guī)劃，國家發(fā)改委也相繼批復了《山東半島藍色經(jīng)濟區(qū)發(fā)展規(guī)劃》，標志著對山東半島藍色經(jīng)濟的開發(fā)提升至國家戰(zhàn)略層面，也為山東省發(fā)展海洋經(jīng)濟提供了重要的戰(zhàn)略指引。針對《規(guī)劃》的戰(zhàn)略發(fā)展要求，山東省委省政府也大力落實產(chǎn)業(yè)政策，依托有利的地緣優(yōu)勢，進行合理布局，積極推進涉海金融服務業(yè)、海洋文化旅游業(yè)以及海洋運輸物流業(yè)的發(fā)展步伐。隨著社會經(jīng)濟發(fā)展對環(huán)境的日益重視，綠色旅游經(jīng)濟也日益成為大家的關(guān)注點，并逐漸成長為經(jīng)濟發(fā)展中的重要增長極，實施區(qū)域旅游經(jīng)濟一體化戰(zhàn)略，深入挖掘區(qū)域旅游文化內(nèi)涵，增強旅游發(fā)展調(diào)控能力，不斷提升規(guī)模集聚水平，增強旅游服務能力，勢必會給山東半島發(fā)展藍色經(jīng)濟增添一道靚麗的風景線。

1 山東半島藍色經(jīng)濟區(qū)旅游業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析

半島藍色經(jīng)濟區(qū)在發(fā)展現(xiàn)代旅游業(yè)過程中統(tǒng)籌整合全省資源，以青島、濰坊、煙臺、東營、濱州、日照和威海為發(fā)展腹地，依托沿海37個區(qū)縣“岬灣相間、山海相依”的優(yōu)美環(huán)境，大力發(fā)展濱海城市旅游業(yè)。作為山東半島發(fā)展現(xiàn)代服務業(yè)的一個重要著力點，旅游業(yè)在山東半島區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中的地位日益凸顯，以《2011 年山東省統(tǒng)計手冊》為例，區(qū)域內(nèi)旅游業(yè)收入已占據(jù)了服務業(yè)增加值的五分之一以上。2011年，整個經(jīng)濟區(qū)實現(xiàn)旅游業(yè)總收入約1600億元，占據(jù)山東省旅游業(yè)總收入的一半以上，其中旅游業(yè)外匯收入14.7 億美元，占據(jù)了全省旅游業(yè)外匯收入的七成左右，事實證明，旅游業(yè)已經(jīng)成為山東半島藍色經(jīng)濟區(qū)發(fā)展的重要推手，成為名副其實的主導產(chǎn)業(yè)。從地域內(nèi)部的劃分看，地區(qū)發(fā)展相對不平衡，青島市的旅游業(yè)發(fā)展也更是一枝獨秀，在接待國際游客和外匯創(chuàng)收方面大約占據(jù)了整個經(jīng)濟區(qū)的一半，構(gòu)成整個經(jīng)濟區(qū)境外旅游收入的主體，威海、煙臺兩大城市緊隨其后，其他發(fā)展相對緩慢的四大城市也在迎頭趕上，迅速發(fā)展，以2011年為例，四大城市在國際游客接待人次和收入方面分別較上一年增長了69.88%和 93.03%，區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展趨于合理。

2 山東半島藍色經(jīng)濟區(qū)旅游經(jīng)濟一體化發(fā)展條件分析

隨著山東半島藍色經(jīng)濟區(qū)被納入國家發(fā)展規(guī)劃，地區(qū)旅游業(yè)發(fā)展也會獲得更大的發(fā)展舞臺，面臨更大的發(fā)展機遇，對此我們一定要認清經(jīng)濟區(qū)旅游業(yè)發(fā)展的機遇、優(yōu)勢以及威脅、劣勢，因地制宜的調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，才能有效促進當?shù)芈糜螛I(yè)的更好發(fā)展。本文采用SWOT分析法進行分析：

2.1 機遇和優(yōu)勢

從發(fā)展機遇方面看，政策引導是關(guān)鍵，《山東半島藍色經(jīng)濟區(qū)規(guī)劃》對打造海洋生產(chǎn)服務業(yè)提出了明確要求，作為該產(chǎn)業(yè)體系重要組成部分的濱海旅游服務業(yè)也勢必爭當旗幟和先鋒；在體制改革上，作為國家統(tǒng)籌海陸發(fā)展的綜合改革試驗區(qū)，山東半島藍色經(jīng)濟區(qū)在促進濱海旅游服務業(yè)發(fā)展上有所創(chuàng)新，如經(jīng)濟區(qū)聯(lián)席會議制度，必將更好地服務于地區(qū)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展，為經(jīng)濟區(qū)旅游業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好機遇；在行業(yè)發(fā)展上，國內(nèi)經(jīng)濟的迅速發(fā)展，消費結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級，也必將帶動整個旅游產(chǎn)業(yè)進入穩(wěn)步增長期，甚至起飛期，經(jīng)濟區(qū)在產(chǎn)業(yè)布局優(yōu)化，投資結(jié)構(gòu)方面調(diào)整與變革，也能很好的適應時展需求，為地區(qū)旅游業(yè)發(fā)展創(chuàng)造重要機遇。

從發(fā)展優(yōu)勢看，政府主導型產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對區(qū)域旅游資源一體化開發(fā)具有重要影響，自2008年以來，全省分管旅游市長局長每年都要參加重點旅游項目建設(shè)現(xiàn)場會，相互交流借鑒，著力解決好旅游發(fā)展中所遇到的問題，正確把握旅游發(fā)展的方向。在地緣特征上，山東半島具有非常明顯的地緣地貌特征，“碧海藍天綠樹紅瓦”是區(qū)域的共性特征，海濱風光和丘陵山岳形成了典型的區(qū)域特色，加上文化的趨同，也導致在旅游產(chǎn)品的開發(fā)上具有同質(zhì)性，有利于區(qū)域旅游資源的統(tǒng)一規(guī)劃，實現(xiàn)旅游經(jīng)濟一體化發(fā)展。

2.2 威脅和劣勢

地緣地貌的相似，文化內(nèi)涵的趨同，在有助于實現(xiàn)旅游資源一體化發(fā)展的同時，也會帶來同質(zhì)化競爭問題，因為條塊分割或者行政區(qū)劃的原因，也導致旅游資源的人為分割。以昆崳山開發(fā)為例，作為北宋道教全真派的發(fā)源地，具有豐富的道教文化內(nèi)涵，號稱“海上仙山之祖”，但與道教全真派具有密切聯(lián)系的旅游資源還有圣水觀、三清宮、圣經(jīng)山、嶗山以及棲霞等，在具體開發(fā)中因行政區(qū)劃分問題，致使威海市和煙臺市的資源開發(fā)問題未能得到統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，導致昆崳山旅游資源一直未能得到合理利用。再以海洋主題公園開發(fā)為例，繼青島海底世界以后，在煙臺蓬萊和青島石老人國家旅游度假區(qū)又相繼開發(fā)了極地海洋世界，雖然在產(chǎn)品定位和功能上都有不同程度的升級，但產(chǎn)品服務趨同，分布過于密集也導致相互之間的合作關(guān)系相對微妙，不利于區(qū)域整體發(fā)展。從經(jīng)濟區(qū)開發(fā)利用來看，存在大量的海洋資源閑置，旅游資源產(chǎn)品單一、整合不足、區(qū)域聯(lián)動開發(fā)較少，缺乏“合作共贏”的整體開發(fā)意識，規(guī)模集聚效應較差，雖然在經(jīng)濟區(qū)七個地市中，青島一枝獨秀，但卻未能有效輻射帶動周邊海洋旅游資源的開發(fā)利用。從空間資源的布局看，旅游資源過于集中于沿海一帶，呈現(xiàn)“南稠北稀”的分布特征，既不利于區(qū)域整體接待水平的提升，也不利于其持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，這些不利影響也在一定程度上限制束縛了區(qū)域旅游資源一體化發(fā)展。

3 山東半島藍色經(jīng)濟區(qū)旅游經(jīng)濟一體化開發(fā)建議

3.1 戰(zhàn)略規(guī)劃

在戰(zhàn)略規(guī)劃指導思想上應以“區(qū)域旅游資源一體化”為著力點，深入貫徹海陸統(tǒng)籌發(fā)展理念，進一步挖掘旅游文化內(nèi)涵，合理布局區(qū)域功能，實施差異化發(fā)展戰(zhàn)略，積極引導產(chǎn)業(yè)集團兼并，實現(xiàn)規(guī)模集聚效應。在區(qū)域旅游經(jīng)濟發(fā)展中，著力做好發(fā)展轉(zhuǎn)變，即在體制上由行業(yè)管理向產(chǎn)業(yè)管理發(fā)展，產(chǎn)品由觀光型向復合型發(fā)展，產(chǎn)業(yè)由分散型向集約型發(fā)展，從資源招徠型向品牌化發(fā)展，由單一資本液態(tài)向多元資本液態(tài)發(fā)展，由數(shù)量增長性向多元復合型轉(zhuǎn)變，構(gòu)建地區(qū)旅游經(jīng)濟一體化發(fā)展戰(zhàn)略，不斷提升本區(qū)域旅游發(fā)展競爭力。目標定位上，圍繞合作共贏的原則整合旅游產(chǎn)品資源，積極打造極具休閑、觀光、康體、文化特色的旅游主題，交叉發(fā)展，避免同業(yè)競爭。在空間布局方面，緊緊圍繞經(jīng)濟區(qū)“一核、兩極、三帶、三組團”的發(fā)展規(guī)劃，開發(fā)海上、濱海、內(nèi)陸三種旅游產(chǎn)品，打造海岸、近海和內(nèi)陸旅游觀光帶，充分發(fā)揮青島在經(jīng)濟區(qū)的龍頭帶動作用，凸顯碧海、藍天、島嶼、沙灘的資源特色，大力推進青煙威、濰坊日照和東營濱州黃河三大區(qū)域旅游集聚區(qū)建設(shè)，發(fā)展特色旅游經(jīng)濟。

3.2 發(fā)展對策與建議

結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃指導思想和目標定位要求，在推進經(jīng)濟區(qū)旅游經(jīng)濟一體化進程中，需要著力做好如下幾方面工作：

3.2.1 抓規(guī)劃指導，提升區(qū)域旅游產(chǎn)品的整體吸引力

依托經(jīng)濟區(qū)特殊的環(huán)境資源優(yōu)勢，在發(fā)展旅游資源時，一要突出重點，二要全面發(fā)展。所謂突出重點，即大力推進海洋特色旅游產(chǎn)品，做好項目的規(guī)劃布局，加強海岸旅游帶規(guī)劃，大力發(fā)展水上運動優(yōu)勢項目，集中發(fā)展海洋文化創(chuàng)意，充分發(fā)揮海洋旅游的帶動引領(lǐng)功能。所謂全面發(fā)展，即在充分發(fā)揮海洋特色旅游產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，還應全力推進區(qū)域特色旅游，如民俗文化旅游，以蘿卜會、風箏節(jié)、開海節(jié)等為典型代表；宗教古跡旅游，以佛教造像群和全真派系列為主要代表；山水景觀旅游，以蓬萊閣、坊子九龍澗以及嶗山等為主要代表，此外，還有鄉(xiāng)村旅游、紅色旅游等，共同構(gòu)建了山東半島藍色經(jīng)濟區(qū)的旅游架構(gòu)體系。

3.2.2 抓產(chǎn)業(yè)集聚，提升產(chǎn)業(yè)集聚水平

在區(qū)域旅游經(jīng)濟一體化推進中，要充分發(fā)揮企業(yè)的主體地位，推進區(qū)域旅游集聚發(fā)展，不斷提升旅游產(chǎn)業(yè)的集聚水平，實現(xiàn)規(guī)?；?。在地域旅游產(chǎn)業(yè)規(guī)劃中，要進一步加大招商力度，鼓勵引導外資、民營資本注入旅游產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)經(jīng)營主體的多元化，同時也要進一步深化金融市場體制改革，優(yōu)化創(chuàng)新區(qū)域發(fā)展體制，突破行政區(qū)域的束縛限制，協(xié)調(diào)整合區(qū)域內(nèi)的公共旅游資源，進一步深化區(qū)域內(nèi)各行政主體之間的金融、技術(shù)、產(chǎn)權(quán)合作，促進各生產(chǎn)要素在經(jīng)濟區(qū)內(nèi)實現(xiàn)自由流通。同時也要進一步加強區(qū)域內(nèi)給企業(yè)之間的交流合作，在技術(shù)、資金、經(jīng)驗以及開發(fā)模式等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)互通有無，通過相互參股、連鎖經(jīng)營、兼并重組等方式進一步擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，培育發(fā)展一批特征鮮明，具備核心競爭優(yōu)勢的龍頭企業(yè)，進而帶動整個藍色經(jīng)濟區(qū)集群化、集約化發(fā)展。

3.2.3 抓統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，提升區(qū)域目的地的可進入性

推進區(qū)域一體化建設(shè)，加強環(huán)渤海地區(qū)與長三角地區(qū)的互通互聯(lián)，構(gòu)建海陸空一體化運輸體系。對此，需要著力做好如下三項工作：進一步完善公路交通運輸體系，打造半島城市三小時經(jīng)濟圈；合理布局區(qū)域機場，避免同質(zhì)化競爭，積極構(gòu)建城市智能交通運輸體系，完善提升交通運輸服務質(zhì)量；推進油輪碼頭和海上運動基地建設(shè)，借助奧運會、亞沙會以及城運會帶來的資源優(yōu)勢規(guī)劃推進相關(guān)項目盡快落地。在完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的基礎(chǔ)上，還應進一步做好配套服務功能，如完善咨詢服務平臺和旅游信息平臺等等，實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)旅游資源的有效查詢和信息及時共享，在紀念品展銷、緊急求援、形象宣傳等綜合服務方面協(xié)調(diào)同步發(fā)展。與此同時，還應進一步強化市場監(jiān)管職能，建立市場綜合治理的長效機制，引導旅客進行理性消費和依法維權(quán)，營造健康有序的市場運營環(huán)境。進一步加強宣傳營銷，通過內(nèi)引外聯(lián)、內(nèi)部市場共享等不斷擴大經(jīng)濟區(qū)的綜合影響力。

4 結(jié)語

總之，推進山東半島藍色經(jīng)濟區(qū)旅游經(jīng)濟一體化開發(fā)，也是一項復雜艱巨的系統(tǒng)工程，需要綜合協(xié)調(diào)好各方面的資源要素。本文簡要介紹分析了山東半島藍色經(jīng)濟區(qū)旅游業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，運用SWOT分析法探討分析了其實現(xiàn)區(qū)域旅游經(jīng)濟一體化的機遇、優(yōu)勢和威脅、劣勢，在此基礎(chǔ)上提出了一體化開發(fā)規(guī)劃設(shè)想以及相關(guān)工作的開展思路，旨在能為相關(guān)工作的開展提供些許借鑒和參考。

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篇10

一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的特點

（1）長期性。長期性相對于短期性而言，即為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應以企業(yè)長遠性發(fā)展為根本目標，樹立“企業(yè)長壽”意識，集中力量解決影響企業(yè)長遠利益的問題，如產(chǎn)品質(zhì)量問題、創(chuàng)新問題、企業(yè)文化建設(shè)問題等，同時，處理好短期利益與長期利益之間的關(guān)系，為企業(yè)發(fā)展指出正確的發(fā)展方向，提供長遠性建議。

（2）整體性。整體性相對于局部性而言。在多元化市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)所面臨的競爭元素越來越多，整體性問題越來越突出，如環(huán)境問題、資源開發(fā)整合問題、生產(chǎn)要素與經(jīng)營活動間的平衡問題、員工與企業(yè)問題等，這就要求企業(yè)樹立整體性意識，從企業(yè)大局出發(fā)，在處理好每一部分問題的同時，實現(xiàn)各因素作用的綜合調(diào)動、整合與利用。

（3）基本性?；拘韵鄬τ诰唧w性而言?；拘詥栴}決定著企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)發(fā)展程度、速度、質(zhì)量、前景，是解決具體性問題所的原則性參照，若基本性問題處理不當，則會導致企業(yè)畸形發(fā)展。

（4）復雜性。復雜性相對于簡單性而言。一個企業(yè)的發(fā)展所面臨的問題是復雜多樣的，市場未來發(fā)展環(huán)境不斷變化，不確定性導致了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的復雜性，企業(yè)的戰(zhàn)略決策者需要協(xié)調(diào)不同背景、觀點、能力、責任、利益的人的觀點達到統(tǒng)一，以決定企業(yè)未來的發(fā)展方向。

（5）謀略性。謀略性相對于常規(guī)性而言。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是新奇辦法，不是常規(guī)思路，企業(yè)應以出奇制勝的謀略實現(xiàn)企業(yè)低成本、少投入、多產(chǎn)出、低風險、少挫折、快發(fā)展的發(fā)展目標。

二、現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與實施現(xiàn)狀

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的重要保證，其從企業(yè)發(fā)展方向、速度、質(zhì)量、能力等方面對企業(yè)進行計劃、規(guī)劃，力求以知識、創(chuàng)新、人才等關(guān)鍵能力的組合，以長遠性、整體性的謀略規(guī)劃，以基本性問題的著重處理推動企業(yè)持續(xù)化發(fā)展。因此，現(xiàn)代企業(yè)應積極實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并對其進行有效控制。但當下企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施及規(guī)劃效果并不樂觀。

（1）缺乏規(guī)范的發(fā)展戰(zhàn)略。一些企業(yè)，尤其是中小企業(yè)片面強調(diào)短期經(jīng)濟效益，缺乏企業(yè)長期發(fā)展意識，屬于無發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)，在大的市場環(huán)境下，只能隨波逐流，這就導致企業(yè)相應性因素投入少，如科技、信息、服務等，而在當下企業(yè)進入買方市場、市場化消費品增多環(huán)境下，一些新企業(yè)競爭上崗，導致無企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的現(xiàn)存企業(yè)面臨極為嚴峻的競爭形勢，甚至導致這些企業(yè)消亡。

（2）發(fā)展戰(zhàn)略目標定位不正確。發(fā)展方向、速度、質(zhì)量的準確定位是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略效果得以實現(xiàn)的保障，但一些企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，并未充分分析市場實際、行業(yè)實際、企業(yè)實際，而是盲目擴大項目、擴張資本、搞多元化發(fā)展，面對機遇不懂得適時抓住，偏離企業(yè)正確的發(fā)展道路，造成企業(yè)實際能力難以適應發(fā)展目標的要求，進而導致企業(yè)破產(chǎn)。

（3）發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學性。發(fā)展戰(zhàn)略的科學性、可行性、可靠性評估是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要內(nèi)容，也是發(fā)展戰(zhàn)略得以實行的前提，這就需要企業(yè)對市場信息、資源信息、對手信息、經(jīng)濟形勢、設(shè)計方案等內(nèi)容進行調(diào)查、判斷、計算、論證、分析，在確定發(fā)展戰(zhàn)略切實可行、風險系數(shù)低、收益高后拍板定案。但一些企業(yè)往往在發(fā)展戰(zhàn)略制定中偏重于規(guī)劃方案內(nèi)容的審核，而不重視方案制定前的調(diào)查、分析工作，造成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定缺乏環(huán)境分析、戰(zhàn)略缺乏科學性，進而影響了企業(yè)發(fā)展。

（4）發(fā)展戰(zhàn)略實施缺乏控制。發(fā)展戰(zhàn)略是一項綜合性、系統(tǒng)性、長遠性的規(guī)劃戰(zhàn)略，其實施是循序漸進的，且實施過程中要求企業(yè)投入相應的組織結(jié)構(gòu)、人才、資金、技術(shù)、資源等支持，尤其要強化實施過程中的控制策略，不可一蹴而就。但一些企業(yè)為求得做大做強、盡快盈利，往往采取投機取巧、企業(yè)并購、政策裂口、關(guān)系網(wǎng)、虛假宣傳、人海戰(zhàn)術(shù)等不良手段，嚴重影響了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施與企業(yè)長遠性發(fā)展。

三、強化現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，提升戰(zhàn)略實效

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的科學性、正確性是發(fā)展戰(zhàn)略得以實施的前提，發(fā)展戰(zhàn)略實施過程控制、多戰(zhàn)略資源整合、階段性企業(yè)效益的實現(xiàn)是企業(yè)持續(xù)、長期發(fā)展的重要保證。因此，企業(yè)必須優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃，并對其實施提供全方位的支持。

（1）堅持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃原則。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目的在于實現(xiàn)企業(yè)整體性、長遠性發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必須遵守長效性、全局性、動態(tài)性、競爭性的規(guī)劃原則。1）長效性原則。適應企業(yè)長期發(fā)展需求，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃必須面向企業(yè)長期利益進行規(guī)劃，并以企業(yè)長遠利益對規(guī)劃成效進行衡量、評價，而不以短期內(nèi)遇到的問題對具有長期效益的規(guī)劃進行否決。2）全局性原則。適應企業(yè)全局發(fā)展需求，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃必須面向企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，從外部環(huán)境到內(nèi)部條件，從經(jīng)營理念、思想、方向、方式、目標、策略、計劃行動等各方面進行綜合性決策。3）動態(tài)性原則。市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境、競爭因素、社會條件、政策等不斷變化，這就要求企業(yè)根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求，結(jié)合社會中的隨機因素，積極調(diào)整、完善企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。4）競爭性原則。提升企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要目標，這就要求企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃面向市場經(jīng)濟中的各競爭因素，并把握住企業(yè)文化這一核心競爭力，抓住機遇、發(fā)揮優(yōu)勢，全面評估企業(yè)現(xiàn)狀、未來，克服弱點，以在競爭中穩(wěn)定發(fā)展。

（2）規(guī)范企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃流程。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃必須做到先期準備與制定規(guī)劃并重。其一，做好先期準備工作。企業(yè)應根據(jù)企業(yè)自身條件、市場環(huán)境、社會條件等全面分析發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性、可行性及采取什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略。首先，要對穩(wěn)定發(fā)展條件進行調(diào)查、評估，如企業(yè)產(chǎn)品所處的市場飽和度、原產(chǎn)品市場能否維持、改善后的產(chǎn)品能否維持原市場、競爭對手的威脅度、今后資源供應及價格變化的影響、行業(yè)情況、國內(nèi)外環(huán)境等，以確定企業(yè)是否有能力、能否進行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。其次，在確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能夠制定且具有預見性效果后，確定戰(zhàn)略規(guī)劃所具備的指導思想、原則、方針，以保證戰(zhàn)略規(guī)劃的科學性。最后，明確發(fā)展方向與目的，并以此作用于戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施。其二，規(guī)范規(guī)劃流程。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需經(jīng)過意識、調(diào)研、草案、咨詢、決策等程序，要保證戰(zhàn)略規(guī)劃可行、有效，必須規(guī)范每一流程思想與行為。首先，企業(yè)領(lǐng)導者必須以新知識、新思想、新改革理念武裝自己，樹立管理創(chuàng)新思想，從全局、整體上把握企業(yè)發(fā)展方向，以新思想指導企業(yè)內(nèi)部改革及發(fā)展戰(zhàn)略的制定。在確定企業(yè)需要規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略后，應及時組織調(diào)查研究，集中針對于社會需求及潛在需求、競爭現(xiàn)狀與潛在性競爭、可用資源及潛在資源、自身核心優(yōu)勢與潛在優(yōu)勢，以確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標。在確定發(fā)展目標后，企業(yè)應考慮采用何種策略來實現(xiàn)目標，這就要求企業(yè)在調(diào)研基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)實際制定戰(zhàn)略方案，并對多個方案按照一定標準進行評估，評估應按照實用性、可行性、可接受性標準進行，待綜合評估后確定所采用的方案，以方案決策企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

（3）把握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃關(guān)鍵點。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)對外來發(fā)展的一種整體規(guī)劃，其核心在于企業(yè)文化，其規(guī)劃內(nèi)容主要為企業(yè)管理制度、組織機構(gòu)、宏觀性具體戰(zhàn)略，企業(yè)應把握住戰(zhàn)略-文化-結(jié)構(gòu)-具體戰(zhàn)略之間的關(guān)系，以關(guān)鍵性因素的控制，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。企業(yè)文化是企業(yè)的核心力量，反映一個企業(yè)的價值取向，決定企業(yè)內(nèi)部凝聚力大小。在知識經(jīng)濟時代下，企業(yè)間的競爭已演變?yōu)槿瞬?、知識、文化間的競爭，這就要求企業(yè)在規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略時集中面向企業(yè)文化，通過構(gòu)建先進的企業(yè)文化，促使企業(yè)員工凝合在企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展中，促使員工積極發(fā)揮工作積極性，為企業(yè)發(fā)展注入新活力、新動力，維持企業(yè)持續(xù)發(fā)展。除了有優(yōu)秀文化的支持外，企業(yè)必須具有組織合理、結(jié)構(gòu)科學的運行機制與企業(yè)結(jié)構(gòu)。企業(yè)結(jié)構(gòu)包括企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)及流程結(jié)構(gòu)，企業(yè)應在全面認識治理結(jié)構(gòu)的權(quán)力制衡作用、決定決策科學性作用，組織結(jié)構(gòu)執(zhí)行決策，流程結(jié)構(gòu)規(guī)范執(zhí)行策略行為的前提下，強化法人治理結(jié)構(gòu)、權(quán)力多元化結(jié)構(gòu)、扁平化組織結(jié)構(gòu)、多元化戰(zhàn)略實施流程（如品牌戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略、市場化戰(zhàn)略等）的規(guī)劃，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施提供保障。