導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇公司成本管控制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：航空公司 飛機(jī)維修 成本核算 成本管理 會(huì)計(jì)職能

一、分析飛機(jī)維修成本管理現(xiàn)狀，探尋會(huì)計(jì)核算信息的需求

（一）傳統(tǒng)飛機(jī)維修成本管理職能滯后

在分析飛機(jī)全壽命維修的經(jīng)濟(jì)性時(shí)，傳統(tǒng)的運(yùn)輸企業(yè)往往在核算成本時(shí)以會(huì)計(jì)年度作為核算周期，將當(dāng)期維修損益體現(xiàn)在維修發(fā)生上，暴露了會(huì)計(jì)信息表的狹隘性和局限性，停滯在單純記錄和反映情況階段，顯而易見(jiàn)，這是非常表面化的管理方式。這種核算方式，僅僅將當(dāng)期機(jī)型的成本進(jìn)行了核算，無(wú)法涉及到飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)周期性大修的特質(zhì)，嚴(yán)重時(shí)將會(huì)使飛機(jī)航線經(jīng)營(yíng)的成本失真。不可避免的發(fā)現(xiàn)，從會(huì)計(jì)職能的角度來(lái)看，傳統(tǒng)的飛機(jī)維修成本管理對(duì)會(huì)計(jì)職能的應(yīng)用剛剛起步，片面化，局部化的飛機(jī)維修成本基礎(chǔ)和系統(tǒng)模型遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足當(dāng)前需求，粗略的會(huì)計(jì)信息與國(guó)際通行的飛機(jī)維修成本系統(tǒng)還有差距。產(chǎn)生了國(guó)內(nèi)航空公司的飛機(jī)維修成本數(shù)據(jù)與國(guó)際航空公司的成本數(shù)據(jù)代溝，阻礙了航空行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，現(xiàn)狀亟待解決。

（二）國(guó)際飛機(jī)維修成本管理結(jié)構(gòu)參考

傳統(tǒng)現(xiàn)狀的缺點(diǎn)需要借鑒國(guó)際方面的管理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)進(jìn)行分析，從而取長(zhǎng)補(bǔ)短。那么國(guó)際飛機(jī)維修成本管理結(jié)構(gòu)有何特點(diǎn)呢？首先，制定維修方案，對(duì)特定的維修工作的成本進(jìn)行獨(dú)立核算水平。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，將A檢、C檢、D檢的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行各自單獨(dú)的歸集和整理，與飛機(jī)制造商和同行業(yè)的維修費(fèi)用水平進(jìn)行“對(duì)標(biāo)”，傳統(tǒng)成本管理在這一點(diǎn)上則體系欠缺。其次，維修費(fèi)用的分項(xiàng)劃分，詳細(xì)歸類也是體現(xiàn)的一個(gè)優(yōu)勢(shì)，其分類細(xì)化到發(fā)動(dòng)機(jī)大修費(fèi)用、更換費(fèi)用、起落架維修費(fèi)用、機(jī)體大修費(fèi)用等等。另外，傳統(tǒng)的維修成本將公司自我維修費(fèi)用歸屬性模糊化，也與國(guó)際通行的外包方式成本核算結(jié)構(gòu)有所出入。

（三）奠定會(huì)計(jì)核算信息成本管理基礎(chǔ)

綜合分析國(guó)內(nèi)外航空公司飛機(jī)維修成本管理核算的特點(diǎn)，不難看出，從會(huì)計(jì)職能的角度奠定核算信息基礎(chǔ)尤為重要。分門別類的歸納為幾類：特定項(xiàng)目與等級(jí)類，體現(xiàn)在改裝項(xiàng)目、按定檢級(jí)別等，對(duì)成本對(duì)標(biāo)分析提供需要；重大事項(xiàng)與成本驅(qū)動(dòng)要素類，體現(xiàn)大項(xiàng)目的核算費(fèi)用；自主維修類，體現(xiàn)在不同的業(yè)務(wù)類型航空公司自身可以進(jìn)行維修的成本轉(zhuǎn)結(jié)算；特殊細(xì)化類，如對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)、機(jī)體的大修記錄，有助于對(duì)不同范圍維修費(fèi)的分析比較。

二、確立飛機(jī)維修成本核心內(nèi)容，改進(jìn)會(huì)計(jì)核算體系的職能

（一）核算體系對(duì)飛機(jī)維修成本的預(yù)測(cè)性、計(jì)劃性和決策性

會(huì)計(jì)核算體系是最終可以左右飛機(jī)成本管理核算的導(dǎo)標(biāo)，它可以利用記錄到的大量數(shù)據(jù)，分析飛機(jī)維修各環(huán)節(jié)的成本，可以給予成本預(yù)測(cè)的參考；可以對(duì)計(jì)劃內(nèi)各項(xiàng)成本指標(biāo)的確立，給予計(jì)劃期內(nèi)降低成本的方法和措施。會(huì)計(jì)核算體系也利用各種成本數(shù)據(jù)，可以對(duì)飛機(jī)維修的有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)確立最優(yōu)化的方案提供行動(dòng)指南和參考。

（二）核算體系對(duì)飛機(jī)維修成本的控制性、核算性和分析性

會(huì)計(jì)核算體系是最終可以左右飛機(jī)成本管理核算的尺度，它可以按照既定目標(biāo)，詳細(xì)的計(jì)算、調(diào)節(jié)和監(jiān)管整個(gè)成本形成過(guò)程，糾正誤差，比較差距，將成本控制在合理的范圍內(nèi)；可以在后期進(jìn)行校對(duì)核算，如實(shí)反映計(jì)劃的完成情況，將維修的成本進(jìn)行及時(shí)且真實(shí)的信息反饋；會(huì)計(jì)核算體系還可以結(jié)合統(tǒng)計(jì)資料，充分分析控制方法和因素。一步步完善制定更為適宜的舉措。

（三）核算體系對(duì)飛機(jī)維修成本的經(jīng)濟(jì)性、差異性和影響性

會(huì)計(jì)核算職能從多角度體現(xiàn)了成本管理的基礎(chǔ)是飛機(jī)維修成本。具體來(lái)說(shuō)，不同型號(hào)的飛機(jī)設(shè)計(jì)與制造的不同決定了其維修成本的不同；隨著機(jī)齡增長(zhǎng)，維修成本也水漲船高；而維修市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也在外部環(huán)境里使維修經(jīng)濟(jì)成本有所差異。即使是相同型號(hào)的飛機(jī)，在不同的航線飛行，所面臨的飛行環(huán)境，也將維修成本給予了區(qū)別和影響等等，這些都在核算體系中詳細(xì)規(guī)劃才能有效管理和控制。

三、涵蓋飛機(jī)維修成本相關(guān)因素，建立會(huì)計(jì)核算管理的模型

（一）飛機(jī)直接維修成本及相關(guān)因素

飛機(jī)維修成本最直觀的是直接維修成本，即純維修費(fèi)用。譬如，發(fā)動(dòng)機(jī)翻修費(fèi)用、部件修理費(fèi)用、材料費(fèi)用、人工費(fèi)用等等。其特點(diǎn)是可控制性強(qiáng)，因而備受關(guān)注。有兩種方式可以進(jìn)行直接成本計(jì)量，公里成本和飛行循環(huán)成本。而飛機(jī)的機(jī)齡、航段長(zhǎng)度、設(shè)計(jì)制造水平、尺寸等則是直接維修成本的關(guān)鍵性影響因素。

（二）飛機(jī)間接維修成本及相關(guān)因素

既有直接維修成本，也有間接維修成本，也成為維修工程機(jī)隊(duì)資金成本。包括的內(nèi)容也有很多，諸如飛機(jī)執(zhí)行改裝、維修機(jī)構(gòu)設(shè)施、器材和非生產(chǎn)人員的支出、勤務(wù)等。可以對(duì)間接維修成本產(chǎn)生影響的是員工水平、庫(kù)存設(shè)備和維修能力等多方面因素，因此也有其復(fù)雜性。

（三）飛機(jī)維修成本管理模型的建立

建立維修成本的管理模型即是有助于會(huì)計(jì)職能的充分發(fā)揮為依據(jù)，以定量化的飛機(jī)維修費(fèi)用為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，將實(shí)際投入生產(chǎn)的維修事項(xiàng)及作業(yè)量與實(shí)際飛機(jī)維修成本數(shù)據(jù)相對(duì)比和匹配。制定中長(zhǎng)期成本預(yù)算，將以以往計(jì)劃外維修的原始數(shù)據(jù)錯(cuò)位修正和補(bǔ)充系統(tǒng)模型的預(yù)估尺標(biāo)。形成預(yù)期維修成本的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，將依據(jù)管理信息的不斷修正和維護(hù)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)估和調(diào)整年度維修計(jì)劃，對(duì)維修成本的調(diào)控形成年度維修成本預(yù)算，最終輸出的是定量化系統(tǒng)化的飛機(jī)維修費(fèi)用數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和參考。

四、控制飛機(jī)維修成本運(yùn)營(yíng)方法，開(kāi)展會(huì)計(jì)核算專項(xiàng)的分析

（一）謹(jǐn)慎決斷維修成本決策，制定機(jī)隊(duì)維修規(guī)劃

機(jī)隊(duì)是航空公司的脊梁，是航空公司的經(jīng)濟(jì)效益、維修成本、營(yíng)運(yùn)安全的奠基石，包括機(jī)隊(duì)規(guī)模的優(yōu)化、維修要求的評(píng)估和飛機(jī)選型幾個(gè)方面。機(jī)隊(duì)的規(guī)劃按照結(jié)構(gòu)和數(shù)量的動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行科學(xué)的維修成本決策，也是對(duì)航空市場(chǎng)的反饋結(jié)果。謹(jǐn)慎做好維修成本的決策，是避免維修成本無(wú)故浪費(fèi)的基本保障。其相關(guān)業(yè)務(wù)如外委維修決策，修理方案決策、維修等級(jí)決策等都關(guān)乎著維修成本的長(zhǎng)期持續(xù)和發(fā)展，應(yīng)當(dāng)給予相對(duì)的重視。

（二）優(yōu)化實(shí)施維修管理方案，專項(xiàng)分析評(píng)估項(xiàng)目

為了正確及時(shí)的評(píng)估維修成本項(xiàng)目，航空公司有必要在會(huì)計(jì)職能完善的評(píng)估能力中建立完備的評(píng)估程序。一般來(lái)說(shuō)，不涉及改裝后的安全隱患的項(xiàng)目，需要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的工廠評(píng)估，其決定性要經(jīng)過(guò)技術(shù)經(jīng)濟(jì)等因素分析后才能做出，而應(yīng)急設(shè)施、動(dòng)力系統(tǒng)和飛機(jī)結(jié)構(gòu)等相關(guān)項(xiàng)目，會(huì)給飛行安全產(chǎn)生巨大影響，那么評(píng)估通告要堅(jiān)決迅速執(zhí)行。在此，專項(xiàng)的評(píng)估就有深遠(yuǎn)的意義，其成本的有效分布將會(huì)使錢花在刀刃上，充分解決成本的流向，也大大提高了應(yīng)急維修的效率和保障。利用針對(duì)性的分析，將評(píng)估、核算、管理等會(huì)計(jì)職能發(fā)揮出來(lái)，對(duì)飛機(jī)維修成本的控制有了長(zhǎng)足的發(fā)展。

五、結(jié)束語(yǔ)

本文通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)和國(guó)際飛機(jī)維修成本的管理和核算水平對(duì)比，介紹了飛機(jī)維修成本的概況，從會(huì)計(jì)職能的核算、評(píng)估等角度，充分利用合理的方式，探尋解決飛機(jī)維修成本降低方案，取其精華促使科學(xué)優(yōu)化管理的系統(tǒng)體系建立健全，進(jìn)而圍繞體系中如何開(kāi)展會(huì)計(jì)評(píng)估只能進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)操作進(jìn)行分析。為航空公司從會(huì)計(jì)職能的角度進(jìn)行成本控制和節(jié)約提供了借鑒的思路，為維護(hù)成本的管理和核算提供了時(shí)效性和可靠性，將管理水平和能力給予進(jìn)一步的提高。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊曉.淺談飛機(jī)維修成本管理.廈門航空有限公司.2004.03

[2]程志賢.機(jī)務(wù)維修成本管理對(duì)會(huì)計(jì)職能轉(zhuǎn)型的要求.中國(guó)民用航空.2007.1

篇2

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目 成本控制 問(wèn)題 對(duì)策

施工企業(yè)最終管理目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)效益最優(yōu)化，而施工企業(yè)的效益來(lái)源于承攬的工程項(xiàng)目，作為施工企業(yè)生產(chǎn)性公司，營(yíng)業(yè)收入及效益來(lái)源幾乎全是工程項(xiàng)目，工程項(xiàng)目成本控制是施工企業(yè)管理中重要的內(nèi)容，所以管理是否到位是決定項(xiàng)目效益的關(guān)健，而工程項(xiàng)目效益的好壞又決定了公司的生存發(fā)展。成本因素是項(xiàng)目管理中必然要考慮的重點(diǎn)問(wèn)題，提高成本管理意識(shí)，加強(qiáng)項(xiàng)目成本控制管理，可以實(shí)現(xiàn)施工企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中保持良好的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

一、國(guó)有施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理存在的問(wèn)題。

（一）全員管控意識(shí)普遍淡薄

項(xiàng)目成本管控停留在粗放的管理模式上，全員成本管控意識(shí)差異較大。管控意識(shí)較強(qiáng)的項(xiàng)目，會(huì)積極主動(dòng)做好工程收入清算工作，精打細(xì)算，控制成本開(kāi)支；管控意識(shí)較弱的項(xiàng)目，對(duì)管控要素把握不準(zhǔn)，管理成本加大，成本預(yù)算超支；一些項(xiàng)目管控意識(shí)淡薄，只重干，不重算，施工組織方案不科學(xué)、不合理，盲目的搶工期加大成本支出，換取任務(wù)完成。

（二）成本管理制度不完善

有些公司雖然制定了“項(xiàng)目成本管理辦法實(shí)施細(xì)則“、“項(xiàng)目績(jī)效考核辦法”、“財(cái)務(wù)管理制度”、“合同管理辦法”等相關(guān)制度，對(duì)項(xiàng)目部也實(shí)行“內(nèi)部責(zé)任承包”機(jī)制，“成本管控”激勵(lì)機(jī)制和考核機(jī)制，由于未能完全形成體系，在實(shí)際運(yùn)用中不能得到有效執(zhí)行，達(dá)不到制定的預(yù)期效果。

（三）項(xiàng)目無(wú)有效管控目標(biāo)

有些公司長(zhǎng)期無(wú)適合市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部成本定額， 使項(xiàng)目成本測(cè)算不盡合理、不科學(xué)，造成責(zé)任成本分解無(wú)法進(jìn)行，責(zé)任目標(biāo)無(wú)法實(shí)施，成本預(yù)算執(zhí)行無(wú)所適從，項(xiàng)目成本管控失控。

（四）項(xiàng)目成本過(guò)程監(jiān)管不到位

由于管控目標(biāo)測(cè)定不合理，給過(guò)程監(jiān)控帶來(lái)缺陷，無(wú)法評(píng)價(jià)主要成本因素管控是否到位。因項(xiàng)目管理的體制和目標(biāo)存在缺陷，造成資源配置無(wú)標(biāo)準(zhǔn)，成本要素管控不嚴(yán)，如人工費(fèi)、物資、施工機(jī)械費(fèi)用管制不嚴(yán)。不重視資金管控以及辦公用品、生活設(shè)施的配置，加大了項(xiàng)目成本。加之成本過(guò)程管控的主要形式經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析流于形式，缺乏管控價(jià)值。

二、加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本控制的對(duì)策。

（一）著力增強(qiáng)全員成本管控意識(shí)

加強(qiáng)輿論導(dǎo)向，制造以效益為榮的工作氛圍，讓員工知道項(xiàng)目效益關(guān)系到自己的切身利益，樹(shù)立全員效益優(yōu)先的風(fēng)氣。建立有效的激勵(lì)體制，充分發(fā)揮職工智慧，為項(xiàng)目成本管控獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。改變項(xiàng)目經(jīng)理指派方式，采用競(jìng)評(píng)方式選拔有責(zé)任心，有綜合管理能力，道德品質(zhì)好的人才擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理和班子成員。同時(shí)完善班子成員成本管理責(zé)任，起到齊抓共管的目地，同時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。

（二）完善和細(xì)化成本管理制度

細(xì)化成本費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)，完善管控評(píng)價(jià)指標(biāo)，建立健全核算體系，同時(shí)強(qiáng)化制度的執(zhí)行力，用制度去管，嚴(yán)格按制度規(guī)定切實(shí)做到獎(jiǎng)罰并舉。確因管理不善造成的損失，追究當(dāng)事人責(zé)任，使制度真正落實(shí)到位。

（三）做好項(xiàng)目目標(biāo)管控

企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的實(shí)際情況，各業(yè)務(wù)部門之間（如合同、機(jī)備、財(cái)務(wù)、物資等）緊密配合，做好項(xiàng)目責(zé)任成本測(cè)定和分析工作，細(xì)化目標(biāo)管控標(biāo)準(zhǔn)，制定出的行之有效的內(nèi)部工程預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，并下達(dá)預(yù)算指標(biāo)。

（四）切實(shí)做好過(guò)程控制

切實(shí)做好項(xiàng)目過(guò)程管控，一是改變機(jī)關(guān)工作作風(fēng)，不能只下指標(biāo)，不監(jiān)控指標(biāo)。執(zhí)行情況講人情，發(fā)現(xiàn)指標(biāo)和制度執(zhí)行偏差不糾正。公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門在對(duì)項(xiàng)目檢查，評(píng)比，督導(dǎo)，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目成本管控執(zhí)行情況評(píng)價(jià)，體現(xiàn)管理意識(shí)。二是從機(jī)制上完善經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，不流于形式，切實(shí)做到從分析中找問(wèn)題，定整改措施。三是抓好項(xiàng)目的主要成本要素管理。人工費(fèi)管理：要改善勞動(dòng)組織，減少窩工浪費(fèi)，實(shí)行合理的獎(jiǎng)懲制度。機(jī)械使用費(fèi)管理：在施工過(guò)程中正確選配和合理利用機(jī)械設(shè)備，提高機(jī)械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機(jī)械使用費(fèi)。間接費(fèi)管理制：主要是精減管理機(jī)構(gòu)，合理確定管理層次，嚴(yán)格控制管理人員比例等。物資管理：要嚴(yán)格執(zhí)行物資管理辦法，切實(shí)完善集采制度。根據(jù)用料計(jì)劃進(jìn)行集中采購(gòu)，降低采購(gòu)成本。項(xiàng)目應(yīng)重視用料計(jì)劃編制，限額發(fā)料，建立消耗臺(tái)帳，項(xiàng)目要加強(qiáng)實(shí)物盤點(diǎn)，建立實(shí)物卡，不準(zhǔn)存在帳外材料的現(xiàn)象。同時(shí)注重剩余物資管理，認(rèn)真做好剩余物資的利用。資金管理：項(xiàng)目根據(jù)工程進(jìn)度及時(shí)向建設(shè)單位收取工程款，加強(qiáng)對(duì)已完工項(xiàng)目形成的應(yīng)收工程款、質(zhì)保金等的清收力度，落實(shí)責(zé)任人，制定應(yīng)收款項(xiàng)清收的獎(jiǎng)罰制度，督促應(yīng)收款項(xiàng)的回收，加快資金回籠速度。財(cái)務(wù)部門要監(jiān)管、督促債權(quán)債務(wù)的發(fā)生，做好資金集中管理，充分發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)一調(diào)配，將有限資金發(fā)揮最大效應(yīng)。辦公、生活設(shè)施配置管理：本著節(jié)約原則制定出配置標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)制定和完善管理辦法，確保資產(chǎn)的完整，充今利用，依規(guī)轉(zhuǎn)移，重復(fù)使用，嚴(yán)格執(zhí)行資產(chǎn)變更，報(bào)廢的相關(guān)規(guī)定。

三、結(jié)束語(yǔ)

在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，鐵路施工企業(yè)的利潤(rùn)空間越來(lái)越小，項(xiàng)目成本管理的難度日益增大，要增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，保證企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展，加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本管理尤為重要，做好項(xiàng)目成本控制才能創(chuàng)造企業(yè)最大利潤(rùn)，對(duì)于鐵路施工企業(yè)持續(xù)發(fā)展意義重大。

參考文獻(xiàn)：

篇3

[關(guān)鍵詞]賓館酒店；貨幣資金；管控

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.18.002

[中圖分類號(hào)]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2016）18-000-02

1 貨幣資金管控的現(xiàn)狀――以SXH公司為例

SXH公司是揚(yáng)州市一家國(guó)有控股的小型集團(tuán)公司，下屬4個(gè)獨(dú)立的全資子公司，其中有2個(gè)是新成立的公司，主要從事餐飲和賓館服務(wù)業(yè)務(wù)。公司總資產(chǎn)19.23億元，現(xiàn)有職工1 000多人，年銷售收入1.07億元。財(cái)務(wù)方面，集團(tuán)共有財(cái)務(wù)人員24人，集團(tuán)總部設(shè)出納（收支兩條線）、資產(chǎn)成本、總賬等崗位，每個(gè)下屬子公司設(shè)審核、收入應(yīng)收、資產(chǎn)成本、票務(wù)等崗位。財(cái)務(wù)人員中有本科及以上學(xué)歷有6人，中級(jí)職稱及以上會(huì)計(jì)人員僅有1人。

1.1 貨幣資金管控的崗位設(shè)置

貨幣資金管控方面，公司在集團(tuán)總部按收支兩條線原則設(shè)置了總出納崗位，在每個(gè)子公司設(shè)置了負(fù)責(zé)貨幣資金收支業(yè)務(wù)的票務(wù)和審核崗位。每個(gè)子公司貨幣資金的收入、支出均直接經(jīng)過(guò)集團(tuán)總部的出納崗位進(jìn)行，各子公司主要負(fù)責(zé)審核貨幣資金收支業(yè)務(wù)，并登記相關(guān)的明細(xì)賬，定期進(jìn)行對(duì)賬工作。

1.2 貨幣資金管控的制度建設(shè)

集團(tuán)制定了相關(guān)的貨幣資金內(nèi)部控制制度，包括全面預(yù)算管理制度、財(cái)務(wù)主管委派實(shí)施辦法、資產(chǎn)租賃管理制度和銀行賬戶管理規(guī)定等，主要從事前控制的角度，加強(qiáng)貨幣資金的管控，制定規(guī)范要求，對(duì)強(qiáng)化貨幣資金的管控起到了積極的作用。

1.3 貨幣資金管控的授權(quán)控制

在授權(quán)控制方面，公司還沒(méi)有建立相應(yīng)的貨幣資金授權(quán)和審批制度，沒(méi)有明確規(guī)定貨幣資金收支的審批方式、審批權(quán)限和審批程序。無(wú)論是對(duì)日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的一般授權(quán)或是公司在特殊情況、特定條件下的特別授權(quán)都未能作出明確的規(guī)定。

1.4 貨幣資金管控中的信息傳遞與反饋

貨幣資金的管控關(guān)鍵要依據(jù)各方面的信息，包括合同簽訂、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的辦理、固定資產(chǎn)購(gòu)置與維修等業(yè)務(wù)流信息，但目前SXH公司的網(wǎng)絡(luò)還局限在財(cái)務(wù)核算和辦公管理方面，信息傳遞與反饋主要還是財(cái)務(wù)方面的信息，對(duì)于公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、合同簽訂等方面的信息還未能及時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行反饋，影響了貨幣資金的管控。

2 貨幣資金管控中存在的問(wèn)題分析

2.1 崗位設(shè)置不夠科學(xué)

由于賓館酒店企業(yè)貨幣資金收付的特殊性，企業(yè)在貨幣資金管控方面應(yīng)嚴(yán)格遵行不相容職務(wù)相分離的原則設(shè)置相應(yīng)的崗位。從SXH公司的組織架構(gòu)分析，在貨幣資金管控方面崗位設(shè)置不夠科學(xué)：每個(gè)獨(dú)立的子公司未能設(shè)置出納崗位，負(fù)責(zé)庫(kù)存現(xiàn)金和銀行賬款的存取和管理；未明確專人負(fù)責(zé)單位財(cái)務(wù)專用章和相關(guān)個(gè)人名章的保管工作；集團(tuán)財(cái)務(wù)部門與子公司財(cái)務(wù)稽核崗位也未能專門設(shè)置，弱化了內(nèi)部的審核工作。

2.2 管理制度不夠健全

雖然集團(tuán)制定了相關(guān)的內(nèi)部控制制度，但在貨幣資金管控方面仍顯得不夠完善和健全。如票據(jù)管理制度缺失，這樣容易導(dǎo)致票據(jù)使用的隨意性和不可控制；沒(méi)有制定關(guān)于合同、協(xié)議管理的規(guī)章制度，容易導(dǎo)致貨幣資金管控的混亂；未能制定公司資金使用、審批方面的制度，未明確資金審批流程，容易產(chǎn)生資金支出、費(fèi)用審批的隨意性，給貨幣資金管控帶來(lái)了困難。

2.3 信息傳遞與反饋不夠通暢

由于目前公司的網(wǎng)絡(luò)主要還是局限在財(cái)務(wù)核算和行政辦公方面，未能建立信息化管理系統(tǒng)，從而導(dǎo)致集團(tuán)總部與子公司之間、集團(tuán)內(nèi)部職能部門之間、子公司與子公司之間以及子公司的職能部門之間溝通銜接不到位，使與貨幣資金管控相關(guān)的信息不能及時(shí)、順暢地進(jìn)行傳遞與反饋，給貨幣資金的結(jié)算帶來(lái)困難，從而影響了經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的辦理。

2.4 內(nèi)部監(jiān)督比較薄弱

由于集團(tuán)組建不久，公司還未能建立規(guī)范的貨幣資金內(nèi)部監(jiān)督體系。公司的內(nèi)部監(jiān)督包括日常監(jiān)督和內(nèi)部審計(jì)，這里主要是指的日常監(jiān)督。由于貨幣資金管控制度的不健全，從而導(dǎo)致日常內(nèi)部監(jiān)督的弱化；稽核人員的獨(dú)立性還不夠；對(duì)貨幣資金活動(dòng)的不相容職務(wù)是否分離監(jiān)督不到位；對(duì)公司授權(quán)和審批制度、現(xiàn)金和銀行存款控制制度、印章票據(jù)管理制度、資金預(yù)算管理制度的執(zhí)行是否到位等也未能進(jìn)行檢查和督促。

3 強(qiáng)化賓館酒店企業(yè)貨幣資金管控的思考

根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的要求，企業(yè)貨幣資金內(nèi)部控制的目標(biāo)有4個(gè)，即貨幣資金的安全性、完整性、合法性和效益性。安全性是貨幣資金管控的首要目標(biāo)。因此，企業(yè)應(yīng)通過(guò)科學(xué)設(shè)置崗位、提高會(huì)計(jì)人員素質(zhì)、不斷創(chuàng)新管控機(jī)制等措施，管好用活企業(yè)的貨幣資金，確保在安全的基礎(chǔ)上發(fā)揮最大的效益。

3.1 科學(xué)設(shè)置貨幣資金管控的崗位

為確保貨幣資金的安全，在賓館酒店企業(yè)應(yīng)科學(xué)實(shí)施崗位分離控制，即將不相容崗位分別由不同的人負(fù)責(zé)，以達(dá)到相互牽制、相互監(jiān)督作用的一種控制方法。要求做到貨幣資金收支與記賬分離、貨幣資金收支與編制記賬憑證分離、空白支票與印章保管分離、銀行對(duì)賬單取回、余額調(diào)節(jié)表編制與復(fù)核分離等。在具體運(yùn)用中，應(yīng)結(jié)合賓館酒店企業(yè)的實(shí)際情況，根據(jù)成本與效益原則在各子公司設(shè)置出納、審核、印章保管和日記賬崗位，負(fù)責(zé)貨幣資金收支業(yè)務(wù)辦理、日常審核和現(xiàn)金及銀行存款日記登記工作，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門設(shè)置稽核崗位和總賬、明細(xì)賬崗位，負(fù)責(zé)內(nèi)部監(jiān)督、對(duì)賬、定期盤點(diǎn)、記賬憑證編制和賬簿登記工作。

3.2 注重貨幣資金管控人員素質(zhì)的提升

結(jié)合賓館酒店企業(yè)的實(shí)際不難看出，賓館酒店企業(yè)在貨幣資金管控方面表現(xiàn)出管理人員不足和素質(zhì)不高的現(xiàn)狀。因此，賓館酒店企業(yè)應(yīng)從兩個(gè)方面提高管理人員的素質(zhì)。一是注重決策人員和管理人員素質(zhì)的提升，使管理層樹(shù)立起正確的貨幣資金內(nèi)部管控意識(shí)，重視貨幣資金內(nèi)部控制體系的建立，樹(shù)立良好的法紀(jì)觀念，做到依法管理、依法辦事，為企業(yè)的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)建一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境；二是不斷提升財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的能力和素質(zhì)，定期對(duì)相關(guān)員工進(jìn)行職業(yè)能力和道德素質(zhì)的培訓(xùn)和教育，切實(shí)提高財(cái)務(wù)人員的道德水平和業(yè)務(wù)能力，建立起完善的貨幣資金內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)貨幣資金管控過(guò)程中存在的問(wèn)題，降低貨幣資金管控的風(fēng)險(xiǎn)，確保貨幣資金的安全、完整。同時(shí)，在貨幣資金管控過(guò)程中實(shí)行定期輪崗制度，防止企業(yè)內(nèi)部小利益集團(tuán)的形成。

3.3 創(chuàng)新貨幣資金管控機(jī)制

集團(tuán)性的賓館酒店企業(yè)應(yīng)創(chuàng)新貨幣資金的管控機(jī)制，在集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門組建3個(gè)中心，即結(jié)算中心、核算中心和資本運(yùn)營(yíng)中心。結(jié)算中心是集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)，對(duì)集團(tuán)所屬的子公司及職能部門進(jìn)行統(tǒng)一的資金結(jié)算和核查。子公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中收到貨幣資金，統(tǒng)一轉(zhuǎn)存進(jìn)結(jié)算中心在銀行開(kāi)設(shè)的賬戶中，嚴(yán)格控制貨幣資金的流動(dòng)方向，統(tǒng)一調(diào)度，統(tǒng)一管理和統(tǒng)一使用，統(tǒng)一對(duì)外籌資。同時(shí)，對(duì)各子公司貨幣資金的凈流入或凈流出，統(tǒng)一進(jìn)行利息費(fèi)用結(jié)算，不斷提高資金的使用效益。核算中心統(tǒng)一辦理集團(tuán)及所屬子公司的會(huì)計(jì)核算工作，制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度，統(tǒng)一設(shè)置賬簿，統(tǒng)一管理會(huì)計(jì)人員，定期或不定期開(kāi)展對(duì)賬、盤點(diǎn)工作，加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)人員的培訓(xùn)。資本運(yùn)營(yíng)中心應(yīng)根據(jù)董事會(huì)的授權(quán)，創(chuàng)建公司金融平臺(tái)，負(fù)責(zé)通過(guò)金融衍生產(chǎn)品進(jìn)行理財(cái)活動(dòng)，在控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下從事證券交易，同時(shí)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展的需要進(jìn)行融資，確保發(fā)展必需的資金供應(yīng)。當(dāng)然3個(gè)中心不是各自獨(dú)立的，應(yīng)利用好現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，及時(shí)進(jìn)行信息的傳遞和反饋，做到相互配合、相互協(xié)作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)貨幣資金效益最大化的目標(biāo)。

3.4 完善貨幣資金管控制度

賓館酒店企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，遵循不相容職務(wù)相分離的原則，完善貨幣資金內(nèi)部控制制度，包括崗位設(shè)置和輪崗制度，會(huì)計(jì)人員聘用、職稱晉升和培訓(xùn)制度，現(xiàn)金預(yù)算制度，票據(jù)購(gòu)買、使用和保管制度，財(cái)務(wù)收支管理制度，開(kāi)支審批制度，銀行開(kāi)戶管理制度，銀行存款管理制度，印鑒保管和使用制度及內(nèi)部監(jiān)督及評(píng)價(jià)制度等。公司應(yīng)通過(guò)會(huì)議或培訓(xùn)的方式要求公司所有業(yè)務(wù)部門及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員加強(qiáng)對(duì)這些制度的學(xué)習(xí)和領(lǐng)會(huì)，嚴(yán)格遵循這些制度的規(guī)定并按制度進(jìn)行貨幣資金的管控。

會(huì)計(jì)人員應(yīng)對(duì)賬務(wù)進(jìn)行分類管理、登記，并對(duì)原始的賬單數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的核算，對(duì)票據(jù)進(jìn)行分類管理，做好原始憑證簽發(fā)日期的登記。出納人員主要負(fù)責(zé)自己的收入和支出，收支原始憑據(jù)的保存，銀行對(duì)賬單的盤點(diǎn)、審計(jì)，現(xiàn)金的清點(diǎn)、盤查等。財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)管理人員應(yīng)定期對(duì)企業(yè)的收支賬目進(jìn)行復(fù)查，并保管企業(yè)財(cái)務(wù)印章。單位負(fù)責(zé)人員負(fù)責(zé)審批部門的收支賬單和資金申報(bào)，制訂企業(yè)預(yù)算支出計(jì)劃和方案，進(jìn)行重大項(xiàng)目的集體審核。計(jì)算機(jī)操控人員負(fù)責(zé)將相關(guān)的財(cái)務(wù)信息錄入網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)中，修改和完善信息數(shù)據(jù)。內(nèi)部監(jiān)督人員要根據(jù)日?；丝刂埔筮M(jìn)行日審和夜審，在進(jìn)行日審和夜審時(shí)要注意對(duì)各種原始憑證進(jìn)行交叉比對(duì)，關(guān)注一些非正常項(xiàng)目的審批程序是否完整；關(guān)注電子門禁開(kāi)卡、開(kāi)門的時(shí)間與房態(tài)是否一致；關(guān)注客房部作業(yè)記錄、旅客登記表是否與房態(tài)一致；關(guān)注餐飲部留存的菜單聯(lián)與財(cái)務(wù)部采購(gòu)的物品是否具有相關(guān)性等。

總之，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將不斷調(diào)整，作為服務(wù)業(yè)重要組成部分的賓館酒店行業(yè)地位也將上升。由于其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的特殊性，導(dǎo)致了貨幣資金管控的難度比其他行業(yè)更大，這就要求人們能夠根據(jù)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化，不斷創(chuàng)新貨幣資金的管控機(jī)制，力爭(zhēng)以較低的管理成本實(shí)現(xiàn)賓館酒店行業(yè)貨幣資金的安全、完整和合法，實(shí)現(xiàn)效益最大化。

主要參考文獻(xiàn)

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篇4

隨著裝置投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，A公司建立了全口徑人工成本管控體系，將各部門、各生產(chǎn)單位、各類用工、各項(xiàng)人工成本費(fèi)用全部納入人工成本管理，實(shí)現(xiàn)人工成本管控全覆蓋。

完善人工成本歸口管控制度

建立和推行全口徑人工成本管控得有完善的制度體系，規(guī)范人工成本統(tǒng)計(jì)范圍和口徑，進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控并及時(shí)做好統(tǒng)計(jì)分析。

按照分級(jí)管理、分類調(diào)控的原則，明確人工成本管理職責(zé)。

明確各相關(guān)部門對(duì)人工成本管控的職責(zé)和工作要求，建立人工成本預(yù)算、分析和考核評(píng)價(jià)機(jī)制。人力資源部門負(fù)責(zé)人工成本歸口管理，配備專職人員，研究制定人工成本管控制度，y籌和協(xié)調(diào)人工成本管控工作，編制工資總額、社會(huì)保險(xiǎn)、公積金、教育經(jīng)費(fèi)以及勞務(wù)費(fèi)等年度預(yù)算；財(cái)務(wù)部門研究制定福利費(fèi)用及非貨幣利的開(kāi)支項(xiàng)目、控制標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范管控制度；安全環(huán)保部門研究制定勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用的開(kāi)支項(xiàng)目、控制標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范管控制度；黨群部門編制有關(guān)福利費(fèi)用預(yù)算和執(zhí)行工會(huì)經(jīng)費(fèi)有關(guān)規(guī)定，并對(duì)工會(huì)經(jīng)費(fèi)執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。

規(guī)范人工成本管控范圍，增強(qiáng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性和真實(shí)性。

人工成本管控范圍包括單位范圍、人員范圍和項(xiàng)目范圍。單位范圍與財(cái)務(wù)決算范圍一致；項(xiàng)目范圍依據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定和企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則有關(guān)“職工薪酬”組成項(xiàng)目確定；人員范圍主要包括單位從業(yè)人員、離開(kāi)本崗位仍保留勞動(dòng)關(guān)系人員、勞務(wù)派遣用工、離退休（退職）人員。

強(qiáng)化人工成本管控程序，增強(qiáng)人工成本管控的自覺(jué)性和主動(dòng)性。

人工成本管控程序分為年度預(yù)算、統(tǒng)計(jì)分析、監(jiān)控預(yù)警、年度考核4個(gè)環(huán)節(jié)。

年度預(yù)算：在原則上與財(cái)務(wù)預(yù)算同步進(jìn)行，按人工成本項(xiàng)目細(xì)化，執(zhí)行時(shí)根據(jù)有關(guān)變化因素適時(shí)調(diào)整。人工成本預(yù)算編制以上年實(shí)際發(fā)生額度為基礎(chǔ)，結(jié)合公司工資增長(zhǎng)率、社?；鶖?shù)及比例以及其他費(fèi)用調(diào)整內(nèi)容推算。

統(tǒng)計(jì)分析：實(shí)行月度統(tǒng)計(jì)，季度分析。人工成本月度統(tǒng)計(jì)報(bào)表由人力資源部門負(fù)責(zé)，季度分析情況由人力資源部和財(cái)務(wù)部門共同完成。

監(jiān)控預(yù)警：對(duì)人工成本執(zhí)行情況實(shí)行動(dòng)態(tài)跟蹤、過(guò)程監(jiān)督。每月跟蹤各項(xiàng)目信息及異常情況，分析人工成本狀況并預(yù)測(cè)其變動(dòng)趨勢(shì)，對(duì)進(jìn)度不匹配的項(xiàng)目做出預(yù)警，對(duì)關(guān)注預(yù)警項(xiàng)目及時(shí)調(diào)整，對(duì)警示預(yù)警項(xiàng)目分析原因并及時(shí)反饋結(jié)果，對(duì)整改預(yù)警項(xiàng)目制訂具體的調(diào)整和控制措施，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

年度考核：對(duì)違反規(guī)定、超控制指標(biāo)列支的，扣減相關(guān)主管部門考核得分。

規(guī)范人工成本管控內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)全口徑人工成本管控，就要做到專項(xiàng)費(fèi)用分類調(diào)控，完善人工成本管理流程和控制點(diǎn)，提高人工成本投入產(chǎn)出效率。

人工成本項(xiàng)目包括職工薪酬和其他人工成本兩部分。企業(yè)為獲得員工提供的服務(wù)而給予各種形式的報(bào)酬以及其他相關(guān)支出列入職工薪酬，包括為員工在職期間和離職后提供的全部貨幣性薪酬和非貨幣利。其他人工成本是除以上項(xiàng)目外的其他支出，包括未納入公司工資總額的其他從業(yè)人員勞動(dòng)報(bào)酬。

工資總額是計(jì)提其他相關(guān)費(fèi)用的基礎(chǔ)，實(shí)行專項(xiàng)管理，形成“事前有預(yù)算、事中有控制、事后有考核”的管理流程，按照“應(yīng)付職工薪酬―工資”的貸方實(shí)際發(fā)生額核算，實(shí)際發(fā)放給員工的所有工資性收入均納入工資總額統(tǒng)計(jì)范圍。

社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)按照國(guó)家和地方政府規(guī)定的繳費(fèi)基數(shù)和比例提取。企業(yè)年金和補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)等其他保險(xiǎn)費(fèi)根據(jù)有關(guān)規(guī)定和公司效益狀況提取。住房公積金按照國(guó)家住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部、財(cái)政部、國(guó)稅總局的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。按規(guī)定由公司發(fā)放的各種住房補(bǔ)貼（包括租房費(fèi)用、租房差價(jià)補(bǔ)貼等）支出的住房費(fèi)用據(jù)實(shí)列支。

福利費(fèi)用和非貨幣利按照國(guó)家規(guī)定的開(kāi)支范圍，不得在規(guī)定項(xiàng)目以外變相發(fā)放工資性收入，主要包括職工工作餐補(bǔ)貼、喪葬補(bǔ)助費(fèi)、撫恤費(fèi)、探親假路費(fèi)、療養(yǎng)補(bǔ)貼、體檢費(fèi)、困難補(bǔ)助及救濟(jì)費(fèi)等。非貨幣利主要是公司發(fā)放外購(gòu)商品給職工作為福利。教育經(jīng)費(fèi)、工會(huì)經(jīng)費(fèi)均按照不超過(guò)當(dāng)期工資總額的一定比例控制使用。辭退福利按照企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則規(guī)定據(jù)實(shí)列支，包括解除勞動(dòng)合同經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金、終止勞動(dòng)合同經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金和解除勞動(dòng)關(guān)系相關(guān)費(fèi)用，不包括為解除或終止勞動(dòng)合同人員補(bǔ)發(fā)欠發(fā)的勞動(dòng)報(bào)酬、補(bǔ)繳欠繳的保險(xiǎn)金等費(fèi)用。離退休人員費(fèi)用是公司在社會(huì)統(tǒng)籌養(yǎng)老金以外，實(shí)際支付給本公司離退休（退職）人員的節(jié)假日慰問(wèn)金、醫(yī)療費(fèi)補(bǔ)貼、體檢等費(fèi)用。

規(guī)范勞務(wù)費(fèi)用統(tǒng)計(jì)范圍和口徑，根據(jù)勞務(wù)派遣協(xié)議結(jié)算，并支付給社會(huì)勞務(wù)派遣公司的全部費(fèi)用據(jù)實(shí)列支、專項(xiàng)管理。包括勞務(wù)用工的勞動(dòng)報(bào)酬、社會(huì)保險(xiǎn)、教育培訓(xùn)等費(fèi)用，以及支付勞務(wù)派遣公司的管理費(fèi)、稅費(fèi)等，其他費(fèi)用不得列支勞務(wù)費(fèi)。對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸裝卸、管道巡線、基建土建等非核心業(yè)務(wù)和勞動(dòng)密集型業(yè)務(wù)，逐步實(shí)行業(yè)務(wù)（服務(wù)）外包，不再歸集到公司人工成本統(tǒng)計(jì)。屬于對(duì)外承包業(yè)務(wù)性質(zhì)的費(fèi)用，均通過(guò)與承包單位規(guī)范訂立工作合同或協(xié)議，按照雙方約定的工作量結(jié)算，并直接列支公司生產(chǎn)（經(jīng)營(yíng)）成本費(fèi)用，不得計(jì)入“勞務(wù)費(fèi)用”統(tǒng)計(jì)。

按照國(guó)家和公司有關(guān)安全生產(chǎn)、職業(yè)防護(hù)、勞動(dòng)保護(hù)等政策規(guī)定，勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)在年度預(yù)算指標(biāo)內(nèi)據(jù)實(shí)列支。以配置勞保實(shí)物為主，除按照公司規(guī)定發(fā)放的防暑降溫費(fèi)（高溫費(fèi)）外，不得以現(xiàn)金形式變相發(fā)放工資性收入，不得違規(guī)配置勞動(dòng)保護(hù)以外的物品。為勞務(wù)派遣用工配置的勞保用品等費(fèi)用直接列支公司勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)用。

以信息化建設(shè)推動(dòng)全過(guò)程管控

為增強(qiáng)人工成本實(shí)時(shí)監(jiān)控，A公司加快推進(jìn)人力資源統(tǒng)計(jì)信息化建設(shè)和信息化統(tǒng)計(jì)隊(duì)伍建設(shè)。

一是建設(shè)人力資源管理工作平臺(tái)，整合優(yōu)化報(bào)表制度，突破狹義統(tǒng)計(jì)概念，規(guī)范人力資源統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)口徑及統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，細(xì)化表內(nèi)表間關(guān)系、取數(shù)條件、校驗(yàn)邏輯等，簡(jiǎn)化統(tǒng)計(jì)報(bào)表提取工作流程，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)的四大功能（見(jiàn)圖1），突出人工成本各項(xiàng)目的過(guò)程管理，動(dòng)態(tài)在線監(jiān)控、查詢分析等。加強(qiáng)數(shù)據(jù)利用和分析預(yù)測(cè)，挖掘變化趨勢(shì)，把握公司人力資源發(fā)展方向，構(gòu)建綜合統(tǒng)計(jì)和專項(xiàng)分析結(jié)合的新格局。

二是建設(shè)一支以關(guān)鍵用戶和統(tǒng)計(jì)人員為主體、各類業(yè)務(wù)骨干和最終用戶為補(bǔ)充，擁有較寬業(yè)務(wù)知識(shí)、較高信息化水平和統(tǒng)計(jì)專業(yè)知識(shí)的統(tǒng)計(jì)隊(duì)伍。

建立人工成本分析評(píng)價(jià)模型

為了更全面準(zhǔn)確地反映人工成本水平，A公司將人工成本分析評(píng)價(jià)分成兩步操作：

一是建立了包括人工成本項(xiàng)目執(zhí)行依據(jù)和變動(dòng)情況、年度預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度情況、與上年同期比較及同行業(yè)優(yōu)秀水平對(duì)比等為內(nèi)容的人工成本分析模型。引入人工成本利潤(rùn)率、人工成本含量、勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率、勞動(dòng)分配率等分析指標(biāo)，建立人工成本投入產(chǎn)出指標(biāo)評(píng)價(jià)體系（見(jiàn)表1）。

二是建立人工成本對(duì)標(biāo)評(píng)價(jià)模型，將勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率、人工成本利潤(rùn)率、人工成本含量4項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重分別設(shè)為X1、X2、X3、X4，其中，X1+X2+X3+X4=1，比例可根據(jù)“高人均人工成本，低人工成本含量，高人工成本投入產(chǎn)出系數(shù)”理論調(diào)整（見(jiàn)表2）。經(jīng)過(guò)橫向?qū)Ρ龋ㄅc同行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀公司近3年人工成本單項(xiàng)指標(biāo)對(duì)比）和縱向?qū)Ρ龋ㄅc公司上年人工成本指標(biāo)綜合計(jì)分對(duì)比），找到投入的邊際人工成本和獲得的邊際效益的均衡點(diǎn)，做好人工成本支出適度水平測(cè)算，使人工成本增長(zhǎng)和公司效益增長(zhǎng)相匹配。

篇5

融資難，銷售下跌，負(fù)債居高不下，資金流告急……

重壓之下，房地產(chǎn)企業(yè)已然進(jìn)入“深秋”。熬，成為當(dāng)前房企的普遍狀態(tài)。

為了幫助房企尋找“御寒”出路，我們邀請(qǐng)多位專家，分別從外部融資、內(nèi)部管控、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展等方面，給出了切實(shí)的指導(dǎo)與建議。

2010年起，國(guó)家陸續(xù)出臺(tái)包括“國(guó)十條”、“國(guó)八條”在內(nèi)的一系列政策，從限貸、限購(gòu)、限價(jià)、保障房住房、個(gè)人轉(zhuǎn)讓住房營(yíng)業(yè)稅及住房土地供應(yīng)等方面對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)供求關(guān)系進(jìn)行調(diào)控，遏制房?jī)r(jià)快速上漲。今年7月，“新國(guó)五條”的出臺(tái)亦向市場(chǎng)發(fā)出“政策不會(huì)松綁，并將繼續(xù)加強(qiáng)執(zhí)行力度”的強(qiáng)烈信號(hào)。此外，國(guó)家進(jìn)一步收緊銀根，加上央行緊縮房地產(chǎn)貸款，給開(kāi)發(fā)商的資金鏈造成較大壓力。一方面打擊高價(jià)囤地；另一方面迫使開(kāi)發(fā)商加速開(kāi)發(fā)及銷售，房?jī)r(jià)面臨較大的下行壓力。

與此同時(shí)，購(gòu)房者對(duì)未來(lái)房地產(chǎn)走勢(shì)的信心指數(shù)有所下降，加上多次嚴(yán)厲的限購(gòu)政策，造成開(kāi)發(fā)商主動(dòng)降價(jià)的壓力較大。但是，由于強(qiáng)勁的剛性需求，通貨膨脹率持續(xù)高漲，人民幣升值預(yù)期導(dǎo)致境外熱錢流入，持幣觀望者在“避脹”需求壓力下開(kāi)始入市等因素，土地價(jià)格總體水彈壓力不容忽視。

遭遇瓶頸

目前，大部分房地產(chǎn)企業(yè)仍處于粗放式管理階段，只注重購(gòu)地與銷售環(huán)節(jié)，而忽略公司內(nèi)部管理，如經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理、人力資源管理、成本管理及工程質(zhì)量管理等；公司高層領(lǐng)導(dǎo)頻繁變動(dòng)，中層管理人員水平不足；缺乏公司理念及企業(yè)文化的提煉等，這些問(wèn)題均導(dǎo)致公司在發(fā)展過(guò)程中遭遇瓶頸。主要體現(xiàn)在：

其一，缺乏恰當(dāng)?shù)慕M織管控模式。近年來(lái)，房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展迅速，隨著下屬項(xiàng)目公司的增多，公司間股權(quán)關(guān)系的復(fù)雜化，以及跨區(qū)經(jīng)營(yíng)及多種模式經(jīng)營(yíng)的出現(xiàn)，企業(yè)所面臨的組織管理風(fēng)險(xiǎn)日益增大。但目前，大部分房地產(chǎn)企業(yè)均缺乏清晰的組織管控模式，對(duì)于如何管理跨區(qū)域、跨業(yè)態(tài)的項(xiàng)目公司，管理哪些業(yè)務(wù)，管理至何種程度，如何加強(qiáng)公司間的業(yè)務(wù)對(duì)接等問(wèn)題，均未提出有效的解決方案，從而使企業(yè)的快速擴(kuò)張?jiān)庥銎款i。

其二，資金管理相對(duì)薄弱。一方面，大部分房地產(chǎn)企業(yè)尚未建立有效的資金管控模式，以對(duì)項(xiàng)目公司的資金進(jìn)行管理；另一方面，尚未建立有效的資金預(yù)算管理機(jī)制并嚴(yán)格執(zhí)行，以在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)及建設(shè)階段有效安排融資及資金使用活動(dòng)，提高資金使用效率。

其三，缺乏有效的成本管理。目前，大部分房地產(chǎn)企業(yè)缺乏先進(jìn)的成本控制方法，控制環(huán)節(jié)相對(duì)滯后，忽略成本預(yù)測(cè)及過(guò)程控制；成本管理體系較為粗放，在實(shí)際工作中常常只關(guān)注整體成本或某一階段、某些物資的成本，缺乏全面、精細(xì)的成本管理意識(shí)。

其四，缺乏有效的制度及流程管理體系。企業(yè)的迅速發(fā)展對(duì)企業(yè)的治理水平及內(nèi)控水平提出更高的要求。但目前大部分房地產(chǎn)并未建立全面、系統(tǒng)的管理制度及流程操作規(guī)范，或者現(xiàn)存的制度與操作規(guī)范過(guò)于粗放，不適合企業(yè)實(shí)際，難以執(zhí)行并流于形式等。這些問(wèn)題的存在致使業(yè)務(wù)流程的管理效率無(wú)法滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要，阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

苦練內(nèi)功

鑒于房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，當(dāng)前需管理層高度重視的管理風(fēng)險(xiǎn)包括：政策和政府風(fēng)險(xiǎn)、決策風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、管理和流程風(fēng)險(xiǎn)及法律風(fēng)險(xiǎn)等。

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，從明確組織管控模式、調(diào)整機(jī)構(gòu)設(shè)置、制定相配套的管理制度及流程操作規(guī)范入手，并通過(guò)落實(shí)、持續(xù)優(yōu)化和改善相關(guān)制度與流程管理體系，最終達(dá)到提升組織管控效果、提高內(nèi)部治理水平、有效管控風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。

首先，調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，明確組織管控模式。組織管控模式根據(jù)其集權(quán)程度從低到高可分為財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型及操作管理型三種，三者分別以財(cái)務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系與關(guān)鍵職能管理及日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理，對(duì)各項(xiàng)目公司進(jìn)行管控。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各公司的股權(quán)關(guān)系、經(jīng)營(yíng)模式及機(jī)構(gòu)設(shè)置，選擇合適的管控模式，重點(diǎn)解決母公司對(duì)項(xiàng)目公司的授權(quán)程度、內(nèi)部機(jī)構(gòu)的合并與分立，以及各層次職責(zé)崗位的標(biāo)準(zhǔn)與差異等問(wèn)題。同時(shí)，明確上下級(jí)授權(quán)關(guān)系、權(quán)責(zé)界限及業(yè)務(wù)與崗位職責(zé)對(duì)接等問(wèn)題。

其次，建立合理、規(guī)范的制度與流程管理體系。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)通過(guò)對(duì)現(xiàn)行流程管理體系的運(yùn)行績(jī)效進(jìn)行分析，識(shí)別影響運(yùn)行效率的因素及存在的內(nèi)控缺陷，然后根據(jù)管理層期望、組織管控模式要求及自身資源限制等條件，對(duì)核心流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化與改進(jìn)，以進(jìn)一步明確各部門、各崗位的權(quán)責(zé)關(guān)系，提高業(yè)務(wù)流程效率，并控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)。

第三，加強(qiáng)成本管理及資金管理等重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程的控制。高效的成本管理是房地產(chǎn)企業(yè)保證其生存及發(fā)展、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。首先，企業(yè)應(yīng)建立全面成本管理機(jī)制，完善成本預(yù)測(cè)、決策、概預(yù)算、控制、核算、考核及分析等成本管理工作，對(duì)項(xiàng)目生命周期的各個(gè)階段進(jìn)行全方位的成本監(jiān)控，進(jìn)而提高整體成本管理效率。

優(yōu)化財(cái)務(wù)管理

房地產(chǎn)企業(yè)具有資金高度密集、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)、企業(yè)關(guān)聯(lián)度高、項(xiàng)目公司多及地域性強(qiáng)等特征。由于其項(xiàng)目投資規(guī)模大、融資渠道多、資金回籠慢、項(xiàng)目環(huán)境復(fù)雜且不斷變化，造成房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的投融資風(fēng)險(xiǎn)及資金運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)均較大，企業(yè)在財(cái)務(wù)管理工作中應(yīng)重視相關(guān)財(cái)務(wù)管理。

第一，加強(qiáng)投資管理，控制投資風(fēng)險(xiǎn)，包括執(zhí)行項(xiàng)目可行性分析、技術(shù)可行性及財(cái)務(wù)可行性分析；同時(shí)，制定投資風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案，以靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)及政策變化。

第二，加強(qiáng)籌資管理，控制融資風(fēng)險(xiǎn)，包括拓寬融資渠道，選擇合適的融資組合，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低籌資成本。

第三，加強(qiáng)日常資金管理，控制資金運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，包括編制資金預(yù)算，平衡現(xiàn)金流入與流出，保證運(yùn)營(yíng)資金的正常流動(dòng)；落實(shí)資金使用與支付審批制度，確保資金使用合理；加強(qiáng)對(duì)存貨和預(yù)收賬款管理，保持經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流的穩(wěn)定；同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目公司資金管控，提高集團(tuán)內(nèi)資金的使用效率。

第四，由于房地產(chǎn)企業(yè)一般以總部調(diào)控各地項(xiàng)目公司分支機(jī)構(gòu)，容易導(dǎo)致權(quán)責(zé)失衡等的管理問(wèn)題，所以企業(yè)應(yīng)建立明確的財(cái)務(wù)流程管理體系，平衡監(jiān)控及效率的考慮。

此外，房地產(chǎn)企業(yè)賦稅較重，應(yīng)加強(qiáng)稅收籌劃，尤其是對(duì)土地增值稅、企業(yè)所得稅及營(yíng)業(yè)稅等稅種的籌劃管理。

強(qiáng)化資金管控

當(dāng)前，受國(guó)家調(diào)控政策影響，在市場(chǎng)整體降溫、行業(yè)融資困難等環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)資金管理、提高資金使用效率顯得尤為重要。解決資金鏈緊張，負(fù)債率居高不下等問(wèn)題的關(guān)鍵在于加速資金周轉(zhuǎn)、拓寬企業(yè)融資渠道并提高資金使用效率。加強(qiáng)資金管理的重點(diǎn)在于以下幾個(gè)方面：

第一，完善資金管控模式，加強(qiáng)對(duì)整個(gè)企業(yè)內(nèi)部資金的運(yùn)營(yíng)管理。資金管控模式主要解決企業(yè)對(duì)各項(xiàng)目公司資金使用和經(jīng)營(yíng)的監(jiān)控程度問(wèn)題，目的在于平衡整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的資金流動(dòng)，提高資金使用效率，避免發(fā)生支付危機(jī)。當(dāng)前，適用于房地產(chǎn)企業(yè)的資金管控模式包括：資金信息監(jiān)控模式、資金預(yù)算監(jiān)控模式，以及資金集中管理模式等。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際，選擇合適的資金管控模式，以及時(shí)掌握各項(xiàng)目公司的資金動(dòng)態(tài)，進(jìn)而調(diào)節(jié)企業(yè)間的資金余缺，合理安排資金使用及融資活動(dòng)，降低資金使用成本。

第二，拓寬融資渠道及調(diào)節(jié)投資進(jìn)度，加強(qiáng)資金運(yùn)作管理。為緩解資金鏈緊張壓力，房地產(chǎn)企業(yè)一方面應(yīng)積極創(chuàng)新融資手段，充分利用海外融資、信托融資、投資基金等融資方式；另一方面應(yīng)分析各種融資成本，合理選擇融資組合，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)及籌資成本。同時(shí)，需協(xié)調(diào)籌資、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)及銷售進(jìn)度三者之間的關(guān)系，以確保資金鏈正常運(yùn)作。

第三，完善資金平衡計(jì)劃及資金調(diào)撥管理，加強(qiáng)資金使用管理。在資金緊張的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)必須綜合考慮資金投入、開(kāi)工量、銷售回籠、貸款償還及稅費(fèi)等細(xì)節(jié)，編制嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁Y金平衡計(jì)劃，合理安排資金使用，從而防止資金缺口的出現(xiàn)。

此外，需要提請(qǐng)注意的是，企業(yè)在資金管理過(guò)程中的一些管理誤區(qū)，如：1.借款越多越好。當(dāng)投資收益大于借款成本時(shí)，企業(yè)的確可以利用借款擴(kuò)大自有投資的產(chǎn)出，但當(dāng)投資收益低于借款成本時(shí)，過(guò)多的借款則會(huì)產(chǎn)生負(fù)杠桿效應(yīng)，為企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此，比須合理控制借款比例。2.項(xiàng)目回報(bào)率越高越好。提高資金產(chǎn)出的利潤(rùn)的最好辦法是提高資金周轉(zhuǎn)率，使用較小資金推動(dòng)較大項(xiàng)目發(fā)展，因此，房地產(chǎn)企業(yè)不能盲目追求項(xiàng)目的回報(bào)率而忽視其投資回收時(shí)間。3.資金集中管控就是管理項(xiàng)目公司的資金支付。如前所述，資金集中管控并非簡(jiǎn)單地控制項(xiàng)目公司的資金支付，而是對(duì)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)目公司的資金進(jìn)行監(jiān)控，調(diào)劑資金盈余，提高整個(gè)企業(yè)的資金使用效率。

長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展

短視是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展、做大、做強(qiáng)的大忌，要想打造真正優(yōu)秀的企業(yè)，需要將企業(yè)內(nèi)部管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，走可持續(xù)發(fā)展之路。

一、實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，加強(qiáng)對(duì)各個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與風(fēng)險(xiǎn)防范。房地產(chǎn)企業(yè)不能僅僅專注于項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)與銷售活動(dòng)，而應(yīng)提高風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目生命周期內(nèi)各階段的風(fēng)險(xiǎn)管理，包括項(xiàng)目投資決策階段的開(kāi)發(fā)區(qū)域與開(kāi)發(fā)時(shí)機(jī)選擇風(fēng)險(xiǎn)；項(xiàng)目土地獲取階段的土地購(gòu)買、拆遷與籌資風(fēng)險(xiǎn)；項(xiàng)目建設(shè)階段的招標(biāo)方式與承包方式選擇風(fēng)險(xiǎn)、承包合同簽訂風(fēng)險(xiǎn)、工程質(zhì)量及工期延誤等風(fēng)險(xiǎn)；項(xiàng)目租售階段的銷售時(shí)機(jī)選擇及銷售合同簽訂風(fēng)險(xiǎn)等。

二、加強(qiáng)對(duì)人才的培育與管理。核心管理團(tuán)隊(duì)及施工建筑隊(duì)伍對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的生存與發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。針對(duì)當(dāng)前核心管理團(tuán)隊(duì)流程頻繁、施工建筑隊(duì)伍質(zhì)量良莠不齊等狀況，房地產(chǎn)企業(yè)必須加強(qiáng)對(duì)人才的培養(yǎng)與管理：一方面，應(yīng)通過(guò)完善人才儲(chǔ)備計(jì)劃、建立長(zhǎng)期培育與發(fā)展機(jī)制、優(yōu)化薪酬福利體系等方法穩(wěn)定并培育核心管理團(tuán)隊(duì)；另一方面，應(yīng)通過(guò)挑選并培育優(yōu)質(zhì)施工建筑隊(duì)伍，與工程承包商建立良好的合作關(guān)系等方法，確保施工隊(duì)伍質(zhì)量。

篇6

一、水電十二局全面預(yù)算管理及預(yù)算控制的基本狀況

2011年公司修訂了預(yù)算管理辦法，《中國(guó)水利水電第十二工程局有限公司預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則》，公司全面預(yù)算管理的目標(biāo)是：強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行控制，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，公司推行全面預(yù)算管理以來(lái)，全員對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)大大提高，建立了全面預(yù)算管理制度，形成了較全面的預(yù)算管理體系，取得了一定的成果：

（一）實(shí)現(xiàn)了客觀分析內(nèi)外部環(huán)境，運(yùn)用科學(xué)的技術(shù)方法，構(gòu)建科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)算管控體系，突出預(yù)算的執(zhí)行控制，建立健全有效的執(zhí)行控制與監(jiān)督機(jī)制；

（二）預(yù)算指標(biāo)層層分解落實(shí)到施工生產(chǎn)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)、各部門，明確其具體執(zhí)行及控制目標(biāo)，層層落實(shí)責(zé)任，并將預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核掛鉤，建立預(yù)算執(zhí)行獎(jiǎng)懲制度，確保預(yù)算指標(biāo)落到實(shí)處；

（三）站在公司可持續(xù)發(fā)展的高度，突出營(yíng)業(yè)收入、上交利費(fèi)、帶息負(fù)債、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量等關(guān)鍵指標(biāo)的預(yù)算控制，將這些預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)落實(shí)到各單位經(jīng)營(yíng)班子成員，并與經(jīng)營(yíng)班子成員的年度考核與評(píng)價(jià)掛鉤，實(shí)行預(yù)算目標(biāo)責(zé)任到人，做到班子成員人人有指標(biāo)、人人有責(zé)任、人人有考核，力保預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)的完成；

（四）加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的分析，實(shí)時(shí)反映對(duì)預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況，出現(xiàn)偏差及時(shí)分析原因，采取切實(shí)可行的糾偏措施，確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)時(shí)處于可控、受控狀態(tài)。

二、水電十二局全面預(yù)算管理及預(yù)算控制執(zhí)行過(guò)程中存在的若干問(wèn)題

在摸索運(yùn)用全面預(yù)算管理的過(guò)程中取得了一定成效，同時(shí)全面預(yù)算管理與控制在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，也暴露出來(lái)一些問(wèn)題：

（一）預(yù)算管理的概念需要明晰，觀念需要提高。一個(gè)好的預(yù)算不是依據(jù)實(shí)際報(bào)表進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)字調(diào)整，也不應(yīng)該是憑空想像的數(shù)字安排，而應(yīng)是以科學(xué)的預(yù)測(cè)和切合實(shí)際的業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，多次上下往返討論而決定的，全員參與、全面覆蓋的一個(gè)控制過(guò)程。

（二）預(yù)算管理導(dǎo)向需要明確。預(yù)算管理具有以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向、以價(jià)值管理為主線、注重預(yù)算執(zhí)行與過(guò)程控制、密切聯(lián)系企業(yè)與市場(chǎng)環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)，防止重預(yù)算編制，輕預(yù)算執(zhí)行和控制，杜絕出現(xiàn)預(yù)算、決算兩張皮的現(xiàn)象。

（三）需確保全面預(yù)算的控制制度、控制措施到位。全面預(yù)算所表述的是一個(gè)理想中的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)狀態(tài)，在其實(shí)施的過(guò)程中，難免會(huì)受到很多因素的影響，有的影響是正面的，有的影響是負(fù)面的。為了確保達(dá)到公司預(yù)算所確定的目標(biāo)，在預(yù)算批準(zhǔn)后的實(shí)施過(guò)程中，還必須全面預(yù)算控制制度、控制措施到位，以便實(shí)施有效的控制。

（四）解決全面預(yù)算和控制與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、激勵(lì)機(jī)制相脫節(jié)。預(yù)算管理既要注重過(guò)程，又要注重結(jié)果，而且要把預(yù)算的過(guò)程管理和結(jié)果管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的融合。然而，實(shí)踐中卻往往是預(yù)算管理與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相脫節(jié)，考核與獎(jiǎng)懲相脫節(jié)，導(dǎo)致業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)不客觀，獎(jiǎng)懲制度不合理，因而也不能取得良好的效果。

三、進(jìn)一步提高全面預(yù)算管理及預(yù)算控制執(zhí)行效果的措施

（一）明確預(yù)算管控定位，樹(shù)立預(yù)算管控權(quán)威

預(yù)算管控的作用就是通過(guò)預(yù)算目標(biāo)落實(shí)公司戰(zhàn)略，預(yù)算管控的功能定位應(yīng)進(jìn)一步明確：

1、夯實(shí)公司戰(zhàn)略執(zhí)行力與溝通體系。全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的正式的、量化的表述形式，應(yīng)當(dāng)概括公司戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的步驟，促進(jìn)公司及所屬單位、公司各部門之間相互溝通，向公司全體員工傳達(dá)與共享一個(gè)清晰的戰(zhàn)略愿景。

2、堅(jiān)持戰(zhàn)略引領(lǐng)與價(jià)值導(dǎo)向。樹(shù)立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的管理理念，利用價(jià)值量指標(biāo)與非價(jià)值量指標(biāo)對(duì)公司的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進(jìn)行全面整合，實(shí)現(xiàn)公司運(yùn)行和管理的信息共享，優(yōu)化資源配置，充分發(fā)揮有效的資源的價(jià)值，創(chuàng)新贏利模式。

3、提高財(cái)務(wù)精細(xì)化管理水平。預(yù)算管控強(qiáng)調(diào)“增長(zhǎng)、贏利、風(fēng)險(xiǎn)控制”的三維動(dòng)態(tài)平衡，強(qiáng)調(diào)控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力和落實(shí)內(nèi)部控制，特別關(guān)注現(xiàn)金流、財(cái)務(wù)保障能力和成本管理水平，推動(dòng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率、效益與質(zhì)量的提升。

（二）緊密圍繞業(yè)務(wù)活動(dòng)完善預(yù)算管理框架

公司預(yù)算管理實(shí)行由公司統(tǒng)一組織實(shí)施、分級(jí)歸口管理的預(yù)算管理體制，即：建立由法定代表人、預(yù)算管理委員會(huì)、各預(yù)算責(zé)任單位（部門）構(gòu)成的三級(jí)預(yù)算管理體制。

全面預(yù)算制度體系以《中國(guó)水利水電第十二工程局有限公司預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則》為根本，明確了全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、工作流程、工作目標(biāo)等基本問(wèn)題。為確保預(yù)算編制工作質(zhì)量和效率，應(yīng)在全面預(yù)算編報(bào)實(shí)施細(xì)則、全面預(yù)算管理委員會(huì)工作規(guī)范等方面進(jìn)一步完善預(yù)算預(yù)算制度，確保全面預(yù)算的制度保障。

在目前的全面預(yù)算體系中對(duì)資金預(yù)算的重視程度不夠，要提高資金預(yù)算的重視程度，把資金預(yù)算滲透的到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)中去。

（三）搭建科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)體系，引導(dǎo)公司戰(zhàn)略落地

全面預(yù)算管控按照增長(zhǎng)、贏利和風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)角度具體設(shè)計(jì)全面預(yù)算指標(biāo)體系。同時(shí)站在公司可持續(xù)發(fā)展的高度，突出營(yíng)業(yè)收入、上交利費(fèi)、有息負(fù)債、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量等關(guān)鍵指標(biāo)的預(yù)算控制，將這些預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)落實(shí)到各單位經(jīng)營(yíng)班子成員，并與經(jīng)營(yíng)班子成員的年度考核與評(píng)價(jià)掛鉤，實(shí)行預(yù)算目標(biāo)責(zé)任到人，做到班子成員人人有指標(biāo)、人人有責(zé)任、人人有考核，力保預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)的完成和公司發(fā)展戰(zhàn)略的是實(shí)施。

（四）科學(xué)設(shè)置預(yù)算編制流程，實(shí)現(xiàn)預(yù)算全員參與

目前公司部分員工，尤其是一線員工不了解全面預(yù)算管理，沒(méi)能很好領(lǐng)會(huì)全面預(yù)算管控中“全面”二字的深刻內(nèi)涵，認(rèn)為預(yù)算編制就是財(cái)務(wù)部門的事情，就是“編”出三張財(cái)務(wù)報(bào)表。這種認(rèn)識(shí)的結(jié)果就是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)脫離，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)兩張皮，全面預(yù)算管控的作用大打折扣。要普及全面預(yù)算管控制理念的普及程度，找到預(yù)算編制的主線，抓住預(yù)算編制流程中的關(guān)鍵點(diǎn)尤為重要。

抓住資金這一關(guān)鍵要素搭建整體預(yù)算編制體系，讓各預(yù)算單位、各相關(guān)預(yù)算編制人員的接受和認(rèn)可。經(jīng)營(yíng)發(fā)展離不開(kāi)資金、投資離不開(kāi)資金、費(fèi)用開(kāi)支也離不開(kāi)資金，圍繞資金預(yù)算，將經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)、費(fèi)用預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算緊密銜接起來(lái)，逐步形成“以年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為起點(diǎn)，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以資金預(yù)算為核心，以財(cái)務(wù)預(yù)算為結(jié)果”的預(yù)算編制思路，實(shí)現(xiàn)全員、全方位、全過(guò)程的預(yù)算編制。

預(yù)算編制不能一步到位，預(yù)算編制必須遵循“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序進(jìn)行。

（五）抓好項(xiàng)目成本預(yù)算管理，降本增效

在充分競(jìng)爭(zhēng)的建筑市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)成為衡量施工企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)尺。我公司為了增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，一直致力于項(xiàng)目成本預(yù)算管理，結(jié)合《建造合同準(zhǔn)則》準(zhǔn)則的執(zhí)行，對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行預(yù)測(cè)，使公司可以精確掌握各單位在手的項(xiàng)目的預(yù)期毛利率及預(yù)算年度投入產(chǎn)出情況，將成本預(yù)算管理工作落實(shí)到每個(gè)具體項(xiàng)目，控制項(xiàng)目成本，確保既定預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目成本預(yù)算的管理范圍不能只限于生產(chǎn)活動(dòng)，必須向生產(chǎn)組織、計(jì)劃，材料采購(gòu)、供應(yīng)，勞動(dòng)力的調(diào)配等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)領(lǐng)域延伸，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程和全員項(xiàng)目成本預(yù)算管理，降低項(xiàng)目成本，提高項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和效益。

（六）緊扣資金預(yù)算監(jiān)控，護(hù)航預(yù)算執(zhí)行過(guò)程

全面預(yù)算管控的核心是資金預(yù)算，資金預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中反映出來(lái)的偏差是企業(yè)全面預(yù)算偏差的綜合反映。按照?？顚Ｓ玫脑瓌t，公司所屬各單位按批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)容及劃撥的貨幣資金，逐一對(duì)應(yīng)安排支付事項(xiàng)。公司資金管理部通過(guò)審查系統(tǒng)內(nèi)各單位的資金賬戶動(dòng)態(tài)，來(lái)實(shí)時(shí)監(jiān)督公司所屬各單位的預(yù)算資金的使用情況。公司資金管理部每月審閱各單位上報(bào)的貨幣資金收支預(yù)算表、預(yù)算資金撥付計(jì)劃表、各月收入情況及預(yù)算資金使用情況，分析貨幣資金收支預(yù)算編制、審核和執(zhí)行是否合理編制、嚴(yán)格審核、規(guī)范執(zhí)行，監(jiān)督貨幣資金使用去向，從而實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算監(jiān)控，護(hù)航預(yù)算執(zhí)行過(guò)程。

（七）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行分析，及時(shí)糾偏

預(yù)算分析方式主要有兩種：一是月度預(yù)算分析，每月終了，各單位對(duì)預(yù)算目標(biāo)的完成進(jìn)度、執(zhí)行偏差以及影響預(yù)算執(zhí)行的重大事項(xiàng)進(jìn)行系統(tǒng)性的分析，全面反映預(yù)算單位的執(zhí)行情況，為公司整體決策提供依據(jù)；二是季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，各預(yù)算單位分析當(dāng)前經(jīng)營(yíng)形式、戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)情況、計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行情況等事項(xiàng)，針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，落實(shí)后續(xù)保障措施，并提出下一階段的管理要求。針對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的偏差和問(wèn)題，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的分析，實(shí)時(shí)反映對(duì)預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況，出現(xiàn)偏差及時(shí)分析原因，采取切實(shí)可行的糾偏措施，確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)時(shí)處于可控、受控狀態(tài)。

篇7

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；財(cái)務(wù)成本管理；監(jiān)督管理制度；集中管理

近些年來(lái)，我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)逐漸成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分，對(duì)于國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)極大的影響。房地產(chǎn)公司屬于資金密集型企業(yè)，在財(cái)務(wù)方面的問(wèn)題顯得尤為重要，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展當(dāng)中，房地產(chǎn)企業(yè)中財(cái)務(wù)成本管理逐漸顯露出各種弊端，針對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行進(jìn)一步探索，尋求合理的應(yīng)對(duì)措施，建立完善的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，以便在競(jìng)爭(zhēng)激烈的房地產(chǎn)企業(yè)中發(fā)展。

一、房地產(chǎn)財(cái)務(wù)成本管理的意義

在房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)中，想取得效益就需要加強(qiáng)對(duì)與財(cái)務(wù)成本管理的控制，財(cái)務(wù)成本管理工作主要指的是企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門通過(guò)一系列的措施和建議，讓企業(yè)用有限的資金獲取最大的效益，而企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主要是為了讓企業(yè)的投入資金達(dá)到最小化，與此同時(shí)提高企業(yè)效益，因此，在各種項(xiàng)目完成之前需要對(duì)于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行合理的分析和管控，同時(shí)由于企業(yè)的財(cái)務(wù)成本管理需要企業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行管控，這樣才能夠達(dá)到企業(yè)效益的最大化。在房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)中，財(cái)務(wù)成本管理的狀況直接關(guān)系到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展，同時(shí)也極大程度影響到企業(yè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，因此想要得到一個(gè)良好的穩(wěn)定的發(fā)展，就需要將企業(yè)的財(cái)務(wù)成本工作做到盡善盡美，成為整個(gè)企業(yè)保持健康發(fā)展的有力保障，因此房地產(chǎn)財(cái)務(wù)成本管理工作對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)而言具有至關(guān)重要的意義。

二、目前房地產(chǎn)財(cái)務(wù)成本管理存在問(wèn)題

（一）融資在一定程度上存在困難

房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)資金需求力度大，在管理過(guò)程當(dāng)中會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題，特別是資金問(wèn)題。在房地產(chǎn)企業(yè)融資過(guò)程當(dāng)中，由于財(cái)務(wù)管理自身不夠規(guī)范，經(jīng)濟(jì)實(shí)力有待增強(qiáng)，造成銀行進(jìn)行資金審核當(dāng)中信貸標(biāo)準(zhǔn)不達(dá)標(biāo)，因此不能獲得貸款，同時(shí)很多民營(yíng)企業(yè)在銀行的信用很差，銀行對(duì)民營(yíng)企業(yè)信任度低，在信貸過(guò)程當(dāng)中提供資料不夠完善，甚至有些存在欠款不還的現(xiàn)象，在銀行信貸系統(tǒng)里信用不良。

（二）管理制度方面存在一定欠缺

由于我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)在自身方面存在一定的問(wèn)題以及局限性，自身能力不足造成財(cái)務(wù)管理不完善，面對(duì)資金的使用方面不能合理安排和利用，造成企業(yè)在成本和資金方面浪費(fèi)嚴(yán)重，同時(shí)企業(yè)在資金管理上采取的方式較為原始，對(duì)資金的實(shí)際用途沒(méi)有細(xì)致調(diào)查，從而造成企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面存在隱患。

（三）內(nèi)部控制存在一定問(wèn)題

企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部核算過(guò)程中，特別是中小型企業(yè)，由于核算方面存在較多問(wèn)題，管理混亂，內(nèi)部管控協(xié)調(diào)能力較差，在實(shí)際當(dāng)中經(jīng)常出現(xiàn)報(bào)銷私人費(fèi)用和私自采購(gòu)的費(fèi)用，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)存在困難。同時(shí)中小型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)問(wèn)題突出，給財(cái)務(wù)管理工作帶來(lái)不便，財(cái)務(wù)管理人員核算財(cái)務(wù)時(shí)不能反映出真實(shí)情況，信息不明確，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展偏離正常軌道，投資方向不明確。

（四）房地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目進(jìn)行當(dāng)中未能給予財(cái)務(wù)充分重視

房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的過(guò)程當(dāng)中，從項(xiàng)目前期的投資開(kāi)發(fā)到后期的運(yùn)營(yíng)管理，都需要財(cái)務(wù)成本管理內(nèi)容貫穿其中，項(xiàng)目當(dāng)中每一份工作都需要現(xiàn)金支持，涉及到企業(yè)資金的運(yùn)營(yíng)和管理，因此，企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作占據(jù)著舉足輕重的地位。如今房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)于這一點(diǎn)認(rèn)識(shí)高度不夠，反而將主要的注意力放在項(xiàng)目設(shè)計(jì)方面，輕視企業(yè)的成本管控工作，想要讓整個(gè)企業(yè)項(xiàng)目利潤(rùn)達(dá)到最大化，需要對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)成本進(jìn)行合理的調(diào)控。

三、房地產(chǎn)財(cái)務(wù)成本管理的措施建議

（一）實(shí)行項(xiàng)目資金集中管理模式，提高資金利用率

房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)成本對(duì)于資金管理是尤為重視的，在房地產(chǎn)進(jìn)行項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的過(guò)程當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)與資金的管控，項(xiàng)目使用資金過(guò)程當(dāng)中制定出完善的計(jì)劃，同時(shí)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)資金的使用效率，不能過(guò)度浪費(fèi)資金或者閑置資金過(guò)多的狀況，因此企業(yè)在進(jìn)行資金管控的過(guò)程當(dāng)中需要保證資金利用的平衡，通過(guò)財(cái)務(wù)管控降低資金的使用成本，達(dá)到效益最大化。

（二）增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理意識(shí)，樹(shù)立全面發(fā)展的科學(xué)管理體制

在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的過(guò)程當(dāng)中，需要把先進(jìn)的科學(xué)的管理方法融入到企業(yè)財(cái)務(wù)管理當(dāng)中去，形成一個(gè)全面系統(tǒng)的科學(xué)發(fā)展管理機(jī)制，將房地產(chǎn)財(cái)務(wù)成本管理工作效用發(fā)揮到最大化，需要從企業(yè)的整理利益出發(fā)，在細(xì)節(jié)工作管理過(guò)程當(dāng)中，面對(duì)不同項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)通過(guò)靈活多變的方式完成項(xiàng)目最大化的效益，同時(shí)以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為目標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行計(jì)算的時(shí)候需要把企業(yè)的開(kāi)銷進(jìn)行核算，其中包括物質(zhì)以及非物質(zhì)的花費(fèi)，這樣才能夠更加完善財(cái)務(wù)成本管理機(jī)制。

（三）強(qiáng)化項(xiàng)目管理與控制，實(shí)施監(jiān)督管理制度

增強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要提高企業(yè)的效益，效益依賴于經(jīng)濟(jì)，因此必須嚴(yán)格把控好企業(yè)項(xiàng)目成本，在房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中，需要對(duì)于各個(gè)環(huán)節(jié)的花費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格控制，在工程項(xiàng)目結(jié)算的時(shí)候還要實(shí)行嚴(yán)格的檢查，這些都屬于項(xiàng)目管控當(dāng)中的重要環(huán)節(jié)，想要抓好對(duì)于企業(yè)成本的控制，就需要加強(qiáng)管控力度，保證企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的完整與可靠。

（四）促進(jìn)員工工作積極性，激勵(lì)員工配合工作完成

由于企業(yè)管理機(jī)制需要人為的進(jìn)行實(shí)施，因此完善財(cái)務(wù)成本管理工作不僅需要完備的管理制度，同時(shí)還需要企業(yè)員工的積極參與。目前很多企業(yè)尚處于初級(jí)發(fā)展時(shí)期，在發(fā)展的過(guò)程當(dāng)中需要建立起完善的員工管理制度，這樣能夠有效激發(fā)員工工作的積極性和主動(dòng)性，同時(shí)也能夠增強(qiáng)員工對(duì)于新的財(cái)務(wù)管理制度的認(rèn)可度。

四、小結(jié)

綜上所述，房地產(chǎn)公司需要針對(duì)財(cái)務(wù)管理制度方面的問(wèn)題進(jìn)行改革，并且從公司的實(shí)際角度出發(fā)，分析問(wèn)題深層次的原因，找到房地產(chǎn)企業(yè)在管理方面存在的漏洞，及時(shí)進(jìn)行查漏補(bǔ)缺，合理的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)建出健全完善的財(cái)務(wù)資金管理體系，進(jìn)而提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，完善市場(chǎng)。

參考文獻(xiàn)

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[2]安.目前形勢(shì)下的房地產(chǎn)公司經(jīng)營(yíng)、管理與相關(guān)建議解讀[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2016(07).

[3]王甄.房地產(chǎn)財(cái)務(wù)成本管理問(wèn)題及其應(yīng)對(duì)措施分析[J].經(jīng)營(yíng)管理者，2013(23).

篇8

1目的

為規(guī)范輔料的采購(gòu)、庫(kù)存管理及車間領(lǐng)用管理，使江陰基地生產(chǎn)過(guò)程中所需各種輔料的采購(gòu)、儲(chǔ)備、使用等進(jìn)行有計(jì)劃的組織和控制，以達(dá)到既能滿足各部門需求又能優(yōu)化公司成本之目的。

2范圍

本制度規(guī)定了公司生產(chǎn)輔料采購(gòu)、出入庫(kù)管理、儲(chǔ)存管理、使用管理等要求。

本制度適用于公司生產(chǎn)輔料的管理。

3定義

輔料：指本公司ERP系統(tǒng)產(chǎn)品BOM表以外的屬于公司生產(chǎn)所需的間接輔材料,且消耗量達(dá)到一定的量或一定的金額。

4

職責(zé)

3.1

物料控制室：負(fù)責(zé)物料制度的擬定與執(zhí)行；

3.2

各相關(guān)部門：遵守本制度規(guī)定及協(xié)助物料控制室執(zhí)行本制度。

5內(nèi)容與要求

5.1輔料月使用量建立及申請(qǐng)

5.1.1

由使用部門根據(jù)部門實(shí)際工作需求，查詢庫(kù)存后，合理評(píng)估月使用量,執(zhí)行公司流程《建起江陰分公司物資采購(gòu)申請(qǐng)單》。

5.1.2

使用部門于上月15日提出下個(gè)月的輔料需求。

5.1.3

使用部門的實(shí)際需求量大于本月的申請(qǐng)量時(shí)，使用物料控制室的安全庫(kù)存。當(dāng)安全庫(kù)存不能滿足實(shí)際需求時(shí)，物料控制室修正安全庫(kù)存量，原則上每年可修正安全庫(kù)存2次。

5.2收、發(fā)、存、盤點(diǎn)及管理

5.2.1收料：輔料庫(kù)收到來(lái)料,核對(duì)送貨單、專項(xiàng)計(jì)劃令號(hào)及實(shí)物三者是否一致,

確認(rèn)品名、規(guī)格及型號(hào)無(wú)誤后簽收送貨單。進(jìn)行系統(tǒng)入庫(kù)的條件：

a、使用部門或品保部門確認(rèn)實(shí)物符合要求；

b、《采購(gòu)件送檢入庫(kù)單》（有編碼的物料為機(jī)打五聯(lián)單，無(wú)編碼的物料為手工五聯(lián)單，五聯(lián)單上都有采購(gòu)訂單號(hào)）內(nèi)容與送貨單內(nèi)容一致；

c、外協(xié)員提供庫(kù)管員物料到貨時(shí)間、數(shù)量、方式等等，協(xié)助到廠物料的庫(kù)存管理；

核對(duì)以上兩點(diǎn)后，庫(kù)管員方可辦理系統(tǒng)入庫(kù)及電腦臺(tái)帳制作。

5.2.2發(fā)料：

a、已收外協(xié)、外購(gòu)件，由輔料庫(kù)庫(kù)管員通知使用部門領(lǐng)取；

b、使用部門根據(jù)實(shí)際需求，開(kāi)具領(lǐng)料單領(lǐng)取一周用量或訂單需求量，領(lǐng)料單數(shù)不得超過(guò)月申購(gòu)數(shù)量；

c、文本采購(gòu)類物資需使用部門提供《建起江陰分公司物資采購(gòu)申請(qǐng)單》以便核實(shí)發(fā)料，且在三天內(nèi)領(lǐng)??；

d、使用部門開(kāi)具的五聯(lián)領(lǐng)料單必須填寫內(nèi)容為：請(qǐng)領(lǐng)時(shí)間、令號(hào)（專項(xiàng)計(jì)劃令號(hào)或訂單號(hào)）、領(lǐng)料單位、特征碼（物料編碼）、名稱、型號(hào)規(guī)格圖號(hào)、用途、單位及數(shù)量，領(lǐng)料人經(jīng)使用部門指定人員簽字后至輔料庫(kù)領(lǐng)??；

e、輔料庫(kù)庫(kù)管員必須依據(jù)完整的五聯(lián)領(lǐng)料單發(fā)料，且協(xié)助使用部門保證領(lǐng)料單的完整性，若有漏填項(xiàng)領(lǐng)料單，則對(duì)庫(kù)管員考核20元/次；

f、不按物料領(lǐng)用要求開(kāi)具領(lǐng)料單或開(kāi)具不符合規(guī)范的領(lǐng)料單的現(xiàn)象，庫(kù)管員有權(quán)不予領(lǐng)料；

g、涉及以舊換新的物料，以班組為單位領(lǐng)取，原則上領(lǐng)取新物料數(shù)量與退回舊件數(shù)量一致，庫(kù)管員核實(shí)，領(lǐng)用人簽字確認(rèn)后發(fā)料，舊件指定存放，做好《舊件回收臺(tái)帳》，部門負(fù)責(zé)人每月核實(shí)一次新舊件的臺(tái)賬是否相符，若有漏項(xiàng)則對(duì)庫(kù)管員考核50元/次；

h、低值易耗品發(fā)料時(shí)間原則上，每日上午9:00-11:00,下午15：00-17:00;

l、油類物資的領(lǐng)用，分部門并以空桶換滿桶的原則領(lǐng)取，領(lǐng)用時(shí)間原則上每日下午14:00-15：00；

5.2.3存及盤點(diǎn)：

a、入庫(kù)物料做到分批次存放，執(zhí)行“兩箱制”；

b、庫(kù)管員對(duì)庫(kù)區(qū)內(nèi)的呆滯或賬實(shí)不符物資做記錄并每周一次反饋至部門主管與營(yíng)運(yùn)管理室；

c、庫(kù)管員每月末進(jìn)行月度盤點(diǎn)并分析差異，以庫(kù)管員為主體分析并跟蹤差異；

5.2.4管理

庫(kù)官員對(duì)物料異常情況進(jìn)行臺(tái)賬記錄，統(tǒng)計(jì)因物料的異常導(dǎo)致的成本影響，反饋至使用部門與采購(gòu)員；

6

記錄

《舊件回收臺(tái)帳》

《領(lǐng)料單》領(lǐng)用臺(tái)賬

《安全庫(kù)存》臺(tái)賬

《呆滯物》臺(tái)賬

《月盤點(diǎn)表》

附加說(shuō)明：

本制度起草人：

本制度修訂人：

本制度審核人：

本制度批準(zhǔn)人：

—

篇9

關(guān)鍵詞：國(guó)有中小企業(yè) 項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式 構(gòu)建方案

（一）研究背景

2015年國(guó)務(wù)院的《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》，作為國(guó)企改革的頂層設(shè)計(jì)，是指導(dǎo)和推進(jìn)國(guó)企改革的綱領(lǐng)性文件?！吨笇?dǎo)意見(jiàn)》在強(qiáng)調(diào)資本重要性的同時(shí)，指出發(fā)展混合所有制、推進(jìn)股份制改革、鼓勵(lì)員工持股、建立激勵(lì)約束長(zhǎng)效機(jī)制、建立差異化薪酬體系是國(guó)企市場(chǎng)化的有力手段。國(guó)企面對(duì)日益復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，受到原材料價(jià)格上漲、能源緊缺、人力資源成本提升等各種成本要素的不利影響，抓住改革的契機(jī)，優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)管控模式，提升企業(yè)盈利水平，是國(guó)企抓住機(jī)遇、迎接挑戰(zhàn)的必由之路。

J公司是某國(guó)有中小型企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)電抗器、變壓器、特種電機(jī)、高低壓開(kāi)關(guān)柜等產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售，產(chǎn)品具有多樣性、非標(biāo)準(zhǔn)化特征。近兩年，公司產(chǎn)業(yè)規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中庫(kù)存材料出現(xiàn)積壓、應(yīng)收款項(xiàng)上升、流動(dòng)資金緊張、成本費(fèi)用上升、盈利水平下滑等問(wèn)題尤為凸顯。為提高產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，提升企業(yè)盈利能力及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，公司大力推進(jìn)全員、全過(guò)程、全方位成本管理與控制，開(kāi)展全流程降本增效工作。公司對(duì)整個(gè)工作的推進(jìn)采用項(xiàng)目管理的模式，在項(xiàng)目推行期間，通過(guò)項(xiàng)目總方案明確整體思路、評(píng)價(jià)原則、責(zé)任設(shè)置及目標(biāo)考核；同時(shí)制定了項(xiàng)目實(shí)施管理制度，明確了組織管理、過(guò)程管控、文檔管理、流程管控的細(xì)則，從組織和制度上確保項(xiàng)目按要求運(yùn)行；項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)對(duì)立項(xiàng)與評(píng)審、執(zhí)行、給題、考核與激勵(lì)的細(xì)節(jié)出發(fā)，從過(guò)程上確保項(xiàng)目執(zhí)行到位。

但全流程降本工作仍未達(dá)到最理想的成本管控效果，主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：①部分降本項(xiàng)點(diǎn)（如采購(gòu)、設(shè)計(jì)）的降本僅與歷史成本掛鉤，未直接對(duì)應(yīng)項(xiàng)目目標(biāo)效益，也與公司預(yù)算管理脫節(jié)；②財(cái)務(wù)管理目標(biāo)僅分解至職能部門考核主體，而未分解到獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，財(cái)務(wù)管理與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理脫節(jié)；③項(xiàng)目經(jīng)理未能享有對(duì)項(xiàng)目組成員的績(jī)效考核和業(yè)績(jī)分配權(quán)，使之不能有效地支配反饋資源水平，項(xiàng)目資源分配權(quán)與績(jī)效考核權(quán)脫節(jié)；④各業(yè)務(wù)單元是根據(jù)財(cái)務(wù)分析結(jié)果進(jìn)行事后追蹤不利于及時(shí)反饋問(wèn)題，業(yè)務(wù)對(duì)項(xiàng)目的參與度與指導(dǎo)性不足。鑒于以上問(wèn)題，結(jié)合公司產(chǎn)品特性和管理狀態(tài)，公司經(jīng)審慎研究，著手推行針對(duì)市場(chǎng)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管控模式，按項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目成本利潤(rùn)進(jìn)行管控。項(xiàng)目控制的各責(zé)任主體以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的形式存在，具有自主的績(jī)效分配權(quán)限。在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)生之前和企業(yè)成本利潤(rùn)形成過(guò)程之中，對(duì)各種影響因素和條件采取主動(dòng)及時(shí)的預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。從項(xiàng)目管理的角度看，公司已具備了相應(yīng)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)；從成本管控的角度看，全流程降本工作夯實(shí)了財(cái)務(wù)成本管理基礎(chǔ)，對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程實(shí)行財(cái)務(wù)管控勢(shì)在必行。

（二）研究目的

公司在面對(duì)市場(chǎng)項(xiàng)目時(shí)，往往因?yàn)轫?xiàng)目交期緊急、管理流程復(fù)雜等問(wèn)題，在項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)，關(guān)注與項(xiàng)目相關(guān)的市場(chǎng)、技術(shù)評(píng)審，而容易忽略財(cái)務(wù)可行性評(píng)審，造成無(wú)項(xiàng)目預(yù)算可執(zhí)行；在項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程中，關(guān)注項(xiàng)目技術(shù)、市場(chǎng)、質(zhì)量指標(biāo)是否達(dá)成，而忽視相關(guān)項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本控制，造成項(xiàng)目支出失控；在項(xiàng)目執(zhí)行完成后，有一套比較健全的技術(shù)指標(biāo)體系，對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，而缺乏相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)，導(dǎo)致無(wú)法準(zhǔn)確評(píng)估項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。

因此，筆者建議以項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理理念為基礎(chǔ)，引用目標(biāo)成本管理方法，制定一套適合本企業(yè)自身發(fā)展的項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式和方法，對(duì)市場(chǎng)項(xiàng)目進(jìn)行全過(guò)程跟蹤，準(zhǔn)確提供項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，激發(fā)企業(yè)項(xiàng)目管理活力，在企業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力得到提升的同時(shí)，也為相關(guān)同類型企業(yè)提供參考。二、項(xiàng)目成本管控相關(guān)理論

項(xiàng)目成本主要包括確定性成本、風(fēng)險(xiǎn)性成本和不確定性成本。項(xiàng)目成本控制是指企業(yè)為了保證項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益而實(shí)施的對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行全過(guò)程的成本控制。從項(xiàng)目籌備到項(xiàng)目收尾結(jié)束，包括項(xiàng)目過(guò)程控制，人員控制以及要素控制。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目事前的預(yù)防控制、事中的執(zhí)行成本控制以及事后的實(shí)際變動(dòng)成本控制，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行綜合管理，從而達(dá)到項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)，以確保項(xiàng)目整體的經(jīng)濟(jì)效益符合財(cái)務(wù)預(yù)期，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

從對(duì)公司項(xiàng)目全過(guò)程財(cái)務(wù)管控情況看，財(cái)務(wù)管控是以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為核心，將重點(diǎn)放在了項(xiàng)目成本控制上，主要包括五個(gè)方面：資源計(jì)劃、成本估算、成本策劃、成本控制、項(xiàng)目評(píng)價(jià)與考核（參見(jiàn)圖1）。這五項(xiàng)內(nèi)容是保證項(xiàng)目按照管理要求，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)必不可少的過(guò)程。資源計(jì)劃決定了整個(gè)項(xiàng)目資源使用類型和數(shù)量的情況，同時(shí)也對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中資源的使用情況起到限制和約束的作用，這有利于提升資源的利用率，節(jié)約企業(yè)資源；成本估算是在市場(chǎng)項(xiàng)目報(bào)價(jià)過(guò)程中，在資源計(jì)劃的基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目整個(gè)執(zhí)行過(guò)程所需各項(xiàng)資源包括人工、材料及其他消耗的成本進(jìn)行大致估算，結(jié)合企業(yè)項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)進(jìn)一步評(píng)估項(xiàng)目的可行性；成本策劃是將成本進(jìn)行具體化，詳細(xì)劃分到項(xiàng)目的每一項(xiàng)工作每一項(xiàng)成本單元中，這更有利于進(jìn)行項(xiàng)目成本控制以及績(jī)效考核；成本控制是指對(duì)項(xiàng)目成本策劃進(jìn)行偏差控制；項(xiàng)目評(píng)估與考核則是對(duì)項(xiàng)目整體執(zhí)行過(guò)程中經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)和執(zhí)行結(jié)果的評(píng)價(jià)考核，這有利于指導(dǎo)企業(yè)后期項(xiàng)目的實(shí)施與執(zhí)行，使企業(yè)項(xiàng)目管理逐步走向成熟。

三、公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式構(gòu)建

（一）財(cái)務(wù)管控模式構(gòu)建基礎(chǔ)

J公司全力推行項(xiàng)目成本管控模式，從組織架構(gòu)、項(xiàng)目績(jī)效激勵(lì)與資源配給方式三方面保障該成本管控模式的運(yùn)行。

1.組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變

原全流程降本管控工作組織架構(gòu)是以職能部門為核心的管理項(xiàng)目組織架構(gòu)，公司評(píng)價(jià)降本工作績(jī)效考核主要是以部門為考核單元，部門再將評(píng)價(jià)結(jié)果和考核激勵(lì)結(jié)果配給參與項(xiàng)目的員工個(gè)人，弊端是容易出現(xiàn)平均主義――部門內(nèi)部吃大鍋飯的現(xiàn)象，不利于激發(fā)員工創(chuàng)造力，調(diào)動(dòng)員工積極性實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。（見(jiàn)圖2）

優(yōu)化后項(xiàng)目成本管控架構(gòu)，在市場(chǎng)項(xiàng)目管理模式下，各業(yè)務(wù)代表以項(xiàng)目經(jīng)理為核心，通過(guò)各體系和職能部門充分授權(quán)，代表相關(guān)部門參與本次項(xiàng)目各項(xiàng)計(jì)劃活動(dòng)，并能代表做出相關(guān)承諾，調(diào)用相關(guān)資源完成計(jì)劃，通過(guò)制度約定的分配機(jī)制實(shí)現(xiàn)多勞多得。（見(jiàn)圖3）

2.項(xiàng)目績(jī)效激勵(lì)方式轉(zhuǎn)變

原績(jī)效分配方式主要以職能或業(yè)務(wù)部門為主體，整體績(jī)效分配主要分為60%的月度績(jī)效和40%的年度績(jī)效兩部分。月度績(jī)效通過(guò)《月度績(jī)效考核》評(píng)分結(jié)果進(jìn)行分配；年度績(jī)效通過(guò)《員工年度績(jī)效協(xié)議卡》對(duì)年度重點(diǎn)工作、關(guān)鍵指標(biāo)及日常工作打分進(jìn)行考核激勵(lì)，分配年終績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。

優(yōu)化后公司，整體績(jī)效分配分為三個(gè)部分：以月度績(jī)效考核形式存在的職能績(jī)效分配30%；職能和業(yè)務(wù)部門配給各市場(chǎng)項(xiàng)目40%的績(jī)效額度，員工通過(guò)參與各市場(chǎng)項(xiàng)目對(duì)該部分激勵(lì)額度進(jìn)行分配，獲取項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)；以年度績(jī)效考核形式存在的年終獎(jiǎng)金分配30%。

3.資源配給方式的轉(zhuǎn)變

原市場(chǎng)項(xiàng)目資源配給方式為職能部門單向配給，由職能部門單向給與至市場(chǎng)業(yè)務(wù)，項(xiàng)目對(duì)人員、戰(zhàn)略資金、獎(jiǎng)勵(lì)資源無(wú)選擇權(quán)。優(yōu)化后資源分配方式將實(shí)現(xiàn)雙向選擇，職能部門能選擇投入到合適的市場(chǎng)項(xiàng)目，市場(chǎng)項(xiàng)目也可以選擇合適的參與人，這樣更有利于實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，雙方進(jìn)行充分的比較和選擇，也可以促進(jìn)對(duì)公司職員的優(yōu)勝劣汰。

（二）項(xiàng)目成本管控方案

通過(guò)以上組織架構(gòu)、績(jī)效激勵(lì)及資源配給方式三個(gè)方面的轉(zhuǎn)變和配合，建立了適合公司現(xiàn)階段成本管理的具體方案，該方案對(duì)項(xiàng)目建立到項(xiàng)目完成之后的評(píng)價(jià)和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)都做出了詳細(xì)的規(guī)劃，對(duì)公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控具有重要的指導(dǎo)意義。該方案主要包括以下幾方面的內(nèi)容。

1.資源計(jì)劃階段

首先需成立項(xiàng)目組，項(xiàng)目經(jīng)理與各業(yè)務(wù)體系和職能部門進(jìn)行雙向選擇，從相關(guān)部門選取代表構(gòu)成項(xiàng)目組成員，同時(shí)也從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)移了與項(xiàng)目相匹配日的獎(jiǎng)金績(jī)效基數(shù)。

其次進(jìn)行資源配置，爭(zhēng)取內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)資源：根據(jù)年度預(yù)算資源的約束，通過(guò)對(duì)項(xiàng)目戰(zhàn)略需求和投入產(chǎn)出配比情況分析，爭(zhēng)取必要的資源。例如，使人力資源、項(xiàng)目獎(jiǎng)懲方案、獎(jiǎng)懲額度、戰(zhàn)略資金資源等達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的必要配置。

2.成本估算、成本策劃階段

根據(jù)所配給資源，進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)成本估算用于市場(chǎng)項(xiàng)目初步報(bào)價(jià)，待項(xiàng)目中標(biāo)后由事業(yè)部設(shè)計(jì)經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)優(yōu)化后進(jìn)行詳細(xì)的成本策劃，對(duì)項(xiàng)目各使用資源進(jìn)行詳細(xì)策劃，并通過(guò)表1分層考核模式制定目標(biāo)成本管控指標(biāo)。

3.成本控制階段

公司通過(guò)ERP系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，從軟件上保證項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理模式的系統(tǒng)構(gòu)建，推行了成本策劃管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算成本、報(bào)價(jià)成本、策劃成本、標(biāo)準(zhǔn)BOM采購(gòu)成本、實(shí)際生產(chǎn)使用材料成本五大成本體系對(duì)標(biāo)，同時(shí)通過(guò)報(bào)價(jià)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目報(bào)價(jià)材料相關(guān)費(fèi)用、項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)與項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行結(jié)果對(duì)標(biāo)。這些財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息的實(shí)現(xiàn)為項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建創(chuàng)造了財(cái)務(wù)信息化基礎(chǔ)。

（a）材料成本管理體系

材料成本管理系統(tǒng)主要包括報(bào)價(jià)材料成本、策劃材料成本、標(biāo)準(zhǔn)BOM采購(gòu)成本、實(shí)際材料成本，通過(guò)比較策劃成本與報(bào)價(jià)成本可以實(shí)現(xiàn)對(duì)設(shè)計(jì)成本的控制；通過(guò)比較標(biāo)準(zhǔn)BOM采購(gòu)成本與策劃成本的差異，可以實(shí)現(xiàn)采購(gòu)降本；通過(guò)比較標(biāo)準(zhǔn)BOM采購(gòu)成本與實(shí)際生產(chǎn)成本之間的差異，可以控制生產(chǎn)成本管控。通過(guò)上述幾個(gè)方面的比較，明確企業(yè)成本管控的重要節(jié)點(diǎn)，將企業(yè)成本控制具體、清晰化，使其有章可循，更具有針對(duì)性。（見(jiàn)圖4）

（b）項(xiàng)目可控利潤(rùn)管控體系

項(xiàng)目可控利潤(rùn)管控系統(tǒng)主要包括產(chǎn)品預(yù)算、合同報(bào)價(jià)、項(xiàng)目執(zhí)行對(duì)標(biāo)，通過(guò)比較合同報(bào)價(jià)與事業(yè)部產(chǎn)品預(yù)算可以控制報(bào)價(jià)利潤(rùn)；通過(guò)比較項(xiàng)目執(zhí)行對(duì)標(biāo)和合同報(bào)價(jià)可以控制整體執(zhí)行偏差。（見(jiàn)圖5）

項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中通過(guò)對(duì)執(zhí)行結(jié)果與已分解的目標(biāo)成本對(duì)標(biāo)，并進(jìn)行差異控制與預(yù)警考核，跟蹤到項(xiàng)目執(zhí)行的每一關(guān)鍵管控點(diǎn)，進(jìn)行全流程的成本管控。

4.項(xiàng)目評(píng)價(jià)與考核階段

益；②財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不僅分解至職能部門考核主體，同時(shí)也分解到獨(dú)立的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，財(cái)務(wù)管理與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理聯(lián)系更為緊密；③項(xiàng)目經(jīng)理部分享有對(duì)項(xiàng)目組成員的績(jī)效考核和業(yè)績(jī)分配權(quán)，能有效地支配資源，項(xiàng)目資源分配權(quán)與績(jī)效考核權(quán)得以統(tǒng)一；④各業(yè)務(wù)單元是能及時(shí)跟蹤項(xiàng)目執(zhí)行，各支持部門對(duì)項(xiàng)目的參與度與指導(dǎo)性進(jìn)一步加強(qiáng)。

以上方案雖然解決了目前財(cái)務(wù)管控模式的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題，但同時(shí)也存在一定的實(shí)現(xiàn)難度和不足之處：①覆蓋面廣、資源調(diào)動(dòng)難度大，公司相應(yīng)的營(yíng)銷政策和績(jī)效激勵(lì)政策都應(yīng)隨方案進(jìn)行調(diào)整；②財(cái)務(wù)和其他評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置、評(píng)價(jià)體系的構(gòu)成需要不斷調(diào)整和優(yōu)化，使之更具科學(xué)性和合理性，是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程；③跨年度市場(chǎng)項(xiàng)目評(píng)價(jià)效果滯后體現(xiàn)，相反售后等費(fèi)用在市場(chǎng)項(xiàng)目完成結(jié)題評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)分配后才體現(xiàn)，這些都對(duì)項(xiàng)目評(píng)價(jià)執(zhí)行效果有影響。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理工作是企業(yè)項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵組成部分，它貫穿于整個(gè)項(xiàng)目管理的各個(gè)階段，要做好項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理，必須做好項(xiàng)目策劃、跟蹤以及項(xiàng)目財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)工作。項(xiàng)目成本管控是結(jié)合項(xiàng)目管理周期各階段特點(diǎn)所運(yùn)用的財(cái)務(wù)管理方法，能準(zhǔn)確反應(yīng)項(xiàng)目給公司帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)精細(xì)化管理提供很好的決策支持，對(duì)提高企業(yè)管理水平具有十分重要的意義。

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（作者單位：株洲南車機(jī)電科技有限公司）

項(xiàng)目執(zhí)行整體利潤(rùn)偏差由項(xiàng)目經(jīng)理和事業(yè)部責(zé)任人負(fù)責(zé)，事業(yè)部可通過(guò)對(duì)調(diào)增新的市場(chǎng)份額或?qū)υ黾蛹扔惺袌?chǎng)項(xiàng)目的盈利能力來(lái)補(bǔ)充原項(xiàng)目的利潤(rùn)缺失。

項(xiàng)目完成后，按目標(biāo)成本和利潤(rùn)進(jìn)行項(xiàng)目執(zhí)行對(duì)比、成本總結(jié)并進(jìn)行績(jī)效評(píng)估與分析、提交評(píng)審、總結(jié)推廣相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，并進(jìn)行遺留事項(xiàng)交接與歸檔。

四、項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

J公司項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理方案的重置解決了公司原財(cái)務(wù)成本管控模式的不足，主要體現(xiàn)在：①市場(chǎng)項(xiàng)目成本對(duì)標(biāo)不僅與歷史成本掛鉤體現(xiàn)降本成效，也與公司預(yù)算緊密聯(lián)系，直接對(duì)應(yīng)項(xiàng)目目標(biāo)估算和成本策劃，對(duì)標(biāo)最終項(xiàng)目的可控效

圖4 項(xiàng)目系統(tǒng)成本管控流程圖

注：

策劃成本――來(lái)源于產(chǎn)品BOM的策劃成本，該策劃成本是報(bào)價(jià)成本工藝改良或設(shè)計(jì)優(yōu)化后的成本，可用于考核設(shè)計(jì)降本力度。

篇10

文章編號(hào)：1005-913X（2015）10-0165-02

根據(jù)國(guó)網(wǎng)公司夯實(shí)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作總體要求，朝陽(yáng)公司結(jié)合財(cái)務(wù)管控全過(guò)程管理，堅(jiān)持“四個(gè)結(jié)合”，即管理制度和標(biāo)準(zhǔn)流程、前端業(yè)務(wù)和會(huì)計(jì)反映、傳統(tǒng)方式和信息化手段、問(wèn)題分析和管理提升相結(jié)合，全面開(kāi)展會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作分析診斷工作，梳理會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作標(biāo)準(zhǔn)流程，改進(jìn)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作方法，提高工作效率，保證會(huì)計(jì)信息及時(shí)、有效，進(jìn)一步規(guī)范費(fèi)用報(bào)銷全過(guò)程管控，最終體現(xiàn)費(fèi)用報(bào)銷規(guī)范化的全面性、前瞻性、通用性、實(shí)效性、可操作性。

一、實(shí)施背景

近年來(lái)，國(guó)家電網(wǎng)公司依法從嚴(yán)治企工作力度不斷加大，高頻次開(kāi)展依法治企綜合檢查和財(cái)務(wù)專項(xiàng)檢查，對(duì)規(guī)范財(cái)務(wù)管理、加強(qiáng)從預(yù)算到報(bào)銷的財(cái)務(wù)全流程管理提出了更高要求。隨著外界要求的不斷提升，公司在依法治企，特別是財(cái)務(wù)管理方面還存在諸多薄弱環(huán)節(jié)，體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)銷管理上，主要有以下三個(gè)方面。

一是預(yù)算在財(cái)務(wù)管理方面的引領(lǐng)作用還不突出，計(jì)劃、執(zhí)行打折扣的現(xiàn)象依然存在;二是上級(jí)單位和公司不斷完善各類成本費(fèi)用的使用規(guī)定，在執(zhí)行層面形成了一個(gè)龐大的制度體系，但是非專業(yè)人員在了解掌握上存在一定困難;三是公司按子公司運(yùn)行的時(shí)間還不長(zhǎng)，“車間式”管理陋習(xí)依然存在，由于習(xí)慣性違章而造成違反財(cái)務(wù)制度的現(xiàn)象還比較突出。

二、規(guī)范費(fèi)用報(bào)銷全過(guò)程管控具體做法和工作創(chuàng)新

朝陽(yáng)供電公司針對(duì)在財(cái)務(wù)管理方面存在的問(wèn)題，深入調(diào)研，集思廣益，著力優(yōu)化財(cái)務(wù)管理模式，不斷豐富管理舉措，以預(yù)算管理為主線、以歸口管理為統(tǒng)領(lǐng)，規(guī)范費(fèi)用報(bào)銷全過(guò)程管控，助力公司規(guī)范管理水平和整體運(yùn)轉(zhuǎn)效率提升。

（一）以預(yù)算管理為主線，保證支出合理有序

充分發(fā)揮預(yù)算在財(cái)務(wù)管理中的引領(lǐng)作用，加強(qiáng)全流程管理，把好報(bào)銷管理的入口關(guān)。

1.科學(xué)編制預(yù)算

科學(xué)、合理的預(yù)算是保證員工報(bào)銷工作的基礎(chǔ)和前提。為了提升預(yù)算管理的前瞻性、實(shí)效性和指導(dǎo)性，朝陽(yáng)供電公司提早謀劃、通盤考慮、統(tǒng)籌兼顧，以標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)、以厲行節(jié)約措施為參考，科學(xué)編制預(yù)算。

一是加強(qiáng)專業(yè)部門歸口管理。依據(jù)費(fèi)用性質(zhì)，將可以歸口管理的專項(xiàng)費(fèi)用統(tǒng)一由部門歸口管理，歸口管理的專項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算額度列入該部門的年度預(yù)算總額。

二是加大成本費(fèi)用管控力度。加強(qiáng)部門預(yù)算審核力度，重視精益化管理和勤儉節(jié)約導(dǎo)向，合理壓降管理性費(fèi)用。

三是加強(qiáng)預(yù)算時(shí)間進(jìn)度管理。增加成本預(yù)算安排的時(shí)間管理維度，提高現(xiàn)金流量預(yù)算管理精度。

四是建立主動(dòng)溝通反饋機(jī)制。在審核各部門預(yù)算中，堅(jiān)持實(shí)事求是、充分溝通的原則，有效組織預(yù)算編、審雙方互動(dòng)，力求審核結(jié)果科學(xué)合理。

2.嚴(yán)格控制預(yù)算

為加強(qiáng)公司預(yù)算管理，強(qiáng)化內(nèi)部控制，提高預(yù)算的預(yù)警監(jiān)控能力，建立科學(xué)高效、規(guī)范有序的全面預(yù)算管理體系，朝陽(yáng)供電公司結(jié)合自身發(fā)展的需要，提出“全成本”預(yù)算管理思路，將所有用于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)成本開(kāi)支，不論其資金來(lái)源、性質(zhì)，都納入統(tǒng)一的預(yù)算管理，全面反映公司整體的費(fèi)用消耗水平，全面控制成本的支出水平。

一是構(gòu)建預(yù)算管控體系。將預(yù)算項(xiàng)目以指標(biāo)的形式下達(dá)給各預(yù)算責(zé)任部門，明確其預(yù)算管理的責(zé)任和義務(wù)。

二是確保預(yù)算支出管控到位。在支付過(guò)程中對(duì)所有支付業(yè)務(wù)做到嚴(yán)格審核、及時(shí)上傳、準(zhǔn)確核算，嚴(yán)格執(zhí)行下達(dá)的部門預(yù)算，強(qiáng)化了預(yù)算執(zhí)行的剛性。

三是建立預(yù)算執(zhí)行考核機(jī)制。預(yù)算考核實(shí)行月度統(tǒng)計(jì)，季度、年度考核的方式，組織召開(kāi)預(yù)算執(zhí)行和資金計(jì)劃工作協(xié)調(diào)會(huì)議，從資金支付情況、各部門資金調(diào)整計(jì)劃、預(yù)算內(nèi)容調(diào)整等三方面來(lái)分別通報(bào)了各部門預(yù)算執(zhí)行情況，

四是開(kāi)展預(yù)算執(zhí)行分析。協(xié)同業(yè)務(wù)部門開(kāi)展預(yù)算執(zhí)行情況分析，提升預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量和效果。

3.實(shí)現(xiàn)費(fèi)用預(yù)算與現(xiàn)金流預(yù)算無(wú)縫銜接

將月度費(fèi)用預(yù)算與月度現(xiàn)金流預(yù)算有效結(jié)合，提高預(yù)算按照時(shí)間進(jìn)度執(zhí)行的效力。依據(jù)現(xiàn)金流量預(yù)算管理制度，通過(guò)月度現(xiàn)金流量預(yù)算管理，將預(yù)算按照時(shí)間進(jìn)行分解，將預(yù)算執(zhí)行通過(guò)現(xiàn)金流量預(yù)算管理落實(shí)到具體的項(xiàng)目和會(huì)計(jì)科目，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理和現(xiàn)金流管理的無(wú)縫銜接;各部門以分解到月度的預(yù)算金額為依據(jù)，匯總下月的資金需求。

通過(guò)將年度預(yù)算分解到月度預(yù)算，公司全年的預(yù)算執(zhí)行壓力從年末分解到月末，提高了相關(guān)部門在預(yù)算執(zhí)行當(dāng)中的主動(dòng)性和執(zhí)行的精準(zhǔn)度，提升了企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行能力和應(yīng)變能力。

（二）強(qiáng)化業(yè)務(wù)歸口和事前審批，優(yōu)化報(bào)銷管理流程

為落實(shí)公司依法治企的各項(xiàng)要求，加強(qiáng)公司費(fèi)用報(bào)銷管理，明確各項(xiàng)開(kāi)支范圍和標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范費(fèi)用審批流程，朝陽(yáng)供電公司完成了費(fèi)用報(bào)銷管理規(guī)定和審批流程的制定，費(fèi)用報(bào)銷規(guī)定把每項(xiàng)費(fèi)用按照歸口部門與職責(zé)、包含內(nèi)容、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)銷單據(jù)要求、報(bào)銷管理要求、報(bào)銷審批流程、審批注意事項(xiàng)等多個(gè)維度規(guī)范了費(fèi)用報(bào)銷管理，重點(diǎn)強(qiáng)化了預(yù)算歸口管理和業(yè)務(wù)事前審批。

1.強(qiáng)化歸口管理

充分發(fā)揮費(fèi)用歸口管理部門的職能作用，從費(fèi)用的預(yù)算初審、過(guò)程監(jiān)督，到預(yù)算調(diào)整，由歸口管理部門提出專業(yè)意見(jiàn)，朝陽(yáng)供電公司財(cái)務(wù)資產(chǎn)部在此基礎(chǔ)上統(tǒng)籌平衡。歸口管理部門主要負(fù)責(zé)制定業(yè)務(wù)管理辦法與實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)和監(jiān)督經(jīng)辦部門開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)，對(duì)業(yè)務(wù)的真實(shí)性、必要性、合法性進(jìn)行審核，同時(shí)對(duì)管理的歸口費(fèi)用負(fù)有統(tǒng)計(jì)和分析的責(zé)任。

2.加強(qiáng)事前審批

重點(diǎn)是強(qiáng)化業(yè)務(wù)事前審批，任何業(yè)務(wù)部門和個(gè)人均不得超預(yù)算、超標(biāo)準(zhǔn)審批項(xiàng)目和支出。明確了業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)等10類支出的業(yè)務(wù)事前審批單據(jù)，并對(duì)業(yè)務(wù)事前審批流程和審批權(quán)限進(jìn)行了細(xì)化規(guī)定。

（三）以細(xì)化管理為前提，提高費(fèi)用報(bào)銷效率和規(guī)范性

針對(duì)部分業(yè)務(wù)人員對(duì)費(fèi)用報(bào)銷制度了解不深的問(wèn)題，朝陽(yáng)供電公司突出了對(duì)財(cái)務(wù)管控措施的推廣，加大宣傳力度，為突出其實(shí)用性和實(shí)效性，編制分發(fā)《公司費(fèi)用報(bào)銷指導(dǎo)手冊(cè)》（以下簡(jiǎn)稱《手冊(cè)》），提高了執(zhí)行效率。

1.突出“四個(gè)涵蓋”

一是涵蓋國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)。企業(yè)一切的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)必須在國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)的框架內(nèi)運(yùn)行，各類費(fèi)用的發(fā)生都必須以不違反法律法規(guī)的規(guī)定為前提。手冊(cè)包括了公司法、合同法等經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)和稅收、會(huì)計(jì)核算等各類相關(guān)制度規(guī)定。

二是涵蓋國(guó)家電網(wǎng)公司和公司規(guī)章制度。國(guó)家電網(wǎng)公司和公司根據(jù)國(guó)家各項(xiàng)法律法規(guī)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際而制定的規(guī)章制度，是企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的具體指引?！妒謨?cè)》包括了內(nèi)部控制、資金管理、項(xiàng)目管理的相關(guān)規(guī)定，以及差旅費(fèi)、福利費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等各類業(yè)務(wù)管理辦法。

三是涵蓋總結(jié)近年各項(xiàng)檢查暴露的問(wèn)題。將近年來(lái)各類審計(jì)、財(cái)務(wù)檢查、依法治企專項(xiàng)檢查中暴露的問(wèn)題進(jìn)行梳理匯總，將整改要求在《手冊(cè)》中明確，使之作為制度性規(guī)定固化下來(lái)。

四是涵蓋厲行節(jié)約系列要求。結(jié)合“八項(xiàng)規(guī)定”以及強(qiáng)化“三公”管理的規(guī)定，量化部分支出標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制相關(guān)支出。

2.突出業(yè)務(wù)流程

以業(yè)務(wù)流程為單元，采用表格形式將報(bào)銷要求明晰列示。《手冊(cè)》除了包括報(bào)銷管理的規(guī)定文件外，將業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)等28類費(fèi)用的報(bào)銷要求，以表格形式清晰展示，既便于業(yè)務(wù)人員對(duì)照?qǐng)?zhí)行，也統(tǒng)一了財(cái)務(wù)人員的審核標(biāo)準(zhǔn)，全面提升公司費(fèi)用報(bào)銷工作效率。

3.突出內(nèi)控建設(shè)和業(yè)務(wù)要求

根據(jù)公司全面內(nèi)控建設(shè)的相關(guān)要求，針對(duì)不同支出報(bào)銷流程中的風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，《手冊(cè)》明確了成本費(fèi)用支出審批單等8大類資金支出審批單據(jù)。單據(jù)將項(xiàng)目類資金支付信息進(jìn)行了整合，基本解決了ERP系統(tǒng)中成本確認(rèn)與資金支付割裂的問(wèn)題，線下審批與系統(tǒng)流程的結(jié)合，保障了公司各類報(bào)銷業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控到位。

三、規(guī)范費(fèi)用報(bào)銷全過(guò)程管控取得的工作成效

新的預(yù)算管控措施和費(fèi)用報(bào)銷管理流程得到了較好的貫徹與執(zhí)行，進(jìn)一步提高了財(cái)務(wù)管理水平，取得了顯著成效。

（一）預(yù)算管理的科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性得到了進(jìn)一步提升

一是依托財(cái)務(wù)管控系統(tǒng)運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本編制年度成本預(yù)算，增強(qiáng)了預(yù)算編制的科學(xué)性、合理行和精準(zhǔn)性。

二是將年度預(yù)算與月度現(xiàn)金流預(yù)算有效結(jié)合，提高預(yù)算按照時(shí)間進(jìn)度執(zhí)行的效力，確保資金流入流出實(shí)時(shí)可控能控，降低風(fēng)險(xiǎn)，提高了預(yù)算事前、事中控制力。

三是通過(guò)全面分析及時(shí)掌握預(yù)算執(zhí)行情況，并通過(guò)趨勢(shì)預(yù)測(cè)，及時(shí)調(diào)整預(yù)算安排，為高質(zhì)量完成年度預(yù)算提供有力保障。

四是通過(guò)不斷完善全面預(yù)算管理，促進(jìn)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理工作不斷改進(jìn)，提高了公司預(yù)算管控水平。

（二）業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)管理的主動(dòng)性和規(guī)范性得到進(jìn)一步提升

一是歸口業(yè)務(wù)預(yù)算編制更加精細(xì)，業(yè)務(wù)部門全程參與預(yù)算的編制和審核，提高了各項(xiàng)預(yù)算的精準(zhǔn)性和合理性。

二是業(yè)務(wù)部門進(jìn)行支出的事前審批、事后審核，增強(qiáng)了報(bào)銷審核的專業(yè)性，提高了審核的效率和精細(xì)度。

三是業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算執(zhí)行診斷分析和過(guò)程控制，切實(shí)提高預(yù)算管理的效率和質(zhì)量。

（三） 費(fèi)用報(bào)銷的嚴(yán)肅性和效率得到了進(jìn)一步提升

一是全面提高業(yè)務(wù)執(zhí)行效率，減少業(yè)務(wù)人員反復(fù)學(xué)習(xí)查找相關(guān)文件依據(jù)的時(shí)間和理解偏差。

二是切實(shí)降低違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，將相關(guān)法律、法規(guī)、制度、規(guī)定有效整合、明確列示，將風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)以單據(jù)形式固化，大幅減少各類報(bào)銷業(yè)務(wù)執(zhí)行過(guò)程中違規(guī)違章情況發(fā)生。

三是統(tǒng)一財(cái)務(wù)審核標(biāo)準(zhǔn)，避免因財(cái)務(wù)人員理解差異造成的審核口徑不統(tǒng)一問(wèn)題，提高財(cái)務(wù)報(bào)銷工作效率。