導(dǎo)語：如何才能寫好一篇戰(zhàn)略采購(gòu)定義，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

隨著中國(guó)逐步融入全球制造體系，我國(guó)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。研究顯示，制造行業(yè)原材料和服務(wù)的采購(gòu)成本占到了總成本的50%～80%，采購(gòu)成本已成為企業(yè)成本的最大組成部分，采購(gòu)成本控制的重要性及迫切性日益顯著。國(guó)內(nèi)實(shí)業(yè)界和學(xué)術(shù)界對(duì)采購(gòu)成本控制方法進(jìn)行了深入研究，并取得了一系列研究成果。研究論文從不同的角度，闡述了采購(gòu)成本的控制方法和措施，并且呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：第一，研究者以企業(yè)工作者為主；第二，研究方法以定性分析為主；第三，從內(nèi)容上來看，采購(gòu)成本控制方法可以歸結(jié)為基于采購(gòu)成本定義分析的成本控制方法、基于采購(gòu)價(jià)格管理的成本控制方法、基于采購(gòu)商品分類管理的成本控制方法、基于采購(gòu)環(huán)境分析的成本控制方法和基于戰(zhàn)略性采購(gòu)的成本控制方法。

二、采購(gòu)成本控制方法分析

1、基于采購(gòu)成本定義分析的成本控制方法。目前，學(xué)術(shù)界對(duì)采購(gòu)成本的定義還沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，對(duì)采購(gòu)成本的內(nèi)涵和外延還缺乏準(zhǔn)確的描述和界定，主要表現(xiàn)為四種情形：采購(gòu)成本傳統(tǒng)定義法、作業(yè)成本法、生命周期成本法和所有權(quán)總成本法。唐蓉和沈俊娜等使用采購(gòu)成本的傳統(tǒng)定義，將采購(gòu)成本定義為“采購(gòu)物料過程中的購(gòu)買、包裝、裝卸、運(yùn)輸、存儲(chǔ)等環(huán)節(jié)所支出的人力、物力、財(cái)力的總和”，并從采購(gòu)原材料價(jià)格，采購(gòu)部門管理，運(yùn)輸費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等費(fèi)用，缺貨成本四方面提出改進(jìn)措施。張蓓和李江萍將作業(yè)成本法運(yùn)用到采購(gòu)成本管理中，從分析資源動(dòng)因出發(fā)，尋找引起采購(gòu)成本發(fā)生的作業(yè)，以作業(yè)為核算對(duì)象，并提出控制采購(gòu)成本的方法和建議。彭鴻廣、駱建文闡述了生命周期成本的計(jì)算方法，分析了采購(gòu)自主創(chuàng)新產(chǎn)品中如何應(yīng)用生命周期成本計(jì)算方法以及在應(yīng)用中存在的障礙。孫煉等把生命周期成本法運(yùn)用到電信設(shè)備的采購(gòu)過程中，指出根據(jù)生命周期成本法提出的采購(gòu)策略可以幫助企業(yè)降低經(jīng)營(yíng)成本，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。朱曉琴、朱啟貴綜述了基于所有權(quán)總成本（TCO）的采購(gòu)成本管理，并提出對(duì)我國(guó)制造企業(yè)采購(gòu)成本管理的啟示。陳志祥等、劉子先和龔光明等研究了所有權(quán)總成本在我國(guó)企業(yè)采購(gòu)成本控制過程中的應(yīng)用。

采購(gòu)成本的傳統(tǒng)定義采用企業(yè)通用的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，對(duì)采購(gòu)成本的定義不具有針對(duì)性，不能反映采購(gòu)成本的全貌。作業(yè)成本法能夠很好地反映出采購(gòu)過程中的間接成本，但HenrikAgndal和UlfNilsson（2007）研究發(fā)現(xiàn)，將作業(yè)成本法應(yīng)用于長(zhǎng)期采購(gòu)管理過程中，會(huì)產(chǎn)生與供應(yīng)商關(guān)系管理相關(guān)成本，這些成本使作業(yè)成本法的應(yīng)用遇到了困難。TCO概念和與其非常相似的生命周期成本概念在國(guó)外已經(jīng)被討論，且以經(jīng)驗(yàn)與案例研究為主，但是國(guó)內(nèi)基本上沒有這方面的研究報(bào)道。TCO法和生命周期成本法都是戰(zhàn)略性采購(gòu)成本分析技術(shù)，著力于從長(zhǎng)期、系統(tǒng)思考的角度來降低采購(gòu)成本，提高采購(gòu)品的價(jià)值。從發(fā)展趨勢(shì)來看，學(xué)術(shù)界和實(shí)業(yè)界趨向認(rèn)同和接受TCO的概念和思想，并將其應(yīng)用到企業(yè)采購(gòu)成本控制過程中?？傮w而言，基于采購(gòu)成本定義分析的成本控制方法，從采購(gòu)成本的構(gòu)成出發(fā)，幫助企業(yè)識(shí)別采購(gòu)成本的來源，并從源頭上加以控制，是一種基礎(chǔ)性的成本控制方法。

2、基于采購(gòu)價(jià)格管理的成本控制方法。盡管很多企業(yè)意識(shí)到價(jià)格已不再是采購(gòu)和供應(yīng)管理所談?wù)摰奈ㄒ辉掝}，但是價(jià)格仍是采購(gòu)管理中的關(guān)鍵因素，是采購(gòu)成本控制最直接、最敏感的切入點(diǎn)。這就給通過采購(gòu)價(jià)格管理來控制采購(gòu)成本增加了一些難度，但也吸引了很多學(xué)者來研究這些與價(jià)格管理相聯(lián)系的成本控制方法。采購(gòu)價(jià)格管理的控制方法主要包括以下七種：目標(biāo)價(jià)格法、成本價(jià)格法、談判價(jià)格、招標(biāo)采購(gòu)價(jià)格、集中采購(gòu)價(jià)格、價(jià)值分析和價(jià)值工程價(jià)格以及期貨采購(gòu)價(jià)格。高春海、張琳、馬明從外部驅(qū)動(dòng)、基本概念、過程等方面對(duì)目標(biāo)成本規(guī)劃進(jìn)行了論述，深入分析了目標(biāo)成本規(guī)劃法所體現(xiàn)的采購(gòu)成本控制思想。有些研究者發(fā)現(xiàn)企業(yè)要求采購(gòu)人員了解和掌握供應(yīng)商產(chǎn)品的成本構(gòu)成，這樣可以為采購(gòu)定價(jià)提供一個(gè)堅(jiān)實(shí)可靠的基礎(chǔ)。談判專家羅杰·道森認(rèn)為談判是賺錢最快的方式，一個(gè)雙贏的采購(gòu)談判價(jià)格可以為企業(yè)減少成本、贏得凈利潤(rùn)。多數(shù)研究者認(rèn)為招標(biāo)采購(gòu)價(jià)格是充分發(fā)揮市場(chǎng)作用的結(jié)果，有利于實(shí)現(xiàn)公平競(jìng)爭(zhēng)、資源優(yōu)化配置和提高采購(gòu)效率。高峰、朱新民、車玉梅等討論了集中采購(gòu)在銀行、項(xiàng)目工程、集團(tuán)企業(yè)中的應(yīng)用以及在成本控制方面取得的成效。黃松研究了集中采購(gòu)多種易變質(zhì)性物品的成本優(yōu)化問題。唐曉、宋玉卿、田丹等從價(jià)值分析和功能需求入手，結(jié)合實(shí)例研究如何更為有效地降低采購(gòu)成本。顧炎華認(rèn)為企業(yè)可以通過期貨市場(chǎng)為自己的采購(gòu)進(jìn)行套期保值，還能把握一些無風(fēng)險(xiǎn)的套利機(jī)會(huì)。

盡管價(jià)格只是采購(gòu)成本的一個(gè)方面，但它卻非常重要。在生產(chǎn)企業(yè)中，物料價(jià)值平均占銷售額的52%；如果把購(gòu)買設(shè)備的資本也包括在內(nèi)，這一數(shù)值將達(dá)到56%。當(dāng)然，采購(gòu)額占銷售額的比率隨著行業(yè)的不同而各異，變化范圍為50%～80%。更重要的是，采購(gòu)存在利潤(rùn)杠桿效應(yīng)和資產(chǎn)收益效應(yīng)，可以對(duì)公司的績(jī)效作出直接貢獻(xiàn)。采購(gòu)部門希望供應(yīng)商保有一個(gè)公平的價(jià)格，就需要采購(gòu)部門自己具有確定價(jià)格的方法和經(jīng)驗(yàn)。以上提到的基于采購(gòu)價(jià)格管理的成本控制策略雖然不能涵蓋價(jià)格策略的全部，但它們都是企業(yè)經(jīng)常采用的、行之有效的方法。企業(yè)采購(gòu)部門會(huì)綜合應(yīng)用一種或幾種價(jià)格策略，為本企業(yè)爭(zhēng)取到一個(gè)公平的采購(gòu)價(jià)格，提高企業(yè)控制采購(gòu)成本的能力。

3、基于采購(gòu)商品分類管理的成本控制方法。把采購(gòu)商品分為不同的類型，相應(yīng)地采取不同的采購(gòu)決策，是降低采購(gòu)成本的一個(gè)基本前提。郭俏俏等提出了一種改進(jìn)的ABC分類法——A+AA-B+BC分類法：將所有的物資分為A+、A、A-、B+、B、C六大類，并賦予每一類物資一個(gè)類標(biāo)號(hào)。通過類標(biāo)號(hào)，可快速定位關(guān)聯(lián)物資，方便企業(yè)聯(lián)合采購(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)采購(gòu)、庫(kù)存的系統(tǒng)化管理，減少采購(gòu)總成本。黨康林從企業(yè)自身的經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，分析了ABC分類方法在采購(gòu)成本控制中所取得的成績(jī)。吳敏潔比較了MRO物料采購(gòu)與直接性生產(chǎn)資料的不同之處，介紹了跨國(guó)MRO采購(gòu)的特點(diǎn)，描述了國(guó)內(nèi)外工業(yè)企業(yè)MRO跨國(guó)采購(gòu)狀況，提出了國(guó)內(nèi)工業(yè)企業(yè)跨國(guó)MRO集成采購(gòu)模式。由于采購(gòu)不僅僅是購(gòu)買，更重要的在于管理。采購(gòu)商品分類管理之所以能夠降低采購(gòu)成本，主要體現(xiàn)在改善采購(gòu)流程、優(yōu)化庫(kù)存、促進(jìn)實(shí)施供應(yīng)鏈管理等方面。這些方面既是采購(gòu)管理的重點(diǎn)，也是采購(gòu)成本控制的著手點(diǎn)。

基于采購(gòu)商品分類管理的成本控制方法，將采購(gòu)部門的工作同生產(chǎn)部門的質(zhì)量控制、倉(cāng)儲(chǔ)部門的庫(kù)存管理、運(yùn)輸部門的車輛調(diào)度等緊密相連，有利于部門之間的舒暢交流和通力合作。同時(shí)，這種控制方法也成為選擇供應(yīng)商的基礎(chǔ)。另外，采購(gòu)活動(dòng)一般起始于采購(gòu)需求和商品類型的確定，從這種意義上來看，基于采購(gòu)商品類型的成本控制方法也是一種基礎(chǔ)性的成本控制方法。

以上三種采購(gòu)成本控制方法，均與采購(gòu)商品有密切的聯(lián)系。總體上看是從商品角度來考慮采購(gòu)成本控制的，側(cè)重點(diǎn)在采購(gòu)商品本身，沒有充分考慮到企業(yè)、企業(yè)以外組織以及它們之間的相互關(guān)系。、基于采購(gòu)環(huán)境分析的成本控制方法。基于采購(gòu)環(huán)境分析的控制方法把企業(yè)自身、企業(yè)所處的環(huán)境以及它們的相互關(guān)系作為采購(gòu)成本控制的重要因素。采購(gòu)環(huán)境是采購(gòu)工作者組織采購(gòu)活動(dòng)的存在條件，包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和企業(yè)外部環(huán)境。袁正宇從完善采購(gòu)制度、建立良好的內(nèi)部考核機(jī)制和培訓(xùn)體系等方面分析了EPC工程項(xiàng)目中采購(gòu)成本的控制途徑。闕維中認(rèn)為建立采購(gòu)管理平臺(tái)，規(guī)范采購(gòu)業(yè)務(wù)流程和采購(gòu)人員行為，杜絕采購(gòu)“暗箱操作”和采購(gòu)腐敗，是完全有必要且極為有效的。唐慶海建議工程項(xiàng)目采購(gòu)要充分利用好采購(gòu)環(huán)境，建立良好的市場(chǎng)信息機(jī)制。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的改善可以促使采購(gòu)部門產(chǎn)生更好的采購(gòu)決策、同其他部門進(jìn)行有效溝通、增強(qiáng)業(yè)務(wù)的透明度、產(chǎn)生更好的激勵(lì)效果，從而提高采購(gòu)部門在公司中的地位，降低運(yùn)營(yíng)成本和材料的采購(gòu)價(jià)格，減少?gòu)U品數(shù)量，產(chǎn)生更優(yōu)的決策。企業(yè)外部采購(gòu)環(huán)境即采購(gòu)和供應(yīng)市場(chǎng)，全球供應(yīng)市場(chǎng)不斷增長(zhǎng)的動(dòng)蕩局面使采購(gòu)市場(chǎng)研究成為至關(guān)重要的活動(dòng)。國(guó)家間突然限制出口貿(mào)易、供應(yīng)商因破產(chǎn)而消失、匯率的不斷變化以及“9·11事件”和當(dāng)前美國(guó)的“次貨危機(jī)”，都給全球供應(yīng)市場(chǎng)帶來巨大的不確定性。通過采購(gòu)市場(chǎng)研究，可以提前掌握這些信息，規(guī)避供應(yīng)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)的采購(gòu)成本增加的不利因素，并能抓住降低采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)企業(yè)采購(gòu)成本的控制能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的采購(gòu)目標(biāo)。

5、基于戰(zhàn)略性采購(gòu)的成本控制方法。采購(gòu)決策包括三個(gè)側(cè)面：戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和操作層。戰(zhàn)略性采購(gòu)屬于采購(gòu)決策的戰(zhàn)略層決策。采購(gòu)（外包）、電子采購(gòu)、JIT采購(gòu)、聯(lián)合采購(gòu)、全球采購(gòu)、綠色采購(gòu)和供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購(gòu)等都是企業(yè)戰(zhàn)略決策的一部分。王峰指出采購(gòu)作為一種新型的物資采購(gòu)模式，其廉價(jià)、高效、快捷的特點(diǎn)必將不斷地被更多企業(yè)所認(rèn)識(shí)，成為眾多企業(yè)采購(gòu)成本的新選擇。王小賓等通過對(duì)確定環(huán)境下和隨機(jī)情況下的總所有權(quán)成本建模，可知電子采購(gòu)在采購(gòu)交易前、交易中和交易后的整個(gè)過程中通過不同方面對(duì)采購(gòu)產(chǎn)生價(jià)值。聶蘭順以供應(yīng)商和采購(gòu)商組成的供應(yīng)鏈為研究對(duì)象，建立了考慮運(yùn)輸成本的JIT采購(gòu)批量分割決策模型。唐東會(huì)認(rèn)為應(yīng)從動(dòng)態(tài)的角度，全面認(rèn)識(shí)綠色采購(gòu)成本。郭海森、彭燁提出戰(zhàn)略采購(gòu)的最優(yōu)方法是建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。面對(duì)突如其來的全球金融風(fēng)暴，有些學(xué)者就提出中國(guó)汽車行業(yè)應(yīng)該推行聯(lián)合采購(gòu)，抱團(tuán)取暖；還有學(xué)者認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在面臨的是全球競(jìng)爭(zhēng)，采購(gòu)也應(yīng)該適應(yīng)全球化的趨勢(shì)。戰(zhàn)略性采購(gòu)的成本控制方法不僅僅局限于降低企業(yè)的采購(gòu)成本，而是將重點(diǎn)傾向于增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、加強(qiáng)與供應(yīng)商和客戶的合作關(guān)系、提升企業(yè)的供應(yīng)鏈管理能力等方面，進(jìn)而向客戶提供更好的服務(wù)，最終為企業(yè)贏得長(zhǎng)期利潤(rùn)。這里提到的采購(gòu)方式不是單純的成本控制手段或措施，而是一種采購(gòu)戰(zhàn)略。它們的應(yīng)用和實(shí)施，都需要從企業(yè)戰(zhàn)略方面來考慮，并結(jié)合企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能達(dá)到成本控制的目的。

從內(nèi)容上看，國(guó)內(nèi)在戰(zhàn)略性采購(gòu)方面所作的研究多數(shù)屬于提出或提倡某一種采購(gòu)戰(zhàn)略的思想和觀念，很少研究在實(shí)際中的應(yīng)用情況。在這方面，國(guó)外的研究更深入。JeanNollet等（2005）從利潤(rùn)、供應(yīng)市場(chǎng)、集團(tuán)規(guī)模、成員關(guān)系、受益人等五方面討論了加入采購(gòu)聯(lián)盟實(shí)施聯(lián)合采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。PervezN.Ghauri（2008）探討了全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)對(duì)宜家家具（IKEA）的市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的有益支持和貢獻(xiàn)。DothangTruong（2008）通過網(wǎng)上調(diào)查359位專業(yè)采購(gòu)人員，研究發(fā)現(xiàn)電子采購(gòu)能夠積極推動(dòng)電子商務(wù)的發(fā)展。JonEdgell（2008）總結(jié)了2008年全球采購(gòu)的四個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，指出由于美元走弱及中國(guó)存在很大的成本優(yōu)勢(shì)，中國(guó)還將是全球采購(gòu)的重要市場(chǎng)。從國(guó)外在戰(zhàn)略性采購(gòu)的研究來看，國(guó)外已經(jīng)在研究戰(zhàn)略采購(gòu)在企業(yè)的實(shí)施情況，并開始總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。這給我國(guó)一個(gè)重要啟示：戰(zhàn)略性采購(gòu)已經(jīng)跨越了概念階段，逐漸步入實(shí)施階段，這就要求我國(guó)的研究也能跟上這個(gè)步伐。

三、采購(gòu)成本控制的研究趨勢(shì)

隨著全球化競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，采購(gòu)被視為企業(yè)挖掘潛在利潤(rùn)的“第三利潤(rùn)源”，控制采購(gòu)成本成為企業(yè)管理者和采購(gòu)從業(yè)者的工作重點(diǎn)，以下三方面將會(huì)得到深入研究。

1、采購(gòu)成本控制的數(shù)量化方法。目前國(guó)內(nèi)對(duì)采購(gòu)成本控制方法的研究基本上還處于定性研究階段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，還沒有形成一個(gè)科學(xué)的、可以數(shù)量化衡量的決策體系。正如管理學(xué)大師彼得·德魯克所說：“Whatgetsmeasuredgetsdone”，相信采購(gòu)成本控制的數(shù)量化方法研究將是今后努力的一個(gè)方向。

2、中小企業(yè)如何實(shí)施采購(gòu)成本控制。很多文獻(xiàn)在研究采購(gòu)成本控制時(shí)，或不對(duì)企業(yè)類型加以區(qū)分，或以大型企業(yè)、跨國(guó)公司為例，而很少關(guān)注中小企業(yè)。國(guó)外許多研究者，比如MihirA.Parikh等（2005）分析了一個(gè)針對(duì)小型企業(yè)采購(gòu)的轉(zhuǎn)化模型以及在實(shí)際中成功應(yīng)用案例；AndreasR.Holter等（2008）提出了多種能夠增進(jìn)中小企業(yè)采購(gòu)運(yùn)輸服務(wù)的工具，以擴(kuò)大中小企業(yè)的采購(gòu)決策力量；JohnRamsay（2008）直截了當(dāng)?shù)靥岢鲈诓少?gòu)供應(yīng)管理中應(yīng)該給與中小企業(yè)更多的關(guān)注。另外，從規(guī)模上看，目前中國(guó)中小企業(yè)約有4200萬家，采購(gòu)成本可節(jié)約的潛力巨大。因此，研究中小企業(yè)采購(gòu)成本控制具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

3、管理會(huì)計(jì)在采購(gòu)成本中應(yīng)用研究。目前使用的管理會(huì)計(jì)方法如作業(yè)成本法、生命周期成本法和所有權(quán)總成本法，都有自己的局限性。盡管所有權(quán)總成本逐漸得到認(rèn)可和使用，但它的具體實(shí)施還存在許多問題，仍需要不斷地完善和改進(jìn)。因此，采購(gòu)成本的控制方法的深入研究，一方面需要改進(jìn)現(xiàn)有的會(huì)計(jì)方法；另一方面還需要引進(jìn)新的管理會(huì)計(jì)來推動(dòng)采購(gòu)成本核算的科學(xué)性和實(shí)用性。

（注：本文系北京市屬高等學(xué)校人才強(qiáng)教計(jì)劃資助項(xiàng)目。）

【參考文獻(xiàn)】

篇2

關(guān)鍵詞 跨國(guó)企業(yè) 戰(zhàn)略采購(gòu) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

在經(jīng)濟(jì)一體化的全球統(tǒng)一采購(gòu)的模式下，采購(gòu)與供應(yīng)部門決定實(shí)施供應(yīng)鏈決策，包括他們將從哪采購(gòu)資源，將開發(fā)哪些供應(yīng)商及整個(gè)決策都要符合企業(yè)的全球策略。在傳統(tǒng)的采購(gòu)中分為與原材料相關(guān)的直接物料采購(gòu)和與原材料無關(guān)的間接物料采購(gòu)（或稱為非生產(chǎn)性原材料采購(gòu)）。對(duì)于電氣制造類企業(yè)而言，由于制造商將收入 1 美元中的 50%以上用于貨物和服務(wù)，因此，采購(gòu)是一個(gè)潛在的節(jié)約成本的主要領(lǐng)域，在通貨快速膨脹的今天，要單靠壓榨直接原材料供應(yīng)商的供貨價(jià)格來為企業(yè)節(jié)約成本，困難是不言而喻的，甚至在某些原材料上是完全不可行了。因此，企業(yè)通過運(yùn)用戰(zhàn)略采購(gòu)策略，建立有效的外部供應(yīng)市場(chǎng)，為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的維持和創(chuàng)造帶來重要的戰(zhàn)略意義。

一、跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)的定義與內(nèi)涵

跨國(guó)戰(zhàn)略采購(gòu)的概念是由Carr和Smeltzer在1997年提出，它是指計(jì)劃、實(shí)施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購(gòu)決策的過程，其目的是指導(dǎo)采購(gòu)部門的所有活動(dòng)都圍繞提高公司能力展開，以實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景計(jì)劃。學(xué)術(shù)上嚴(yán)格的戰(zhàn)略采購(gòu)定義由著名咨詢企業(yè)科爾尼（AT. Kearney）于20世紀(jì)80年代首次提出。他們總結(jié)出戰(zhàn)略采購(gòu)其實(shí)就是“計(jì)劃、實(shí)施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購(gòu)決策的過程，其最主要的目的就是促使采購(gòu)部門的所有活動(dòng)都必須達(dá)到提高公司能力的要求，只有這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)公司的遠(yuǎn)景計(jì)劃”。大衛(wèi)?波特經(jīng)過研究認(rèn)為，戰(zhàn)略采購(gòu)是為了幫助公司持續(xù)地改善與供應(yīng)商之間的流程這樣一個(gè)過程，簡(jiǎn)而言之就是，在理解了采購(gòu)的內(nèi)部與外部市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，多多地向雙方組織學(xué)習(xí)，以成為雙方之間的媒介，最終的目的是為了捕捉信息并用于改進(jìn)關(guān)系，這就是戰(zhàn)略采購(gòu)。戰(zhàn)略采購(gòu)的關(guān)鍵是與供應(yīng)商之間保持密切的合作關(guān)系，其合作關(guān)系必須堅(jiān)持雙贏原則。

二、目前企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)存在的問題

當(dāng)前我國(guó)的大多數(shù)企業(yè)， 在采購(gòu)管理上還沒有形成成熟的管理模式，管理方法還比較粗放， 具體表現(xiàn)為沒有明確的采購(gòu)策略和計(jì)劃， 不注重長(zhǎng)期供應(yīng)商關(guān)系管理， 沒有把采購(gòu)管理上升到戰(zhàn)略性高度考慮， 集團(tuán)公司的采購(gòu)權(quán)力過于分散，缺乏有效的工具和信息平臺(tái)進(jìn)行采購(gòu)跟蹤、 評(píng)估、分析和智能化決策等等，這很不利于國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高。部分實(shí)證研究也發(fā)現(xiàn)：企業(yè)自身管理能力不足、對(duì)采購(gòu)人員授權(quán)有限、與供應(yīng)商的關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)、員工的抵觸心理、 信任因素和信息技術(shù)的利用等因素構(gòu)成了國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)的主要問題。

因此，概括來說，目前企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)的主要問題有：公司對(duì)采購(gòu)管理的戰(zhàn)略性認(rèn)識(shí)不夠。采購(gòu)管理沒有上升到戰(zhàn)略高度，關(guān)注部分成本，忽視總成本；忽視戰(zhàn)略伙伴關(guān)系合作機(jī)制的建立以及供應(yīng)商的能力培育；采購(gòu)組織分工不合理，跨部門的采購(gòu)決策團(tuán)隊(duì)的組織形式?jīng)]有組建起來，采購(gòu)流程不通暢；采購(gòu)方式單一，采購(gòu)手段落后，采購(gòu)效率低；沒有建立采購(gòu)價(jià)格標(biāo)桿來評(píng)估采購(gòu)部門成本指標(biāo)，沒有一致的采購(gòu)技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，采購(gòu)成本高。

三、跨國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)的實(shí)施策略

基于上文對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)的意義及存在問題分析，本文從戰(zhàn)略采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)商的選擇和管理、采購(gòu)組織與業(yè)務(wù)流程再造及戰(zhàn)略采購(gòu)目標(biāo)管理體系四個(gè)角度提出戰(zhàn)略采購(gòu)的實(shí)施策略。戰(zhàn)略采購(gòu)實(shí)施的方法，不同企業(yè)之間根據(jù)自身特點(diǎn)而有不同的認(rèn)識(shí)，一般包括集中采購(gòu)、夸大供應(yīng)商基礎(chǔ)、優(yōu)化采購(gòu)流程、產(chǎn)品與服務(wù)的統(tǒng)一等實(shí)施辦法。

其中，集中采購(gòu)是指通過采購(gòu)量的集中來提高議價(jià)能力，降低單位采購(gòu)成本，這是一種基本的戰(zhàn)略采購(gòu)方式。目前雖有企業(yè)建立集中采購(gòu)部門進(jìn)行集中采購(gòu)規(guī)劃和采購(gòu)管理，以期減少采購(gòu)物品的差異性，提高采購(gòu)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，減少了后期管理的工作量。

通過擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍引入更多的競(jìng)爭(zhēng)、尋找上游供應(yīng)商等來降低采購(gòu)成本是非常有效的戰(zhàn)略采購(gòu)方法，它不僅可以幫助企業(yè)尋找到最優(yōu)的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業(yè)的水準(zhǔn)。

制定明確的購(gòu)流程有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)采購(gòu)的控制，通過控制環(huán)節(jié)（要素）避免漏洞，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購(gòu)的目的，流程可采用的要素有：貨比三家引入競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)揮公開-招標(biāo)中供應(yīng)商間的博棄機(jī)制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商。

在采購(gòu)時(shí)就充分考慮未來儲(chǔ)運(yùn)、維護(hù)、消耗品補(bǔ)充、產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運(yùn)作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購(gòu)，是整體采購(gòu)優(yōu)化的充分體現(xiàn)。

戰(zhàn)略采購(gòu)是集成企業(yè)內(nèi)部和外部供應(yīng)商的戰(zhàn)略性活動(dòng)，它涉及的采購(gòu)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)量龐大，管理程序復(fù)雜，借助信息技術(shù)是提高戰(zhàn)略采購(gòu)效率的重要手段，有利于采購(gòu)職能的集成和采購(gòu)流程的貫通，并且信息技術(shù)能優(yōu)化采購(gòu)決策及其采購(gòu)績(jī)效有積極的影響。采購(gòu)部門不僅可以利用互聯(lián)網(wǎng)方便快捷地搜尋合適的供應(yīng)商以及相關(guān)采購(gòu)信息，而且可以利用采購(gòu)管理數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)和軟件分析工具有效地管理和處理數(shù)據(jù)。因此，企業(yè)要有效實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)，應(yīng)該建立統(tǒng)一的采購(gòu)管理平臺(tái)，該平臺(tái)包括供應(yīng)商管理信息系統(tǒng)，采購(gòu)流程管理信息系統(tǒng)和供應(yīng)商戰(zhàn)略關(guān)系管理系統(tǒng)等。信息化的采購(gòu)管理平臺(tái)能使得采購(gòu)人員利用信息技術(shù)參與企業(yè)不同的采購(gòu)活動(dòng)，甚至采用電子采購(gòu)等電子商務(wù)手段來優(yōu)化采購(gòu)方式，提高采購(gòu)效率，節(jié)約采購(gòu)成本。

（作者：蘇州大學(xué)東吳商學(xué)院工商管理專業(yè)2011春季班，戰(zhàn)略采購(gòu)方向）

參考文獻(xiàn)：

[1]何韋.C公司戰(zhàn)略采購(gòu)策略優(yōu)化的研究[D].吉林大學(xué)碩士學(xué)位論文，2010，10.

[2]盧蓉.企業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)機(jī)理及其應(yīng)用研究[D].浙江大學(xué)博士學(xué)位論文，2006，4.

篇3

關(guān)鍵詞 建筑垃圾；減量化；英國(guó)

中圖分類號(hào) X799 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼 A 文章編號(hào) 1673-9671-(2012)081-0172-02

1 簡(jiǎn)介

建筑業(yè)在現(xiàn)代社會(huì)中是必不可少的支柱產(chǎn)業(yè)，英國(guó)每年建筑業(yè)總產(chǎn)值超過1000億英鎊，占GDP的8%。在英格蘭地區(qū)每年建筑業(yè)要消耗約4億噸材料。在施工、拆除、挖掘過程中，產(chǎn)生約9000萬噸建筑垃圾，然而目前只有一半被回收。英國(guó)在最新的《廢棄物戰(zhàn)略》中提出了“零浪費(fèi)”（Zero Waste）的口號(hào)，實(shí)現(xiàn)“零浪費(fèi)”將是解決全世界環(huán)境危機(jī)的一個(gè)突破性的戰(zhàn)略，對(duì)建筑行業(yè)來說也是極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

建筑垃圾的產(chǎn)生，可發(fā)生在工程項(xiàng)目生命周期的任何階段，因此建筑垃圾減量化的機(jī)會(huì)和責(zé)任將涉及到項(xiàng)目供應(yīng)鏈上的所有利益相關(guān)者，尤其是客戶、設(shè)計(jì)師和供應(yīng)商。若能強(qiáng)制所有參與建筑項(xiàng)目的利益相關(guān)者必須承諾從源頭減少?gòu)U棄物的產(chǎn)生，并通過建筑材料和零部件的回收、循環(huán)和再利用、采用行之有效的廢棄物管理策略，則有望實(shí)現(xiàn)建筑業(yè)“零浪費(fèi)”的愿望。

2 建筑垃圾定義

目前全世界對(duì)廢棄物還沒有明確統(tǒng)一的定義。英國(guó)較常用是歐盟指令（91/156/EEC）中的定義，“人們丟棄、打算丟棄或需要丟棄的任何物質(zhì)或物品”，這個(gè)定義適用于所有的廢棄物，不論它是被直接處置，還是經(jīng)過回收。Skoyles所著的《廢棄物預(yù)防》一書中，將建筑垃圾作為一種材料被定義，“那些由于損壞、采購(gòu)超量、未使用、未遵守工藝規(guī)范而無法使用的材料、或者在施工過程中產(chǎn)生的副產(chǎn)品（用于特殊目的和用途的材料除外），它們最終從建筑工地或被使用地運(yùn)往其他地方”。本文中建筑垃圾減量化（Construction waste minimization）被采用的定義是“通過了解垃圾產(chǎn)生的根源，重新改進(jìn)現(xiàn)有工序和做法，從而減少?gòu)U棄物的產(chǎn)生”。

3 建筑垃圾減量管理措施

3.1 立法措施

英國(guó)政府一直采用規(guī)章、經(jīng)濟(jì)和自愿協(xié)議相結(jié)合的方法，來滿足社會(huì)、民族和環(huán)境績(jī)效的目標(biāo)，推動(dòng)廢棄物管理日常工作的進(jìn)行。2008年6月份，政府發(fā)表了《建筑業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略》，要求以創(chuàng)新為動(dòng)力，采購(gòu)、設(shè)計(jì)和所有建設(shè)資產(chǎn)的運(yùn)作逐步向可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變。該戰(zhàn)略以改善建筑環(huán)境性能為目標(biāo)，以減少新建筑物碳排放量和資源消耗為重點(diǎn)，鼓勵(lì)建筑工業(yè)努力推進(jìn)其自身的能源效率方案。戰(zhàn)略提出了建筑垃圾減量的具體指標(biāo)，給建筑行業(yè)帶來巨大挑戰(zhàn)。要充分的運(yùn)用廢棄物減量化、再利用和再循環(huán)措施，到2012年建筑施工、拆遷、挖掘產(chǎn)生的建筑垃圾直接運(yùn)往填埋場(chǎng)進(jìn)行填埋處置的總量降至2008年的一半。到2020年，實(shí)現(xiàn)零填埋。

此外，現(xiàn)有廢棄物相關(guān)法規(guī)，特別是《垃圾填埋稅》，2011年56英鎊/噸，對(duì)于建筑公司來說建筑垃圾直接填埋處置費(fèi)用相當(dāng)昂貴；《工地廢棄物管理計(jì)劃2008》（Site Waste Management Plans），強(qiáng)制規(guī)定所有超過30萬英鎊的建筑項(xiàng)目，應(yīng)該將建筑垃圾從直接填埋轉(zhuǎn)移出來，為廢棄物減量化、再利用和再循環(huán)做出貢獻(xiàn)。然而，目前廢棄物總量減少的情況并不明顯，因此，英國(guó)政府在未來可能會(huì)引入其他的法規(guī)和財(cái)政措施，以推動(dòng)建筑業(yè)實(shí)現(xiàn)“無垃圾填埋”的閉合循環(huán)系統(tǒng)。

3.2 經(jīng)濟(jì)措施

英國(guó)每年，建筑業(yè)所交的填埋稅超過2億英鎊。廢棄物的花費(fèi)占公司營(yíng)業(yè)額的4%，如果實(shí)施全面的廢棄物減量計(jì)劃，節(jié)省的費(fèi)用能達(dá)到營(yíng)業(yè)額的1%。另外，《資源及廢物行動(dòng)計(jì)劃》預(yù)測(cè)在建筑工地約有價(jià)值15億英鎊未使用過的材料直接成為垃圾。建筑企業(yè)可以利用政府資助來實(shí)現(xiàn)廢棄物減量化目標(biāo)。英國(guó)政府在2005年4月至2008年3月間，從填埋稅中撥出2.84億英鎊來支持《企業(yè)資源效率和廢棄物計(jì)劃》（Business Resource Efficiency and Waste(BREW) program），其中有超過65%的款項(xiàng)被用于廢棄物管理措施。

3.3 業(yè)務(wù)方面措施

為了在目前這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代提高建筑成果，可持續(xù)發(fā)展的做法已經(jīng)成為每個(gè)企業(yè)必須要采取和實(shí)施的。事實(shí)上，越來越多的客戶要求加強(qiáng)項(xiàng)目性能的可持續(xù)性并采取更有效的方法減少施工現(xiàn)場(chǎng)的垃圾，降低成本，使整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的供應(yīng)、采購(gòu)、施工鏈，逐步向可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)變。在這種壓力下，企業(yè)在尋求增加經(jīng)濟(jì)收入的同時(shí)，更要加強(qiáng)社會(huì)責(zé)任感。

4 建筑垃圾的來源

篇4

關(guān)鍵詞:采購(gòu)管理;采購(gòu)戰(zhàn)略;供應(yīng)商管理

中圖分類號(hào):F253.2文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1673-291X(2009)17-0242-02

一、采購(gòu)戰(zhàn)略的地位

為了研究采購(gòu)戰(zhàn)略,先分析采購(gòu)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略?從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看,戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃(Plan),而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看,戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式(Pattern)。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看,戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位(Position),而從企業(yè)層次來看,戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念(Perspective)。一般說來,戰(zhàn)略計(jì)劃是由高層管理者組成的團(tuán)隊(duì)制定的,它要回答如下的問題:組織開展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出,企業(yè)戰(zhàn)略處于一個(gè)比較高的層次。一般來說,在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后,也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務(wù),企業(yè)一般還要制訂企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃,以保證開展的業(yè)務(wù)能夠成功。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后,企業(yè)針對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo),就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略,這些戰(zhàn)略包括采購(gòu)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是:這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),采購(gòu)管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃制訂采購(gòu)計(jì)劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購(gòu)的規(guī)模、區(qū)域,然后分配優(yōu)先權(quán)、進(jìn)度表、目標(biāo)以及個(gè)人責(zé)任。

在目前的企業(yè)采購(gòu)中,采購(gòu)的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視,大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購(gòu)流程是,生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購(gòu)單,然后由行政部門審批后,交給采購(gòu)部門。采購(gòu)部門的責(zé)任就是根據(jù)申購(gòu)單上填寫的內(nèi)容,去找供應(yīng)商。日常工作中采購(gòu)部門的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購(gòu)單,再到市場(chǎng)上去尋找。目前的市場(chǎng)對(duì)于大部分商品來說是買方是市場(chǎng),因而從常規(guī)狀態(tài)下來看,采購(gòu)部門的工作非常輕松,所以在國(guó)內(nèi)很多公司,對(duì)于采購(gòu)部門的重視程度遠(yuǎn)不如銷售等其他部門。總認(rèn)為采購(gòu)部門是一個(gè)花錢的部門,采購(gòu)工作很容易,在這樣的背景下,重視采購(gòu)戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

二、重視采購(gòu)戰(zhàn)略的意義

1.采購(gòu)戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)

在制定采購(gòu)戰(zhàn)略的開始,公司需要重新評(píng)估賦予采購(gòu)部門的使命。以往強(qiáng)調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購(gòu)部門的價(jià)值。在一個(gè)要求管理精細(xì)化的新時(shí)代,對(duì)總體擁有成本(TCO,Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo),所以企業(yè)制定采購(gòu)戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來解決遇到的問題。

2.采購(gòu)戰(zhàn)略的內(nèi)容和實(shí)施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點(diǎn),采購(gòu)戰(zhàn)略的主要包括三個(gè)方面內(nèi)容,即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購(gòu)控制戰(zhàn)略。針對(duì)資源戰(zhàn)略,TCO將成為核心得到重點(diǎn)運(yùn)用。圍繞這個(gè)核心,企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的循環(huán)過程,這是整個(gè)價(jià)值采購(gòu)的基礎(chǔ)。該過程中包含主要模塊是:進(jìn)行支出費(fèi)用的研究、部署跨部門的物料采購(gòu)團(tuán)隊(duì)、對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)和采購(gòu)尋源進(jìn)行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購(gòu)尋價(jià)全過程和部署及實(shí)施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中,首先要對(duì)企業(yè)的采購(gòu)物料進(jìn)行分類,過于復(fù)雜的維度又會(huì)給物料分類造成一定的難度,可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個(gè)維度:風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度維度以及價(jià)值維度。前者涵蓋如下因素:采購(gòu)一旦中斷對(duì)企業(yè)造成的影響,采購(gòu)物料設(shè)計(jì)的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性,企業(yè)在采購(gòu)該類物料方面的熟練程度以及供貨市場(chǎng)的市場(chǎng)供給能力、競(jìng)爭(zhēng)性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場(chǎng)范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價(jià)值維度體現(xiàn)的則是TCO和價(jià)格彈性。

(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定

對(duì)供貨商的管理是采購(gòu)管理過程中一項(xiàng)重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。針對(duì)某一特定采購(gòu)物資,公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購(gòu)物料細(xì)分模型中所處的位置相聯(lián)系的,該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和支出水平。

對(duì)候選供應(yīng)商,可以對(duì)之采用SWOT分析的方法,通過將一個(gè)供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)企業(yè)的自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)相對(duì)比,公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可以相互彌補(bǔ)。公司可以通過對(duì)雙方的相互關(guān)系進(jìn)行分析,對(duì)于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個(gè)總體的評(píng)價(jià)。

(3)采購(gòu)控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計(jì)劃和執(zhí)行。而采購(gòu)的組織和人員,對(duì)于采購(gòu)的績(jī)效考核,采購(gòu)流程的精心設(shè)計(jì)都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分:采購(gòu)戰(zhàn)略確定了一個(gè)企業(yè)合理的集分權(quán)采購(gòu)組織結(jié)構(gòu),根據(jù)采購(gòu)組織及管控模式確定適宜的采購(gòu)崗位,制定清楚明確的崗位說明書和采購(gòu)職責(zé)描述,依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購(gòu)組織和個(gè)人的考核指標(biāo)體系,才能保證戰(zhàn)略計(jì)劃有效實(shí)施。

三、采購(gòu)戰(zhàn)略的制定

1.縮短了采購(gòu)周期。采購(gòu)方企業(yè)通過信息化采購(gòu)交易平臺(tái)進(jìn)行競(jìng)價(jià)采購(gòu),可以根據(jù)采購(gòu)方企業(yè)的要求自由設(shè)定交易時(shí)間和交易方式,大大地縮短了采購(gòu)周期。自采購(gòu)方企業(yè)競(jìng)價(jià)采購(gòu)項(xiàng)目正式開始至競(jìng)價(jià)結(jié)束,一般只需要1―2周,較傳統(tǒng)招標(biāo)采購(gòu)節(jié)省30%～60%的采購(gòu)時(shí)間。

2.節(jié)約了大量的采購(gòu)成本。采購(gòu)方企業(yè)通過電子采購(gòu)交易平臺(tái)進(jìn)行競(jìng)價(jià)采購(gòu),可以使競(jìng)爭(zhēng)更完全、更充分,從而使采購(gòu)方企業(yè)獲得更為合理并且低廉的價(jià)格,從而大大節(jié)省了企業(yè)的采購(gòu)開支。根據(jù)我們已經(jīng)運(yùn)作的競(jìng)價(jià)項(xiàng)目得出的經(jīng)驗(yàn),采購(gòu)商品的價(jià)格平均降幅為20%左右,最高時(shí)可達(dá)到40%多。這是令很多采購(gòu)企業(yè)感到吃驚的。

3.增加了有效供應(yīng)商。采購(gòu)方企業(yè)通過信息化采購(gòu)交易平臺(tái)的專業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)的幫助,可以跳出地域、行業(yè)的限制,找到更多、更合適的供應(yīng)商;進(jìn)一步豐富了采購(gòu)方企業(yè)的供應(yīng)商資源和情報(bào),更進(jìn)一步了解相關(guān)物資和產(chǎn)品的市場(chǎng)供求情況;并在此基礎(chǔ)上,可以根據(jù)供應(yīng)商的資信,整合供應(yīng)商資源。這些都使市場(chǎng)供求關(guān)系更加明了。

4.信息化采購(gòu)的另外一個(gè)優(yōu)勢(shì)是信息共享。不同企業(yè),包括各個(gè)供應(yīng)商都可以共享信息,不但可以了解當(dāng)時(shí)采購(gòu)、競(jìng)標(biāo)的詳細(xì)信息,還可以查詢以往交易活動(dòng)的記錄,這些記錄包括中標(biāo)、交貨、履約等情況,幫助買方全面了解供應(yīng)商,幫助賣方更清楚地把握市場(chǎng)需求及企業(yè)本身在交易活動(dòng)中的成敗得失,積累經(jīng)驗(yàn)。這使供求雙方之間的信息更加透明。

篇5

【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理 全面預(yù)算 一體化

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃和提高管理控制的重要手段，探索構(gòu)建“定位明確、管控有力、溝通順暢、運(yùn)行高效、規(guī)范有序”的一體化管控體系，對(duì)于提高生產(chǎn)企業(yè)管理水平具有重要意義。筆者就生產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理一體化應(yīng)用研究探討如下：

一、全面預(yù)算管理一體化概述

全面預(yù)算管理一體化從全面預(yù)算管理入手，以全面預(yù)算管理為主線，以企業(yè)管理過程信息化為手段，建立預(yù)算管理、經(jīng)營(yíng)流程審批、物資庫(kù)存、費(fèi)用控制、財(cái)務(wù)管理、預(yù)算分析、績(jī)效考核一體的信息化支撐平臺(tái)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全員、全過程、全業(yè)務(wù)參與預(yù)算，將預(yù)算管理貫穿于企業(yè)管理過程，利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理手段的升級(jí)，實(shí)現(xiàn)ERP計(jì)劃管理與預(yù)算控制融合，有效落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)績(jī)考核“四位一體”的全面預(yù)算管理體系。

二、全面預(yù)算管理一體化實(shí)施過程

（1）預(yù)算組織設(shè)計(jì)。根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)分級(jí)設(shè)立預(yù)算組織，一般分為公司級(jí)、車間級(jí)、班組級(jí)。

（2）預(yù)算報(bào)表體系。全面預(yù)算管理一體化所有預(yù)算表都使用一個(gè)期間組來定義，預(yù)算表的開始日期都定義為*年01月01日，對(duì)于可以明確用幾年的預(yù)算表，可以直接定好終止日期，不能明確的預(yù)算表，可以使用系統(tǒng)默認(rèn)日期9999年12月31日，需要終止時(shí)可以修改日期。

對(duì)于所有預(yù)算表都設(shè)置預(yù)算組織為過濾維度，有特殊需要的預(yù)算表例如產(chǎn)品產(chǎn)量預(yù)算表，需要在增加產(chǎn)品維度過濾，對(duì)于其他有類似需求的預(yù)算表，也可以再增加過濾維度分類。定義預(yù)算表樣時(shí)，將增減額、增減率等類型的列定義為表內(nèi)公式，以方便計(jì)算和查看。要根據(jù)表樣格式的設(shè)置，靈活展示數(shù)據(jù)的顯示格式，在表樣格式定義中可以使用“，”即可展示為帶有分隔符的數(shù)據(jù)，可以使用“%”即可展示為帶有百分號(hào)的數(shù)據(jù)，同時(shí)可設(shè)置固定行或者固定列。

（3）預(yù)算周期定義。一般使用三級(jí)預(yù)算周期，分別為年、季、月。

（4）預(yù)算維度。組成預(yù)算數(shù)據(jù)的各種信息，相當(dāng)于數(shù)據(jù)庫(kù)表的列。維度從所有預(yù)算表中提煉，可以先在維度最多的表中提取，維度較少的表判斷是否符合，不符合的補(bǔ)充。變動(dòng)行的表頭根據(jù)需要單獨(dú)分一個(gè)或幾個(gè)維度。預(yù)算表中盡量添加數(shù)據(jù)類型維度，一是可以體現(xiàn)本年數(shù)、上年數(shù)等信息，二是考慮以后擴(kuò)展性三是部分公式使用這個(gè)維度設(shè)計(jì)比較簡(jiǎn)易。

（5）維度數(shù)據(jù)。預(yù)算維度下的數(shù)據(jù)，相當(dāng)于數(shù)據(jù)庫(kù)中的行。維度數(shù)據(jù)從所有預(yù)算表中按維度提取。不同表里，具有同樣意義的信息，即使名稱不同，也可以規(guī)劃成一個(gè)維度。維度數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)需要考慮以后的擴(kuò)展性和公式設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)潔性，比如合計(jì)在上，上下級(jí)代表一定關(guān)系等。維度數(shù)據(jù)要結(jié)合收支項(xiàng)目，在一個(gè)模型內(nèi)區(qū)分出數(shù)據(jù)的不同變動(dòng)行的維度數(shù)據(jù)，要規(guī)劃好結(jié)構(gòu)，使不同公司、不同項(xiàng)目的編號(hào)能自動(dòng)區(qū)分，方便公式計(jì)算。

（6）預(yù)算模型。組合預(yù)算維度，相當(dāng)于選擇不同的列，生成各種數(shù)據(jù)庫(kù)表。根據(jù)每張表必需的維度，建立其所需的模型。根據(jù)計(jì)算取數(shù)的要求，在表中添加其他維度改變模型。根據(jù)計(jì)算取數(shù)公式多少的要求，在屬于同一模型的表中分出一些表組成新模型。一般來說跨模型取數(shù)，取數(shù)模型的維度比來源模型的維度少，可以減少計(jì)算類別，規(guī)劃公式較容易；取數(shù)模型的維度比被取數(shù)模型維度多，計(jì)算類別會(huì)比較多。但有些特殊取數(shù)要求，后者反而比較簡(jiǎn)單，能減少大量的公式，需要結(jié)合表樣建立時(shí)選擇的維度數(shù)據(jù)靈活考慮。根據(jù)計(jì)算級(jí)別不能循環(huán)的要求，在屬于同一模型的表中分出一些表組成新模型。根據(jù)分析的需要，定義模型。

（7）預(yù)算調(diào)整。提供大調(diào)整和小調(diào)整兩種功能，小調(diào)整使用預(yù)算調(diào)整功能，采取調(diào)整申請(qǐng)單形式，不保存以前版本。大調(diào)整，需要定義調(diào)整流程和調(diào)整方案，在流程活動(dòng)定義時(shí)指定新的版本號(hào)，調(diào)整過程與預(yù)算編制過程一樣。提供察看差額的功能，可以查看調(diào)整后對(duì)比調(diào)整前的差額。

（8）預(yù)算控制過程。企業(yè)生產(chǎn)材料消耗從物流系統(tǒng)生產(chǎn)領(lǐng)料單中取數(shù)，并且進(jìn)行消耗控制，當(dāng)消耗量接近預(yù)算量時(shí)，系統(tǒng)給出提示信息，當(dāng)消耗量超預(yù)算量時(shí)，系統(tǒng)給出警告并阻止業(yè)務(wù)。制造費(fèi)用和管理費(fèi)用從報(bào)銷和費(fèi)用系統(tǒng)中取數(shù)，控制過程同材料消耗。采購(gòu)預(yù)算控制通過采購(gòu)入庫(kù)單取數(shù)，在采購(gòu)入庫(kù)時(shí)進(jìn)行控制，控制過程同原料消耗。

三、全面預(yù)算管理一體化展望和建議

企業(yè)信息化建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是既有技術(shù)項(xiàng)目的要素，更具管理變革的特點(diǎn)，因此信息化過程分為管理思想信息化、管理過程手段化和管理技術(shù)信息化三個(gè)層面，項(xiàng)目建設(shè)是管理思想的載體，軟件的運(yùn)行必定要有制度的跟進(jìn)作保障。下一步的建議：

（1）對(duì)企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)進(jìn)行識(shí)別、歸類，進(jìn)一步進(jìn)行業(yè)務(wù)功能評(píng)估，進(jìn)行信息化系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合評(píng)估，制定信息化數(shù)據(jù)整合實(shí)施規(guī)劃；

篇6

戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生的社會(huì)背景是企業(yè)面臨著許多嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和微妙的環(huán)境變化。在這種情況下，企業(yè)界應(yīng)采取新的管理方式，強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略管理勢(shì)在必行。戰(zhàn)略成本管理具有長(zhǎng)期性、全局性、外延性、挑戰(zhàn)性的特點(diǎn)。戰(zhàn)略成本管理理念包括成本效益理念、成本的全局管理理念、價(jià)值工程理念和人文管理理念，其實(shí)質(zhì)是尋求成本優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而為企業(yè)營(yíng)造持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。研究和推行戰(zhàn)略成本管理具有很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)意義。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要求生存、謀發(fā)展，必須重視和加強(qiáng)成本控制，才能贏得降價(jià)空間來靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)提高銷售量，創(chuàng)造企業(yè)的最大效益。對(duì)成本控制而言，它存在于產(chǎn)品形成的每一環(huán)節(jié)，如：設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、工藝環(huán)節(jié)、采購(gòu)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)。企業(yè)如何在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得長(zhǎng)久的成本優(yōu)勢(shì)是眾多管理者共同追尋的目標(biāo)。

一、戰(zhàn)略成本管理的定義

“戰(zhàn)略”一詞源于軍事用語?！掇o?！分袑?duì)戰(zhàn)略的定義是“對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指導(dǎo)?！薄胺褐钢卮蟮摹中曰驔Q定全局的謀劃?！睂ⅰ皯?zhàn)略”觀念運(yùn)用于企業(yè)管理便形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理。其定義可理解為：企業(yè)為保證持續(xù)經(jīng)營(yíng)和不斷發(fā)展，根據(jù)對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析，對(duì)企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的根本性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的謀劃和指導(dǎo)。

成本管理是企業(yè)管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理上的功能擴(kuò)展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。在戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，戰(zhàn)略成本管理更關(guān)注成本管理的全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性，將成本分析與成本信息置于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，與影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的相關(guān)要素結(jié)合在一起，通過從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)成本管理作全面了解、控制與改善，尋求長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、戰(zhàn)略成本管理產(chǎn)生的社會(huì)背景

從20世紀(jì)中葉起，世界進(jìn)入了一個(gè)更新時(shí)代，科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展，企業(yè)的政治、經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境與過去相比面臨著許多嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和微妙的變化。

正是由于時(shí)代的變革，導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化又推動(dòng)了管理科學(xué)的發(fā)展。為順應(yīng)這一發(fā)展趨勢(shì)，戰(zhàn)略管理應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略管理的核心是要尋求又企業(yè)持之以恒的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的這一需要，一方面將成本管理導(dǎo)入企業(yè)戰(zhàn)略管理并與之融合；另一方面，在成本管理中引入戰(zhàn)略管理思想，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展和延伸，從而形成了戰(zhàn)略成本管理。

三、戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)

（一）戰(zhàn)略成本管理具有長(zhǎng)期性。戰(zhàn)略成本管理的宗旨是為了取得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以便企業(yè)長(zhǎng)期生存和發(fā)展，立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。即成本管理的高瞻遠(yuǎn)矚性，而非僅為暫時(shí)的成本降低而降低。

（二）戰(zhàn)略成本管理具有全局性。戰(zhàn)略成本管理是以企業(yè)的全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定的。它把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，從企業(yè)所處的總體競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出發(fā)，不僅關(guān)注企業(yè)自身產(chǎn)品的價(jià)值形成及增值過程，而且包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價(jià)值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼、洞察全局的目的。而非只是站在某一企業(yè)的角度，成本行為僅是加強(qiáng)成本管理使其成本最低，要知道成本最低并不表明企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中能夠獲得成本優(yōu)勢(shì)。

（三）戰(zhàn)略成本管理具有外延性。戰(zhàn)略成本管理的著眼點(diǎn)是外部環(huán)境，將成本管理外延向前延伸到采購(gòu)環(huán)節(jié)，直至研究開發(fā)與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，向后還必須考慮售后服務(wù)環(huán)節(jié)。既要重視與上游供應(yīng)商的聯(lián)系，也應(yīng)重視與下游客戶和經(jīng)銷商的聯(lián)結(jié)?？傊瑧?yīng)把企業(yè)成本管理納入整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中予以全面考察。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，確定和實(shí)施正確適當(dāng)?shù)墓芾響?zhàn)略，把握機(jī)遇，主動(dòng)積極地適應(yīng)和駕馭外界環(huán)境，在競(jìng)爭(zhēng)中取得主動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)預(yù)定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（四）戰(zhàn)略成本管理具有挑戰(zhàn)性。戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是尋求企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)，是關(guān)于企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一，同時(shí)也是企業(yè)針對(duì)來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰(zhàn)的行動(dòng)方案。它與僅單純考慮企業(yè)現(xiàn)狀、增加經(jīng)濟(jì)效益的成本管理方法不同。只有當(dāng)這些成本管理工作與強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和迎接挑戰(zhàn)直接相關(guān)、具有戰(zhàn)略意義時(shí)，才構(gòu)成戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容。

四、戰(zhàn)略成本管理理念及具體應(yīng)用

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)作為競(jìng)爭(zhēng)主體，怎樣用戰(zhàn)略觀念來支配企業(yè)的成本管理工作，是一個(gè)既有一定理論意義，又有一定現(xiàn)實(shí)意義的問題。

（一）成本效益理念

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，經(jīng)濟(jì)效益始終是企業(yè)追求的首要目標(biāo)，因此成本管理應(yīng)該樹立成本效益理念。傳統(tǒng)的成本管理重點(diǎn)在成本節(jié)省，即在原有的成本基礎(chǔ)上，一味尋求緊縮開支來達(dá)到低成本的目的。在日常的企業(yè)管理中，這種成本管理的確減少了企業(yè)的“鋪張浪費(fèi)”，為企業(yè)節(jié)約了目標(biāo)財(cái)富，但從長(zhǎng)期看，這種日常管理模式的優(yōu)勢(shì)也必將隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的愈演愈烈而成為強(qiáng)弩之末，因?yàn)槿魏我环N產(chǎn)品成本的降低都是有極限的，例如，一輛設(shè)計(jì)重量為23T的鐵路敞車，無論企業(yè)在生產(chǎn)過程中如何控制材料消耗，都不可能少于23T的鋼材消耗。而且，企業(yè)要生存、要發(fā)展，有些投入是不可能避免的，但只要企業(yè)的“投入”能置換更大的“產(chǎn)出”（或回報(bào)），那么這份“投入”就是有意義的，這就是成本效益觀念，這種成本觀念可以說是“花錢是為了省錢”，即從“投入”與“產(chǎn)出”的對(duì)比分析來看待“投入”（成本）的必要性和合理性。再比如，近期鐵道部做出加快鐵路既有貨車120KM/H提速改造任務(wù)的決策，盡管近幾年鐵道部將為既有貨車提速改造付諸大量的資金投入，但是從實(shí)現(xiàn)鐵路又快又好發(fā)展和提速增效的角度看，近期的投入是非常有價(jià)值的，因?yàn)樗粌H可以促進(jìn)鐵路經(jīng)濟(jì)的騰飛，也必將帶動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)大動(dòng)脈，推動(dòng)早日實(shí)現(xiàn)小康社會(huì)雄進(jìn)的步伐，因此此舉也是戰(zhàn)略成本管理成本效益理念應(yīng)用的典范。

（二）成本的全局管理理念

長(zhǎng)期以來，企業(yè)的成本管理中往往只注重生產(chǎn)成本的管理，而忽視其他方面的成本分析與研究，這種成本管理觀念遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的要求。戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)應(yīng)樹立成本的全局管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作作為一條永不間斷的業(yè)務(wù)長(zhǎng)河，強(qiáng)調(diào)整體與全局，對(duì)企業(yè)成本管理的對(duì)象、內(nèi)容、方法進(jìn)行全方位的分析研究。

因此為使企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，成本管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而是應(yīng)該將視野向前源深到產(chǎn)品的市場(chǎng)需求分析、相關(guān)技術(shù)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)分析以及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)；向后源流到售后服務(wù)細(xì)節(jié)。

在鐵路車輛工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品成本構(gòu)成中，原材料及能源消耗占全部成本的75%。改進(jìn)采購(gòu)管理，降低原材料及能源采購(gòu)成本，對(duì)降低產(chǎn)品成本具有十分重要的作用。通過全局性分析，同主要原材料供應(yīng)商建立穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，對(duì)降低采購(gòu)成本，提升競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力具有重要意義。傳統(tǒng)采購(gòu)管理往往傾向于一種物資多個(gè)供應(yīng)商，感覺上很保險(xiǎn)。而現(xiàn)代管理的趨勢(shì)是通過全局管理，優(yōu)化供應(yīng)鏈，減少供應(yīng)商，并建立互信、互利、互助的長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，以獲得長(zhǎng)期商業(yè)利益。由于環(huán)節(jié)減少，降低了采購(gòu)成本，增加響應(yīng)速度。

因此企業(yè)要全局性把握所有成本內(nèi)容，并應(yīng)以嚴(yán)格、細(xì)致的科學(xué)手段進(jìn)行管理，保證企業(yè)做出最優(yōu)決策，以增強(qiáng)產(chǎn)品在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

（三）價(jià)值工程理念

價(jià)值是買方愿意為企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品所支付的價(jià)格，價(jià)值的形成是企業(yè)所從事物資上和技術(shù)上等各種活動(dòng)的成果。而這一系列活動(dòng)在價(jià)值的形成過程永遠(yuǎn)是環(huán)環(huán)相扣的，就如紐成的鏈條，故稱價(jià)值鏈。價(jià)值鏈的每一環(huán)節(jié)，都關(guān)系著企業(yè)整體工程的命脈，因此對(duì)影響成本的每一環(huán)節(jié)，從項(xiàng)目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運(yùn)輸?shù)绞酆蠓?wù)都將應(yīng)視為企業(yè)成本管理的重點(diǎn)，使管理人員對(duì)每一環(huán)節(jié)的成本控制都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)最大化。例如若能在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中引入價(jià)值工程理念將為企業(yè)持久的經(jīng)濟(jì)亮點(diǎn)。

盡管鐵路車輛工業(yè)企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過程的成本管理模式，而在成本管理的現(xiàn)實(shí)操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著力點(diǎn)放在對(duì)生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項(xiàng)目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)品的影響，實(shí)際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的70-85%，足以決定企業(yè)的命運(yùn)。

鐵路車輛工業(yè)企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)階段，應(yīng)用價(jià)值工程理念是十分必要的，因?yàn)殍F路車輛產(chǎn)品成本高低主要取決于產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)是否合理。設(shè)計(jì)不合理、質(zhì)量過剩會(huì)造成先天性浪費(fèi)和損失，加之工藝流程不合理，工藝路線劃分不明確會(huì)無謂地增加產(chǎn)品成本。事實(shí)上產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)工藝上的浪費(fèi)是最大的浪費(fèi)，等到制造或生產(chǎn)階段再控制成本，使企業(yè)大幅減低成本的能力受到了嚴(yán)重制約，因?yàn)榇藭r(shí)70-85%的成本已經(jīng)生成。因此，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，應(yīng)用價(jià)值工程理念，以最優(yōu)性價(jià)比為目標(biāo)設(shè)計(jì)出滿足用戶需求的產(chǎn)品和制造產(chǎn)品的最優(yōu)工藝方案，實(shí)現(xiàn)最低成本設(shè)計(jì)，可使企業(yè)創(chuàng)造持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（四）人文管理理念

企業(yè)的成本是由各種獨(dú)立或相互作用著的因素合力驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。而在眾多驅(qū)動(dòng)因素中，除了客觀因素外，人為的主觀動(dòng)因也是驅(qū)動(dòng)企業(yè)成本的一個(gè)重要因素。比如職工的成本管理意識(shí)、綜合素質(zhì)、集體意識(shí)、企業(yè)主人翁地位意識(shí)、工作態(tài)度和責(zé)任感、工人之間以及與領(lǐng)導(dǎo)之間的人際關(guān)系等，都是影響企業(yè)成本高低的主觀因素。從成本控制的角度看，人為的主觀動(dòng)因具有巨大的潛力，從而可進(jìn)一步啟發(fā)我們?cè)诔杀竟芾碇械囊恍┬滤悸贰⑿掠^念。

五、戰(zhàn)略成本管理的經(jīng)濟(jì)意義

戰(zhàn)略成本管理的實(shí)質(zhì)是尋求成本優(yōu)勢(shì)（或成本領(lǐng)先），進(jìn)而為企業(yè)營(yíng)造持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此研究和推行戰(zhàn)略成本管理具有很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)意義，具體分析如下：

（一）戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理與時(shí)俱進(jìn)的結(jié)果

上世紀(jì)以來，企業(yè)環(huán)境發(fā)生了急劇的變化，全球性競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，為了適應(yīng)這種競(jìng)爭(zhēng)的需要，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)運(yùn)而生。不言而喻，成本是決定企業(yè)產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)中能否取得份額以及占有份額的關(guān)鍵因素，而影響競(jìng)爭(zhēng)成本的核心是企業(yè)的戰(zhàn)略成本（即能為企業(yè)營(yíng)造恒久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的成本），因此企業(yè)若想在現(xiàn)代激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)地位，強(qiáng)化戰(zhàn)略成本管理勢(shì)在必行。

（二）戰(zhàn)略成本管理是建立和完善現(xiàn)代成本管理體系的必然要求

現(xiàn)代成本管理是企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是經(jīng)營(yíng)與文化的結(jié)合、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的結(jié)合。在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，把重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領(lǐng)域，諸如生產(chǎn)關(guān)聯(lián)、采購(gòu)關(guān)聯(lián)、技術(shù)關(guān)聯(lián)、財(cái)務(wù)關(guān)聯(lián)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)聯(lián)中的成本分析等，有利于企業(yè)正確地進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、決策，從而正確選擇企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展與加強(qiáng)成本管理的關(guān)系，提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。

（三）戰(zhàn)略成本管理的研究與推行有利于更新成本管理的觀念

在以前的成本管理中，成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。不可否認(rèn)，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但它并不是唯一的手段?，F(xiàn)代成本管理的目的應(yīng)該是對(duì)比“產(chǎn)出”看“投入”，從而提高成本效益。如果企業(yè)以較低的成本升幅，而獲得更高的使用價(jià)值，從而大大提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)何樂而不為呢？成本管理必須為企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局的戰(zhàn)略高度上去組織成本管理，尋求企業(yè)恒久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（四）戰(zhàn)略成本管理適應(yīng)了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求

篇7

新年伊始，運(yùn)營(yíng)商集團(tuán)公司“力量大廈”戰(zhàn)略對(duì)終端業(yè)務(wù)提出新要求：充分利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮終端產(chǎn)品對(duì)CHBN（移動(dòng)、家庭、政企、新興市場(chǎng)）業(yè)務(wù)的大力支撐，提升終端價(jià)值貢獻(xiàn)，推動(dòng)數(shù)智化轉(zhuǎn)型發(fā)展。據(jù)此，集團(tuán)公司在終端領(lǐng)域推進(jìn)組織運(yùn)營(yíng)體系改革，要求其專業(yè)子公司（該企業(yè)承接終端統(tǒng)籌采銷的任務(wù)）擴(kuò)大終端銷量和行業(yè)銷售份額、有效提升該運(yùn)營(yíng)商在終端行業(yè)內(nèi)引領(lǐng)作用，增強(qiáng)對(duì)上游供應(yīng)商談判能力，保證質(zhì)優(yōu)價(jià)優(yōu)的終端供應(yīng)，強(qiáng)化對(duì)下游渠道掌控，在供應(yīng)鏈中創(chuàng)造更大價(jià)值。在本文中，筆者基于當(dāng)前采購(gòu)管理的文獻(xiàn)，從企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的痛點(diǎn)出發(fā)，賦能新型采購(gòu)模式，助力終端采銷產(chǎn)業(yè)鏈健康發(fā)展，結(jié)合現(xiàn)階段改國(guó)企的采購(gòu)管理實(shí)踐進(jìn)行以下研究。

二、國(guó)有通信企業(yè)采銷模式下的采購(gòu)管理問題及對(duì)策

背負(fù)集團(tuán)公司期望，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中，該專業(yè)子公司的供應(yīng)鏈采購(gòu)環(huán)節(jié)中舉步維艱，面臨著諸多困境。

（一）采銷模式下的采購(gòu)管理痛點(diǎn)

痛點(diǎn)一：經(jīng)營(yíng)環(huán)境快速變化（芯片價(jià)格上漲、新興品牌迭代、智能技術(shù)發(fā)展）、終端品類不斷擴(kuò)充（從手機(jī)拓展到多形態(tài)終端，從硬件拓展到服務(wù)軟件或集成模式的ICT產(chǎn)品），傳統(tǒng)采購(gòu)制度（即原有的終端采購(gòu)手冊(cè)僅局限于手機(jī)和非手機(jī)類的硬件、不包括軟件服務(wù)等）已不能滿足業(yè)務(wù)需求。痛點(diǎn)二：隨著電子信息化發(fā)展，運(yùn)營(yíng)商YD公司開發(fā)了自身采購(gòu)與招標(biāo)系統(tǒng)（ES系統(tǒng)），而該系統(tǒng)操作要求高，如投標(biāo)前供應(yīng)商需支付相應(yīng)費(fèi)用辦理CA證書、投標(biāo)時(shí)需加密上傳應(yīng)答文件，一次性全部操作正確難度大。而該系統(tǒng)僅是YD公司獨(dú)家系統(tǒng)、不能與其他運(yùn)營(yíng)商及其他國(guó)企兼容，導(dǎo)致供應(yīng)商配合度不高。

（二）采銷模式下的采購(gòu)管理對(duì)策

工欲善其事,必先利其器。該企業(yè)對(duì)癥下藥，采取如下對(duì)策：對(duì)策一：明確貿(mào)易型采購(gòu)的定義。復(fù)盤全流程、全面穿越，大膽提出“貿(mào)易型采購(gòu)”定義，它與傳統(tǒng)采購(gòu)3個(gè)顯著區(qū)別在于：①買來直接對(duì)外銷售，②需滿足毛利率管控，③擴(kuò)充產(chǎn)品品類（硬件含泛智能終端、家電、日用品，服務(wù)包括權(quán)益、安裝、售后服務(wù)，軟件含app軟件包、軟件服務(wù)等）。對(duì)策二：簡(jiǎn)化ES系統(tǒng)操作流程。針對(duì)ES系統(tǒng)操作復(fù)雜的痛點(diǎn)，該專業(yè)子公司申請(qǐng)?jiān)贓S系統(tǒng)中增加貿(mào)易型采購(gòu)報(bào)備場(chǎng)景，報(bào)備項(xiàng)目由采購(gòu)操作，無須供應(yīng)商介入。

三、創(chuàng)新型貿(mào)易型采購(gòu)體系建設(shè)的實(shí)施舉措

在集團(tuán)公司批復(fù)后，創(chuàng)新型采購(gòu)的“賦能行動(dòng)”——貿(mào)易型采購(gòu)體系建設(shè)，在該采銷一體化的專業(yè)子公司內(nèi)部，系統(tǒng)性的全面推進(jìn)和展開。

（一）明確貿(mào)易型采購(gòu)定義并為其量身打造嵌入式廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制

創(chuàng)新采購(gòu)的前提是合法合規(guī)，根基牢固。若定義不明，那實(shí)施中會(huì)出現(xiàn)各種偏差，若沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理，則面臨漏洞百出的異?；蜩Υ?。國(guó)有企業(yè)的采購(gòu)改革，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，雖然在摸石頭過河不斷探索，但需要的是安全的、有措施保障、有風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和探索，而不應(yīng)該是渾水摸魚的盲目前行。對(duì)此，該專業(yè)子公司做了以下3點(diǎn)行動(dòng)。1.《貿(mào)易型采購(gòu)管理操作手冊(cè)》的。在手冊(cè)中：（1）明確貿(mào)易型集中采購(gòu)管理體系的架構(gòu)，如下圖1。（2）明確采購(gòu)結(jié)果達(dá)成審核層級(jí)，如針對(duì)9000萬元以上采購(gòu)項(xiàng)目，由總部審批，在（9000萬，1000萬）一、二類公司的項(xiàng)目，由總部采購(gòu)分管領(lǐng)導(dǎo)專題會(huì)審批，在1000萬以下的項(xiàng)目，分公司相應(yīng)層級(jí)等。2.《采購(gòu)嵌入式廉潔風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制手冊(cè)》的。風(fēng)險(xiǎn)防控是企業(yè)采購(gòu)管理的重要環(huán)節(jié)，在創(chuàng)新型貿(mào)易型采購(gòu)模式產(chǎn)生后，合規(guī)地圖需要重新梳理，據(jù)此企業(yè)適時(shí)風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制分冊(cè)，并在手冊(cè)中梳理出全階段的貿(mào)易型采購(gòu)工作流程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，如下魚骨圖（圖2）所示；針對(duì)具體的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，企業(yè)在手冊(cè)中明確了風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)、責(zé)任部門、具體場(chǎng)景、防控措施等（如下具體合規(guī)地圖樣本，樣本1），并將手冊(cè)宣貫、公文下發(fā)至各分公司采購(gòu)部門，以得到更有力的落實(shí)和執(zhí)行。

（二）執(zhí)行毛利率管理及采購(gòu)比價(jià)管理

毛利率管控和采購(gòu)價(jià)比價(jià)是采購(gòu)管理中的重要一環(huán)，它們是企業(yè)節(jié)約成本最為有效的方式。1.企業(yè)構(gòu)建毛利率管理體系。貿(mào)易型采購(gòu)的特點(diǎn)之一則是要求產(chǎn)品采購(gòu)需滿足毛利率管控，毛利率是產(chǎn)品的靈魂，企業(yè)不會(huì)做虧本的生意，利潤(rùn)是企業(yè)常青樹的源泉。如何良性執(zhí)行貿(mào)易型采購(gòu)的根本之一是對(duì)毛利率做出要求、同時(shí)根據(jù)市場(chǎng)情況由總公司動(dòng)態(tài)（如月度）給出毛利率參考值，分公司/總公司業(yè)務(wù)部門/采購(gòu)部門據(jù)此與供應(yīng)商進(jìn)行談判，用合理的采購(gòu)價(jià)/出貨價(jià)操盤整個(gè)的產(chǎn)品生命周期，以此保證企業(yè)的合理利潤(rùn)水位。2.建立健全采購(gòu)價(jià)格比價(jià)體系。為在采購(gòu)引入中獲取合理的采購(gòu)價(jià)格，公開采購(gòu)項(xiàng)目，通過市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)以確保價(jià)格合理性。單一來源，首次采購(gòu)應(yīng)通過搜集公開市場(chǎng)上產(chǎn)品成本信息，選擇合適對(duì)標(biāo)產(chǎn)品的價(jià)格全面評(píng)估，后期采購(gòu)需持續(xù)關(guān)注并對(duì)標(biāo)公開市場(chǎng)同期價(jià)格。3.多元化采購(gòu)方式的建立。在采銷模式下的終端產(chǎn)品采購(gòu)，若合作方能取得自廠家/上游供應(yīng)商出具的唯一授權(quán)，企業(yè)可據(jù)此與其進(jìn)行單一來源采購(gòu)，此方式的采購(gòu)流程更簡(jiǎn)單、時(shí)效更快速。在無唯一授權(quán)的情況下，企業(yè)可做公開采購(gòu)。但公開采購(gòu)中，因市場(chǎng)上產(chǎn)品品牌/型號(hào)不斷迭代、商層級(jí)不斷動(dòng)態(tài)變化，為更快速支撐市場(chǎng)，該企業(yè)集思廣益，衍生出創(chuàng)新的供應(yīng)商引入動(dòng)態(tài)短名單的靈活機(jī)制。首先，該機(jī)制包括立項(xiàng)—方案—采購(gòu)結(jié)果3個(gè)流程，其中若一家供應(yīng)商對(duì)其合作的產(chǎn)品的商務(wù)條款均一致、僅是各款產(chǎn)品型號(hào)、數(shù)量上限、采購(gòu)價(jià)格不確定，此情況下可先做框架供應(yīng)商引入模式，即通過公開方式引入多家框架供應(yīng)商，形成供應(yīng)商短名單。后期有產(chǎn)品引入時(shí)，針對(duì)產(chǎn)品，邀請(qǐng)短名單內(nèi)所有供應(yīng)商報(bào)價(jià)，遵循價(jià)低者得的原則確定訂單執(zhí)行供應(yīng)商。以此保證產(chǎn)品價(jià)格的合理性和產(chǎn)品引入的高時(shí)效。

四、創(chuàng)新型貿(mào)易型采購(gòu)實(shí)施后的效果分析

創(chuàng)新型貿(mào)易型采購(gòu)實(shí)施后，該采銷一體化專業(yè)子公司積極落實(shí)Y集團(tuán)要求部門在執(zhí)行貿(mào)易型采購(gòu)過程中，遵循“能公開必須公開”的原則，通過合并決策、提前儲(chǔ)備提升采購(gòu)效率，通過價(jià)低者得的量化標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)化決策流程，制定出短名單公開方式的特色流程，通過合并決策，提前儲(chǔ)備資源池，具體產(chǎn)品全流程從原有的12天加速至3-5天。

五、創(chuàng)新型貿(mào)易型采購(gòu)的智能系統(tǒng)建設(shè)

該采銷一體化企業(yè)需為運(yùn)營(yíng)商YD集團(tuán)提供終端產(chǎn)品銷售渠道，具有快消品分銷和零售企業(yè)的特點(diǎn)，且上下游擁有眾多合作伙伴。對(duì)供應(yīng)鏈的成本降低，庫(kù)存降低，資金利用率提升、需求預(yù)測(cè)的精準(zhǔn)度均具有較高要求。企業(yè)依托云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、移動(dòng)化等技術(shù)，建設(shè)了獨(dú)具特色的DPS（數(shù)字化采購(gòu)管理）系統(tǒng)，通過采購(gòu)需求數(shù)字化、采購(gòu)流程自動(dòng)化、業(yè)務(wù)過程可視化，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商、產(chǎn)品、合同、價(jià)格、物料等采購(gòu)關(guān)鍵要素集中化管理，支撐終端采購(gòu)全流程在線運(yùn)作，保證采購(gòu)實(shí)施、采購(gòu)管理全流程管控到位，且簡(jiǎn)化了采購(gòu)操作環(huán)節(jié)，提升了集中采購(gòu)效率、且成本控制和風(fēng)險(xiǎn)管控能力均得以加強(qiáng)。綜上，本文以采銷模式下采購(gòu)創(chuàng)新在國(guó)有通信企業(yè)的應(yīng)用為研究對(duì)象，在對(duì)采購(gòu)流程優(yōu)化、采購(gòu)成本控制、風(fēng)險(xiǎn)管理分析的基礎(chǔ)上，對(duì)基于國(guó)有企業(yè)采購(gòu)環(huán)節(jié)創(chuàng)新采購(gòu)模式運(yùn)作進(jìn)行了詳細(xì)研究，通過實(shí)施對(duì)策，最終推動(dòng)項(xiàng)目達(dá)到了提升采購(gòu)效率、屏蔽采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的良好效果，本文可為國(guó)有通信企業(yè)、終端行業(yè)、運(yùn)營(yíng)商體系的采購(gòu)環(huán)節(jié)采購(gòu)創(chuàng)新管理提供參考和借鑒。

參考文獻(xiàn)：

[1]婁志俊.基于數(shù)據(jù)挖掘高校圖書采購(gòu)管理創(chuàng)新研究[J].經(jīng)貿(mào)實(shí)踐,2017(10):53.

篇8

關(guān)鍵詞：ATM制造商 供應(yīng)商 管理 定義 開發(fā) 考核

供應(yīng)鏈管理在日益全球化的貿(mào)易中得以快速發(fā)展，其中最為重要的環(huán)節(jié)，便是對(duì)供應(yīng)商的管理。建立供應(yīng)商的可靠有效的管理制度和管理辦法，確保供應(yīng)商的準(zhǔn)入、更名、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓、供貨變更管理、停用、物料轉(zhuǎn)廠等得到有效管理，勢(shì)必能良好的保障ATM制造商在生產(chǎn)制造中的優(yōu)勢(shì)。

1 供應(yīng)商的分類定義及參考指標(biāo)

對(duì)于ATM制造商來說，涉及的供應(yīng)商種類非常多。為使采購(gòu)等相關(guān)部門能夠直接確定供應(yīng)商的選擇范圍，提出對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行以下四大類劃分。供應(yīng)商分類根據(jù)現(xiàn)有的供應(yīng)商考評(píng)數(shù)據(jù)、歷史綜合表現(xiàn)、供應(yīng)商分類的定義及參考指標(biāo)，逐年進(jìn)行供應(yīng)商資格評(píng)定。審批結(jié)果作為下一年度開展供應(yīng)商選擇、采購(gòu)份額分配的重要依據(jù)。

1.1 戰(zhàn)略供應(yīng)商 定義：供應(yīng)商提供的料件具有獨(dú)立功能的、對(duì)ATM性能的實(shí)現(xiàn)有重大影響的供應(yīng)商；或者該供應(yīng)商提供的料件對(duì)生產(chǎn)制造活動(dòng)有重大影響的。

參考指標(biāo)：A.年采購(gòu)額2000萬以上；B1.電子產(chǎn)品年度合格率達(dá)99.5%以上；B2.模塊類物料年度合格率達(dá)99.8%以上；B3.結(jié)構(gòu)類物料年度合格率達(dá)99.2%以上；C.ATM制

造商采購(gòu)額占對(duì)方銷售額30%以上；D.供應(yīng)關(guān)鍵且屬于瓶頸物料的供應(yīng)商；E.供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況良好，且主營(yíng)業(yè)務(wù)和發(fā)展方向與ATM制造商需求一致。

1.2 優(yōu)選供應(yīng)商 定義：供應(yīng)商提供的料件具有獨(dú)立功能的、對(duì)ATM性能的實(shí)現(xiàn)有重大影響的供應(yīng)商，或者該供應(yīng)商提供的料件對(duì)生產(chǎn)制造活動(dòng)有重大影響的。關(guān)鍵件商或經(jīng)銷商需具備完善的服務(wù)能力，在行業(yè)中處于領(lǐng)先地位；非關(guān)鍵件供應(yīng)商需具備較好的供應(yīng)能力和售后服務(wù)能力，信譽(yù)良好、合法經(jīng)營(yíng)；非重點(diǎn)供應(yīng)商需具備較好的供應(yīng)能力和售后服務(wù)能力，信譽(yù)良好、合法經(jīng)營(yíng)。

參考指標(biāo)：A.年采購(gòu)額500萬以上；B1.電子年度合格率達(dá)99.5%以上；B2.模塊類物料年度合格率達(dá)99.2%以上；

B3.結(jié)構(gòu)類物料年度合格率達(dá)99.2%以上；C.在同類可替換的供應(yīng)商中，綜合考評(píng)最高分者；D.供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況良好，且主營(yíng)業(yè)務(wù)和發(fā)展方向與ATM制造商需求一致。

1.3 資格未定供應(yīng)商 定義：A.新引進(jìn)供應(yīng)商（考察時(shí)間為1年）；B.上年度考核未達(dá)80分的供應(yīng)商；C.在優(yōu)選及戰(zhàn)略供應(yīng)商中，出現(xiàn)重大質(zhì)量問題，經(jīng)認(rèn)定為需要觀察和整改的供應(yīng)商，在觀察和整改期內(nèi)，該供應(yīng)商認(rèn)定為資格未定供應(yīng)商；D.自然淘汰供應(yīng)商中，經(jīng)過改善及提高后達(dá)75分以上，可納入資格未定供應(yīng)商，考察期為1年。

1.4 自然淘汰供應(yīng)商 定義：A.連續(xù)2年綜合考核未達(dá)70分的供應(yīng)商；B.已經(jīng)有替代的供應(yīng)商，且替代的供應(yīng)商綜合優(yōu)勢(shì)明顯，原供應(yīng)商可以自然淘汰或直接淘汰；C.產(chǎn)品更新后自然淘汰的供應(yīng)商。

2 供應(yīng)商的準(zhǔn)入管理的管理辦法

往往作為供應(yīng)商管理部門，經(jīng)常要處理供應(yīng)商的準(zhǔn)入、更名、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓、供貨變更管理、停用、啟用、物料轉(zhuǎn)廠等。供應(yīng)商的引入是供應(yīng)商管理的源頭，控制好源頭，尋找優(yōu)秀供應(yīng)商是供應(yīng)商開發(fā)中最為關(guān)鍵的步驟。

2.1 供應(yīng)商引入的基本條件 供應(yīng)商開發(fā)部門根據(jù)《供應(yīng)商年度開發(fā)計(jì)劃》和公司實(shí)際需求尋找適合的供應(yīng)商，同時(shí)收集多方面的資料：如質(zhì)量、HSF狀況、服務(wù)、交期、價(jià)格、技術(shù)水平、生產(chǎn)規(guī)模及在行業(yè)內(nèi)的地位等信息，作為篩選的依據(jù)。原則上通過ISO9001，ISO140001，QC080000、提供滿足HSF和3C要求的產(chǎn)品、長(zhǎng)期獲得知名品牌客戶訂單的供應(yīng)商應(yīng)優(yōu)先選擇。一般情況下同一種物料需兩家或兩家以上的合格供應(yīng)商，以供采購(gòu)時(shí)選擇。

2.2 供應(yīng)商審核及考察 通過資料審核并符合相關(guān)要求的供應(yīng)商可安排現(xiàn)場(chǎng)審核。未通過審核的供應(yīng)商，如有必要，由供應(yīng)商管理部要求供應(yīng)商提出改善措施后，按以上程序規(guī)定安排二次審核，二次審核不通過的供應(yīng)商一年內(nèi)取消其供應(yīng)商審核資格。

2.3 樣品測(cè)試、驗(yàn)證 樣品測(cè)試、驗(yàn)證通過，由研發(fā)將相關(guān)的技術(shù)規(guī)格書、圖紙等資料歸檔及相應(yīng)的測(cè)試報(bào)告歸檔，作為采購(gòu)和檢驗(yàn)的依據(jù)；一般送樣的要求為三次，若三次送樣為不合格，一年內(nèi)取消其供應(yīng)商送樣資格。

2.4 資料及協(xié)議提供 體系評(píng)審?fù)ㄟ^之后，由采購(gòu)部與供應(yīng)商簽訂協(xié)議，協(xié)議內(nèi)容包括：采購(gòu)、質(zhì)量、保密、環(huán)保方面的協(xié)議，并提供供應(yīng)商調(diào)查表、公司的基本三證、證及相關(guān)的體系認(rèn)證證書、環(huán)保材料材質(zhì)證明、強(qiáng)制認(rèn)證的證書等，然后提起供應(yīng)商的評(píng)審。

以上是針對(duì)關(guān)鍵物料的供應(yīng)商的嚴(yán)格要求。而對(duì)于非關(guān)鍵的軟件類、類、貿(mào)易類、進(jìn)口類供應(yīng)商，視具體情況，適當(dāng)?shù)慕档鸵蟆?/p>

對(duì)于客戶指定的供應(yīng)商，需要建立顧客指定供應(yīng)商開發(fā)的相應(yīng)管理辦法。同樣，因?yàn)榭蛻糁付ǖ墓?yīng)商往往占據(jù)主動(dòng)，在資料的提供和協(xié)議的簽訂上，作為客戶也只能一定的“讓步放行”。但以上幾種情況，需要供應(yīng)商確保所提供的產(chǎn)品符合國(guó)家政策法規(guī)，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等要求。

3 供應(yīng)商變動(dòng)的管理辦法

供應(yīng)商的變動(dòng)存在多種情況，以下所列舉的情況涵蓋了所有變動(dòng)的種類。供應(yīng)商的變動(dòng)管理與準(zhǔn)入一樣，同樣重要。以下的辦法可以防止虛假情況的發(fā)生，最為重要的是能夠時(shí)刻掌握供應(yīng)商的關(guān)鍵信息，進(jìn)行適當(dāng)?shù)膬?yōu)勝劣汰，確保供應(yīng)商這塊基石不發(fā)生大波動(dòng)。

3.1 供應(yīng)商更名 當(dāng)供應(yīng)商的名稱發(fā)生變更時(shí)，需要提供當(dāng)?shù)毓ど叹只蛲日芾聿块T的證明，才認(rèn)可為更名。供應(yīng)商更名視為新供應(yīng)商準(zhǔn)入，有必要進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察時(shí)，安排現(xiàn)場(chǎng)考察及體系評(píng)審。

3.2 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓 當(dāng)供應(yīng)商將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給其他公司執(zhí)行時(shí)，必須按照新供應(yīng)商準(zhǔn)入執(zhí)行。轉(zhuǎn)讓行為有必要進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察時(shí)，安排現(xiàn)場(chǎng)及體系評(píng)審。若評(píng)審不通過，則轉(zhuǎn)讓認(rèn)為不成立，原廠仍然需要保持正常供貨。在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓這塊，特別需要謹(jǐn)慎對(duì)待，嚴(yán)格把關(guān)。

3.3 供貨種類變更 供應(yīng)商的供貨種類變更指供應(yīng)商增加或減少與原供貨種類差別較大的物料時(shí)的行為，針對(duì)這種行為，ATM制造商需要對(duì)所實(shí)際情況進(jìn)行重新的考察和評(píng)審，可以看作是新供應(yīng)商的準(zhǔn)入，按新供應(yīng)商準(zhǔn)入的辦法執(zhí)行。

3.4 供應(yīng)商淘汰/停用 當(dāng)供應(yīng)商的綜合配合無法達(dá)到要求，且不再?gòu)脑摴?yīng)商采購(gòu)任何物料時(shí)，或因需要對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整而停止與某供應(yīng)商合作時(shí)，要做淘汰或停用。停用后的供應(yīng)商資料及協(xié)議為了有追溯性，可保留3-5年時(shí)間。

3.5 物料轉(zhuǎn)廠 物料的轉(zhuǎn)廠必須是在同類可選供應(yīng)商中進(jìn)行，以擴(kuò)大供貨渠道，加強(qiáng)優(yōu)勝劣汰。轉(zhuǎn)廠前，必須進(jìn)行打樣和樣品承認(rèn)的前端工作。在研發(fā)，質(zhì)量，工藝對(duì)樣品承認(rèn)，采購(gòu)?fù)瓿勺h價(jià)后方可進(jìn)行采購(gòu)。

4 供應(yīng)商管理團(tuán)隊(duì)和相應(yīng)管理制度的建立

供應(yīng)商管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)包含供應(yīng)商開發(fā)、考察小組，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)包含研發(fā)、采購(gòu)、質(zhì)量、工藝等部門成員，每個(gè)部門至少有一位較專業(yè)的人員參與。整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作應(yīng)向副總級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。一方面防止腐敗發(fā)生，另一方面也能將供應(yīng)商管理得到重視。

供應(yīng)商管理方面，除開人員配備，還需要建立相應(yīng)的管理制度。管理制度的內(nèi)容應(yīng)包括開發(fā)，輔導(dǎo)、日常管理制度、獎(jiǎng)懲制度、模具的管理、質(zhì)量保證、保密、環(huán)保要求等方面的內(nèi)容。

5 結(jié)語

ATM制造行業(yè)相對(duì)其他制造業(yè)，利潤(rùn)較高。因此，做好供應(yīng)商管理的首要任務(wù)是在確保能夠提供相應(yīng)的利潤(rùn)前提下，進(jìn)行嚴(yán)格的供應(yīng)商管控。一方面不斷符合銀行的要求，另一方面不斷的督促和調(diào)動(dòng)供應(yīng)商不斷的提高技術(shù)能力，質(zhì)量水平等。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉寶紅.采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2012.1.

篇9

旺材電商是廣聯(lián)達(dá)的自我突破

廣聯(lián)達(dá)的變化和整個(gè)建筑以及地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展走勢(shì)不無關(guān)系。近兩年全國(guó)樓市成交量增幅放緩，在階段性房市需求總量既定的前提下，地產(chǎn)企業(yè)如何探索轉(zhuǎn)型之道、突破窘境再登高峰成為廣聯(lián)達(dá)及其相關(guān)行業(yè)的焦點(diǎn)所在。

建設(shè)部政策研究中心主任陳淮曾表示，“不要指望政府出臺(tái)讓你房子賣的更快的政策，我看不出它出臺(tái)政策的理由，但是我們一定有光輝的前景，前景基礎(chǔ)是我們轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、技術(shù)進(jìn)步和合理地把你的項(xiàng)目分布在那些有前景的城市中?！?/p>

對(duì)于如何改善地產(chǎn)企業(yè)目前所遇到的“瓶頸期”，高少義指出，互聯(lián)網(wǎng)模式、金融創(chuàng)新將成為地產(chǎn)商在未來存活發(fā)展的最重要依據(jù)。帶有融資性質(zhì)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，能夠顛覆很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。尤其是對(duì)地產(chǎn)業(yè)而言，它能有效幫助產(chǎn)業(yè)各環(huán)節(jié)優(yōu)化選擇、提高效力、降低成本。而旺材電商采購(gòu)社區(qū)平臺(tái)的出現(xiàn)，正是符合了市場(chǎng)需求，為廣大地產(chǎn)企業(yè)帶來新機(jī)遇的創(chuàng)新之作。

互聯(lián)網(wǎng)思維是一個(gè)最近兩年很火的詞語，有人說這個(gè)名詞為百度ceo李彥宏首創(chuàng)，但這個(gè)事實(shí)其實(shí)也無從考證。有人總結(jié)，互聯(lián)網(wǎng)思維就是在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等科技不斷發(fā)展的背景下，對(duì)市場(chǎng)、對(duì)用戶、對(duì)產(chǎn)品、對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈乃至對(duì)整個(gè)商業(yè)生態(tài)進(jìn)行重新審視的思考方式。這么抽象地說，恐怕能聽懂的人不多，但這也很正常，因?yàn)椤盎ヂ?lián)網(wǎng)思維”本身就是一個(gè)沒有被明確定義的詞語。

在高少義看來，所謂互聯(lián)網(wǎng)思維，其實(shí)就是以用戶驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品的全新運(yùn)營(yíng)經(jīng)營(yíng)思維。而“免費(fèi)”就是其中最有代表性的特質(zhì)之一?！拔易龅牡谝患?，把廣聯(lián)達(dá)做的還不錯(cuò)的產(chǎn)品全部贈(zèng)送給客戶?！备呱倭x說。在免費(fèi)之上，廣聯(lián)達(dá)+互聯(lián)網(wǎng)思維的DNA，做的最重要的事情就是――旺材電商?！耙x擇一個(gè)市場(chǎng)空間超過現(xiàn)在的未來業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我個(gè)人認(rèn)為廣聯(lián)達(dá)現(xiàn)在業(yè)績(jī)更多的是受多少地方開工的影響，廣聯(lián)達(dá)有能力，只要能開工的地方就會(huì)用廣聯(lián)達(dá)的系統(tǒng)。所以我個(gè)人理解我們要選一個(gè)空間完全不一樣的，最起碼等同或者超過現(xiàn)在的?！备呱倭x說。據(jù)分析，整個(gè)房地產(chǎn)融資量中1/3是拿地的，銷售最多占10%，而小一半的資金在采購(gòu)過程中，所以高少義認(rèn)為，這個(gè)交易過程中，有一個(gè)幾萬億的市場(chǎng)，這個(gè)市場(chǎng)它的空間怎么把握？垂直電商是他們最大的破題。

用金融服務(wù)升級(jí)電商

做產(chǎn)品要深入，緊密與業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相結(jié)合，是廣聯(lián)達(dá)一直的理念。具體深入到采購(gòu)過程，高少義發(fā)現(xiàn)在之前的采購(gòu)過程中廣大企業(yè)可能產(chǎn)生的問題主要包括，工程方面：工程界面不清、技術(shù)要求不到位；設(shè)計(jì)方面：深化設(shè)計(jì)不到位；成本方面：成本控制力弱，不斷反復(fù)；計(jì)劃方面：合理性及不可預(yù)見性等。

如何解決這種采購(gòu)過程中的困境，而實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)與供應(yīng)鏈融資一體化的平臺(tái)模式――旺材電商則是有如獲得杠桿效力的“良方”。旺材電商作為地產(chǎn)行業(yè)的垂直B2B電商，能夠在產(chǎn)業(yè)鏈中形成顯著的杠桿效應(yīng)，并基于聚集豐富的采購(gòu)、供貨信息，提供完善的營(yíng)銷設(shè)計(jì)方案。對(duì)地產(chǎn)商而言，可通過互聯(lián)網(wǎng)提高項(xiàng)目招標(biāo)、采購(gòu)效率，降低人力成本，實(shí)現(xiàn)可控管理；對(duì)建筑商而言，能夠更加方便快捷地實(shí)現(xiàn)在線的原材料采購(gòu)；而對(duì)部品部件供應(yīng)商來說，真實(shí)、明確的項(xiàng)目采購(gòu)需求和聯(lián)合采購(gòu)計(jì)劃都是吸引他們關(guān)注的價(jià)值驅(qū)動(dòng)力。

而旺材電商與民生銀行的合作，則是地產(chǎn)電商平臺(tái)中有效應(yīng)用采購(gòu)金融的優(yōu)勢(shì)所在。民生銀行能夠面向地產(chǎn)行業(yè)，幫助企業(yè)規(guī)劃賬期，提供流動(dòng)資金貸款，以及改變付款方式。從巧設(shè)付款主體來看，民生銀行可基于采購(gòu)的模式，在現(xiàn)有的行業(yè)監(jiān)管政策條件下，可進(jìn)行相應(yīng)采購(gòu)模式的融資。實(shí)現(xiàn)訂單的電子化，是在線供應(yīng)鏈金融的業(yè)務(wù)載體，將信息流、資金流相結(jié)合，利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行高效的交易。

與此同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)平臺(tái)的全流程支持，為供應(yīng)商提供更好的服務(wù)，旺材電商平臺(tái)也推出了功能地圖――旺材地圖APP產(chǎn)品，這是旺材電商平臺(tái)的又一精細(xì)化設(shè)計(jì)的終端應(yīng)用。據(jù)悉，這一產(chǎn)品可以幫助建筑施工的企業(yè)以最快和最低的成本找到距離自己最近的供應(yīng)商。此外，旺材地圖APP產(chǎn)品后期會(huì)引入微店模式，并針對(duì)建材施工企業(yè)和材料商雙方交易建立認(rèn)證機(jī)制。

電商平臺(tái)出成績(jī)了！

作為電子商務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)金融在地產(chǎn)領(lǐng)域應(yīng)用的成功經(jīng)驗(yàn)，高少義分享過多次葛洲壩集團(tuán)應(yīng)用旺材電商的集中采購(gòu)平臺(tái)的經(jīng)典案例：截止至7月底，應(yīng)用集采平成交易項(xiàng)目達(dá)1901個(gè)，交易額為51.19億；平臺(tái)注冊(cè)供應(yīng)商達(dá)9954家，通過機(jī)制判定合格的有6225家。而在與旺材的合作中，感受到了四大價(jià)值：第一是資源和信息的共享；第二是可實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的管理；第三是體現(xiàn)了采購(gòu)流程的公正性；第四是體現(xiàn)這個(gè)平臺(tái)的易用性，這個(gè)平臺(tái)簡(jiǎn)單易用，簡(jiǎn)單易學(xué)，引導(dǎo)性強(qiáng)。

為了利于線上采購(gòu)的優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，旺材電商也通過重視線下資源的整合。甚至使用類似團(tuán)購(gòu)的模式，如此前在陜西地區(qū)推出的社區(qū)服務(wù)計(jì)劃，即通過聯(lián)合采購(gòu)和社區(qū)頻道達(dá)成平臺(tái)優(yōu)化。陜西社區(qū)聯(lián)合采購(gòu)聯(lián)盟規(guī)則主要包括，整理社區(qū)采購(gòu)計(jì)劃、專家指導(dǎo)歸類優(yōu)化、引入30-50家優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商以及戰(zhàn)略采購(gòu)清單。而社區(qū)頻道則通過社區(qū)官微的每周地區(qū)優(yōu)價(jià)表、重大活動(dòng)、戰(zhàn)略供應(yīng)商微信號(hào)的分享，以及旺材公開課、材價(jià)信息服務(wù)、眾籌項(xiàng)目招募、專題調(diào)研活動(dòng)等成功實(shí)踐聯(lián)合采購(gòu)。

據(jù)悉，目前旺材電商平臺(tái)已成功入駐近20家陜西地產(chǎn)企業(yè)及100余家部品供應(yīng)商，并且正式成立陜西房地產(chǎn)行業(yè)電商社區(qū)，由陜西省房地產(chǎn)商會(huì)與旺材電商聯(lián)合建立，通過開展聯(lián)合采購(gòu)和戰(zhàn)略供應(yīng)商的選型及評(píng)價(jià)服務(wù)，直接降低地產(chǎn)企業(yè)采購(gòu)成本，通過引入金融伙伴提供互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)，使產(chǎn)業(yè)獲得更多金融杠桿和流動(dòng)資金，并在此過程中協(xié)助陜西當(dāng)?shù)仄髽I(yè)注冊(cè)、入駐社區(qū)。

篇10

加大固定寬帶投入

11月27日，中國(guó)移動(dòng)子公司中移鐵通與鐵通達(dá)成收購(gòu)目標(biāo)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)協(xié)議，收購(gòu)對(duì)價(jià)為318.8億元。其中，收購(gòu)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)包括約9.9萬皮長(zhǎng)公里的全國(guó)骨干網(wǎng)絡(luò)、約182.2萬皮長(zhǎng)公里的城市光纜、約2471萬個(gè)IPv4地址資源、房屋1814項(xiàng)及土地685項(xiàng)、約1198萬的固網(wǎng)寬帶用戶和約1829萬固話用戶。此次收購(gòu)，意味著鐵通進(jìn)入中國(guó)移動(dòng)上市公司。收購(gòu)鐵通釋放了中國(guó)移動(dòng)擴(kuò)大固網(wǎng)寬帶能力與市場(chǎng)份額的意圖。

大數(shù)據(jù)發(fā)展行動(dòng)綱要

明確國(guó)家大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)

8月19日，國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議通過《關(guān)于促進(jìn)大數(shù)據(jù)發(fā)展的行動(dòng)綱要》，從國(guó)家信息化發(fā)展的戰(zhàn)略全局提出了中國(guó)大數(shù)據(jù)發(fā)展的頂層設(shè)計(jì)。大數(shù)據(jù)成為我國(guó)信息化發(fā)展步入深水區(qū)后的核心主題和戰(zhàn)略抉擇，《行動(dòng)綱要》明確大數(shù)據(jù)發(fā)展的目標(biāo)體系，強(qiáng)調(diào)大數(shù)據(jù)發(fā)展與相關(guān)政策的銜接。作為大數(shù)據(jù)的信息基礎(chǔ)設(shè)施提供者、應(yīng)用和服務(wù)者，《行動(dòng)綱要》為通信產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)發(fā)展提供空間、明確方向。

混合云商用成熟

成全產(chǎn)業(yè)鏈跨界競(jìng)爭(zhēng)熱點(diǎn)

2015年混合型云技術(shù)以其在靈活性、安全性、成本和性能方面的優(yōu)勢(shì)讓企業(yè)趨之若鶩并全面崛起。3月19日，中國(guó)電信云公司宣布中國(guó)電信天翼混合云服務(wù)正式商用。7月末，華為正式公布企業(yè)云服務(wù)戰(zhàn)略，明確聚焦“混合云”發(fā)展。同期，阿里云正式對(duì)外推出VPC與專線服務(wù)，進(jìn)入混合云市場(chǎng)。將公有云和私有云的優(yōu)點(diǎn)融于一體的混合云，正在成為云服務(wù)業(yè)態(tài)的重要方向，成為運(yùn)營(yíng)商、設(shè)備商與互聯(lián)網(wǎng)跨界競(jìng)爭(zhēng)的新業(yè)務(wù)。

光通信現(xiàn)最大規(guī)模采購(gòu)

全產(chǎn)業(yè)鏈供不應(yīng)求

隨著“寬帶中國(guó)”戰(zhàn)略的推進(jìn)、“提速降費(fèi)”要求的提出和運(yùn)營(yíng)商骨干網(wǎng)建設(shè)的戰(zhàn)略投資，2015年100G從骨干網(wǎng)到城域網(wǎng)成為標(biāo)配。2015年8月中國(guó)移動(dòng)啟動(dòng)了2015-2016年光纖光纜產(chǎn)品采購(gòu)，集采G.652光纖9452萬芯公里、普通光纜8847.5萬芯公里等，成為史上最大規(guī)模集采。三大運(yùn)營(yíng)商的規(guī)模采購(gòu)，推動(dòng)光通信行業(yè)企業(yè)業(yè)績(jī)?nèi)€飄紅，光通信呈現(xiàn)從棒、配件，到纖、纜、網(wǎng)的難得的全產(chǎn)業(yè)鏈供不應(yīng)求。

三網(wǎng)融合推廣方案

電信廣電全國(guó)進(jìn)入不設(shè)限

2015年9月國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)《三網(wǎng)融合推廣方案》，加快在全國(guó)全面推進(jìn)三網(wǎng)融合，推動(dòng)信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施互聯(lián)互通和資源共享?！斗桨浮诽岢鰧V電、電信業(yè)務(wù)雙向進(jìn)入擴(kuò)大到全國(guó)范圍，給出提升網(wǎng)絡(luò)承載和技術(shù)創(chuàng)新能力以及加快發(fā)展融合業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)等六項(xiàng)工作目標(biāo)?！斗桨浮访鞔_了三網(wǎng)融合責(zé)任落實(shí)部門，在頂層設(shè)計(jì)上為推進(jìn)三網(wǎng)融合落地明確方向。

大基金注入與并購(gòu)加劇

通信芯片格局進(jìn)入新狀態(tài)

2015年2月14日，國(guó)家集成電路產(chǎn)業(yè)投資基金（大基金）首筆投資花落紫光，大基金亦先后入股中興微電子、湖南國(guó)科微、三安光電等國(guó)內(nèi)半導(dǎo)體代表企業(yè)，至此中國(guó)已全面啟動(dòng)芯片產(chǎn)業(yè)布局投資。紫光集團(tuán)通過收購(gòu)展訊、銳迪科以及其他大手筆收購(gòu)擴(kuò)大規(guī)模，被稱為國(guó)家隊(duì)的集成電路新巨頭開始浮出水面。與此同時(shí)，被反壟斷處罰后的高通與中芯國(guó)際簽訂代工協(xié)議，生產(chǎn)高通主流芯片。中國(guó)通信芯片格局進(jìn)入新狀態(tài)。

第三屆中國(guó)手機(jī)設(shè)計(jì)與創(chuàng)客創(chuàng)新大賽舉辦

天鵝獎(jiǎng)定義中國(guó)手機(jī)與APP新標(biāo)桿

2015年11月1日，第三屆中國(guó)手機(jī)設(shè)計(jì)與創(chuàng)客創(chuàng)新大賽最高獎(jiǎng)項(xiàng)天鵝獎(jiǎng)在惠州揭曉。歷時(shí)5個(gè)月，經(jīng)過數(shù)十位專家的評(píng)定、數(shù)萬網(wǎng)友的參與，從上千件征集作品中脫穎而出的代表中國(guó)手機(jī)設(shè)計(jì)與應(yīng)用開發(fā)最高水準(zhǔn)的8個(gè)天鵝獎(jiǎng)以及手機(jī)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、手機(jī)解決方案、智能硬件創(chuàng)新、手機(jī)APP開發(fā)類49個(gè)創(chuàng)新單項(xiàng)獎(jiǎng)揭曉。大賽成為定義中國(guó)手機(jī)設(shè)計(jì)與應(yīng)用開發(fā)新標(biāo)桿，獲獎(jiǎng)手機(jī)與APP成為代言中國(guó)手機(jī)創(chuàng)新典范。

試點(diǎn)2年用戶1800萬