導(dǎo)語：如何才能寫好一篇公司成本管控制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：航空公司 飛機維修 成本核算 成本管理 會計職能

一、分析飛機維修成本管理現(xiàn)狀，探尋會計核算信息的需求

（一）傳統(tǒng)飛機維修成本管理職能滯后

在分析飛機全壽命維修的經(jīng)濟性時，傳統(tǒng)的運輸企業(yè)往往在核算成本時以會計年度作為核算周期，將當(dāng)期維修損益體現(xiàn)在維修發(fā)生上，暴露了會計信息表的狹隘性和局限性，停滯在單純記錄和反映情況階段，顯而易見，這是非常表面化的管理方式。這種核算方式，僅僅將當(dāng)期機型的成本進(jìn)行了核算，無法涉及到飛機發(fā)動機周期性大修的特質(zhì)，嚴(yán)重時將會使飛機航線經(jīng)營的成本失真。不可避免的發(fā)現(xiàn)，從會計職能的角度來看，傳統(tǒng)的飛機維修成本管理對會計職能的應(yīng)用剛剛起步，片面化，局部化的飛機維修成本基礎(chǔ)和系統(tǒng)模型遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足當(dāng)前需求，粗略的會計信息與國際通行的飛機維修成本系統(tǒng)還有差距。產(chǎn)生了國內(nèi)航空公司的飛機維修成本數(shù)據(jù)與國際航空公司的成本數(shù)據(jù)代溝，阻礙了航空行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，現(xiàn)狀亟待解決。

（二）國際飛機維修成本管理結(jié)構(gòu)參考

傳統(tǒng)現(xiàn)狀的缺點需要借鑒國際方面的管理結(jié)構(gòu)特點進(jìn)行分析，從而取長補短。那么國際飛機維修成本管理結(jié)構(gòu)有何特點呢？首先，制定維修方案，對特定的維修工作的成本進(jìn)行獨立核算水平。舉個例子來說，將A檢、C檢、D檢的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行各自單獨的歸集和整理，與飛機制造商和同行業(yè)的維修費用水平進(jìn)行“對標(biāo)”，傳統(tǒng)成本管理在這一點上則體系欠缺。其次，維修費用的分項劃分，詳細(xì)歸類也是體現(xiàn)的一個優(yōu)勢，其分類細(xì)化到發(fā)動機大修費用、更換費用、起落架維修費用、機體大修費用等等。另外，傳統(tǒng)的維修成本將公司自我維修費用歸屬性模糊化，也與國際通行的外包方式成本核算結(jié)構(gòu)有所出入。

（三）奠定會計核算信息成本管理基礎(chǔ)

綜合分析國內(nèi)外航空公司飛機維修成本管理核算的特點，不難看出，從會計職能的角度奠定核算信息基礎(chǔ)尤為重要。分門別類的歸納為幾類：特定項目與等級類，體現(xiàn)在改裝項目、按定檢級別等，對成本對標(biāo)分析提供需要；重大事項與成本驅(qū)動要素類，體現(xiàn)大項目的核算費用；自主維修類，體現(xiàn)在不同的業(yè)務(wù)類型航空公司自身可以進(jìn)行維修的成本轉(zhuǎn)結(jié)算；特殊細(xì)化類，如對發(fā)動機、機體的大修記錄，有助于對不同范圍維修費的分析比較。

二、確立飛機維修成本核心內(nèi)容，改進(jìn)會計核算體系的職能

（一）核算體系對飛機維修成本的預(yù)測性、計劃性和決策性

會計核算體系是最終可以左右飛機成本管理核算的導(dǎo)標(biāo)，它可以利用記錄到的大量數(shù)據(jù)，分析飛機維修各環(huán)節(jié)的成本，可以給予成本預(yù)測的參考；可以對計劃內(nèi)各項成本指標(biāo)的確立，給予計劃期內(nèi)降低成本的方法和措施。會計核算體系也利用各種成本數(shù)據(jù)，可以對飛機維修的有關(guān)經(jīng)濟活動確立最優(yōu)化的方案提供行動指南和參考。

（二）核算體系對飛機維修成本的控制性、核算性和分析性

會計核算體系是最終可以左右飛機成本管理核算的尺度，它可以按照既定目標(biāo)，詳細(xì)的計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)管整個成本形成過程，糾正誤差，比較差距，將成本控制在合理的范圍內(nèi)；可以在后期進(jìn)行校對核算，如實反映計劃的完成情況，將維修的成本進(jìn)行及時且真實的信息反饋；會計核算體系還可以結(jié)合統(tǒng)計資料，充分分析控制方法和因素。一步步完善制定更為適宜的舉措。

（三）核算體系對飛機維修成本的經(jīng)濟性、差異性和影響性

會計核算職能從多角度體現(xiàn)了成本管理的基礎(chǔ)是飛機維修成本。具體來說，不同型號的飛機設(shè)計與制造的不同決定了其維修成本的不同；隨著機齡增長，維修成本也水漲船高；而維修市場的競爭也在外部環(huán)境里使維修經(jīng)濟成本有所差異。即使是相同型號的飛機，在不同的航線飛行，所面臨的飛行環(huán)境，也將維修成本給予了區(qū)別和影響等等，這些都在核算體系中詳細(xì)規(guī)劃才能有效管理和控制。

三、涵蓋飛機維修成本相關(guān)因素，建立會計核算管理的模型

（一）飛機直接維修成本及相關(guān)因素

飛機維修成本最直觀的是直接維修成本，即純維修費用。譬如，發(fā)動機翻修費用、部件修理費用、材料費用、人工費用等等。其特點是可控制性強，因而備受關(guān)注。有兩種方式可以進(jìn)行直接成本計量，公里成本和飛行循環(huán)成本。而飛機的機齡、航段長度、設(shè)計制造水平、尺寸等則是直接維修成本的關(guān)鍵性影響因素。

（二）飛機間接維修成本及相關(guān)因素

既有直接維修成本，也有間接維修成本，也成為維修工程機隊資金成本。包括的內(nèi)容也有很多，諸如飛機執(zhí)行改裝、維修機構(gòu)設(shè)施、器材和非生產(chǎn)人員的支出、勤務(wù)等。可以對間接維修成本產(chǎn)生影響的是員工水平、庫存設(shè)備和維修能力等多方面因素，因此也有其復(fù)雜性。

（三）飛機維修成本管理模型的建立

建立維修成本的管理模型即是有助于會計職能的充分發(fā)揮為依據(jù)，以定量化的飛機維修費用為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，將實際投入生產(chǎn)的維修事項及作業(yè)量與實際飛機維修成本數(shù)據(jù)相對比和匹配。制定中長期成本預(yù)算，將以以往計劃外維修的原始數(shù)據(jù)錯位修正和補充系統(tǒng)模型的預(yù)估尺標(biāo)。形成預(yù)期維修成本的動態(tài)數(shù)據(jù)，將依據(jù)管理信息的不斷修正和維護(hù)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。評估和調(diào)整年度維修計劃，對維修成本的調(diào)控形成年度維修成本預(yù)算，最終輸出的是定量化系統(tǒng)化的飛機維修費用數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和參考。

四、控制飛機維修成本運營方法，開展會計核算專項的分析

（一）謹(jǐn)慎決斷維修成本決策，制定機隊維修規(guī)劃

機隊是航空公司的脊梁，是航空公司的經(jīng)濟效益、維修成本、營運安全的奠基石，包括機隊規(guī)模的優(yōu)化、維修要求的評估和飛機選型幾個方面。機隊的規(guī)劃按照結(jié)構(gòu)和數(shù)量的動態(tài)變化進(jìn)行科學(xué)的維修成本決策，也是對航空市場的反饋結(jié)果。謹(jǐn)慎做好維修成本的決策，是避免維修成本無故浪費的基本保障。其相關(guān)業(yè)務(wù)如外委維修決策，修理方案決策、維修等級決策等都關(guān)乎著維修成本的長期持續(xù)和發(fā)展，應(yīng)當(dāng)給予相對的重視。

（二）優(yōu)化實施維修管理方案，專項分析評估項目

為了正確及時的評估維修成本項目，航空公司有必要在會計職能完善的評估能力中建立完備的評估程序。一般來說，不涉及改裝后的安全隱患的項目，需要經(jīng)過嚴(yán)格的工廠評估，其決定性要經(jīng)過技術(shù)經(jīng)濟等因素分析后才能做出，而應(yīng)急設(shè)施、動力系統(tǒng)和飛機結(jié)構(gòu)等相關(guān)項目，會給飛行安全產(chǎn)生巨大影響，那么評估通告要堅決迅速執(zhí)行。在此，專項的評估就有深遠(yuǎn)的意義，其成本的有效分布將會使錢花在刀刃上，充分解決成本的流向，也大大提高了應(yīng)急維修的效率和保障。利用針對性的分析，將評估、核算、管理等會計職能發(fā)揮出來，對飛機維修成本的控制有了長足的發(fā)展。

五、結(jié)束語

本文通過對傳統(tǒng)和國際飛機維修成本的管理和核算水平對比，介紹了飛機維修成本的概況，從會計職能的核算、評估等角度，充分利用合理的方式，探尋解決飛機維修成本降低方案，取其精華促使科學(xué)優(yōu)化管理的系統(tǒng)體系建立健全，進(jìn)而圍繞體系中如何開展會計評估只能進(jìn)行運轉(zhuǎn)操作進(jìn)行分析。為航空公司從會計職能的角度進(jìn)行成本控制和節(jié)約提供了借鑒的思路，為維護(hù)成本的管理和核算提供了時效性和可靠性，將管理水平和能力給予進(jìn)一步的提高。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊曉.淺談飛機維修成本管理.廈門航空有限公司.2004.03

[2]程志賢.機務(wù)維修成本管理對會計職能轉(zhuǎn)型的要求.中國民用航空.2007.1

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關(guān)鍵詞：工程項目 成本控制 問題 對策

施工企業(yè)最終管理目標(biāo)是經(jīng)濟效益最優(yōu)化，而施工企業(yè)的效益來源于承攬的工程項目，作為施工企業(yè)生產(chǎn)性公司，營業(yè)收入及效益來源幾乎全是工程項目，工程項目成本控制是施工企業(yè)管理中重要的內(nèi)容，所以管理是否到位是決定項目效益的關(guān)健，而工程項目效益的好壞又決定了公司的生存發(fā)展。成本因素是項目管理中必然要考慮的重點問題，提高成本管理意識，加強項目成本控制管理，可以實現(xiàn)施工企業(yè)在經(jīng)營活動中保持良好的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

一、國有施工企業(yè)項目成本管理存在的問題。

（一）全員管控意識普遍淡薄

項目成本管控停留在粗放的管理模式上，全員成本管控意識差異較大。管控意識較強的項目，會積極主動做好工程收入清算工作，精打細(xì)算，控制成本開支；管控意識較弱的項目，對管控要素把握不準(zhǔn)，管理成本加大，成本預(yù)算超支；一些項目管控意識淡薄，只重干，不重算，施工組織方案不科學(xué)、不合理，盲目的搶工期加大成本支出，換取任務(wù)完成。

（二）成本管理制度不完善

有些公司雖然制定了“項目成本管理辦法實施細(xì)則“、“項目績效考核辦法”、“財務(wù)管理制度”、“合同管理辦法”等相關(guān)制度，對項目部也實行“內(nèi)部責(zé)任承包”機制，“成本管控”激勵機制和考核機制，由于未能完全形成體系，在實際運用中不能得到有效執(zhí)行，達(dá)不到制定的預(yù)期效果。

（三）項目無有效管控目標(biāo)

有些公司長期無適合市場標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部成本定額， 使項目成本測算不盡合理、不科學(xué)，造成責(zé)任成本分解無法進(jìn)行，責(zé)任目標(biāo)無法實施，成本預(yù)算執(zhí)行無所適從，項目成本管控失控。

（四）項目成本過程監(jiān)管不到位

由于管控目標(biāo)測定不合理，給過程監(jiān)控帶來缺陷，無法評價主要成本因素管控是否到位。因項目管理的體制和目標(biāo)存在缺陷，造成資源配置無標(biāo)準(zhǔn)，成本要素管控不嚴(yán)，如人工費、物資、施工機械費用管制不嚴(yán)。不重視資金管控以及辦公用品、生活設(shè)施的配置，加大了項目成本。加之成本過程管控的主要形式經(jīng)濟活動分析流于形式，缺乏管控價值。

二、加強工程項目成本控制的對策。

（一）著力增強全員成本管控意識

加強輿論導(dǎo)向，制造以效益為榮的工作氛圍，讓員工知道項目效益關(guān)系到自己的切身利益，樹立全員效益優(yōu)先的風(fēng)氣。建立有效的激勵體制，充分發(fā)揮職工智慧，為項目成本管控獻(xiàn)計獻(xiàn)策。改變項目經(jīng)理指派方式，采用競評方式選拔有責(zé)任心，有綜合管理能力，道德品質(zhì)好的人才擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理和班子成員。同時完善班子成員成本管理責(zé)任，起到齊抓共管的目地，同時嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部監(jiān)督機制。

（二）完善和細(xì)化成本管理制度

細(xì)化成本費用的標(biāo)準(zhǔn)，完善管控評價指標(biāo)，建立健全核算體系，同時強化制度的執(zhí)行力，用制度去管，嚴(yán)格按制度規(guī)定切實做到獎罰并舉。確因管理不善造成的損失，追究當(dāng)事人責(zé)任，使制度真正落實到位。

（三）做好項目目標(biāo)管控

企業(yè)根據(jù)市場標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合自身經(jīng)營項目的實際情況，各業(yè)務(wù)部門之間（如合同、機備、財務(wù)、物資等）緊密配合，做好項目責(zé)任成本測定和分析工作，細(xì)化目標(biāo)管控標(biāo)準(zhǔn)，制定出的行之有效的內(nèi)部工程預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，并下達(dá)預(yù)算指標(biāo)。

（四）切實做好過程控制

切實做好項目過程管控，一是改變機關(guān)工作作風(fēng)，不能只下指標(biāo)，不監(jiān)控指標(biāo)。執(zhí)行情況講人情，發(fā)現(xiàn)指標(biāo)和制度執(zhí)行偏差不糾正。公司領(lǐng)導(dǎo)和各部門在對項目檢查，評比，督導(dǎo)，應(yīng)對項目成本管控執(zhí)行情況評價，體現(xiàn)管理意識。二是從機制上完善經(jīng)濟活動分析，不流于形式，切實做到從分析中找問題，定整改措施。三是抓好項目的主要成本要素管理。人工費管理：要改善勞動組織，減少窩工浪費，實行合理的獎懲制度。機械使用費管理：在施工過程中正確選配和合理利用機械設(shè)備，提高機械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機械使用費。間接費管理制：主要是精減管理機構(gòu)，合理確定管理層次，嚴(yán)格控制管理人員比例等。物資管理：要嚴(yán)格執(zhí)行物資管理辦法，切實完善集采制度。根據(jù)用料計劃進(jìn)行集中采購，降低采購成本。項目應(yīng)重視用料計劃編制，限額發(fā)料，建立消耗臺帳，項目要加強實物盤點，建立實物卡，不準(zhǔn)存在帳外材料的現(xiàn)象。同時注重剩余物資管理，認(rèn)真做好剩余物資的利用。資金管理：項目根據(jù)工程進(jìn)度及時向建設(shè)單位收取工程款，加強對已完工項目形成的應(yīng)收工程款、質(zhì)保金等的清收力度，落實責(zé)任人，制定應(yīng)收款項清收的獎罰制度，督促應(yīng)收款項的回收，加快資金回籠速度。財務(wù)部門要監(jiān)管、督促債權(quán)債務(wù)的發(fā)生，做好資金集中管理，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，統(tǒng)一調(diào)配，將有限資金發(fā)揮最大效應(yīng)。辦公、生活設(shè)施配置管理：本著節(jié)約原則制定出配置標(biāo)準(zhǔn)，同時制定和完善管理辦法，確保資產(chǎn)的完整，充今利用，依規(guī)轉(zhuǎn)移，重復(fù)使用，嚴(yán)格執(zhí)行資產(chǎn)變更，報廢的相關(guān)規(guī)定。

三、結(jié)束語

在當(dāng)今市場競爭日益激烈，鐵路施工企業(yè)的利潤空間越來越小，項目成本管理的難度日益增大，要增強企業(yè)市場競爭力，保證企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展，加強工程項目成本管理尤為重要，做好項目成本控制才能創(chuàng)造企業(yè)最大利潤，對于鐵路施工企業(yè)持續(xù)發(fā)展意義重大。

參考文獻(xiàn)：

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[關(guān)鍵詞]賓館酒店；貨幣資金；管控

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.18.002

[中圖分類號]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）18-000-02

1 貨幣資金管控的現(xiàn)狀――以SXH公司為例

SXH公司是揚州市一家國有控股的小型集團公司，下屬4個獨立的全資子公司，其中有2個是新成立的公司，主要從事餐飲和賓館服務(wù)業(yè)務(wù)。公司總資產(chǎn)19.23億元，現(xiàn)有職工1 000多人，年銷售收入1.07億元。財務(wù)方面，集團共有財務(wù)人員24人，集團總部設(shè)出納（收支兩條線）、資產(chǎn)成本、總賬等崗位，每個下屬子公司設(shè)審核、收入應(yīng)收、資產(chǎn)成本、票務(wù)等崗位。財務(wù)人員中有本科及以上學(xué)歷有6人，中級職稱及以上會計人員僅有1人。

1.1 貨幣資金管控的崗位設(shè)置

貨幣資金管控方面，公司在集團總部按收支兩條線原則設(shè)置了總出納崗位，在每個子公司設(shè)置了負(fù)責(zé)貨幣資金收支業(yè)務(wù)的票務(wù)和審核崗位。每個子公司貨幣資金的收入、支出均直接經(jīng)過集團總部的出納崗位進(jìn)行，各子公司主要負(fù)責(zé)審核貨幣資金收支業(yè)務(wù)，并登記相關(guān)的明細(xì)賬，定期進(jìn)行對賬工作。

1.2 貨幣資金管控的制度建設(shè)

集團制定了相關(guān)的貨幣資金內(nèi)部控制制度，包括全面預(yù)算管理制度、財務(wù)主管委派實施辦法、資產(chǎn)租賃管理制度和銀行賬戶管理規(guī)定等，主要從事前控制的角度，加強貨幣資金的管控，制定規(guī)范要求，對強化貨幣資金的管控起到了積極的作用。

1.3 貨幣資金管控的授權(quán)控制

在授權(quán)控制方面，公司還沒有建立相應(yīng)的貨幣資金授權(quán)和審批制度，沒有明確規(guī)定貨幣資金收支的審批方式、審批權(quán)限和審批程序。無論是對日常經(jīng)營業(yè)務(wù)的一般授權(quán)或是公司在特殊情況、特定條件下的特別授權(quán)都未能作出明確的規(guī)定。

1.4 貨幣資金管控中的信息傳遞與反饋

貨幣資金的管控關(guān)鍵要依據(jù)各方面的信息，包括合同簽訂、經(jīng)營業(yè)務(wù)的辦理、固定資產(chǎn)購置與維修等業(yè)務(wù)流信息，但目前SXH公司的網(wǎng)絡(luò)還局限在財務(wù)核算和辦公管理方面，信息傳遞與反饋主要還是財務(wù)方面的信息，對于公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、合同簽訂等方面的信息還未能及時對財務(wù)部門進(jìn)行反饋，影響了貨幣資金的管控。

2 貨幣資金管控中存在的問題分析

2.1 崗位設(shè)置不夠科學(xué)

由于賓館酒店企業(yè)貨幣資金收付的特殊性，企業(yè)在貨幣資金管控方面應(yīng)嚴(yán)格遵行不相容職務(wù)相分離的原則設(shè)置相應(yīng)的崗位。從SXH公司的組織架構(gòu)分析，在貨幣資金管控方面崗位設(shè)置不夠科學(xué)：每個獨立的子公司未能設(shè)置出納崗位，負(fù)責(zé)庫存現(xiàn)金和銀行賬款的存取和管理；未明確專人負(fù)責(zé)單位財務(wù)專用章和相關(guān)個人名章的保管工作；集團財務(wù)部門與子公司財務(wù)稽核崗位也未能專門設(shè)置，弱化了內(nèi)部的審核工作。

2.2 管理制度不夠健全

雖然集團制定了相關(guān)的內(nèi)部控制制度，但在貨幣資金管控方面仍顯得不夠完善和健全。如票據(jù)管理制度缺失，這樣容易導(dǎo)致票據(jù)使用的隨意性和不可控制；沒有制定關(guān)于合同、協(xié)議管理的規(guī)章制度，容易導(dǎo)致貨幣資金管控的混亂；未能制定公司資金使用、審批方面的制度，未明確資金審批流程，容易產(chǎn)生資金支出、費用審批的隨意性，給貨幣資金管控帶來了困難。

2.3 信息傳遞與反饋不夠通暢

由于目前公司的網(wǎng)絡(luò)主要還是局限在財務(wù)核算和行政辦公方面，未能建立信息化管理系統(tǒng)，從而導(dǎo)致集團總部與子公司之間、集團內(nèi)部職能部門之間、子公司與子公司之間以及子公司的職能部門之間溝通銜接不到位，使與貨幣資金管控相關(guān)的信息不能及時、順暢地進(jìn)行傳遞與反饋，給貨幣資金的結(jié)算帶來困難，從而影響了經(jīng)營業(yè)務(wù)的辦理。

2.4 內(nèi)部監(jiān)督比較薄弱

由于集團組建不久，公司還未能建立規(guī)范的貨幣資金內(nèi)部監(jiān)督體系。公司的內(nèi)部監(jiān)督包括日常監(jiān)督和內(nèi)部審計，這里主要是指的日常監(jiān)督。由于貨幣資金管控制度的不健全，從而導(dǎo)致日常內(nèi)部監(jiān)督的弱化；稽核人員的獨立性還不夠；對貨幣資金活動的不相容職務(wù)是否分離監(jiān)督不到位；對公司授權(quán)和審批制度、現(xiàn)金和銀行存款控制制度、印章票據(jù)管理制度、資金預(yù)算管理制度的執(zhí)行是否到位等也未能進(jìn)行檢查和督促。

3 強化賓館酒店企業(yè)貨幣資金管控的思考

根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的要求，企業(yè)貨幣資金內(nèi)部控制的目標(biāo)有4個，即貨幣資金的安全性、完整性、合法性和效益性。安全性是貨幣資金管控的首要目標(biāo)。因此，企業(yè)應(yīng)通過科學(xué)設(shè)置崗位、提高會計人員素質(zhì)、不斷創(chuàng)新管控機制等措施，管好用活企業(yè)的貨幣資金，確保在安全的基礎(chǔ)上發(fā)揮最大的效益。

3.1 科學(xué)設(shè)置貨幣資金管控的崗位

為確保貨幣資金的安全，在賓館酒店企業(yè)應(yīng)科學(xué)實施崗位分離控制，即將不相容崗位分別由不同的人負(fù)責(zé)，以達(dá)到相互牽制、相互監(jiān)督作用的一種控制方法。要求做到貨幣資金收支與記賬分離、貨幣資金收支與編制記賬憑證分離、空白支票與印章保管分離、銀行對賬單取回、余額調(diào)節(jié)表編制與復(fù)核分離等。在具體運用中，應(yīng)結(jié)合賓館酒店企業(yè)的實際情況，根據(jù)成本與效益原則在各子公司設(shè)置出納、審核、印章保管和日記賬崗位，負(fù)責(zé)貨幣資金收支業(yè)務(wù)辦理、日常審核和現(xiàn)金及銀行存款日記登記工作，集團總部財務(wù)部門設(shè)置稽核崗位和總賬、明細(xì)賬崗位，負(fù)責(zé)內(nèi)部監(jiān)督、對賬、定期盤點、記賬憑證編制和賬簿登記工作。

3.2 注重貨幣資金管控人員素質(zhì)的提升

結(jié)合賓館酒店企業(yè)的實際不難看出，賓館酒店企業(yè)在貨幣資金管控方面表現(xiàn)出管理人員不足和素質(zhì)不高的現(xiàn)狀。因此，賓館酒店企業(yè)應(yīng)從兩個方面提高管理人員的素質(zhì)。一是注重決策人員和管理人員素質(zhì)的提升，使管理層樹立起正確的貨幣資金內(nèi)部管控意識，重視貨幣資金內(nèi)部控制體系的建立，樹立良好的法紀(jì)觀念，做到依法管理、依法辦事，為企業(yè)的會計財務(wù)管理創(chuàng)建一個良好的內(nèi)部環(huán)境；二是不斷提升財務(wù)會計人員的能力和素質(zhì)，定期對相關(guān)員工進(jìn)行職業(yè)能力和道德素質(zhì)的培訓(xùn)和教育，切實提高財務(wù)人員的道德水平和業(yè)務(wù)能力，建立起完善的貨幣資金內(nèi)部監(jiān)督機制，及時發(fā)現(xiàn)貨幣資金管控過程中存在的問題，降低貨幣資金管控的風(fēng)險，確保貨幣資金的安全、完整。同時，在貨幣資金管控過程中實行定期輪崗制度，防止企業(yè)內(nèi)部小利益集團的形成。

3.3 創(chuàng)新貨幣資金管控機制

集團性的賓館酒店企業(yè)應(yīng)創(chuàng)新貨幣資金的管控機制，在集團總部財務(wù)部門組建3個中心，即結(jié)算中心、核算中心和資本運營中心。結(jié)算中心是集團內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)，對集團所屬的子公司及職能部門進(jìn)行統(tǒng)一的資金結(jié)算和核查。子公司經(jīng)營過程中收到貨幣資金，統(tǒng)一轉(zhuǎn)存進(jìn)結(jié)算中心在銀行開設(shè)的賬戶中，嚴(yán)格控制貨幣資金的流動方向，統(tǒng)一調(diào)度，統(tǒng)一管理和統(tǒng)一使用，統(tǒng)一對外籌資。同時，對各子公司貨幣資金的凈流入或凈流出，統(tǒng)一進(jìn)行利息費用結(jié)算，不斷提高資金的使用效益。核算中心統(tǒng)一辦理集團及所屬子公司的會計核算工作，制定統(tǒng)一的會計制度，統(tǒng)一設(shè)置賬簿，統(tǒng)一管理會計人員，定期或不定期開展對賬、盤點工作，加強對會計人員的培訓(xùn)。資本運營中心應(yīng)根據(jù)董事會的授權(quán)，創(chuàng)建公司金融平臺，負(fù)責(zé)通過金融衍生產(chǎn)品進(jìn)行理財活動，在控制風(fēng)險的前提下從事證券交易，同時根據(jù)集團發(fā)展的需要進(jìn)行融資，確保發(fā)展必需的資金供應(yīng)。當(dāng)然3個中心不是各自獨立的，應(yīng)利用好現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，及時進(jìn)行信息的傳遞和反饋，做到相互配合、相互協(xié)作，實現(xiàn)企業(yè)貨幣資金效益最大化的目標(biāo)。

3.4 完善貨幣資金管控制度

賓館酒店企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身業(yè)務(wù)的特點，遵循不相容職務(wù)相分離的原則，完善貨幣資金內(nèi)部控制制度，包括崗位設(shè)置和輪崗制度，會計人員聘用、職稱晉升和培訓(xùn)制度，現(xiàn)金預(yù)算制度，票據(jù)購買、使用和保管制度，財務(wù)收支管理制度，開支審批制度，銀行開戶管理制度，銀行存款管理制度，印鑒保管和使用制度及內(nèi)部監(jiān)督及評價制度等。公司應(yīng)通過會議或培訓(xùn)的方式要求公司所有業(yè)務(wù)部門及財務(wù)會計人員加強對這些制度的學(xué)習(xí)和領(lǐng)會，嚴(yán)格遵循這些制度的規(guī)定并按制度進(jìn)行貨幣資金的管控。

會計人員應(yīng)對賬務(wù)進(jìn)行分類管理、登記，并對原始的賬單數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的核算，對票據(jù)進(jìn)行分類管理，做好原始憑證簽發(fā)日期的登記。出納人員主要負(fù)責(zé)自己的收入和支出，收支原始憑據(jù)的保存，銀行對賬單的盤點、審計，現(xiàn)金的清點、盤查等。財務(wù)和會計管理人員應(yīng)定期對企業(yè)的收支賬目進(jìn)行復(fù)查，并保管企業(yè)財務(wù)印章。單位負(fù)責(zé)人員負(fù)責(zé)審批部門的收支賬單和資金申報，制訂企業(yè)預(yù)算支出計劃和方案，進(jìn)行重大項目的集體審核。計算機操控人員負(fù)責(zé)將相關(guān)的財務(wù)信息錄入網(wǎng)絡(luò)平臺中，修改和完善信息數(shù)據(jù)。內(nèi)部監(jiān)督人員要根據(jù)日?；丝刂埔筮M(jìn)行日審和夜審，在進(jìn)行日審和夜審時要注意對各種原始憑證進(jìn)行交叉比對，關(guān)注一些非正常項目的審批程序是否完整；關(guān)注電子門禁開卡、開門的時間與房態(tài)是否一致；關(guān)注客房部作業(yè)記錄、旅客登記表是否與房態(tài)一致；關(guān)注餐飲部留存的菜單聯(lián)與財務(wù)部采購的物品是否具有相關(guān)性等。

總之，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將不斷調(diào)整，作為服務(wù)業(yè)重要組成部分的賓館酒店行業(yè)地位也將上升。由于其經(jīng)營業(yè)務(wù)的特殊性，導(dǎo)致了貨幣資金管控的難度比其他行業(yè)更大，這就要求人們能夠根據(jù)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的變化，不斷創(chuàng)新貨幣資金的管控機制，力爭以較低的管理成本實現(xiàn)賓館酒店行業(yè)貨幣資金的安全、完整和合法，實現(xiàn)效益最大化。

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篇4

隨著裝置投產(chǎn)運營，A公司建立了全口徑人工成本管控體系，將各部門、各生產(chǎn)單位、各類用工、各項人工成本費用全部納入人工成本管理，實現(xiàn)人工成本管控全覆蓋。

完善人工成本歸口管控制度

建立和推行全口徑人工成本管控得有完善的制度體系，規(guī)范人工成本統(tǒng)計范圍和口徑，進(jìn)行過程監(jiān)控并及時做好統(tǒng)計分析。

按照分級管理、分類調(diào)控的原則，明確人工成本管理職責(zé)。

明確各相關(guān)部門對人工成本管控的職責(zé)和工作要求，建立人工成本預(yù)算、分析和考核評價機制。人力資源部門負(fù)責(zé)人工成本歸口管理，配備專職人員，研究制定人工成本管控制度，y籌和協(xié)調(diào)人工成本管控工作，編制工資總額、社會保險、公積金、教育經(jīng)費以及勞務(wù)費等年度預(yù)算；財務(wù)部門研究制定福利費用及非貨幣利的開支項目、控制標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范管控制度；安全環(huán)保部門研究制定勞動保護(hù)費用的開支項目、控制標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范管控制度；黨群部門編制有關(guān)福利費用預(yù)算和執(zhí)行工會經(jīng)費有關(guān)規(guī)定，并對工會經(jīng)費執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計分析。

規(guī)范人工成本管控范圍，增強統(tǒng)計數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性和真實性。

人工成本管控范圍包括單位范圍、人員范圍和項目范圍。單位范圍與財務(wù)決算范圍一致；項目范圍依據(jù)國家有關(guān)規(guī)定和企業(yè)會計準(zhǔn)則有關(guān)“職工薪酬”組成項目確定；人員范圍主要包括單位從業(yè)人員、離開本崗位仍保留勞動關(guān)系人員、勞務(wù)派遣用工、離退休（退職）人員。

強化人工成本管控程序，增強人工成本管控的自覺性和主動性。

人工成本管控程序分為年度預(yù)算、統(tǒng)計分析、監(jiān)控預(yù)警、年度考核4個環(huán)節(jié)。

年度預(yù)算：在原則上與財務(wù)預(yù)算同步進(jìn)行，按人工成本項目細(xì)化，執(zhí)行時根據(jù)有關(guān)變化因素適時調(diào)整。人工成本預(yù)算編制以上年實際發(fā)生額度為基礎(chǔ)，結(jié)合公司工資增長率、社保基數(shù)及比例以及其他費用調(diào)整內(nèi)容推算。

統(tǒng)計分析：實行月度統(tǒng)計，季度分析。人工成本月度統(tǒng)計報表由人力資源部門負(fù)責(zé)，季度分析情況由人力資源部和財務(wù)部門共同完成。

監(jiān)控預(yù)警：對人工成本執(zhí)行情況實行動態(tài)跟蹤、過程監(jiān)督。每月跟蹤各項目信息及異常情況，分析人工成本狀況并預(yù)測其變動趨勢，對進(jìn)度不匹配的項目做出預(yù)警，對關(guān)注預(yù)警項目及時調(diào)整，對警示預(yù)警項目分析原因并及時反饋結(jié)果，對整改預(yù)警項目制訂具體的調(diào)整和控制措施，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

年度考核：對違反規(guī)定、超控制指標(biāo)列支的，扣減相關(guān)主管部門考核得分。

規(guī)范人工成本管控內(nèi)容，實現(xiàn)全口徑人工成本管控，就要做到專項費用分類調(diào)控，完善人工成本管理流程和控制點，提高人工成本投入產(chǎn)出效率。

人工成本項目包括職工薪酬和其他人工成本兩部分。企業(yè)為獲得員工提供的服務(wù)而給予各種形式的報酬以及其他相關(guān)支出列入職工薪酬，包括為員工在職期間和離職后提供的全部貨幣性薪酬和非貨幣利。其他人工成本是除以上項目外的其他支出，包括未納入公司工資總額的其他從業(yè)人員勞動報酬。

工資總額是計提其他相關(guān)費用的基礎(chǔ)，實行專項管理，形成“事前有預(yù)算、事中有控制、事后有考核”的管理流程，按照“應(yīng)付職工薪酬―工資”的貸方實際發(fā)生額核算，實際發(fā)放給員工的所有工資性收入均納入工資總額統(tǒng)計范圍。

社會保險費按照國家和地方政府規(guī)定的繳費基數(shù)和比例提取。企業(yè)年金和補充醫(yī)療保險等其他保險費根據(jù)有關(guān)規(guī)定和公司效益狀況提取。住房公積金按照國家住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部、財政部、國稅總局的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。按規(guī)定由公司發(fā)放的各種住房補貼（包括租房費用、租房差價補貼等）支出的住房費用據(jù)實列支。

福利費用和非貨幣利按照國家規(guī)定的開支范圍，不得在規(guī)定項目以外變相發(fā)放工資性收入，主要包括職工工作餐補貼、喪葬補助費、撫恤費、探親假路費、療養(yǎng)補貼、體檢費、困難補助及救濟費等。非貨幣利主要是公司發(fā)放外購商品給職工作為福利。教育經(jīng)費、工會經(jīng)費均按照不超過當(dāng)期工資總額的一定比例控制使用。辭退福利按照企業(yè)會計準(zhǔn)則規(guī)定據(jù)實列支，包括解除勞動合同經(jīng)濟補償金、終止勞動合同經(jīng)濟補償金和解除勞動關(guān)系相關(guān)費用，不包括為解除或終止勞動合同人員補發(fā)欠發(fā)的勞動報酬、補繳欠繳的保險金等費用。離退休人員費用是公司在社會統(tǒng)籌養(yǎng)老金以外，實際支付給本公司離退休（退職）人員的節(jié)假日慰問金、醫(yī)療費補貼、體檢等費用。

規(guī)范勞務(wù)費用統(tǒng)計范圍和口徑，根據(jù)勞務(wù)派遣協(xié)議結(jié)算，并支付給社會勞務(wù)派遣公司的全部費用據(jù)實列支、專項管理。包括勞務(wù)用工的勞動報酬、社會保險、教育培訓(xùn)等費用，以及支付勞務(wù)派遣公司的管理費、稅費等，其他費用不得列支勞務(wù)費。對倉儲、運輸裝卸、管道巡線、基建土建等非核心業(yè)務(wù)和勞動密集型業(yè)務(wù)，逐步實行業(yè)務(wù)（服務(wù)）外包，不再歸集到公司人工成本統(tǒng)計。屬于對外承包業(yè)務(wù)性質(zhì)的費用，均通過與承包單位規(guī)范訂立工作合同或協(xié)議，按照雙方約定的工作量結(jié)算，并直接列支公司生產(chǎn)（經(jīng)營）成本費用，不得計入“勞務(wù)費用”統(tǒng)計。

按照國家和公司有關(guān)安全生產(chǎn)、職業(yè)防護(hù)、勞動保護(hù)等政策規(guī)定，勞動保護(hù)費在年度預(yù)算指標(biāo)內(nèi)據(jù)實列支。以配置勞保實物為主，除按照公司規(guī)定發(fā)放的防暑降溫費（高溫費）外，不得以現(xiàn)金形式變相發(fā)放工資性收入，不得違規(guī)配置勞動保護(hù)以外的物品。為勞務(wù)派遣用工配置的勞保用品等費用直接列支公司勞動保護(hù)費用。

以信息化建設(shè)推動全過程管控

為增強人工成本實時監(jiān)控，A公司加快推進(jìn)人力資源統(tǒng)計信息化建設(shè)和信息化統(tǒng)計隊伍建設(shè)。

一是建設(shè)人力資源管理工作平臺，整合優(yōu)化報表制度，突破狹義統(tǒng)計概念，規(guī)范人力資源統(tǒng)計數(shù)據(jù)口徑及統(tǒng)計指標(biāo)，細(xì)化表內(nèi)表間關(guān)系、取數(shù)條件、校驗邏輯等，簡化統(tǒng)計報表提取工作流程，實現(xiàn)平臺的四大功能（見圖1），突出人工成本各項目的過程管理，動態(tài)在線監(jiān)控、查詢分析等。加強數(shù)據(jù)利用和分析預(yù)測，挖掘變化趨勢，把握公司人力資源發(fā)展方向，構(gòu)建綜合統(tǒng)計和專項分析結(jié)合的新格局。

二是建設(shè)一支以關(guān)鍵用戶和統(tǒng)計人員為主體、各類業(yè)務(wù)骨干和最終用戶為補充，擁有較寬業(yè)務(wù)知識、較高信息化水平和統(tǒng)計專業(yè)知識的統(tǒng)計隊伍。

建立人工成本分析評價模型

為了更全面準(zhǔn)確地反映人工成本水平，A公司將人工成本分析評價分成兩步操作：

一是建立了包括人工成本項目執(zhí)行依據(jù)和變動情況、年度預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度情況、與上年同期比較及同行業(yè)優(yōu)秀水平對比等為內(nèi)容的人工成本分析模型。引入人工成本利潤率、人工成本含量、勞動分配率、人事費用率、勞動分配率等分析指標(biāo)，建立人工成本投入產(chǎn)出指標(biāo)評價體系（見表1）。

二是建立人工成本對標(biāo)評價模型，將勞動分配率、人事費用率、人工成本利潤率、人工成本含量4項指標(biāo)的權(quán)重分別設(shè)為X1、X2、X3、X4，其中，X1+X2+X3+X4=1，比例可根據(jù)“高人均人工成本，低人工成本含量，高人工成本投入產(chǎn)出系數(shù)”理論調(diào)整（見表2）。經(jīng)過橫向?qū)Ρ龋ㄅc同行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀公司近3年人工成本單項指標(biāo)對比）和縱向?qū)Ρ龋ㄅc公司上年人工成本指標(biāo)綜合計分對比），找到投入的邊際人工成本和獲得的邊際效益的均衡點，做好人工成本支出適度水平測算，使人工成本增長和公司效益增長相匹配。

篇5

融資難，銷售下跌，負(fù)債居高不下，資金流告急……

重壓之下，房地產(chǎn)企業(yè)已然進(jìn)入“深秋”。熬，成為當(dāng)前房企的普遍狀態(tài)。

為了幫助房企尋找“御寒”出路，我們邀請多位專家，分別從外部融資、內(nèi)部管控、長遠(yuǎn)發(fā)展等方面，給出了切實的指導(dǎo)與建議。

2010年起，國家陸續(xù)出臺包括“國十條”、“國八條”在內(nèi)的一系列政策，從限貸、限購、限價、保障房住房、個人轉(zhuǎn)讓住房營業(yè)稅及住房土地供應(yīng)等方面對房地產(chǎn)市場供求關(guān)系進(jìn)行調(diào)控，遏制房價快速上漲。今年7月，“新國五條”的出臺亦向市場發(fā)出“政策不會松綁，并將繼續(xù)加強執(zhí)行力度”的強烈信號。此外，國家進(jìn)一步收緊銀根，加上央行緊縮房地產(chǎn)貸款，給開發(fā)商的資金鏈造成較大壓力。一方面打擊高價囤地；另一方面迫使開發(fā)商加速開發(fā)及銷售，房價面臨較大的下行壓力。

與此同時，購房者對未來房地產(chǎn)走勢的信心指數(shù)有所下降，加上多次嚴(yán)厲的限購政策，造成開發(fā)商主動降價的壓力較大。但是，由于強勁的剛性需求，通貨膨脹率持續(xù)高漲，人民幣升值預(yù)期導(dǎo)致境外熱錢流入，持幣觀望者在“避脹”需求壓力下開始入市等因素，土地價格總體水彈壓力不容忽視。

遭遇瓶頸

目前，大部分房地產(chǎn)企業(yè)仍處于粗放式管理階段，只注重購地與銷售環(huán)節(jié)，而忽略公司內(nèi)部管理，如經(jīng)營目標(biāo)管理、人力資源管理、成本管理及工程質(zhì)量管理等；公司高層領(lǐng)導(dǎo)頻繁變動，中層管理人員水平不足；缺乏公司理念及企業(yè)文化的提煉等，這些問題均導(dǎo)致公司在發(fā)展過程中遭遇瓶頸。主要體現(xiàn)在：

其一，缺乏恰當(dāng)?shù)慕M織管控模式。近年來，房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展迅速，隨著下屬項目公司的增多，公司間股權(quán)關(guān)系的復(fù)雜化，以及跨區(qū)經(jīng)營及多種模式經(jīng)營的出現(xiàn)，企業(yè)所面臨的組織管理風(fēng)險日益增大。但目前，大部分房地產(chǎn)企業(yè)均缺乏清晰的組織管控模式，對于如何管理跨區(qū)域、跨業(yè)態(tài)的項目公司，管理哪些業(yè)務(wù)，管理至何種程度，如何加強公司間的業(yè)務(wù)對接等問題，均未提出有效的解決方案，從而使企業(yè)的快速擴張遭遇瓶頸。

其二，資金管理相對薄弱。一方面，大部分房地產(chǎn)企業(yè)尚未建立有效的資金管控模式，以對項目公司的資金進(jìn)行管理；另一方面，尚未建立有效的資金預(yù)算管理機制并嚴(yán)格執(zhí)行，以在項目開發(fā)及建設(shè)階段有效安排融資及資金使用活動，提高資金使用效率。

其三，缺乏有效的成本管理。目前，大部分房地產(chǎn)企業(yè)缺乏先進(jìn)的成本控制方法，控制環(huán)節(jié)相對滯后，忽略成本預(yù)測及過程控制；成本管理體系較為粗放，在實際工作中常常只關(guān)注整體成本或某一階段、某些物資的成本，缺乏全面、精細(xì)的成本管理意識。

其四，缺乏有效的制度及流程管理體系。企業(yè)的迅速發(fā)展對企業(yè)的治理水平及內(nèi)控水平提出更高的要求。但目前大部分房地產(chǎn)并未建立全面、系統(tǒng)的管理制度及流程操作規(guī)范，或者現(xiàn)存的制度與操作規(guī)范過于粗放，不適合企業(yè)實際，難以執(zhí)行并流于形式等。這些問題的存在致使業(yè)務(wù)流程的管理效率無法滿足企業(yè)經(jīng)營需要，阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

苦練內(nèi)功

鑒于房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，當(dāng)前需管理層高度重視的管理風(fēng)險包括：政策和政府風(fēng)險、決策風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、管理和流程風(fēng)險及法律風(fēng)險等。

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際經(jīng)營情況，從明確組織管控模式、調(diào)整機構(gòu)設(shè)置、制定相配套的管理制度及流程操作規(guī)范入手，并通過落實、持續(xù)優(yōu)化和改善相關(guān)制度與流程管理體系，最終達(dá)到提升組織管控效果、提高內(nèi)部治理水平、有效管控風(fēng)險的目標(biāo)。

首先，調(diào)整內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置，明確組織管控模式。組織管控模式根據(jù)其集權(quán)程度從低到高可分為財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型及操作管理型三種，三者分別以財務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)權(quán)關(guān)系與關(guān)鍵職能管理及日常經(jīng)營運作管理，對各項目公司進(jìn)行管控。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各公司的股權(quán)關(guān)系、經(jīng)營模式及機構(gòu)設(shè)置，選擇合適的管控模式，重點解決母公司對項目公司的授權(quán)程度、內(nèi)部機構(gòu)的合并與分立，以及各層次職責(zé)崗位的標(biāo)準(zhǔn)與差異等問題。同時，明確上下級授權(quán)關(guān)系、權(quán)責(zé)界限及業(yè)務(wù)與崗位職責(zé)對接等問題。

其次，建立合理、規(guī)范的制度與流程管理體系。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)通過對現(xiàn)行流程管理體系的運行績效進(jìn)行分析，識別影響運行效率的因素及存在的內(nèi)控缺陷，然后根據(jù)管理層期望、組織管控模式要求及自身資源限制等條件，對核心流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化與改進(jìn)，以進(jìn)一步明確各部門、各崗位的權(quán)責(zé)關(guān)系，提高業(yè)務(wù)流程效率，并控制關(guān)鍵節(jié)點風(fēng)險。

第三，加強成本管理及資金管理等重點業(yè)務(wù)流程的控制。高效的成本管理是房地產(chǎn)企業(yè)保證其生存及發(fā)展、提高市場競爭力的關(guān)鍵。首先，企業(yè)應(yīng)建立全面成本管理機制，完善成本預(yù)測、決策、概預(yù)算、控制、核算、考核及分析等成本管理工作，對項目生命周期的各個階段進(jìn)行全方位的成本監(jiān)控，進(jìn)而提高整體成本管理效率。

優(yōu)化財務(wù)管理

房地產(chǎn)企業(yè)具有資金高度密集、產(chǎn)品開發(fā)周期長、企業(yè)關(guān)聯(lián)度高、項目公司多及地域性強等特征。由于其項目投資規(guī)模大、融資渠道多、資金回籠慢、項目環(huán)境復(fù)雜且不斷變化，造成房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的投融資風(fēng)險及資金運營風(fēng)險均較大，企業(yè)在財務(wù)管理工作中應(yīng)重視相關(guān)財務(wù)管理。

第一，加強投資管理，控制投資風(fēng)險，包括執(zhí)行項目可行性分析、技術(shù)可行性及財務(wù)可行性分析；同時，制定投資風(fēng)險預(yù)案，以靈活應(yīng)對市場及政策變化。

第二，加強籌資管理，控制融資風(fēng)險，包括拓寬融資渠道，選擇合適的融資組合，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低籌資成本。

第三，加強日常資金管理，控制資金運營風(fēng)險，包括編制資金預(yù)算，平衡現(xiàn)金流入與流出，保證運營資金的正常流動；落實資金使用與支付審批制度，確保資金使用合理；加強對存貨和預(yù)收賬款管理，保持經(jīng)營性現(xiàn)金流的穩(wěn)定；同時，加強對項目公司資金管控，提高集團內(nèi)資金的使用效率。

第四，由于房地產(chǎn)企業(yè)一般以總部調(diào)控各地項目公司分支機構(gòu)，容易導(dǎo)致權(quán)責(zé)失衡等的管理問題，所以企業(yè)應(yīng)建立明確的財務(wù)流程管理體系，平衡監(jiān)控及效率的考慮。

此外，房地產(chǎn)企業(yè)賦稅較重，應(yīng)加強稅收籌劃，尤其是對土地增值稅、企業(yè)所得稅及營業(yè)稅等稅種的籌劃管理。

強化資金管控

當(dāng)前，受國家調(diào)控政策影響，在市場整體降溫、行業(yè)融資困難等環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)加強資金管理、提高資金使用效率顯得尤為重要。解決資金鏈緊張，負(fù)債率居高不下等問題的關(guān)鍵在于加速資金周轉(zhuǎn)、拓寬企業(yè)融資渠道并提高資金使用效率。加強資金管理的重點在于以下幾個方面：

第一，完善資金管控模式，加強對整個企業(yè)內(nèi)部資金的運營管理。資金管控模式主要解決企業(yè)對各項目公司資金使用和經(jīng)營的監(jiān)控程度問題，目的在于平衡整個企業(yè)內(nèi)部的資金流動，提高資金使用效率，避免發(fā)生支付危機。當(dāng)前，適用于房地產(chǎn)企業(yè)的資金管控模式包括：資金信息監(jiān)控模式、資金預(yù)算監(jiān)控模式，以及資金集中管理模式等。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營管理實際，選擇合適的資金管控模式，以及時掌握各項目公司的資金動態(tài)，進(jìn)而調(diào)節(jié)企業(yè)間的資金余缺，合理安排資金使用及融資活動，降低資金使用成本。

第二，拓寬融資渠道及調(diào)節(jié)投資進(jìn)度，加強資金運作管理。為緩解資金鏈緊張壓力，房地產(chǎn)企業(yè)一方面應(yīng)積極創(chuàng)新融資手段，充分利用海外融資、信托融資、投資基金等融資方式；另一方面應(yīng)分析各種融資成本，合理選擇融資組合，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)及籌資成本。同時，需協(xié)調(diào)籌資、項目開發(fā)及銷售進(jìn)度三者之間的關(guān)系，以確保資金鏈正常運作。

第三，完善資金平衡計劃及資金調(diào)撥管理，加強資金使用管理。在資金緊張的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)必須綜合考慮資金投入、開工量、銷售回籠、貸款償還及稅費等細(xì)節(jié)，編制嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁Y金平衡計劃，合理安排資金使用，從而防止資金缺口的出現(xiàn)。

此外，需要提請注意的是，企業(yè)在資金管理過程中的一些管理誤區(qū)，如：1.借款越多越好。當(dāng)投資收益大于借款成本時，企業(yè)的確可以利用借款擴大自有投資的產(chǎn)出，但當(dāng)投資收益低于借款成本時，過多的借款則會產(chǎn)生負(fù)杠桿效應(yīng)，為企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險，因此，比須合理控制借款比例。2.項目回報率越高越好。提高資金產(chǎn)出的利潤的最好辦法是提高資金周轉(zhuǎn)率，使用較小資金推動較大項目發(fā)展，因此，房地產(chǎn)企業(yè)不能盲目追求項目的回報率而忽視其投資回收時間。3.資金集中管控就是管理項目公司的資金支付。如前所述，資金集中管控并非簡單地控制項目公司的資金支付，而是對企業(yè)內(nèi)部各項目公司的資金進(jìn)行監(jiān)控，調(diào)劑資金盈余，提高整個企業(yè)的資金使用效率。

長遠(yuǎn)發(fā)展

短視是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展、做大、做強的大忌，要想打造真正優(yōu)秀的企業(yè)，需要將企業(yè)內(nèi)部管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，走可持續(xù)發(fā)展之路。

一、實施全面風(fēng)險管理，加強對各個階段的風(fēng)險識別與風(fēng)險防范。房地產(chǎn)企業(yè)不能僅僅專注于項目的開發(fā)與銷售活動，而應(yīng)提高風(fēng)險管理意識，加強對項目生命周期內(nèi)各階段的風(fēng)險管理，包括項目投資決策階段的開發(fā)區(qū)域與開發(fā)時機選擇風(fēng)險；項目土地獲取階段的土地購買、拆遷與籌資風(fēng)險；項目建設(shè)階段的招標(biāo)方式與承包方式選擇風(fēng)險、承包合同簽訂風(fēng)險、工程質(zhì)量及工期延誤等風(fēng)險；項目租售階段的銷售時機選擇及銷售合同簽訂風(fēng)險等。

二、加強對人才的培育與管理。核心管理團隊及施工建筑隊伍對房地產(chǎn)企業(yè)的生存與發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。針對當(dāng)前核心管理團隊流程頻繁、施工建筑隊伍質(zhì)量良莠不齊等狀況，房地產(chǎn)企業(yè)必須加強對人才的培養(yǎng)與管理：一方面，應(yīng)通過完善人才儲備計劃、建立長期培育與發(fā)展機制、優(yōu)化薪酬福利體系等方法穩(wěn)定并培育核心管理團隊；另一方面，應(yīng)通過挑選并培育優(yōu)質(zhì)施工建筑隊伍，與工程承包商建立良好的合作關(guān)系等方法，確保施工隊伍質(zhì)量。

篇6

一、水電十二局全面預(yù)算管理及預(yù)算控制的基本狀況

2011年公司修訂了預(yù)算管理辦法，《中國水利水電第十二工程局有限公司預(yù)算管理實施細(xì)則》，公司全面預(yù)算管理的目標(biāo)是：強化財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行控制，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，公司推行全面預(yù)算管理以來，全員對全面預(yù)算管理的認(rèn)識大大提高，建立了全面預(yù)算管理制度，形成了較全面的預(yù)算管理體系，取得了一定的成果：

（一）實現(xiàn)了客觀分析內(nèi)外部環(huán)境，運用科學(xué)的技術(shù)方法，構(gòu)建科學(xué)的財務(wù)預(yù)算管控體系，突出預(yù)算的執(zhí)行控制，建立健全有效的執(zhí)行控制與監(jiān)督機制；

（二）預(yù)算指標(biāo)層層分解落實到施工生產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)、各部門，明確其具體執(zhí)行及控制目標(biāo)，層層落實責(zé)任，并將預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營業(yè)績考核掛鉤，建立預(yù)算執(zhí)行獎懲制度，確保預(yù)算指標(biāo)落到實處；

（三）站在公司可持續(xù)發(fā)展的高度，突出營業(yè)收入、上交利費、帶息負(fù)債、經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量等關(guān)鍵指標(biāo)的預(yù)算控制，將這些預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)落實到各單位經(jīng)營班子成員，并與經(jīng)營班子成員的年度考核與評價掛鉤，實行預(yù)算目標(biāo)責(zé)任到人，做到班子成員人人有指標(biāo)、人人有責(zé)任、人人有考核，力保預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)的完成；

（四）加強對預(yù)算執(zhí)行的分析，實時反映對預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況，出現(xiàn)偏差及時分析原因，采取切實可行的糾偏措施，確保預(yù)算目標(biāo)實時處于可控、受控狀態(tài)。

二、水電十二局全面預(yù)算管理及預(yù)算控制執(zhí)行過程中存在的若干問題

在摸索運用全面預(yù)算管理的過程中取得了一定成效，同時全面預(yù)算管理與控制在預(yù)算執(zhí)行過程中，也暴露出來一些問題：

（一）預(yù)算管理的概念需要明晰，觀念需要提高。一個好的預(yù)算不是依據(jù)實際報表進(jìn)行簡單的數(shù)字調(diào)整，也不應(yīng)該是憑空想像的數(shù)字安排，而應(yīng)是以科學(xué)的預(yù)測和切合實際的業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，多次上下往返討論而決定的，全員參與、全面覆蓋的一個控制過程。

（二）預(yù)算管理導(dǎo)向需要明確。預(yù)算管理具有以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向、以價值管理為主線、注重預(yù)算執(zhí)行與過程控制、密切聯(lián)系企業(yè)與市場環(huán)境變化的動態(tài)，防止重預(yù)算編制，輕預(yù)算執(zhí)行和控制，杜絕出現(xiàn)預(yù)算、決算兩張皮的現(xiàn)象。

（三）需確保全面預(yù)算的控制制度、控制措施到位。全面預(yù)算所表述的是一個理想中的經(jīng)濟活動狀態(tài)，在其實施的過程中，難免會受到很多因素的影響，有的影響是正面的，有的影響是負(fù)面的。為了確保達(dá)到公司預(yù)算所確定的目標(biāo)，在預(yù)算批準(zhǔn)后的實施過程中，還必須全面預(yù)算控制制度、控制措施到位，以便實施有效的控制。

（四）解決全面預(yù)算和控制與業(yè)績評價、激勵機制相脫節(jié)。預(yù)算管理既要注重過程，又要注重結(jié)果，而且要把預(yù)算的過程管理和結(jié)果管理與業(yè)績評價有機地結(jié)合起來，實現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)績評價的融合。然而，實踐中卻往往是預(yù)算管理與業(yè)績評價相脫節(jié)，考核與獎懲相脫節(jié)，導(dǎo)致業(yè)績評價不客觀，獎懲制度不合理，因而也不能取得良好的效果。

三、進(jìn)一步提高全面預(yù)算管理及預(yù)算控制執(zhí)行效果的措施

（一）明確預(yù)算管控定位，樹立預(yù)算管控權(quán)威

預(yù)算管控的作用就是通過預(yù)算目標(biāo)落實公司戰(zhàn)略，預(yù)算管控的功能定位應(yīng)進(jìn)一步明確：

1、夯實公司戰(zhàn)略執(zhí)行力與溝通體系。全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的正式的、量化的表述形式，應(yīng)當(dāng)概括公司戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的步驟，促進(jìn)公司及所屬單位、公司各部門之間相互溝通，向公司全體員工傳達(dá)與共享一個清晰的戰(zhàn)略愿景。

2、堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)與價值導(dǎo)向。樹立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的管理理念，利用價值量指標(biāo)與非價值量指標(biāo)對公司的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進(jìn)行全面整合，實現(xiàn)公司運行和管理的信息共享，優(yōu)化資源配置，充分發(fā)揮有效的資源的價值，創(chuàng)新贏利模式。

3、提高財務(wù)精細(xì)化管理水平。預(yù)算管控強調(diào)“增長、贏利、風(fēng)險控制”的三維動態(tài)平衡，強調(diào)控制財務(wù)風(fēng)險、提高抗風(fēng)險能力和落實內(nèi)部控制，特別關(guān)注現(xiàn)金流、財務(wù)保障能力和成本管理水平，推動企業(yè)運營效率、效益與質(zhì)量的提升。

（二）緊密圍繞業(yè)務(wù)活動完善預(yù)算管理框架

公司預(yù)算管理實行由公司統(tǒng)一組織實施、分級歸口管理的預(yù)算管理體制，即：建立由法定代表人、預(yù)算管理委員會、各預(yù)算責(zé)任單位（部門）構(gòu)成的三級預(yù)算管理體制。

全面預(yù)算制度體系以《中國水利水電第十二工程局有限公司預(yù)算管理實施細(xì)則》為根本，明確了全面預(yù)算組織機構(gòu)、工作流程、工作目標(biāo)等基本問題。為確保預(yù)算編制工作質(zhì)量和效率，應(yīng)在全面預(yù)算編報實施細(xì)則、全面預(yù)算管理委員會工作規(guī)范等方面進(jìn)一步完善預(yù)算預(yù)算制度，確保全面預(yù)算的制度保障。

在目前的全面預(yù)算體系中對資金預(yù)算的重視程度不夠，要提高資金預(yù)算的重視程度，把資金預(yù)算滲透的到生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)中去。

（三）搭建科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)體系，引導(dǎo)公司戰(zhàn)略落地

全面預(yù)算管控按照增長、贏利和風(fēng)險三個角度具體設(shè)計全面預(yù)算指標(biāo)體系。同時站在公司可持續(xù)發(fā)展的高度，突出營業(yè)收入、上交利費、有息負(fù)債、經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量等關(guān)鍵指標(biāo)的預(yù)算控制，將這些預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)的預(yù)算目標(biāo)落實到各單位經(jīng)營班子成員，并與經(jīng)營班子成員的年度考核與評價掛鉤，實行預(yù)算目標(biāo)責(zé)任到人，做到班子成員人人有指標(biāo)、人人有責(zé)任、人人有考核，力保預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)的完成和公司發(fā)展戰(zhàn)略的是實施。

（四）科學(xué)設(shè)置預(yù)算編制流程，實現(xiàn)預(yù)算全員參與

目前公司部分員工，尤其是一線員工不了解全面預(yù)算管理，沒能很好領(lǐng)會全面預(yù)算管控中“全面”二字的深刻內(nèi)涵，認(rèn)為預(yù)算編制就是財務(wù)部門的事情，就是“編”出三張財務(wù)報表。這種認(rèn)識的結(jié)果就是業(yè)務(wù)與財務(wù)脫離，經(jīng)營目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)兩張皮，全面預(yù)算管控的作用大打折扣。要普及全面預(yù)算管控制理念的普及程度，找到預(yù)算編制的主線，抓住預(yù)算編制流程中的關(guān)鍵點尤為重要。

抓住資金這一關(guān)鍵要素搭建整體預(yù)算編制體系，讓各預(yù)算單位、各相關(guān)預(yù)算編制人員的接受和認(rèn)可。經(jīng)營發(fā)展離不開資金、投資離不開資金、費用開支也離不開資金，圍繞資金預(yù)算，將經(jīng)營業(yè)務(wù)、投資業(yè)務(wù)、費用預(yù)算與財務(wù)預(yù)算緊密銜接起來，逐步形成“以年度經(jīng)營目標(biāo)為起點，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，以資金預(yù)算為核心，以財務(wù)預(yù)算為結(jié)果”的預(yù)算編制思路，實現(xiàn)全員、全方位、全過程的預(yù)算編制。

預(yù)算編制不能一步到位，預(yù)算編制必須遵循“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。

（五）抓好項目成本預(yù)算管理，降本增效

在充分競爭的建筑市場環(huán)境下，企業(yè)成本優(yōu)勢成為衡量施工企業(yè)市場競爭力的標(biāo)尺。我公司為了增強市場競爭力，一直致力于項目成本預(yù)算管理，結(jié)合《建造合同準(zhǔn)則》準(zhǔn)則的執(zhí)行，對項目成本進(jìn)行預(yù)測，使公司可以精確掌握各單位在手的項目的預(yù)期毛利率及預(yù)算年度投入產(chǎn)出情況，將成本預(yù)算管理工作落實到每個具體項目，控制項目成本，確保既定預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。項目成本預(yù)算的管理范圍不能只限于生產(chǎn)活動，必須向生產(chǎn)組織、計劃，材料采購、供應(yīng)，勞動力的調(diào)配等生產(chǎn)經(jīng)營各個領(lǐng)域延伸，實現(xiàn)全過程和全員項目成本預(yù)算管理，降低項目成本，提高項目經(jīng)營質(zhì)量和效益。

（六）緊扣資金預(yù)算監(jiān)控，護(hù)航預(yù)算執(zhí)行過程

全面預(yù)算管控的核心是資金預(yù)算，資金預(yù)算的執(zhí)行過程中反映出來的偏差是企業(yè)全面預(yù)算偏差的綜合反映。按照?？顚Ｓ玫脑瓌t，公司所屬各單位按批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)容及劃撥的貨幣資金，逐一對應(yīng)安排支付事項。公司資金管理部通過審查系統(tǒng)內(nèi)各單位的資金賬戶動態(tài)，來實時監(jiān)督公司所屬各單位的預(yù)算資金的使用情況。公司資金管理部每月審閱各單位上報的貨幣資金收支預(yù)算表、預(yù)算資金撥付計劃表、各月收入情況及預(yù)算資金使用情況，分析貨幣資金收支預(yù)算編制、審核和執(zhí)行是否合理編制、嚴(yán)格審核、規(guī)范執(zhí)行，監(jiān)督貨幣資金使用去向，從而實現(xiàn)資金預(yù)算監(jiān)控，護(hù)航預(yù)算執(zhí)行過程。

（七）加強預(yù)算執(zhí)行分析，及時糾偏

預(yù)算分析方式主要有兩種：一是月度預(yù)算分析，每月終了，各單位對預(yù)算目標(biāo)的完成進(jìn)度、執(zhí)行偏差以及影響預(yù)算執(zhí)行的重大事項進(jìn)行系統(tǒng)性的分析，全面反映預(yù)算單位的執(zhí)行情況，為公司整體決策提供依據(jù)；二是季度經(jīng)濟活動分析，各預(yù)算單位分析當(dāng)前經(jīng)營形式、戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)情況、計劃預(yù)算執(zhí)行情況等事項，針對發(fā)現(xiàn)的問題，落實后續(xù)保障措施，并提出下一階段的管理要求。針對全面預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的偏差和問題，加強對預(yù)算執(zhí)行的分析，實時反映對預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行情況，出現(xiàn)偏差及時分析原因，采取切實可行的糾偏措施，確保預(yù)算目標(biāo)實時處于可控、受控狀態(tài)。

篇7

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；財務(wù)成本管理；監(jiān)督管理制度；集中管理

近些年來，我國房地產(chǎn)行業(yè)逐漸成為經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分，對于國民經(jīng)濟發(fā)展帶來極大的影響。房地產(chǎn)公司屬于資金密集型企業(yè)，在財務(wù)方面的問題顯得尤為重要，社會經(jīng)濟發(fā)展當(dāng)中，房地產(chǎn)企業(yè)中財務(wù)成本管理逐漸顯露出各種弊端，針對這些問題進(jìn)行進(jìn)一步探索，尋求合理的應(yīng)對措施，建立完善的財務(wù)管理系統(tǒng)，以便在競爭激烈的房地產(chǎn)企業(yè)中發(fā)展。

一、房地產(chǎn)財務(wù)成本管理的意義

在房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)中，想取得效益就需要加強對與財務(wù)成本管理的控制，財務(wù)成本管理工作主要指的是企業(yè)財務(wù)管理部門通過一系列的措施和建議，讓企業(yè)用有限的資金獲取最大的效益，而企業(yè)的財務(wù)管理主要是為了讓企業(yè)的投入資金達(dá)到最小化，與此同時提高企業(yè)效益，因此，在各種項目完成之前需要對于企業(yè)的財務(wù)管理進(jìn)行合理的分析和管控，同時由于企業(yè)的財務(wù)成本管理需要企業(yè)項目進(jìn)行管控，這樣才能夠達(dá)到企業(yè)效益的最大化。在房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)中，財務(wù)成本管理的狀況直接關(guān)系到企業(yè)的運營和發(fā)展，同時也極大程度影響到企業(yè)經(jīng)營項目，因此想要得到一個良好的穩(wěn)定的發(fā)展，就需要將企業(yè)的財務(wù)成本工作做到盡善盡美，成為整個企業(yè)保持健康發(fā)展的有力保障，因此房地產(chǎn)財務(wù)成本管理工作對于房地產(chǎn)企業(yè)而言具有至關(guān)重要的意義。

二、目前房地產(chǎn)財務(wù)成本管理存在問題

（一）融資在一定程度上存在困難

房地產(chǎn)企業(yè)對資金需求力度大，在管理過程當(dāng)中會出現(xiàn)很多問題，特別是資金問題。在房地產(chǎn)企業(yè)融資過程當(dāng)中，由于財務(wù)管理自身不夠規(guī)范，經(jīng)濟實力有待增強，造成銀行進(jìn)行資金審核當(dāng)中信貸標(biāo)準(zhǔn)不達(dá)標(biāo)，因此不能獲得貸款，同時很多民營企業(yè)在銀行的信用很差，銀行對民營企業(yè)信任度低，在信貸過程當(dāng)中提供資料不夠完善，甚至有些存在欠款不還的現(xiàn)象，在銀行信貸系統(tǒng)里信用不良。

（二）管理制度方面存在一定欠缺

由于我國房地產(chǎn)企業(yè)在自身方面存在一定的問題以及局限性，自身能力不足造成財務(wù)管理不完善，面對資金的使用方面不能合理安排和利用，造成企業(yè)在成本和資金方面浪費嚴(yán)重，同時企業(yè)在資金管理上采取的方式較為原始，對資金的實際用途沒有細(xì)致調(diào)查，從而造成企業(yè)在財務(wù)管理方面存在隱患。

（三）內(nèi)部控制存在一定問題

企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部核算過程中，特別是中小型企業(yè)，由于核算方面存在較多問題，管理混亂，內(nèi)部管控協(xié)調(diào)能力較差，在實際當(dāng)中經(jīng)常出現(xiàn)報銷私人費用和私自采購的費用，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)存在困難。同時中小型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)問題突出，給財務(wù)管理工作帶來不便，財務(wù)管理人員核算財務(wù)時不能反映出真實情況，信息不明確，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展偏離正常軌道，投資方向不明確。

（四）房地產(chǎn)企業(yè)在項目進(jìn)行當(dāng)中未能給予財務(wù)充分重視

房地產(chǎn)項目開發(fā)的過程當(dāng)中，從項目前期的投資開發(fā)到后期的運營管理，都需要財務(wù)成本管理內(nèi)容貫穿其中，項目當(dāng)中每一份工作都需要現(xiàn)金支持，涉及到企業(yè)資金的運營和管理，因此，企業(yè)財務(wù)管理工作占據(jù)著舉足輕重的地位。如今房地產(chǎn)企業(yè)對于這一點認(rèn)識高度不夠，反而將主要的注意力放在項目設(shè)計方面，輕視企業(yè)的成本管控工作，想要讓整個企業(yè)項目利潤達(dá)到最大化，需要對企業(yè)的財務(wù)成本進(jìn)行合理的調(diào)控。

三、房地產(chǎn)財務(wù)成本管理的措施建議

（一）實行項目資金集中管理模式，提高資金利用率

房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)成本對于資金管理是尤為重視的，在房地產(chǎn)進(jìn)行項目開發(fā)的過程當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)加強對與資金的管控，項目使用資金過程當(dāng)中制定出完善的計劃，同時應(yīng)當(dāng)加強資金的使用效率，不能過度浪費資金或者閑置資金過多的狀況，因此企業(yè)在進(jìn)行資金管控的過程當(dāng)中需要保證資金利用的平衡，通過財務(wù)管控降低資金的使用成本，達(dá)到效益最大化。

（二）增強企業(yè)財務(wù)成本管理意識，樹立全面發(fā)展的科學(xué)管理體制

在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營和管理的過程當(dāng)中，需要把先進(jìn)的科學(xué)的管理方法融入到企業(yè)財務(wù)管理當(dāng)中去，形成一個全面系統(tǒng)的科學(xué)發(fā)展管理機制，將房地產(chǎn)財務(wù)成本管理工作效用發(fā)揮到最大化，需要從企業(yè)的整理利益出發(fā)，在細(xì)節(jié)工作管理過程當(dāng)中，面對不同項目，應(yīng)當(dāng)通過靈活多變的方式完成項目最大化的效益，同時以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為目標(biāo)，增強企業(yè)的核心競爭力，在對企業(yè)成本進(jìn)行計算的時候需要把企業(yè)的開銷進(jìn)行核算，其中包括物質(zhì)以及非物質(zhì)的花費，這樣才能夠更加完善財務(wù)成本管理機制。

（三）強化項目管理與控制，實施監(jiān)督管理制度

增強房地產(chǎn)企業(yè)公司的核心競爭力，需要提高企業(yè)的效益，效益依賴于經(jīng)濟，因此必須嚴(yán)格把控好企業(yè)項目成本，在房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的過程當(dāng)中，需要對于各個環(huán)節(jié)的花費進(jìn)行嚴(yán)格控制，在工程項目結(jié)算的時候還要實行嚴(yán)格的檢查，這些都屬于項目管控當(dāng)中的重要環(huán)節(jié)，想要抓好對于企業(yè)成本的控制，就需要加強管控力度，保證企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的完整與可靠。

（四）促進(jìn)員工工作積極性，激勵員工配合工作完成

由于企業(yè)管理機制需要人為的進(jìn)行實施，因此完善財務(wù)成本管理工作不僅需要完備的管理制度，同時還需要企業(yè)員工的積極參與。目前很多企業(yè)尚處于初級發(fā)展時期，在發(fā)展的過程當(dāng)中需要建立起完善的員工管理制度，這樣能夠有效激發(fā)員工工作的積極性和主動性，同時也能夠增強員工對于新的財務(wù)管理制度的認(rèn)可度。

四、小結(jié)

綜上所述，房地產(chǎn)公司需要針對財務(wù)管理制度方面的問題進(jìn)行改革，并且從公司的實際角度出發(fā)，分析問題深層次的原因，找到房地產(chǎn)企業(yè)在管理方面存在的漏洞，及時進(jìn)行查漏補缺，合理的規(guī)避風(fēng)險，創(chuàng)建出健全完善的財務(wù)資金管理體系，進(jìn)而提升企業(yè)經(jīng)濟效益，完善市場。

參考文獻(xiàn)

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[3]王甄.房地產(chǎn)財務(wù)成本管理問題及其應(yīng)對措施分析[J].經(jīng)營管理者，2013(23).

篇8

1目的

為規(guī)范輔料的采購、庫存管理及車間領(lǐng)用管理，使江陰基地生產(chǎn)過程中所需各種輔料的采購、儲備、使用等進(jìn)行有計劃的組織和控制，以達(dá)到既能滿足各部門需求又能優(yōu)化公司成本之目的。

2范圍

本制度規(guī)定了公司生產(chǎn)輔料采購、出入庫管理、儲存管理、使用管理等要求。

本制度適用于公司生產(chǎn)輔料的管理。

3定義

輔料：指本公司ERP系統(tǒng)產(chǎn)品BOM表以外的屬于公司生產(chǎn)所需的間接輔材料,且消耗量達(dá)到一定的量或一定的金額。

4

職責(zé)

3.1

物料控制室：負(fù)責(zé)物料制度的擬定與執(zhí)行；

3.2

各相關(guān)部門：遵守本制度規(guī)定及協(xié)助物料控制室執(zhí)行本制度。

5內(nèi)容與要求

5.1輔料月使用量建立及申請

5.1.1

由使用部門根據(jù)部門實際工作需求，查詢庫存后，合理評估月使用量,執(zhí)行公司流程《建起江陰分公司物資采購申請單》。

5.1.2

使用部門于上月15日提出下個月的輔料需求。

5.1.3

使用部門的實際需求量大于本月的申請量時，使用物料控制室的安全庫存。當(dāng)安全庫存不能滿足實際需求時，物料控制室修正安全庫存量，原則上每年可修正安全庫存2次。

5.2收、發(fā)、存、盤點及管理

5.2.1收料：輔料庫收到來料,核對送貨單、專項計劃令號及實物三者是否一致,

確認(rèn)品名、規(guī)格及型號無誤后簽收送貨單。進(jìn)行系統(tǒng)入庫的條件：

a、使用部門或品保部門確認(rèn)實物符合要求；

b、《采購件送檢入庫單》（有編碼的物料為機打五聯(lián)單，無編碼的物料為手工五聯(lián)單，五聯(lián)單上都有采購訂單號）內(nèi)容與送貨單內(nèi)容一致；

c、外協(xié)員提供庫管員物料到貨時間、數(shù)量、方式等等，協(xié)助到廠物料的庫存管理；

核對以上兩點后，庫管員方可辦理系統(tǒng)入庫及電腦臺帳制作。

5.2.2發(fā)料：

a、已收外協(xié)、外購件，由輔料庫庫管員通知使用部門領(lǐng)取；

b、使用部門根據(jù)實際需求，開具領(lǐng)料單領(lǐng)取一周用量或訂單需求量，領(lǐng)料單數(shù)不得超過月申購數(shù)量；

c、文本采購類物資需使用部門提供《建起江陰分公司物資采購申請單》以便核實發(fā)料，且在三天內(nèi)領(lǐng)??；

d、使用部門開具的五聯(lián)領(lǐng)料單必須填寫內(nèi)容為：請領(lǐng)時間、令號（專項計劃令號或訂單號）、領(lǐng)料單位、特征碼（物料編碼）、名稱、型號規(guī)格圖號、用途、單位及數(shù)量，領(lǐng)料人經(jīng)使用部門指定人員簽字后至輔料庫領(lǐng)取；

e、輔料庫庫管員必須依據(jù)完整的五聯(lián)領(lǐng)料單發(fā)料，且協(xié)助使用部門保證領(lǐng)料單的完整性，若有漏填項領(lǐng)料單，則對庫管員考核20元/次；

f、不按物料領(lǐng)用要求開具領(lǐng)料單或開具不符合規(guī)范的領(lǐng)料單的現(xiàn)象，庫管員有權(quán)不予領(lǐng)料；

g、涉及以舊換新的物料，以班組為單位領(lǐng)取，原則上領(lǐng)取新物料數(shù)量與退回舊件數(shù)量一致，庫管員核實，領(lǐng)用人簽字確認(rèn)后發(fā)料，舊件指定存放，做好《舊件回收臺帳》，部門負(fù)責(zé)人每月核實一次新舊件的臺賬是否相符，若有漏項則對庫管員考核50元/次；

h、低值易耗品發(fā)料時間原則上，每日上午9:00-11:00,下午15：00-17:00;

l、油類物資的領(lǐng)用，分部門并以空桶換滿桶的原則領(lǐng)取，領(lǐng)用時間原則上每日下午14:00-15：00；

5.2.3存及盤點：

a、入庫物料做到分批次存放，執(zhí)行“兩箱制”；

b、庫管員對庫區(qū)內(nèi)的呆滯或賬實不符物資做記錄并每周一次反饋至部門主管與營運管理室；

c、庫管員每月末進(jìn)行月度盤點并分析差異，以庫管員為主體分析并跟蹤差異；

5.2.4管理

庫官員對物料異常情況進(jìn)行臺賬記錄，統(tǒng)計因物料的異常導(dǎo)致的成本影響，反饋至使用部門與采購員；

6

記錄

《舊件回收臺帳》

《領(lǐng)料單》領(lǐng)用臺賬

《安全庫存》臺賬

《呆滯物》臺賬

《月盤點表》

附加說明：

本制度起草人：

本制度修訂人：

本制度審核人：

本制度批準(zhǔn)人：

—

篇9

關(guān)鍵詞：國有中小企業(yè) 項目財務(wù)管控模式 構(gòu)建方案

（一）研究背景

2015年國務(wù)院的《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，作為國企改革的頂層設(shè)計，是指導(dǎo)和推進(jìn)國企改革的綱領(lǐng)性文件?！吨笇?dǎo)意見》在強調(diào)資本重要性的同時，指出發(fā)展混合所有制、推進(jìn)股份制改革、鼓勵員工持股、建立激勵約束長效機制、建立差異化薪酬體系是國企市場化的有力手段。國企面對日益復(fù)雜的市場環(huán)境和競爭形勢，受到原材料價格上漲、能源緊缺、人力資源成本提升等各種成本要素的不利影響，抓住改革的契機，優(yōu)化企業(yè)財務(wù)管控模式，提升企業(yè)盈利水平，是國企抓住機遇、迎接挑戰(zhàn)的必由之路。

J公司是某國有中小型企業(yè)，主要經(jīng)營電抗器、變壓器、特種電機、高低壓開關(guān)柜等產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售，產(chǎn)品具有多樣性、非標(biāo)準(zhǔn)化特征。近兩年，公司產(chǎn)業(yè)規(guī)模快速增長，企業(yè)經(jīng)濟運行中庫存材料出現(xiàn)積壓、應(yīng)收款項上升、流動資金緊張、成本費用上升、盈利水平下滑等問題尤為凸顯。為提高產(chǎn)品成本優(yōu)勢和市場競爭能力，提升企業(yè)盈利能力及經(jīng)濟運行質(zhì)量，增強核心競爭力，公司大力推進(jìn)全員、全過程、全方位成本管理與控制，開展全流程降本增效工作。公司對整個工作的推進(jìn)采用項目管理的模式，在項目推行期間，通過項目總方案明確整體思路、評價原則、責(zé)任設(shè)置及目標(biāo)考核；同時制定了項目實施管理制度，明確了組織管理、過程管控、文檔管理、流程管控的細(xì)則，從組織和制度上確保項目按要求運行；項目執(zhí)行過程中，通過對立項與評審、執(zhí)行、給題、考核與激勵的細(xì)節(jié)出發(fā)，從過程上確保項目執(zhí)行到位。

但全流程降本工作仍未達(dá)到最理想的成本管控效果，主要體現(xiàn)在以下四個方面：①部分降本項點（如采購、設(shè)計）的降本僅與歷史成本掛鉤，未直接對應(yīng)項目目標(biāo)效益，也與公司預(yù)算管理脫節(jié)；②財務(wù)管理目標(biāo)僅分解至職能部門考核主體，而未分解到獨立的經(jīng)營項目，財務(wù)管理與項目經(jīng)營管理脫節(jié)；③項目經(jīng)理未能享有對項目組成員的績效考核和業(yè)績分配權(quán)，使之不能有效地支配反饋資源水平，項目資源分配權(quán)與績效考核權(quán)脫節(jié)；④各業(yè)務(wù)單元是根據(jù)財務(wù)分析結(jié)果進(jìn)行事后追蹤不利于及時反饋問題，業(yè)務(wù)對項目的參與度與指導(dǎo)性不足。鑒于以上問題，結(jié)合公司產(chǎn)品特性和管理狀態(tài)，公司經(jīng)審慎研究，著手推行針對市場項目的財務(wù)管控模式，按項目對項目成本利潤進(jìn)行管控。項目控制的各責(zé)任主體以項目團隊的形式存在，具有自主的績效分配權(quán)限。在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)，于生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生之前和企業(yè)成本利潤形成過程之中，對各種影響因素和條件采取主動及時的預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。從項目管理的角度看，公司已具備了相應(yīng)的項目管理經(jīng)驗；從成本管控的角度看，全流程降本工作夯實了財務(wù)成本管理基礎(chǔ)，對項目全過程實行財務(wù)管控勢在必行。

（二）研究目的

公司在面對市場項目時，往往因為項目交期緊急、管理流程復(fù)雜等問題，在項目立項時，關(guān)注與項目相關(guān)的市場、技術(shù)評審，而容易忽略財務(wù)可行性評審，造成無項目預(yù)算可執(zhí)行；在項目的執(zhí)行過程中，關(guān)注項目技術(shù)、市場、質(zhì)量指標(biāo)是否達(dá)成，而忽視相關(guān)項目財務(wù)成本控制，造成項目支出失控；在項目執(zhí)行完成后，有一套比較健全的技術(shù)指標(biāo)體系，對項目執(zhí)行情況進(jìn)行評價，而缺乏相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)評價，導(dǎo)致無法準(zhǔn)確評估項目的經(jīng)濟貢獻(xiàn)。

因此，筆者建議以項目財務(wù)管理理念為基礎(chǔ)，引用目標(biāo)成本管理方法，制定一套適合本企業(yè)自身發(fā)展的項目財務(wù)管控模式和方法，對市場項目進(jìn)行全過程跟蹤，準(zhǔn)確提供項目經(jīng)濟貢獻(xiàn)，激發(fā)企業(yè)項目管理活力，在企業(yè)項目財務(wù)管理水平和核心競爭力得到提升的同時，也為相關(guān)同類型企業(yè)提供參考。二、項目成本管控相關(guān)理論

項目成本主要包括確定性成本、風(fēng)險性成本和不確定性成本。項目成本控制是指企業(yè)為了保證項目的經(jīng)濟效益而實施的對項目執(zhí)行全過程的成本控制。從項目籌備到項目收尾結(jié)束，包括項目過程控制，人員控制以及要素控制。通過對項目事前的預(yù)防控制、事中的執(zhí)行成本控制以及事后的實際變動成本控制，對項目進(jìn)行綜合管理，從而達(dá)到項目財務(wù)預(yù)算的目標(biāo)，以確保項目整體的經(jīng)濟效益符合財務(wù)預(yù)期，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

從對公司項目全過程財務(wù)管控情況看，財務(wù)管控是以項目團隊為核心，將重點放在了項目成本控制上，主要包括五個方面：資源計劃、成本估算、成本策劃、成本控制、項目評價與考核（參見圖1）。這五項內(nèi)容是保證項目按照管理要求，實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)必不可少的過程。資源計劃決定了整個項目資源使用類型和數(shù)量的情況，同時也對項目執(zhí)行過程中資源的使用情況起到限制和約束的作用，這有利于提升資源的利用率，節(jié)約企業(yè)資源；成本估算是在市場項目報價過程中，在資源計劃的基礎(chǔ)上對項目整個執(zhí)行過程所需各項資源包括人工、材料及其他消耗的成本進(jìn)行大致估算，結(jié)合企業(yè)項目的預(yù)期目標(biāo)進(jìn)一步評估項目的可行性；成本策劃是將成本進(jìn)行具體化，詳細(xì)劃分到項目的每一項工作每一項成本單元中，這更有利于進(jìn)行項目成本控制以及績效考核；成本控制是指對項目成本策劃進(jìn)行偏差控制；項目評估與考核則是對項目整體執(zhí)行過程中經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)和執(zhí)行結(jié)果的評價考核，這有利于指導(dǎo)企業(yè)后期項目的實施與執(zhí)行，使企業(yè)項目管理逐步走向成熟。

三、公司項目財務(wù)管控模式構(gòu)建

（一）財務(wù)管控模式構(gòu)建基礎(chǔ)

J公司全力推行項目成本管控模式，從組織架構(gòu)、項目績效激勵與資源配給方式三方面保障該成本管控模式的運行。

1.組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變

原全流程降本管控工作組織架構(gòu)是以職能部門為核心的管理項目組織架構(gòu)，公司評價降本工作績效考核主要是以部門為考核單元，部門再將評價結(jié)果和考核激勵結(jié)果配給參與項目的員工個人，弊端是容易出現(xiàn)平均主義――部門內(nèi)部吃大鍋飯的現(xiàn)象，不利于激發(fā)員工創(chuàng)造力，調(diào)動員工積極性實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。（見圖2）

優(yōu)化后項目成本管控架構(gòu)，在市場項目管理模式下，各業(yè)務(wù)代表以項目經(jīng)理為核心，通過各體系和職能部門充分授權(quán)，代表相關(guān)部門參與本次項目各項計劃活動，并能代表做出相關(guān)承諾，調(diào)用相關(guān)資源完成計劃，通過制度約定的分配機制實現(xiàn)多勞多得。（見圖3）

2.項目績效激勵方式轉(zhuǎn)變

原績效分配方式主要以職能或業(yè)務(wù)部門為主體，整體績效分配主要分為60%的月度績效和40%的年度績效兩部分。月度績效通過《月度績效考核》評分結(jié)果進(jìn)行分配；年度績效通過《員工年度績效協(xié)議卡》對年度重點工作、關(guān)鍵指標(biāo)及日常工作打分進(jìn)行考核激勵，分配年終績效獎勵。

優(yōu)化后公司，整體績效分配分為三個部分：以月度績效考核形式存在的職能績效分配30%；職能和業(yè)務(wù)部門配給各市場項目40%的績效額度，員工通過參與各市場項目對該部分激勵額度進(jìn)行分配，獲取項目績效獎勵；以年度績效考核形式存在的年終獎金分配30%。

3.資源配給方式的轉(zhuǎn)變

原市場項目資源配給方式為職能部門單向配給，由職能部門單向給與至市場業(yè)務(wù)，項目對人員、戰(zhàn)略資金、獎勵資源無選擇權(quán)。優(yōu)化后資源分配方式將實現(xiàn)雙向選擇，職能部門能選擇投入到合適的市場項目，市場項目也可以選擇合適的參與人，這樣更有利于實現(xiàn)資源的有效配置，雙方進(jìn)行充分的比較和選擇，也可以促進(jìn)對公司職員的優(yōu)勝劣汰。

（二）項目成本管控方案

通過以上組織架構(gòu)、績效激勵及資源配給方式三個方面的轉(zhuǎn)變和配合，建立了適合公司現(xiàn)階段成本管理的具體方案，該方案對項目建立到項目完成之后的評價和經(jīng)驗總結(jié)都做出了詳細(xì)的規(guī)劃，對公司項目財務(wù)管控具有重要的指導(dǎo)意義。該方案主要包括以下幾方面的內(nèi)容。

1.資源計劃階段

首先需成立項目組，項目經(jīng)理與各業(yè)務(wù)體系和職能部門進(jìn)行雙向選擇，從相關(guān)部門選取代表構(gòu)成項目組成員，同時也從業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)移了與項目相匹配日的獎金績效基數(shù)。

其次進(jìn)行資源配置，爭取內(nèi)部優(yōu)勢資源：根據(jù)年度預(yù)算資源的約束，通過對項目戰(zhàn)略需求和投入產(chǎn)出配比情況分析，爭取必要的資源。例如，使人力資源、項目獎懲方案、獎懲額度、戰(zhàn)略資金資源等達(dá)到項目目標(biāo)的必要配置。

2.成本估算、成本策劃階段

根據(jù)所配給資源，進(jìn)行項目目標(biāo)成本估算用于市場項目初步報價，待項目中標(biāo)后由事業(yè)部設(shè)計經(jīng)過設(shè)計優(yōu)化后進(jìn)行詳細(xì)的成本策劃，對項目各使用資源進(jìn)行詳細(xì)策劃，并通過表1分層考核模式制定目標(biāo)成本管控指標(biāo)。

3.成本控制階段

公司通過ERP系統(tǒng)開發(fā)，從軟件上保證項目財務(wù)管理模式的系統(tǒng)構(gòu)建，推行了成本策劃管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)算成本、報價成本、策劃成本、標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本、實際生產(chǎn)使用材料成本五大成本體系對標(biāo)，同時通過報價管理系統(tǒng)實現(xiàn)項目報價材料相關(guān)費用、項目凈利潤與項目實際執(zhí)行結(jié)果對標(biāo)。這些財務(wù)系統(tǒng)信息的實現(xiàn)為項目財務(wù)管控模式的構(gòu)建創(chuàng)造了財務(wù)信息化基礎(chǔ)。

（a）材料成本管理體系

材料成本管理系統(tǒng)主要包括報價材料成本、策劃材料成本、標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本、實際材料成本，通過比較策劃成本與報價成本可以實現(xiàn)對設(shè)計成本的控制；通過比較標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本與策劃成本的差異，可以實現(xiàn)采購降本；通過比較標(biāo)準(zhǔn)BOM采購成本與實際生產(chǎn)成本之間的差異，可以控制生產(chǎn)成本管控。通過上述幾個方面的比較，明確企業(yè)成本管控的重要節(jié)點，將企業(yè)成本控制具體、清晰化，使其有章可循，更具有針對性。（見圖4）

（b）項目可控利潤管控體系

項目可控利潤管控系統(tǒng)主要包括產(chǎn)品預(yù)算、合同報價、項目執(zhí)行對標(biāo)，通過比較合同報價與事業(yè)部產(chǎn)品預(yù)算可以控制報價利潤；通過比較項目執(zhí)行對標(biāo)和合同報價可以控制整體執(zhí)行偏差。（見圖5）

項目執(zhí)行過程中通過對執(zhí)行結(jié)果與已分解的目標(biāo)成本對標(biāo)，并進(jìn)行差異控制與預(yù)警考核，跟蹤到項目執(zhí)行的每一關(guān)鍵管控點，進(jìn)行全流程的成本管控。

4.項目評價與考核階段

益；②財務(wù)管理目標(biāo)不僅分解至職能部門考核主體，同時也分解到獨立的市場經(jīng)營項目，財務(wù)管理與項目經(jīng)營管理聯(lián)系更為緊密；③項目經(jīng)理部分享有對項目組成員的績效考核和業(yè)績分配權(quán)，能有效地支配資源，項目資源分配權(quán)與績效考核權(quán)得以統(tǒng)一；④各業(yè)務(wù)單元是能及時跟蹤項目執(zhí)行，各支持部門對項目的參與度與指導(dǎo)性進(jìn)一步加強。

以上方案雖然解決了目前財務(wù)管控模式的幾個關(guān)鍵問題，但同時也存在一定的實現(xiàn)難度和不足之處：①覆蓋面廣、資源調(diào)動難度大，公司相應(yīng)的營銷政策和績效激勵政策都應(yīng)隨方案進(jìn)行調(diào)整；②財務(wù)和其他評價指標(biāo)的設(shè)置、評價體系的構(gòu)成需要不斷調(diào)整和優(yōu)化，使之更具科學(xué)性和合理性，是一個長期的過程；③跨年度市場項目評價效果滯后體現(xiàn)，相反售后等費用在市場項目完成結(jié)題評價和獎勵分配后才體現(xiàn)，這些都對項目評價執(zhí)行效果有影響。

五、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)項目財務(wù)管理工作是企業(yè)項目管理中的關(guān)鍵組成部分，它貫穿于整個項目管理的各個階段，要做好項目財務(wù)管理，必須做好項目策劃、跟蹤以及項目財務(wù)評價工作。項目成本管控是結(jié)合項目管理周期各階段特點所運用的財務(wù)管理方法，能準(zhǔn)確反應(yīng)項目給公司帶來的經(jīng)濟效益，為企業(yè)精細(xì)化管理提供很好的決策支持，對提高企業(yè)管理水平具有十分重要的意義。

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（作者單位：株洲南車機電科技有限公司）

項目執(zhí)行整體利潤偏差由項目經(jīng)理和事業(yè)部責(zé)任人負(fù)責(zé)，事業(yè)部可通過對調(diào)增新的市場份額或?qū)υ黾蛹扔惺袌鲰椖康挠芰硌a充原項目的利潤缺失。

項目完成后，按目標(biāo)成本和利潤進(jìn)行項目執(zhí)行對比、成本總結(jié)并進(jìn)行績效評估與分析、提交評審、總結(jié)推廣相關(guān)經(jīng)驗，并進(jìn)行遺留事項交接與歸檔。

四、項目財務(wù)管理經(jīng)驗總結(jié)

J公司項目財務(wù)管理方案的重置解決了公司原財務(wù)成本管控模式的不足，主要體現(xiàn)在：①市場項目成本對標(biāo)不僅與歷史成本掛鉤體現(xiàn)降本成效，也與公司預(yù)算緊密聯(lián)系，直接對應(yīng)項目目標(biāo)估算和成本策劃，對標(biāo)最終項目的可控效

圖4 項目系統(tǒng)成本管控流程圖

注：

策劃成本――來源于產(chǎn)品BOM的策劃成本，該策劃成本是報價成本工藝改良或設(shè)計優(yōu)化后的成本，可用于考核設(shè)計降本力度。

篇10

文章編號：1005-913X（2015）10-0165-02

根據(jù)國網(wǎng)公司夯實會計基礎(chǔ)工作總體要求，朝陽公司結(jié)合財務(wù)管控全過程管理，堅持“四個結(jié)合”，即管理制度和標(biāo)準(zhǔn)流程、前端業(yè)務(wù)和會計反映、傳統(tǒng)方式和信息化手段、問題分析和管理提升相結(jié)合，全面開展會計基礎(chǔ)工作分析診斷工作，梳理會計基礎(chǔ)工作標(biāo)準(zhǔn)流程，改進(jìn)會計基礎(chǔ)工作方法，提高工作效率，保證會計信息及時、有效，進(jìn)一步規(guī)范費用報銷全過程管控，最終體現(xiàn)費用報銷規(guī)范化的全面性、前瞻性、通用性、實效性、可操作性。

一、實施背景

近年來，國家電網(wǎng)公司依法從嚴(yán)治企工作力度不斷加大，高頻次開展依法治企綜合檢查和財務(wù)專項檢查，對規(guī)范財務(wù)管理、加強從預(yù)算到報銷的財務(wù)全流程管理提出了更高要求。隨著外界要求的不斷提升，公司在依法治企，特別是財務(wù)管理方面還存在諸多薄弱環(huán)節(jié)，體現(xiàn)在財務(wù)報銷管理上，主要有以下三個方面。

一是預(yù)算在財務(wù)管理方面的引領(lǐng)作用還不突出，計劃、執(zhí)行打折扣的現(xiàn)象依然存在;二是上級單位和公司不斷完善各類成本費用的使用規(guī)定，在執(zhí)行層面形成了一個龐大的制度體系，但是非專業(yè)人員在了解掌握上存在一定困難;三是公司按子公司運行的時間還不長，“車間式”管理陋習(xí)依然存在，由于習(xí)慣性違章而造成違反財務(wù)制度的現(xiàn)象還比較突出。

二、規(guī)范費用報銷全過程管控具體做法和工作創(chuàng)新

朝陽供電公司針對在財務(wù)管理方面存在的問題，深入調(diào)研，集思廣益，著力優(yōu)化財務(wù)管理模式，不斷豐富管理舉措，以預(yù)算管理為主線、以歸口管理為統(tǒng)領(lǐng)，規(guī)范費用報銷全過程管控，助力公司規(guī)范管理水平和整體運轉(zhuǎn)效率提升。

（一）以預(yù)算管理為主線，保證支出合理有序

充分發(fā)揮預(yù)算在財務(wù)管理中的引領(lǐng)作用，加強全流程管理，把好報銷管理的入口關(guān)。

1.科學(xué)編制預(yù)算

科學(xué)、合理的預(yù)算是保證員工報銷工作的基礎(chǔ)和前提。為了提升預(yù)算管理的前瞻性、實效性和指導(dǎo)性，朝陽供電公司提早謀劃、通盤考慮、統(tǒng)籌兼顧，以標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)、以厲行節(jié)約措施為參考，科學(xué)編制預(yù)算。

一是加強專業(yè)部門歸口管理。依據(jù)費用性質(zhì)，將可以歸口管理的專項費用統(tǒng)一由部門歸口管理，歸口管理的專項費用預(yù)算額度列入該部門的年度預(yù)算總額。

二是加大成本費用管控力度。加強部門預(yù)算審核力度，重視精益化管理和勤儉節(jié)約導(dǎo)向，合理壓降管理性費用。

三是加強預(yù)算時間進(jìn)度管理。增加成本預(yù)算安排的時間管理維度，提高現(xiàn)金流量預(yù)算管理精度。

四是建立主動溝通反饋機制。在審核各部門預(yù)算中，堅持實事求是、充分溝通的原則，有效組織預(yù)算編、審雙方互動，力求審核結(jié)果科學(xué)合理。

2.嚴(yán)格控制預(yù)算

為加強公司預(yù)算管理，強化內(nèi)部控制，提高預(yù)算的預(yù)警監(jiān)控能力，建立科學(xué)高效、規(guī)范有序的全面預(yù)算管理體系，朝陽供電公司結(jié)合自身發(fā)展的需要，提出“全成本”預(yù)算管理思路，將所有用于公司生產(chǎn)經(jīng)營的各項成本開支，不論其資金來源、性質(zhì)，都納入統(tǒng)一的預(yù)算管理，全面反映公司整體的費用消耗水平，全面控制成本的支出水平。

一是構(gòu)建預(yù)算管控體系。將預(yù)算項目以指標(biāo)的形式下達(dá)給各預(yù)算責(zé)任部門，明確其預(yù)算管理的責(zé)任和義務(wù)。

二是確保預(yù)算支出管控到位。在支付過程中對所有支付業(yè)務(wù)做到嚴(yán)格審核、及時上傳、準(zhǔn)確核算，嚴(yán)格執(zhí)行下達(dá)的部門預(yù)算，強化了預(yù)算執(zhí)行的剛性。

三是建立預(yù)算執(zhí)行考核機制。預(yù)算考核實行月度統(tǒng)計，季度、年度考核的方式，組織召開預(yù)算執(zhí)行和資金計劃工作協(xié)調(diào)會議，從資金支付情況、各部門資金調(diào)整計劃、預(yù)算內(nèi)容調(diào)整等三方面來分別通報了各部門預(yù)算執(zhí)行情況，

四是開展預(yù)算執(zhí)行分析。協(xié)同業(yè)務(wù)部門開展預(yù)算執(zhí)行情況分析，提升預(yù)算執(zhí)行的質(zhì)量和效果。

3.實現(xiàn)費用預(yù)算與現(xiàn)金流預(yù)算無縫銜接

將月度費用預(yù)算與月度現(xiàn)金流預(yù)算有效結(jié)合，提高預(yù)算按照時間進(jìn)度執(zhí)行的效力。依據(jù)現(xiàn)金流量預(yù)算管理制度，通過月度現(xiàn)金流量預(yù)算管理，將預(yù)算按照時間進(jìn)行分解，將預(yù)算執(zhí)行通過現(xiàn)金流量預(yù)算管理落實到具體的項目和會計科目，實現(xiàn)預(yù)算管理和現(xiàn)金流管理的無縫銜接;各部門以分解到月度的預(yù)算金額為依據(jù)，匯總下月的資金需求。

通過將年度預(yù)算分解到月度預(yù)算，公司全年的預(yù)算執(zhí)行壓力從年末分解到月末，提高了相關(guān)部門在預(yù)算執(zhí)行當(dāng)中的主動性和執(zhí)行的精準(zhǔn)度，提升了企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行能力和應(yīng)變能力。

（二）強化業(yè)務(wù)歸口和事前審批，優(yōu)化報銷管理流程

為落實公司依法治企的各項要求，加強公司費用報銷管理，明確各項開支范圍和標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范費用審批流程，朝陽供電公司完成了費用報銷管理規(guī)定和審批流程的制定，費用報銷規(guī)定把每項費用按照歸口部門與職責(zé)、包含內(nèi)容、費用標(biāo)準(zhǔn)、報銷單據(jù)要求、報銷管理要求、報銷審批流程、審批注意事項等多個維度規(guī)范了費用報銷管理，重點強化了預(yù)算歸口管理和業(yè)務(wù)事前審批。

1.強化歸口管理

充分發(fā)揮費用歸口管理部門的職能作用，從費用的預(yù)算初審、過程監(jiān)督，到預(yù)算調(diào)整，由歸口管理部門提出專業(yè)意見，朝陽供電公司財務(wù)資產(chǎn)部在此基礎(chǔ)上統(tǒng)籌平衡。歸口管理部門主要負(fù)責(zé)制定業(yè)務(wù)管理辦法與實施標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)和監(jiān)督經(jīng)辦部門開展業(yè)務(wù)活動，對業(yè)務(wù)的真實性、必要性、合法性進(jìn)行審核，同時對管理的歸口費用負(fù)有統(tǒng)計和分析的責(zé)任。

2.加強事前審批

重點是強化業(yè)務(wù)事前審批，任何業(yè)務(wù)部門和個人均不得超預(yù)算、超標(biāo)準(zhǔn)審批項目和支出。明確了業(yè)務(wù)招待費、會議費、差旅費、業(yè)務(wù)宣傳費等10類支出的業(yè)務(wù)事前審批單據(jù)，并對業(yè)務(wù)事前審批流程和審批權(quán)限進(jìn)行了細(xì)化規(guī)定。

（三）以細(xì)化管理為前提，提高費用報銷效率和規(guī)范性

針對部分業(yè)務(wù)人員對費用報銷制度了解不深的問題，朝陽供電公司突出了對財務(wù)管控措施的推廣，加大宣傳力度，為突出其實用性和實效性，編制分發(fā)《公司費用報銷指導(dǎo)手冊》（以下簡稱《手冊》），提高了執(zhí)行效率。

1.突出“四個涵蓋”

一是涵蓋國家相關(guān)法律法規(guī)。企業(yè)一切的經(jīng)濟活動必須在國家相關(guān)法律法規(guī)的框架內(nèi)運行，各類費用的發(fā)生都必須以不違反法律法規(guī)的規(guī)定為前提。手冊包括了公司法、合同法等經(jīng)濟法律法規(guī)和稅收、會計核算等各類相關(guān)制度規(guī)定。

二是涵蓋國家電網(wǎng)公司和公司規(guī)章制度。國家電網(wǎng)公司和公司根據(jù)國家各項法律法規(guī)，結(jié)合企業(yè)實際而制定的規(guī)章制度，是企業(yè)各項業(yè)務(wù)的具體指引?！妒謨浴钒藘?nèi)部控制、資金管理、項目管理的相關(guān)規(guī)定，以及差旅費、福利費、業(yè)務(wù)招待費等各類業(yè)務(wù)管理辦法。

三是涵蓋總結(jié)近年各項檢查暴露的問題。將近年來各類審計、財務(wù)檢查、依法治企專項檢查中暴露的問題進(jìn)行梳理匯總，將整改要求在《手冊》中明確，使之作為制度性規(guī)定固化下來。

四是涵蓋厲行節(jié)約系列要求。結(jié)合“八項規(guī)定”以及強化“三公”管理的規(guī)定，量化部分支出標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制相關(guān)支出。

2.突出業(yè)務(wù)流程

以業(yè)務(wù)流程為單元，采用表格形式將報銷要求明晰列示?！妒謨浴烦税▓箐N管理的規(guī)定文件外，將業(yè)務(wù)招待費、會議費、差旅費、辦公費等28類費用的報銷要求，以表格形式清晰展示，既便于業(yè)務(wù)人員對照執(zhí)行，也統(tǒng)一了財務(wù)人員的審核標(biāo)準(zhǔn)，全面提升公司費用報銷工作效率。

3.突出內(nèi)控建設(shè)和業(yè)務(wù)要求

根據(jù)公司全面內(nèi)控建設(shè)的相關(guān)要求，針對不同支出報銷流程中的風(fēng)險控制點，《手冊》明確了成本費用支出審批單等8大類資金支出審批單據(jù)。單據(jù)將項目類資金支付信息進(jìn)行了整合，基本解決了ERP系統(tǒng)中成本確認(rèn)與資金支付割裂的問題，線下審批與系統(tǒng)流程的結(jié)合，保障了公司各類報銷業(yè)務(wù)風(fēng)險管控到位。

三、規(guī)范費用報銷全過程管控取得的工作成效

新的預(yù)算管控措施和費用報銷管理流程得到了較好的貫徹與執(zhí)行，進(jìn)一步提高了財務(wù)管理水平，取得了顯著成效。

（一）預(yù)算管理的科學(xué)性和嚴(yán)謹(jǐn)性得到了進(jìn)一步提升

一是依托財務(wù)管控系統(tǒng)運用標(biāo)準(zhǔn)成本編制年度成本預(yù)算，增強了預(yù)算編制的科學(xué)性、合理行和精準(zhǔn)性。

二是將年度預(yù)算與月度現(xiàn)金流預(yù)算有效結(jié)合，提高預(yù)算按照時間進(jìn)度執(zhí)行的效力，確保資金流入流出實時可控能控，降低風(fēng)險，提高了預(yù)算事前、事中控制力。

三是通過全面分析及時掌握預(yù)算執(zhí)行情況，并通過趨勢預(yù)測，及時調(diào)整預(yù)算安排，為高質(zhì)量完成年度預(yù)算提供有力保障。

四是通過不斷完善全面預(yù)算管理，促進(jìn)財務(wù)基礎(chǔ)管理工作不斷改進(jìn)，提高了公司預(yù)算管控水平。

（二）業(yè)務(wù)部門財務(wù)管理的主動性和規(guī)范性得到進(jìn)一步提升

一是歸口業(yè)務(wù)預(yù)算編制更加精細(xì)，業(yè)務(wù)部門全程參與預(yù)算的編制和審核，提高了各項預(yù)算的精準(zhǔn)性和合理性。

二是業(yè)務(wù)部門進(jìn)行支出的事前審批、事后審核，增強了報銷審核的專業(yè)性，提高了審核的效率和精細(xì)度。

三是業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算執(zhí)行診斷分析和過程控制，切實提高預(yù)算管理的效率和質(zhì)量。

（三） 費用報銷的嚴(yán)肅性和效率得到了進(jìn)一步提升

一是全面提高業(yè)務(wù)執(zhí)行效率，減少業(yè)務(wù)人員反復(fù)學(xué)習(xí)查找相關(guān)文件依據(jù)的時間和理解偏差。

二是切實降低違規(guī)風(fēng)險，將相關(guān)法律、法規(guī)、制度、規(guī)定有效整合、明確列示，將風(fēng)險控制點以單據(jù)形式固化，大幅減少各類報銷業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中違規(guī)違章情況發(fā)生。

三是統(tǒng)一財務(wù)審核標(biāo)準(zhǔn)，避免因財務(wù)人員理解差異造成的審核口徑不統(tǒng)一問題，提高財務(wù)報銷工作效率。