導語：如何才能寫好一篇地產項目公司管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1

總則

1.1

業(yè)務管理制度是公司業(yè)務管理運作策劃結果的表達，業(yè)務管理制度的價值在于溝通意圖、統(tǒng)一行動，是保證管理公司房地產經營業(yè)務取得預期成果的重要手段。

1.2

適用的業(yè)務管理制度有賴于系統(tǒng)的業(yè)務運作策劃，識別、分析和確定業(yè)務運作過程，有效構建業(yè)務管理模式，是編制管理制度的基礎。

1.3

易于理解和可操作是對管理制度文件的基本要求，適宜的文件系統(tǒng)結構和表達方式將有助于對管理制度的理解、執(zhí)行和修訂。

2

業(yè)務運作策劃

2.1

管理公司房地產業(yè)務運作的總體策劃，由管理公司經營管理委員會統(tǒng)籌進行，從切實保證項目開發(fā)業(yè)務效益和效率的目標出發(fā)，優(yōu)化、規(guī)范項目開發(fā)作業(yè)過程，明確管理公司和項目所在公司各自工作責任和方法，以及相互間的配合關系。

2.2

系統(tǒng)的業(yè)務運作策劃應遵循以下要求進行：

a)

充分識別房地產企業(yè)業(yè)務管理所需要的過程，構建以項目管理為核心的過程網絡；

b)

合理安排這些過程的順序和作用，保證過程接口嚴密、運作有序；

c)

規(guī)定過程操作的準則和方法，實現業(yè)務管理的規(guī)范化；

d)

提供必需的信息，確保業(yè)務運作的效率和準確性；

e)

建立必要的控制措施，對業(yè)務運作過程進行適當的監(jiān)控、測量和分析；

f)

持續(xù)改進業(yè)務運作流程，促進管理水平和經營績效的不斷提升。

2.3

根據項目開發(fā)管理的特點，業(yè)務運作策劃應特別關注項目開發(fā)中的顧客需求識別、產品定位、營銷推廣、業(yè)務分包，以及項目運作計劃體系、工程質量、項目成本的管理。

2.4

根據管理公司確立的基本管理模式，管理公司和項目所在公司的協調運作需要在以下方面進行明確，并具體規(guī)定操作方式和控制程度。

a)

管理公司房地產業(yè)務運作的基本要求；

b)

項目所在公司為執(zhí)行管理公司的規(guī)定要求，結合自身實際情況進一步細化的操作方法和控制措施；

c)

管理公司為履行策劃、指導、監(jiān)督和控制的職能，促進項目所在公司執(zhí)行房地產業(yè)務運作要求、其內部的運作方法和要求。

3

管理制度表達與適用范圍

3.1

文件結構

3.1.1

手冊及其支持文件的規(guī)定表達了管理公司房地產業(yè)務運作的基本要求，為方便文件使用和修訂，根據表達的內容不同分為不同層次的文件，包括業(yè)務管理手冊、作業(yè)流程、工作指引、標準表單等。

3.1.2

本手冊及其支持文件的內容沒有包括僅適用于某個（些）項目所在公司內部運作的管理規(guī)定，為保證管理制度的充分性和適用性，各項目所在公司應根據本手冊及其支持文件的規(guī)定，并結合自身管理需要進一步制訂相應管理文件。

3.2

業(yè)務管理手冊

3.2.1

業(yè)務管理手冊是管理公司房地產業(yè)務運作管理制度中最高層次的文件，規(guī)定了管理公司業(yè)務管理的基本原則和管理政策，并按章節(jié)分別闡明了管理公司房地產業(yè)務運作過程的基本流程、管理權責、控制內容，以及遵循本手冊規(guī)定所需使用的作業(yè)流程、工作指引、標準表單。

3.2.2

本手冊的規(guī)定對管理公司和項目所在公司均是強制性要求，具體工作中必須嚴格執(zhí)行。

3.2.3

本手冊中的規(guī)定并不具備直接的可操作性，執(zhí)行本手冊規(guī)定需要使用相應的作業(yè)流程、工作指引、標準表單，以及要求各項目所在公司自行制訂的文件。

3.3

作業(yè)流程

3.3.1

作業(yè)流程是支持業(yè)務管理手冊的第二層次的文件，是對常規(guī)的、普遍性的、內容較固定的作業(yè)過程制定的規(guī)范與程序。管理公司房地產業(yè)務作業(yè)流程采用跨職能流程圖的方式進行編制，可以清晰地表達業(yè)務作業(yè)步驟、作業(yè)內容、順序、責任，以及執(zhí)行重要作業(yè)步驟所需要使用的工作指引和標準表單編號。

3.3.2

支持本手冊的所有作業(yè)流程規(guī)定屬于強制性要求，具體工作中必須執(zhí)行。

3.4

工作指引

3.4.1

工作指引一般是作業(yè)流程的支持性文件，對流程中的重要活動起解釋、指導、提示、補充或輔助決策作用，但也可以是直接支持業(yè)務管理手冊的文件。工作指引是公司積累知識、經驗，提升核心競爭力，成為學習型組織的重要基礎。

3.4.2

工作指引可分為強制性和參考性兩類，強制性的工作指引各項目所在公司必須執(zhí)行，參考性工作指引由項目所在公司根據自身實際情況決定是否執(zhí)行，或進行修訂。強制性工作指引和參考性工作指引的區(qū)別，將通過工作指引的文件編號方式予以體現。

3.5

標準表單

3.5.1

標準表單是預先設計好的、用于作業(yè)過程中登記、填寫、簽署和傳遞特定信息的表單或文件，它以特定的格式規(guī)定了所填寫的內容、類型、要求等。

3.5.2

與工作指引類似，標準表單也分為強制性的和參考性的，并通過標準表單編號予以區(qū)別。

4

管理制度文件編碼規(guī)則

4.1

編碼目的在于規(guī)范管理公司各項制度文件的編制要求，以及編碼標識方式，以便于文件識別和使用。

4.2

本編碼規(guī)則適用于業(yè)務管理手冊、作業(yè)流程、工作指引、標準表單等。

4.3

文件內容表達的格式要求

4.3.1

業(yè)務管理手冊每一節(jié)的內容在表達形式上應按以下三部分展開：

a)

總則——說明管理公司針對某項業(yè)務管理的基本原則和總體要求；

b)

正文——說明管理公司對某項業(yè)務活動的職責分配及管理工作內容；

c)

支持性文件——列出落實該項業(yè)務管理工作的作業(yè)流程和工作指引。

4.3.2

作業(yè)流程統(tǒng)一以跨職能流程圖的方式表達，對流程圖基本畫法明確如下：

表示過程中的一個步驟/動作

表示過程中的判斷步驟，其引出線至少應有2條

流程線，表達步驟間的前后關系

表示該步驟/動作的內容為計劃/報告的編制

表示各流程間相互關系

流程結束點

4.3.2.1

流程圖中的每一步驟框圖應盡可能填入“執(zhí)行動作”，流程圖的方向用箭頭表示，反映“執(zhí)行動作”的時間或邏輯關系。

4.3.2.2

在執(zhí)行某個過程步驟時，需要使用其它工作指引，以及形成標準表單形式的記錄時，均應在流程圖中該步驟的旁邊寫出相關文件、標準表單的編號。

4.3.3

工作指引一般采用文字表達方式，不要求執(zhí)行統(tǒng)一格式。其內容應具體規(guī)定完成某項具體工作任務所需的操作方法、技巧，或特定的工作責任劃分。

4.4

文件編號

4.4.1

業(yè)務管理手冊

業(yè)務管理手冊各章節(jié)的編號方式如下：

X

.

X

某一節(jié)的自然序號（0～9）

所在章的自然序號（0～9）

4.4.2

作業(yè)流程、工作指引與標準表單

a)

業(yè)務類別代號及其流程模塊序號

業(yè)務類別

流程模塊

名稱

代號

名稱

序號

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理

Development

stratagem

management

DSM

項目經營目標管理

Project

object

management

POM

項目經營目標管理評價與改進

100

業(yè)務信息管理

Business

information

management

BIM

經濟合同管理

Economic

contract

management

ECM

招投標管理

Project

purchase

management

PPM

管理公司集中采購

100

第一類招標

200

第二類招標

300

第三類招標

400

材料設備采購

500

供方管理

600

安全文明生產管理

Safe

&

environment

management

SEM

危機管理

Corporation

crisis

management

CCM

成本管理

Project

cost

management

PCM

目標成本

100

成本統(tǒng)計與控制

200

工程結算

300

進度管理

Scheme

management

SM

項目投資管理

Project

investment

management

PIM

項目論證與決策

100

項目經營策劃

200

項目設計管理

Project

design

management

PDM

規(guī)劃方案設計

100

建筑方案設計

200

景觀環(huán)境設計

300

初步設計

400

施工圖設計

500

設計變更

600

項目施工管理

Project

engineering

management

PEM

施工準備

100

施工過程

200

工程驗收

300

工程移交

400

工程保修

500

項目銷售管理

Project

sales

management

PSM

營銷策劃

100

銷售準備

200

階段促銷

300

銷售過程

400

交樓入伙

500

物業(yè)管理

Property

management

PRM

b)

文件類型代號

作業(yè)流程

P(procedure)

工作指引

G(guide)

標準表單

F(form)

c)

上述編號方式中，某一流程模塊僅有一個作業(yè)流程時，其作業(yè)流程編號中的“DE”設置為“00”；如某一流程模塊有多個子流程時，其作業(yè)流程編號中的“E”設置為“0”。

如：PEP100，表示“施工準備”流程模塊只有一個作業(yè)流程文件。

如：PEP220，表示“施工過程”流程模塊中的第二個子流程，即“項目施工質量控制”。

d)

工作指引和標準表單一般都直接支持某個作業(yè)流程，在編號方式上只與作業(yè)流程有關，均以“E”字段進行區(qū)別。

e)

部分流程模塊因只有一個作業(yè)流程，其相關工作指引和標準表單較多（大于9），此時工作指引和標準表單的流水序號同時使用“DE”兩字段，從01開始編排。

f)

部分沒有作業(yè)流程，直接支持業(yè)務手冊的工作指引和標準表單，其編號中的“CDE”字從001開始編排。

g)

所有建議使用（非強制規(guī)定）的工作指引和標準表單，其文件編號和版本狀標識碼之間加“(T)”表示，如標準合同文本（參考文本）的編制為ECG003(T)A。

h)

部分工作指引和標準表單在一個類型文件編號下，可進行繼續(xù)細分，如：施工圖審查要點，可根據結構、電氣、給排水等專業(yè)分別制訂文件，為區(qū)別不同施工圖審查要點文件的編號，分別表示為PDG303(01)、PDG303(02)、PDG(03)……。

4.5

文件版本標識

4.5.1

業(yè)務管理手冊的版本狀態(tài)，以日期作為標識。

4.5.2

作業(yè)流程、工作指引和標準表單的版本狀態(tài)，以英文字母加以標識，寫在文件（表單）編號后面。如：PDP100A，表示規(guī)劃方案設計流程文件的版本為“A”（即第一版）。

4.5.3

無論修改內容多少，作業(yè)流程、工作指引和標準表單每次發(fā)生修訂，均須更換文件“版號”，按A、B、C……順序遞增。

5

管理制度體系審核

5.1

審核目的

規(guī)范對各項目所在公司管理制度執(zhí)行情況的監(jiān)控，增強管理制度的執(zhí)行力度，促進各項目所在公司內部管理水平的持續(xù)提高。

5.2

審核依據

1)

國家及地方相關法律法規(guī)；

2)

集團公司行政管理制度匯編；

3)

管理公司萬達房地產經營管理制度；

4)

項目所在公司制定的管理制度（規(guī)定）；

5)

項目所在公司制定的計劃性文件；

6)

集團、管理公司下達的專項工作指令（文件）。

5.3

審核機構

5.3.1本著公平、公正、公開的審核原則，管理公司設立管理制度審核領導組，負責管理公司范圍內的制度體系審核工作，監(jiān)督項目所在公司的管理制度內部審核工作，并指導審核過程和有效利用審核結果。

5.3.2

管理制度審核領導組下設執(zhí)行秘書，經營管理部作為執(zhí)行秘書負責審核工作的聯絡協調和具體操作執(zhí)行。

5.3.3

項目所在公司應建立保證管理制度有效執(zhí)行的內部審核小組，負責項目所在公司的管理制度內部審核工作，并配合管理公司的制度監(jiān)督、審核工作，該小組成員名單、工作方式等情況應上報管理公司經營管理部備案。

5.4

審核方式

5.4.1管理公司的日常業(yè)務審核

在管理制度審核領導組的領導下，管理公司各部門負責按照管理制度要求檢查項目所在公司應審批、核準、備案事項的執(zhí)行情況，并進行督促和指導。

5.4.2

管理公司的現場審核

根據相關指引文件規(guī)定，管理公司不定期對項目所在公司進行管理制度現場審核。

5.4.3

項目所在公司的內部審核

項目所在公司根據相關指引文件規(guī)定，定期（每半年）對本公司的制度執(zhí)行進行內部審核，并且將內部審核報告上報管理公司經營管理部備案。

5.4.4

管理公司的年終綜合評價

管理公司審核領導組依據管理公司日常業(yè)務審核情況、現場審核情況、項目所在公司的內部審核情況、執(zhí)行中的制度反饋建議、外部情況變化等信息，在每年年終組織對在管理公司范圍內的制度執(zhí)行進行總體評價，分析存在的問題，提出改進的要求，形成評價報告。

5.5

審核結果利用

5.5.1

項目階段性（半年、年終）考核評價時將該階段的制度審核情況作為考核公司內部管理能力（水平）的一項重要指標依據。

5.5.2

開發(fā)項目經營管理責任書中的綜合調整系數B的一項“內部管理系數”的確定依據。

5.5.3

對項目所在公司高級管理層進行績效考核、人力資源考核的重要依據。

5.5.4

持續(xù)改進項目所在公司和管理公司內部管理水平的依據資料。

5.5.5

管理制度持續(xù)改進的主要依據資料。

6

相關作業(yè)流程和指引文件

1)

MSG001

管理制度審核基本要求

2)

MSG002

現場審核指引

3)

MSG003

篇2

關鍵詞：房地產；財務管理；不足

房地產與人們的生活息息相關，房地產行業(yè)保持健康的發(fā)展，對保障人們生活的平穩(wěn)運行有積極的促進作用。同時，房地產想要健康的發(fā)展，離不開優(yōu)秀的房地產財產管理的支撐。因此，高效的、合理的房地產財務管理不僅影響著我國人民的生活，并且會推動我國經濟的發(fā)展。

一、新形勢下我國房地產財產管理的現狀

（一）房地產財產管理制度不完善

房地產財產管理制度不完善，是我國房地產行業(yè)中普遍存在的問題。具體表現在財務制度不健全，以及僅有的財務制度也沒有得到很好的執(zhí)行；同時，我國房地產財產管理制度在具體分工上存在空白。

在我國，大多數房地產行業(yè)的財產制度不健全。比如說，一些房地產行業(yè)沒有完善的房地產財產管理系統(tǒng)，房地產財產管理人員經常會在工作中出現工作范圍重復、工作范圍缺失的情況，影響了房地產財產管理人員的工作效率。財產的管理工作中相關職能缺乏，也是我國房地產財產管理上存在的不足?，F階段我國所謂的房地產財產管理，只是單純的停留在記賬和編制財務報表上，對于影響房地產發(fā)展的財務預測、控制、分析等管理職能方面，我國大多數房地產公司都沒有涉獵。

（二）房地產財產管理人員素質不足

近年來，我國房地產的發(fā)展速度世人有目共睹，但在房地產行業(yè)高速發(fā)展的同時，相關的財產管理人員的培養(yǎng)速度卻遠遠低于房地產行業(yè)的發(fā)展速度，這也就造成了在我國很多的房地產企業(yè)，出現財產管理人員管理不科學，把房地產財產管理工作簡單化的現象的情況，財產管理人員單純地認為，所謂的房地產財產管理，只是簡單的記賬和編制財務報表，而往往忽視對其他方面的探究。這種想法，影響了房地產合理的、健康的發(fā)展。所以說，現階段對房地產財產管理人員進行培養(yǎng)，是我國房地產行業(yè)發(fā)展的關鍵。

（三）企業(yè)成本管理不科學

眾所周知，房地產行業(yè)涉及諸多方面。例如，土地使用權、施工中對成本的控制以及相關項目方案的設計等。對這些方面的成本的控制，影響著整個房地產行業(yè)的成本情況。但在我國，土地使用權糾紛、相關項目方案設計不合理，已成為我國房地產行業(yè)中屢見不鮮的事情，影響了整個項目的資金的投入，同時，更嚴重影響了我國房地產行業(yè)的發(fā)展。

二、新形勢下我國房地產財產管理的對策

（一）完善房地產財產管理制度

如何完善房地產財產管理制度，是我國房地產行業(yè)關心的問題。完善房地產財產管理制度，要從以下兩方面入手：

首先，要完善房地產財產管理部門中對不同工作人員的不同工作性質的定位。在我國的房地產財產管理中，經常會出現這樣一種情況：有些工作大家一擁而上，但有些工作卻無人問津，這是工作性質不清晰的表現。所以說，要明確工作人員在房地產財產管理工作中的位置，細化工作人員之間的分工合作，杜絕工作中出現工作空白的現象。

同樣，加強對房地產行業(yè)中不同工作方面的涉獵，也是在完善房地產財產管理制度中要重視的問題。在房地產行業(yè)發(fā)展的過程中，房地產財產管理所涉獵的財務預測、控制、分析等管理職能，影響著房地產行業(yè)的發(fā)展。合理的財務的預測、控制、分析，能有效地降低房地產行業(yè)中的浪費現象的發(fā)生，提高房地產行業(yè)的資金利用率。

（二）加強對房地產財產管理人員的培養(yǎng)

人才是企業(yè)發(fā)展的根本，人才的缺失會影響企業(yè)的發(fā)展，這一點，在我國的房地產行業(yè)中，表現得尤為明顯。

現階段，我國房地產行業(yè)高速發(fā)展，造成了我國現階段專業(yè)房地產財產管理人員不足的局面。在很多的建筑企業(yè)中，很多所謂的財產管理人員，只是曾經的包工頭、會計，專業(yè)知識的缺乏，讓他們很難應對在我國房地產財產管理方面出現的各種問題，對相關的房地產財產管理上專業(yè)問題理解不夠，不能對相關問題提出科學的、有效的解決方案，影響了房地產行業(yè)的發(fā)展。所以說，在我國相關房地產財產管理人才的培養(yǎng)勢在必行。

（三）完善企業(yè)的成本管理體系

完善企業(yè)的成本管理體系，可以有效地提高房地產行業(yè)中資金的使用率。比如說，科學的企業(yè)成本管理體系，可以提高對房地產相關項目的監(jiān)管力度，減少房地產行業(yè)的失誤，保證資金合理使用。

房地產公司，在所投資的項目中，對房地產相關項目的研討是先期工作重點。通過對相關項目的探討，有效地保證了相關項目決策的科學性和準確性，保證了項目資金的合理使用，才能使普通的房地產公司發(fā)展成為房地產品牌。由此可見，完善企業(yè)的成本管理系統(tǒng)，是房地產企業(yè)高速發(fā)展的關鍵。

（四）提高房地產對企業(yè)財產安全風險的認識

房地產在投資中存在著風險，所以說，一定要提高房地產對企業(yè)財產安全風險的認識。在房地產在投資決策中，首先要克服盲目、樂觀的思想，做到科學有效的分析，權衡在投資中要面臨的收益和風險，保證房地產投資的科學性。同時，也要加強對現金流量的預算和掌控，減少房地產行業(yè)中風險產生的可能性，降低企業(yè)面臨風險時所遭受的損失。

（五）實行必要的房地產財產監(jiān)管機制

房地產項目是一項大規(guī)模資金流動的項目。因此，對房地產財產的監(jiān)管必不可少。首先，對房地產財產的監(jiān)管，有利于保證資金使用的合理化、科學化，提高資金的使用效率；房地產財產監(jiān)管機制，可以保證每一分資金使用的公開化、透明化，最終維護企業(yè)的利益。

三、結束語

新形勢下，我國房地產財產管理是我國房地產行業(yè)改進的重點，合理的房地產財產管理對提高房地產行業(yè)資金的使用效率、維護企業(yè)的合法利益、保證房地產行業(yè)的發(fā)展有著積極的推動作用，同時，房地產行業(yè)健康、有序的發(fā)展，有利于推動我國經濟的平穩(wěn)運行。由此可見，高效的房地產財產管理，對于房地產行業(yè)的發(fā)展、國家經濟的平穩(wěn)運行來說，具有非凡的意義。因此，房地產財產管理優(yōu)化勢在必行。

參考文獻：

[1] 袁斌.新形勢下我國房地產財產管理現狀及對策分析[J].現代商貿工業(yè)，2010（06）：3-4.

篇3

關鍵字：房地產企業(yè)，合同管理

Abstract: the contract management in real estate enterprise management plays a very important role, this paper analyzes the real estate enterprise contract management and existing problems, and according to the characteristics of real estate enterprise contract management proposes management methods.

Key word: real estate enterprise, contract management

中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：

合同管理是指企業(yè)對以自身為當事人的合同依法進行訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止以及審查、監(jiān)督、控制等一系列行為的總稱。房地產開發(fā)就是通過企業(yè)投入資金購買土地，經過專業(yè)人員策劃、設計、實施和銷售獲得投資利潤的過程；目前，絕大多數房地產公司沒有勘察、設計、施工等能力，很大部分的工作必須通過合同形式委托其他企業(yè)實施；所以，房地產企業(yè)的合同及合同管理則顯得尤為重要，甚至決定企業(yè)的經營成敗。因此，房地產企業(yè)必須十分重視合同管理。

一、房地產企業(yè)合同管理存在的問題

1、缺乏合約意識。

我國曾長期處于計劃經濟時代，市場經濟的中“依合同辦事”的原則未能真正深入人心。市場經濟就是法治經濟，在商業(yè)領域合同即是法，在建設工程中貫徹法治理念，實施“合同之治，契約之理”是適應市場經濟體制條件的唯一選擇。然而遺憾的是，人情為大合同為小的現象仍然十分普遍，合同的作用在合同簽訂完成之后往往就已經結束了。在遇到問題時，很少有人會去對應合同，去判斷屬于何種合同事件，按照合同應當如何處理。往往依據經驗、依據習慣處理，靠人情做文章。認為搬出合同就是攤牌、就是撕破面孔、就是要打官司了。因此，不愿意傷和氣。

2、合同很難嚴格履行

我國目前工程管理、合同管理整體水平不高，無論是房地產公司、還是施工單位都很難嚴格履行合同，常常雙方都有違約行為。如房地產公司工程款不及時支付、施工單位工作質量有缺陷、工期延誤等。由于各種因素的考慮，雙方最后還是采取協商解決的辦法。

3、合同管理制度不健全或流于形式。

中小型房地產企業(yè)普遍缺少相應的管理制度或是管理制度存在漏洞。在合同訂立、履行過程中，缺乏有效的審查、控制；經常造成合同文字不嚴謹、合同條款不完整，有缺陷、有漏洞。

大型房地產企業(yè)雖然制度健全；但也存在一些制度流程不合理了，執(zhí)行流于形式等現象發(fā)生。

4、缺少綜合專業(yè)素質高的合同管理人才

在我國的房地產企業(yè)中，具備工程、法律、成本等專業(yè)知識的復合型合同管理人才不多，大部分合同管理人員僅具備成本專業(yè)方面的知識，缺乏工程管理及法律方面的專業(yè)知識及相應的實踐經驗，難以對合同進行有效的管理。

二、房地產企業(yè)合同管理特點

1、合同管理的時間跨度大。

房地產開發(fā)具有建設周期長的特點。項目從拿地至竣工交付小業(yè)主所經歷的時間長達數年，其對應的合同同樣具有履行時間長的特點。

2、合同管理內容的多樣性。

房地產開發(fā)所涉及的合同包括土地出讓、資金借貸、勘察設計、施工、物資采購、監(jiān)理、銷售等類型，這些合同的內容、形式各不相同。每種類型的合同往往又會簽訂數個以上的合同。如施工類合同包括土方合同、樁基合同、總包合同、門窗合同等。

3.合同管理的經濟效益明顯。

房地產開發(fā)投資大，合同價格高，使合同管理的經濟效益明顯。合同管理得好，可使房地產開發(fā)企業(yè)節(jié)約大量的資金。

4、合同管理受外界影響大，風險大；

由于房地產開發(fā)周期長，涉及面廣，受外界環(huán)境的影響大，如經濟條件、社會條件、法律和自然條件的變化等。這些因素房地產開發(fā)企業(yè)難以預測，不能控制，但都會妨礙合同的正常實施，造成經濟損失。如：受國家房地產宏觀調控的影響，部分房地產企業(yè)采取放緩開發(fā)進度的措施，這務必影響合同的正常履行。

5、合同管理涉及部門、人員多

合同管理在企業(yè)內部幾乎涉及各個部門、人員。在外部涉及到勘察單位、設計單位、施工單位、銀行、監(jiān)理單位、購房者及政府相關部門等。

三、房地產企業(yè)合同管理方法

1、增強合約意識

合約意識是一個企業(yè)管理水平高低的重要體現，嚴格實施“合同之治，契約之理”。出現糾紛時，依據合同辦事，而不是通過人情辦事。這就要求做到在簽訂合同時，在合同條款中須認真推敲和詳細約定，做到“有言在先”、“丑話說在前面”，以保證合同的全面履行；另外，房地產企業(yè)在簽訂合同時，也應適當考慮承包人的權利與義務對等，而不能利用自身的強勢地位把一些明顯不合理的要求強加于對方。

2、建立并完善合同管理制度

建立符合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的合同管理制度。對合同簽訂之前的調研和準備、合同簽訂的協商和談判、合同執(zhí)行過程和執(zhí)行后的評估全流程依法有序的進行管理。合同管理制度建立后，并不是一勞永逸；在合同管理的過程中，要及時發(fā)現、分析并修訂合同管理制度中不合理的地方。

3、培養(yǎng)或引進高素質的合同管理人才

合同管理是高智力的、全局的，同時有是專業(yè)性、技術性強的極為復雜的管理工作。要保證企業(yè)合同管理的成功，企業(yè)就必須有一批從事合同管理方面的高素質人才。企業(yè)可依照合同管理人員應具有的素質條件，選擇本企業(yè)優(yōu)秀人才擔任合同管理人員，也可以通過公開考評和競爭招聘方式選拔人員。在使用過程中堅持優(yōu)勝劣汰的原則，把優(yōu)秀人才放在這個崗位上。

4、建立標準化合同

制定出符合公司實際情況的標準化合同可以在合同訂立、修改和審批的等環(huán)節(jié)節(jié)約大量的時間和精力，加速了合同的簽訂速度，降低了項目合同的風險，提高合同管理的效率。

在合同標準化的具體實施上，我們應采用2\8原則，房地產項目中20%的合同往往占據了80%的成本支出，凡事抓重點和主干，我們將這20%的重點合同和其他一些必要性合同進行各自分類和同類合同比較分析，參照本公司的特點和行業(yè)特點，研究制定出相應的標準合同格式和框架，并以此生成一個標準合同模板。

四、結束語

房地產企業(yè)應認真分析本企業(yè)合同管理中存在的問題，改變固有的合同管理思維；結合公司的特點并運用科學的合同管理方法，逐步建立一套行之有效的合同管理模式；以便降低企業(yè)經營管理過程中的合同風險，為企業(yè)的盈利及可持續(xù)發(fā)展提供強有力的保證。

參考文獻

1、李少艾.合同標準化讓成本管控游刃有余.明源地產，2009年10月.

篇4

關鍵詞：房地產；成本管理；制度標準化

1 概述

在面對復雜多變的經濟環(huán)境以及日益激烈的市場競爭時，房地產業(yè)正從過去本地開發(fā)、粗放式經營等模式向資源集中化、產業(yè)規(guī)?；I(yè)集約化、異地擴張化轉變。房地產企業(yè)的管控手段也發(fā)生著相應的深刻變化：集團化運作、人才隊伍職業(yè)經理化和專業(yè)化，管理信息化等。因此為適應企業(yè)盈利空間變化及持續(xù)發(fā)展的需求，規(guī)范化、標準化、制度化的成本管理體系是房地產企業(yè)的必然選擇。

2 推行房地產企業(yè)成本管理制度標準化建設的意義

2.1 定義和內涵

根據2015年6月的國家標準《標準化工作指南》（GB/T 20000.1-2014）中對“標準”（Standard）及“標準化”（Standardization）的定義，結合房地產企業(yè)成本管理的實際需求，房地產企業(yè)成本管理制度標準化即是通過制定和完善企業(yè)開發(fā)、運營全過程的各項成本管理制度，形成規(guī)范化、標準化和程式化的制度文件和操作流程體系，包括投資融資管理制度、成本計劃管理制度、招投標管理制度、合同管理制度、工程變更管理制度、供應商管理制度、甲供材料及甲控項目成本管理制度、成本檔案管理制度、預算結算管理制度等。

2.2 意義與目的

對房地產企業(yè)成本管理制度推行“標準化”，就是實施基于成本管理和控制的、適合企業(yè)實際情況、運營能力和市場需求的、可以進行重復運用的、獨特的、相對固化的成本管理制度體系，是房地產企業(yè)管理制度的重要組成部分，其目的是為了明確成本管理目標、優(yōu)化成本管理流程、降低成本管理費用，提高成本管理效益，促進企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。

2.3 構建的原則

（1）適度合理。房地產企業(yè)在進行成本管理制度體系的構建過程中，受到企業(yè)經營規(guī)模、管理水平、決策能力等現實情況和因素的限制，不同的企業(yè)對體系的定義、適用范圍和程度具有個體差異，不可能一成不變，也不應該“大干快上”，需要遵循適度合理的原則，結合企業(yè)的實際情況和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，詳細規(guī)劃，分步實施，及時反饋和改進。（2）全面整合。房地產企業(yè)進行成本管理，就是要對成本形成的全過程、影響成本變化的全費用要素、參與成本管理的全部員工等進行全面的管理和控制。成本管理制度體系作為企業(yè)管理制度的重要組成部分，需要完善自身各層級、各方面和各階段的系統(tǒng)整合，還需要和其他的管理制度體系（如生產、銷售、財務、人力資源等）相協調，實現企業(yè)整個管理制度體系的組織整合和優(yōu)化，以實現企業(yè)管理系統(tǒng)的協調統(tǒng)一，提升企業(yè)的管理水平。（3）統(tǒng)一規(guī)范。房地產企業(yè)成本管理制度需要成本管理標準的支撐。制度規(guī)章通常沒有嚴格的格式要求，而管理標準是對管理流程、業(yè)務架構的“格式化”。即要遵循統(tǒng)一的管理體系和機制，形成內容標準、流程規(guī)范、職責明確的管理要素固化“標準”。（4）權責利相結合。房地產企業(yè)的成本管理要真正落到實處，就必須嚴格按照各個成本責任主體的職責，貫徹落實權、責、利相結合的原則。即全體員工應享有與工作權限相關的成本開支權利，同時負有相應范圍內的成本管理責任，分享對應的成本管理成果為企業(yè)實現利潤的得益。通過規(guī)范不同崗位成本管理的工作職責和權限，才能做到責有所歸、權有所屬、利有所享，避免人員、部門推諉的情況，提高管理執(zhí)行能力。

3 房地產成本管理制度標準化系統(tǒng)工作程序

房地產成本管理制度體系標準化是一項系統(tǒng)工程，需要制定相應的工作程序，逐步開展。

3.1 設計策劃階段

為建立符合企業(yè)實際情況的成本管理制度標準化體系，首先要明確企業(yè)開展成本管理標準化的范圍，以及最終要達到的成本管理目標。房地產企業(yè)管理層和成本管理人員要全面完整地了解管理制度、標準化的定義和內涵；分析評估企業(yè)成本管理現狀，找出存在的主要問題和漏洞；預估制度化、標準化可能給企業(yè)帶來的作用和影響，決策是否需要進行制度化、標準化的成本管理；一旦決定實施，就要明確系統(tǒng)構建的標準和推進的方向。對于初次進行成本管理標準化應用的房地產企業(yè)，可以優(yōu)先對生產成本管理，如對工程招投標、合同管理、供應商管理、成本檔案管理等制度進行標準化應用，再對營銷管理、費用管理等制進行標準化，完善企業(yè)全面預算管理制度化標準體系。

3.2 部門試點階段

部門試點是一個科學的PDCA（計劃-執(zhí)行-檢查-行動）循環(huán)管理改進程序。在制度體系設計策劃完成后，選取那些在企業(yè)成本管理流程中占有重要地位、成本管理問題較為突出的部門，如工程部、成本合約部、設計部等，進行制度標準模版的應用和工作流程的試點運行。通過試點實際情況，綜合分析評價制度標準體系設計是否滿足成本管理需求、工作流程是否運行順暢、執(zhí)行效果是否達到預期管理目標。

3.3 優(yōu)化改進階段

經過試點部門對制度標準體系的實施、修正和完善，初設標準體系已可基本適應企業(yè)成本管理需求。下一階段可在企業(yè)范圍內全面開展制度的推行和實施，同時保持對新出現問題和偏差的及時評估、反饋和優(yōu)化。根據階段性研究和運用，通過信息化系統(tǒng)的應用，實現成本管理系統(tǒng)業(yè)務流程的動態(tài)聯動。

3.4 制度標準固化

標準固化階段是對房地產企業(yè)成本管理制度實施情況的評估和總結，是要形成統(tǒng)一的制度體系，制定統(tǒng)一的操作模式和管理流程，編制統(tǒng)一的標準文件，并進行模式和制度固定。

4 房地產成本管理制度標準化的實施要點

4.1 強化企業(yè)全員的成本管理意識

房地產企業(yè)成本管理制度標準化的實施效果是由制度體系的實施者――全體員工對標準化的認識所決定的。房地產企業(yè)成本管理制度標準化實施落實的關鍵在于成本計劃擁有廣泛的群眾基礎和集體認同，需要員工的有效執(zhí)行，這就需要企業(yè)加強標準化制度的宣傳，提高全體員工參與成本管理的積極性和主動性，提高全體員工的成本管理素質和專業(yè)技能，促進成本管理制度落實。

4.2 平穩(wěn)推進新舊制度體系的融合和過渡

房地產企業(yè)成本管理制度標準化不是對原有成本管理制度體系的推倒重來，也不是一味對標桿房地產企業(yè)成本管理制度體系的生搬硬套，而是在公司現有的制度體系的基礎上進行優(yōu)化完善和改進整合。首先，要對國家、地方法律規(guī)范和通用制度標準的整理，積極完成制度標準的編制工作，努力將企業(yè)制度標準與國家先進成本管理制度標準接軌。其次，做好成本管理制度標準的實施宣貫與新舊制度的過渡。在體系建立和完善的過程中，充分考慮企業(yè)各個層級、各個部門和外部相關單位的橫向、縱向關系，根據房地產企業(yè)成本管理的目標要求和實際情況，建立和完善企業(yè)成本管理制度標準化體系。

4.3 完善管理制度配套機制

房地產企業(yè)成本管理制度標準化的順利實施還需要相關配套機制的配合。房地產成本管理制度標準化體系既要符合國家省市法律法規(guī)，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標，適應企業(yè)生產、經營、發(fā)展過程中的實際情況和各項需要，并根據市場和企業(yè)的發(fā)展變化及時調整，不斷優(yōu)化改進，形成科學合理發(fā)展的成本管理制度標準化體系。一是要在匹配企業(yè)管控模式的基礎上采用相適應的成本管理組織層級和架構；二是要基于企業(yè)成本管理水平和目標規(guī)劃不同層級的成本管理職責，明確責任體系，形成成本管理制度和細則；三是根據組織邊界、業(yè)務分工，設計優(yōu)化成本控制流程和操作程序，提高成本管理的應用性；四是完善成本管理責任制及監(jiān)督考核獎懲機制。

5 結束語

房地產成本管理制度標準化最終目標是通過標準化流程和管理模式來提升企業(yè)管理水平，生產標準化的產品和精細化的服務，實現企業(yè)的復制、擴張和發(fā)展。這一標準體系的建立和制定是艱巨復雜的系統(tǒng)工程，但這只是基礎，關鍵在執(zhí)行標準，落實到實際工作中去，真正轉化為成果。

參考文獻

[1]余璇.高速公路業(yè)主方標準化管理制度體系設計及運行研究（學位論文）[D].中南大學，2011.

篇5

關鍵詞：房地產 財務管理 問題 策略

房地產企業(yè)的崛起和發(fā)展加速了房地產市場的升級和變革，在發(fā)展過程中，財管管理問題是企業(yè)最為關注的話題，因為，財務狀況是企業(yè)能否立足于激烈市場競爭中的核心要素，是企業(yè)安身立命的根本。財務管理能使企業(yè)在理財方面更加集中，優(yōu)化籌資與投資機制；能對考評管理起到積極的輔助作用；能使管理變的更加專業(yè)，監(jiān)督變得更加嚴格。然而，在飛速發(fā)展的社會主義市場經濟體制下，傳統(tǒng)的財務管理已不能滿足現代企業(yè)發(fā)展和競爭的需要，各個企業(yè)都在尋求新經濟形式下，實際解決房地產企業(yè)財務管理的問題關鍵所在，探討解決問題的方法和策略，以促進企業(yè)核心競爭力的提升。

一、房地產企業(yè)財務管理的特點

1、資金投入密集且周轉期長，籌資任務重

房地產企業(yè)財務管理中，資金管理問題是首要解決的。首先，房地產開發(fā)建設前期需要有大量的資金注入，因其建設的周期比較長，涉及的范圍又廣，受房屋的工程等價和高額地價等方面的因素制約，資金投入密集且資金數額較大，開發(fā)建設需要經歷從征地、土地開發(fā)、房屋建設到竣工等隊段，歷時較長，資金周轉期長。幫需要企業(yè)通過多種渠道進行資金籌集，而且籌資數額大，籌資任務繁重。

2、投資風險大，決策要求高

房地產具有投資額大、開發(fā)周期長，企業(yè)內外環(huán)境較復雜等特征，涉及到諸多不確定的因素，從而加大了整個房地產企業(yè)的經營風險，對投資項目的成敗和企業(yè)的經濟效益起著決定性作用。因此，房地產的開發(fā)和決策也顯得尤為重要，財務管理人員要做好對企業(yè)投資的分析和決策工作，在項目的開發(fā)和投資階段提高警惕，通過減少對投資決策方面的失誤來降低整個企業(yè)的經濟損失，保證分析決策工作的可靠性和及效性，有效的降低風險，分散風險。

3、財務關系涉及范圍廣，較為復雜

房地產企業(yè)外部聯系范圍較廣，企業(yè)財務管理內容復雜，財務關系不僅包括與企業(yè)債權人、債務人、被投資單位、投資人及內部職工之間的關系，還包括與國土、環(huán)保、規(guī)劃、建設等各個政府部門之間的監(jiān)督與被監(jiān)督的關系。比較復雜的企業(yè)財務關系會使得企業(yè)的財務管理呈現多樣化，復雜化，加大管理難度，形成管理風險。這就要求房地產企業(yè)在進行財務管理工作時，要與不斷變化的外部環(huán)境時刻保持密切聯系，保有更強的靈敏度。

二、房地產財務管理中存在的問題

1、財務管理模式滯后

房地產企業(yè)財務管理制度不夠健全，管理模式陳舊，有些房地產企業(yè)對財務管理不夠重視，在進行日常管理和招標投標工作中，沒有進行財務方面的衡量，把財務會計人員當作是專門整理發(fā)票、記賬的人員，專業(yè)財務管理缺失，方法滯后。另外，缺乏完善的管理規(guī)章制度，財務管理工作沒有可遵循的依據，企業(yè)資金管理比較盲目，資金分散，企業(yè)重視成本核算而忽視成本控制，對財務管理的把控能力減弱。

2、財務管理信息孤島現象嚴重

房地產集團的各子公司的信息化工作都起步較早，為公司運作提供了方便。但是由于各子公司間運用的財務軟件都不盡相同，集團很難對各子公司的財務數據進行有效的匯總分析與管理，規(guī)劃統(tǒng)一工作，形成信息孤島現象。另外，在集團的下屬企業(yè)中，系統(tǒng)之間不能實現無縫對接，核算人員只能根據相應的業(yè)務交易所進行處理，然后整理成憑證，降低了數據處理的時效性和準確性，信息孤島現象嚴重。

3、資金管理制度不健全

房地產企業(yè)沒有根據業(yè)務發(fā)展建立起財務長期增長模型，沒有設定明確的股利分配政策、資本回報率和資本結構標準，短期負債比例高，經常會發(fā)生資金閑置或不足的情況；投資項目一味的追求多元化經營，選擇追求短期效益，應收賬款回收速度慢，盲目性較大，資金流動出現障礙，經常造成周轉不暢的局面，總體經營戰(zhàn)略不清晰。

三、房地產企業(yè)財務管理的中存在的問題及發(fā)展策略

1、對開發(fā)項目進行可行性分析，加強風險把控

企業(yè)一定要在項目開始運作之前，對項目進行可行性研究和分析，提高科學決策能力。財務管理人員要結合項目本身的特點，對項目運行中可能遇到的所有問題進行預測 ，重點把握籌資資本、籌資規(guī)模、首期投入資金、在建時所需常規(guī)資金和預期收益等幾方面的可行性分析，對房地產市場進行充分的調研，提高房地產企業(yè)財務管理人員對投資風險的管理意識，在投資風險決策的過程中努力保持穩(wěn)健性，在投資決策中對風險和收益進行嚴謹的分析，最好是運用財務管理軟件對項目投資進行可行性分析，這樣才能有效的加強風險防范和風險控制，增強項目本身的把控能力，有效促進房地產企業(yè)的發(fā)展。

2、健全財務管理制度，加強項目運營控制

健全的財務管理制度是企業(yè)健康運行發(fā)展的根本保障，企業(yè)應建立完善的財務管理制度，用制度來規(guī)范企業(yè)項目運作。首先要設立專門的企業(yè)管理機構，保證樂業(yè)財務管理工作的正常運行。其次是財務管理人員要根據項目管理的需求和特點，制定相應的管理制度，并在實踐中不斷修訂和完善，再次在資金管理中，對所有資金的收入和支出，都嚴格按照規(guī)章制度執(zhí)行，充分發(fā)揮企業(yè)財務管理人員應有的作用。最后，財務工作人員除了對會計結果進行審核外，還應積極參與到項目經濟合同的會審和項目的預算當中，全方面監(jiān)督經濟合同的履行情況。

另外，企業(yè)領導者應規(guī)范房地產主要經濟業(yè)務的財務收入和支出的審批過程，審批人員對自身的審批依據、審批職責和審批權限進行明確和了解，并根據企業(yè)的業(yè)務需要制定專項的管理制度，完善財務核算的辦法及監(jiān)督手段。

3、構建統(tǒng)一的信息化管理系統(tǒng)平臺

信息化是現代企業(yè)的重要管理工具，更是房地產企業(yè)財務管理中重要的管理支撐點。以集團組織建構為基礎，運用信息化管理手段，建立統(tǒng)一平臺的系統(tǒng)的網絡管理體系，把集團內所有數據和信息資料在同一數據庫中集中處理，對房地產企業(yè)集團管理的各項業(yè)務進行集成應用。實現資金管理、預算管理、數據分析、財務管理和人力資源管理一體化，從而形成集團數據流和信息流統(tǒng)一的平臺，為企業(yè)決策提供完整、及時、有效、準確的信息。信息管理平臺的應用能降低成本，有效提高房地產企業(yè)的效率不，加快發(fā)展并實現精細化管理，從而控制運營風險，提高產品質量，提升綜合競爭力。

4、實行全面的資金管理，提高企業(yè)資金的使用效益

房地產企業(yè)財務管理工作的中心就是資金的管理，財務部門應努力加強企業(yè)內部的資金融通工作，充分利用閑散資金，對內部的存款和借款設置出專項的賬戶并進行相應的核算和管理，對所需資金應上報相應的資金使用計劃后，再做統(tǒng)一的調劑和融通，通過合理的高度，充分發(fā)揮企業(yè)貨幣的時間價值，更好的降低企業(yè)資金的成本，提高資金的使用價值。

由于房地產企業(yè)項目資金建設周期長，投入量較大，應確定好最佳的企業(yè)資金結構，努力加強企業(yè)項目建設過程中的成本控制，在考慮企業(yè)資金的成本的基礎上考慮投資方案的選擇及可行性，對項目進行動態(tài)的評價和決策后再確定出最優(yōu)的企業(yè)資金結構，以求最大限度的降低資金的使用成本。并應努力構建出多元化的籌資渠道，有效緩解企業(yè)資金的困難，增強企業(yè)的實力和競爭力。

參考文獻 ：

篇6

1.1整合與凝聚

公司中，不可能一次只進行一個項目，多項目同時運作是常事，而項目完成進度是視具體情況的而參差不齊的。而通過全面預算管理機制，能夠對公司全體資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，優(yōu)化配置公司資源，配合不同進度的項目進行及時的資金、業(yè)務、信息調整，做到“好鋼用到刀刃上”，協調各部門各業(yè)務的運營，實現公司資源的最佳配置，將公司利益最大化。

1.2激勵與約束

通過全面預算管理機制，明確各部門、員工的職責和權益，同時對公司全體運營進行動態(tài)監(jiān)控，強化公司內部控制，對公司各部門、員工實行獎優(yōu)懲劣制度，激發(fā)公司員工的工作動力，提高員工的工作積極性，提高公司的運營效益，有效系控制公司收支和財務管理，同時約束部門管理人員的一些工作懶散、等等行為。

1.3防范與應對

全面預算管理機制對公司實行的是整體控管，對于公司在運營過程中可能遇上的風險預測、定位、分析也包括在預算管理的工作之中，以控制風險為目標，事前對風險進行預測，通過尋找經營活動實際執(zhí)行結果與預算的差距，找出經營活動中可能存在的風險，并提出防范措施；當風險發(fā)生時，第一時間掌握控制情況；風險發(fā)生后，尋找有效的措施解決，盡可能地將風險帶來的損失降到最低。全面預算管理機制還可以初步預測公司下年度的經營情況，根據預算結果，公司對未來的經營計劃進行或大或小的調整，對于風險預先防范或控制風險出現的環(huán)節(jié)，從而對風險進行有效規(guī)避和化解。

2.目前房地產公司全面預算管理中存在的問題

2.1全面預算標準不夠健全

由上文可知，房地產公司的項目運作并非單行，而是多重開展，因此是復雜而多關聯的，所以房地產公司在預算方面有著一定的工作難度，并且當前并有一套成文的國家預算定額標準，來標配不同類型的產品，這種情況導致了房地產公司對產品或運營項目的預算編制出現了一定的隨意性，預算的準確性偏離了實際情況。

2.2全面預算管理制度不夠完善

目前我國的房地產公司建立起的公司內的全面預算管理制度仍處在初級階段，存在著許多未完善的問題，系統(tǒng)的預算組織還沒有建立，沒有一套科學高效的管理體制，專門獨立的監(jiān)督機制和監(jiān)督組織也沒有設立，這一系列的不足導致房地產公司不能按照預算編制的目標實行工作考核，影響了全面預算管理制度的職能的發(fā)揮。

2.3低水平戰(zhàn)略管理制約整體戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略管理是根據公司定下的公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標而同步進行的，保證公司的政策的貫徹和目標的實現，并在實施過程中對公司內外進行動態(tài)管理。然而目前許多房地產公司缺乏長遠的戰(zhàn)略目光，對于公司外部環(huán)境的變化沒有掌握到點，沒有及時對外部環(huán)境的變化進行分析，制定新的經營策略，發(fā)掘新的運營風險，公司的戰(zhàn)略管理仍是傳統(tǒng)模式，用年度全面預算管理來支配項目資金的調度，沒能跟隨變化的市場環(huán)境及時變換管理政策，也沒有統(tǒng)籌全局來管理公司內部，調整公司的運營手段。對于公司內部的運作，戰(zhàn)略管理并沒有落實到實處，與公司的實際運作脫離，而公司內部也沒有重視戰(zhàn)略管理，對于戰(zhàn)略管理措施的調整沒有及時反饋實時資訊。由于以上的問題，導致房地產公司的戰(zhàn)略管理很難與全面預算管理并行，公司未能及時發(fā)現全面預算管理中出現的各種問題，以至于問題堆積多發(fā)，全面預算管理的實施缺少有力的監(jiān)督機制，大大降低了全面預算管理的職能效果，阻礙了公司的全體戰(zhàn)略目標的達成。

2.4缺乏有效的資金鏈管理

房地產行業(yè)屬于資金密集型產業(yè)，項目的運營往往需要大量資金的投資作為支撐，而一次投資的周期長，期間資金的投入是持續(xù)性的，資金鏈一旦出現問題導致中斷，將使整個項目功虧一簣。因此，房地產公司中的資金鏈管理是公司全面預算管理中的重點。目前房地產公司的資金來源主要依靠銀行貸款，然而在銀行逐年遞增的貨代壓力之下，為了保證公司的資金鏈不斷，房地產公司需要支付的融資費用不斷上升。而在資金的使用過程中，房地產公司盲目擴張規(guī)模，大肆囤積土地，占用了公司資金鏈中的大量資金，或是從各種不合法的途徑融資，甚至是從民間的一些不合法的貸款公司中貸款，欠下巨額債款，加重了公司資金配置的壓力，白白浪費了公司的大量成本費用。房地產公司中缺乏科學的成本控制體系，項目運營的費用支出往往超出計劃預定，浪費了公司資源，降低了公司資金的使用率，增加了資金的占用率。此外房地產公司中普遍出現經營性現金流持續(xù)惡化的問題，為了處理公司內部因為各種體系缺陷或管理不嚴而出現的問題，財務費用也隨之不斷上升，在經歷過金融海嘯、國家調控和對房地產的約束政策出臺之后，公司的銷售量有所萎縮，而在這種情形下公司資產的庫存高企，使得公司的資金無法回流，資金鏈無法閉合持續(xù)流通。

2.5績效考核制度收效甚微

而多數房地產公司的全面預算管理考核是傳統(tǒng)的業(yè)績考核體系，以員工達到的財務指標作為考核標準，而非針對財務指標的評價，而且考核制度只是流于表面，缺乏有力的監(jiān)管實行，考核部門工作不嚴格，考核內容曖昧，考核工作沒有定期開展，缺乏清晰的考核標準，公司全體人員的績效考核不能全面進行。公司人員參與的意識不強，導致績效考核制度在全面預算管理中收效甚微。

3.對于全面預算管理機制的改善建議

3.1創(chuàng)新房地產公司的全面預算管理理念

第一，房地產公司要樹立預算的法律效力意識。房地產公司的一切經濟行動都應該以公司定下的運營目標為核心，以此為前提進行預算工作。當預算工作完成后，要制定好完善的規(guī)劃，并分配好公司內各組織各部門的準確工作，明確分工，要求公司全體嚴格按照預算計劃進行工作，提升公司的預算控制能力；第二，要提高公司全員的參與意識，動員公司上下參與到全面預算管理的工作中去，統(tǒng)一人員的管理和預算的標準，加強前面預算管理機制的職能的發(fā)揮效力；第三，公司的上層領導要對公司的預算工作投以重視，支持公司的全面預算管理工作，全程參與，起到帶頭作用的同時能穩(wěn)定公司的人員，起到激勵與約束的作用。

3.2完善預算管理制度

公司的管理必須有制度為依據，因此對于全面預算管理工作的開展，必須首先要健全完善好全面預算管理機制，作為公司管理工作的支柱。首先要確立制度的核心目標，是以利潤為主，明確機制參與人員的權責，將全面預算管理機制的細節(jié)條目清晰列明，界定好預算制度的目標、編制、匯總、審核、執(zhí)行與管理，定期要求執(zhí)行人員報告業(yè)績和公司情況差異，定期對預算指標進行考核，根據公司的實際發(fā)展情況微調預算目標。根據全面預算管理機制，制定參與人員的考核制度與標準，定時對參與人員進行績效考核，提高參與人員的工作嚴謹度和積極性。同時建立一套房地產項目會計核算科目體系，作為財務會計依據，逐步形成公司自成一套的資金分配額度標準。

3.3加強資金鏈的管理

房地產公司要學會多元化融資，形成多向融資渠道，解決資金籌措的問題，在合法合規(guī)的情況下適當引入外資。其次要搭建網絡信息平臺，促進公司內部以及業(yè)內的友好信息流通，日常的基礎管理工作在網絡平臺上進行，減少管理成本，方便管理手續(xù)，并在公司內部建立起資金的數據庫，公司的資金的收支情況、各部門的日常收支情況等等都及時向上填報，方便預算管理人員能及時掌控公司資金的流向。同時要詳細規(guī)劃資金的使用配置，強化資金鏈的良性循環(huán)。

4.結語

篇7

關鍵詞：房地產；現場簽證；合同管理；問題；對策

引言：隨著我國經濟的發(fā)展，房地產行業(yè)扮演著越來越重要的角色。然而，當前國內房地產現場簽證和合同管理欠規(guī)范，效率有待提高。因此，對房地產工程現場簽證和合同管理的問題進行研究具有重要的現實意義。

一、工程簽證和合同管理的重要性

工程簽證管理是工程施工中一項重要的內容，需要專業(yè)人員參予建設項目的整個過程，對有關簽證資料隨時作出動態(tài)評估，才能有效控制成本。由于工程簽證而調整的工程造價占整個單位工程竣工結算的比例，一般在3-20%之間，由此可見加強工程簽證辦法的管理是發(fā)包人在施工過程中一項重要的工作。

合約管理對于房地產項目開發(fā)來說有著重要的意義。不僅為項目順利開展保駕護航，同時為降低企業(yè)風險、樹立企業(yè)形象、降低企業(yè)開發(fā)成本、監(jiān)控項目開發(fā)狀態(tài)等起到積極的作用。

二、房地產工程現場簽證和合同管理存在的主要問題

1、現場簽證欠缺規(guī)范?，F場簽證日期和實際施工期存在時間差。當施工現場中遇到問題時，為了趕進度只是口頭商定，不履行現場簽證手續(xù)，而事后補簽，直接影響其真實性。簽證內容不明確或書寫不清楚，簽證員簽證不客觀，給合理確定簽證價款帶來困難?，F場管理人員違背職業(yè)道德，對承包商的高估冒算行為視而不見，尤其是減量部分容易被遺漏，造成該核減的費用核減不了。

2、管理人員素質較低。現場管理人員缺乏現場簽證控制意識，未經認真核實隨意簽證，造成簽證內容與實際不符而增加工程造價。有些現場管理人員業(yè)務素質差，不了解定額費用的構成，對不應該列入直接費用的項目以簽證方式列入，計取了不應計取的費用。

3、房地產企業(yè)的法律意識普遍較為淡薄，相關的合同管理制度相當不健全。目前我國的房地產企業(yè)的合同法律意識還是相當淡薄的，對于合同的管理往往都是持漠視的態(tài)度，更有甚者對合同和合同法律之間的關系還不清楚，依法來訂立合同并履行相關條約的意識還是欠缺的，這就埋下了較多的風險隱患。

4、合同不規(guī)范、不嚴謹。由于房建工程項目合同種類多，合同條款多，相關文件多，其中用詞錯誤、矛盾及二義性問題等常常難免，導致合同履約率低。實際工作中，承包商往往是根據示范文本草擬合同協議條款，經業(yè)主認可后簽署，常需要幾經確認，這一過程中由于種種原因造成最后的合同條款與招投標文件中相應的條款相差很遠，有時甚至是人為的用詞錯誤、矛盾，設置二義性問題以留待事后“溝通”。

5、合同執(zhí)行過程監(jiān)管力度不夠。在合同的執(zhí)行中，必要的監(jiān)管制度，能夠有助于合同的順利執(zhí)行，充分降低合同風險。但是在實際中，很多企業(yè)對合同的監(jiān)管力度不夠，沒有對合同執(zhí)行過程進行有效的監(jiān)督管控，合同管理不科學、不規(guī)范，或者管理者監(jiān)管不夠嚴謹，致使合同管理制度沒有發(fā)揮應有的作用。

三、加強房地產工程現場簽證管理和合同管理對策

1、規(guī)范現場簽證。工程簽證必須簽明事件發(fā)生的原始狀況，寫清簽證的事實依據，反映事件的真實、全面和關聯有效性。填寫時必須注明具體簽證原因、位置、尺寸、數量、材料、人工、機械臺班等。涉及材料消耗的必須寫清材料的品名、規(guī)格、廠家、品牌、以及市場價格。同時需寫明簽證提交日期、簽證事實發(fā)生日期或完成日期；執(zhí)行簽證事實的書面依據，簽證事實及完成情況簡述；涉及經濟或工期索賠的數量或天數（所得數量應有邏輯關系清晰的計算式）；附圖；承包單位簽發(fā)人員的簽名和項目部印章。對內容不全的，事實表述不清或容易引起歧義的，簽證單內任何字句有涂改而無簽名及加注日期的，要求認定工日或臺班數量，但對完成的工作未作定量描述的將作為無效簽證處理。

2、規(guī)范管理人員工作流程。承包人應在接到“設計變更通知單”或“設計修改圖”或“設計變更技術洽商記錄”后14天內向發(fā)包人提交工程變更價款報告，承包人因執(zhí)行“設計變更通知單”或“設計修改圖”或“設計變更技術洽商記錄”而要求發(fā)包人補償經濟損失、增加工期的，應當在工程變更價款的簽證中一并提出。承包人在雙方確定變更后的15日內不向發(fā)包人提交工程變更價款簽證，則認為該項變更不涉及合同價款變更、經濟補償和工期增加。發(fā)包人在收到“工程經濟簽核定單”及上述書面依據之日起15日內予以確認，超過15日后，發(fā)包人未給予確認的則視為同意“工程經濟簽核定單”內的全部變更。

3、增加房地產企業(yè)的法律意識，不斷建立和完善相關的合同管理制度。房地產企業(yè)可以建立一整套能適應企業(yè)當前的發(fā)展狀況的而且比較切實可行的還能比較有效的調動相關責任人的一些合同管理制度，這樣才能保障企業(yè)的執(zhí)行力，同時也避免了企業(yè)在簽訂合同、履行合同以及變更合同的時候所產生的經濟損失。另外，在一定程度上這也避免了企業(yè)人員的變動對于合同管理工作所產生的影響。此外，房地產企業(yè)的工作人員要加強學習房地產項目開發(fā)以及招投標的相關法律法規(guī)知識，使他們都能比較熟悉的使用相關的法律法規(guī)。房地產企業(yè)可以定期的組織并開展法律知識的專題講座使管理人員的法律風險意識得到逐步的強化。嚴格按照我國招投標和合同管理的相關規(guī)定，絕不簽訂陰陽合同和私下合同，若必須簽訂協議，其中的一些重要條款也需要保持一致。

4、建立符合國際慣例的合同管理制度。根據國際慣例，我國的《合同法》和相關的法律法規(guī)以及工程項目實際情況，建立國際化的、“全過程”、“全方位”的合同管理制度?！叭^程”是指合同管理應覆蓋合同行為的始終，前端有超前的市場預測和資信審查，后端有合同管理的總結、考核、建檔的延續(xù)?！叭轿弧笔侵负贤芾硪采w企業(yè)的每個層次每個部門，延伸到各個角落。具體的制度設計方面要建立合同交底制度、責任分解制度、每日工作報送制度、進度款的審查批準制度等。

5、設立健全的合同管理機構。房地產企業(yè)應根據本身的具體情況和特點，在公司內部設立設立專門的合同管理機構，承擔制訂本企業(yè)的相關合同管理制度，檢查監(jiān)督本企業(yè)各類工程合同的訂立、審查、履行跟蹤等監(jiān)督管理工作任務。這些機構在合同訂立、履行以及協調過程中都發(fā)揮著重要作用，負責宣傳貫徹有關合同法律、法規(guī)，培訓合同管理人員；審查合同，防止他人利用合同進行違法活動；參與解決合同糾紛；總結推廣合同管理經驗等。因此，設立健全的合同管理機構，在企業(yè)管理中發(fā)揮合同管理的紐帶作用，從而使工程項目在合同的訂立、履行、變更和終止等活動得到有效控制，為公司領導的決策提供科學依據。

四、結束語

房地產工程的現場簽證管理和合同管理是工程施工的重要內容，其范圍廣泛，構成原因復雜，是個專業(yè)性較強的工作。因此，必須維護工程現場簽證和合同管理的嚴肅性，建立完善的管理制度，明確簽證經辦和合同管理人員的職能，才能有效控制成本，保障公司正常利益。

參考文獻

[1]曹海潮.淺談建設工程施工全過程造價控制[J].施工技術.2010（S1）

篇8

關鍵詞：房地產；工程項目管理；有效方法

在房地產開發(fā)過程中，項目管理工作是非常重要的部分。房地產工程管理不合理，將會給房地產工程項目投資規(guī)模造成影響，進而造成施工過程中出現違規(guī)操作、偷工減料等現象，這樣不僅給房地產投資者帶來經濟損失，同時也會給人們的利益造成威脅，從而影響國家經濟的建設。文章根據工程管理中的實際經驗進行分析和研究，探討房地產項目管理中的有效方法。

1房地產工程項目管理意義和內容

房地產工程項目管理內容包括：房地產項目管理就是在整個工程建設期間開發(fā)單位進行的全面管理。建設項目的整個過程是房地產開發(fā)環(huán)節(jié)中的重要內容，它是對每個環(huán)節(jié)的操作進行集中性管理，其中也有項目工程的管理。房地產工程項目管理主要對這個建設過程中涉及到的作業(yè)和工作進行協調、控制、檢查、計劃、指揮，同時也要與社會、市場情況進行協調。房地產管理工作包含工程的竣工驗收、配合協調、質量監(jiān)督、施工單位的招標、整個項目工程的設計工作等。房地產管理的意義：因為房地產工程項目建設關系到的內容比較多，涉及到的雜事也非常多，而且自身也需要具有很好的專業(yè)性和技術性，管理工作要科學、有條理、系統(tǒng)等，這樣才能保證整個工程項目建設的質量，從而實現參建企業(yè)的最大效益。

2房地產工程項目管理中的問題

2.1前期市場考察不充分

一般項目設計出現延遲情況，和沒有可行性的項目分析報告有關系。計算隨便參考一些方案進行概念設計，也會出現市場情況分析不準確、評判標準不明確、目標不明確等造成決策不果斷，從而出現項目決策效率低和慢的情況。很多高層開發(fā)商都是拿“市場是動態(tài)的，項目定位不能臺固定”等作為理由，對前期項目規(guī)劃的可行性不夠重視。因為項目管理對市場產品相關情況了解不足，從而影響最終的決策，造成錯過項目投資最佳時機。一般都是考慮很長時間，最后匆忙做決定，最終出現的工程項目決策不夠系統(tǒng)、不夠科學、不夠全面。

2.2項目決策存在的問題

對于前期過于匆忙的決策將會給后期項目的建設、銷售和交付等環(huán)節(jié)造成不利的影響。凡是基礎問題沒有做好后期將會存在很大隱患。比如：有些項目決策可以達到半年的時間；有些項目在銷售時期，才能發(fā)現戶型偏大、戶型單一或是市場地位存在偏差等問題；有些項目將住宅型功能轉變成商務公寓型；還有對項目產品進行重新定位或是設計的；領導層的人員總是為建設中出現的材料顏色、戶型更改、裝修效果、車位擺放、窗型等問題忙得不可開交；當項目進行實施時，有存在產品定位不明確，進行概念設計時花費了一年左右的時間，到使用時才急忙做決策；工程現場經常出現等圖情況，總是出現沒有圖紙、需要改圖，或是工程交付不明確等問題，這樣會造成工程延期，而且修改圖紙人員也會急忙趕工，毫無科學性，在沒有工期目標時就是等，有工期目標時就是著急，最終造成項目管理落空。

2.3項目施工監(jiān)管和管理存在缺陷

在房地產項目進行開發(fā)時，一些施工單位只是關注項目開發(fā)進程，對建設中存在的細節(jié)問題也不夠重視，最終出現建設管理漏洞。對房地產項目檢查的不認真，也會對房地產工程項目質量造成影響。有些是監(jiān)督部門發(fā)現項目建設中存在的問題，卻沒有及時和施工單位進行溝通，從而造成問題沒法解決，最終影響房地產工程項目建設的質量。

2.4項目管理制度不完善

在對房地產項目管理時，要根據實際情況進行分析，合理分配施工人員。房地產開發(fā)商不要一味的追求經濟利益，而減少施工人員數量，這樣會嚴重影響施工監(jiān)督工作，從而影響整個項目的建設質量。房地產開發(fā)項目建設中要建立有效的管理制度，建立施工規(guī)章制度主要是來保證房地產項目質量。但是我國房地產開發(fā)企業(yè)，在實際情況中并沒有嚴格落實這些規(guī)章制度，因此開發(fā)出來的項目質量有待考究。

2.5權責不明確

對于房地產工程項目管理工作來說，對于管理過程中出現的問題，關系到很多部門和單位。比如：建設單位、設計單位、施工單位、業(yè)主、建立單位等，這些單位平時的工作情況決定著房地產項目建設的質量問題。對于工程項目管理工作來說，如果這些單位的工作協調力度不夠，將會直接應縣最終的房地產項目開發(fā)建設效果。因此將責任具體到單位個人，這樣才能提高房地產項目工程管理工作的效率。在很多房地產項目建設中，經常出現問題找不到責任人，管理情況混亂、模糊等情況，從而造成房地產項目管理水平較低，出現各種沖突性問題。

3房地產工程項目管理策略

3.1提高項目決策前期市場分析

提高前期項目決策的可行性，是項目建設的基礎。沒有科學有效的圖紙設計，建設項目是無法進行的。首先對前期市場分析部門要提供充足的人力、財力、物力和時間；對決策的支持性相關資料進行收集、整合，通過考察完善決策內容，從而提高決策水平，促使市場項目向市場化、系統(tǒng)化、科學化發(fā)展。對于項目的總布局圖，將其劃分為專業(yè)市場團體、辦公團隊兩部來完成，并實現獨立的交通系統(tǒng)，避免人流和建筑功能的影響。辦公區(qū)使用低配的布局，高層根據北側布置原則，避免遮擋日光等。對于這些事情項目建設基本需求都要進行分析，可以規(guī)劃項目。

3.2加強前期工程項目管理計劃

設計單位對于招標、整合、項目匹配設計資源等問題都要嚴格按照可行性項目研究報告進行圖紙設計，之后根據科學報告的預設對評價、審核階段中的各種設計文件進行規(guī)范。在這個階段要嚴格根據可行性報告和設計文件編制等對項目管理進行計劃，從而完善招標資料。對工程變更情況要嚴格進行控制，特別是關系到建筑功能方面的問題變更，一定要經過決策程序才能進行。

3.3提高項目施工的管理和監(jiān)督力度

在進行房地產項目建設時，要嚴格根據開發(fā)規(guī)定進行，不要只追求施工的速度。只有在保證項目建設質量的前提下，才能加快施工進度，科學有效的縮短施工時間。房地產工程項目管理部門必須要做好監(jiān)督工作，加強施工管理力度，對于施工環(huán)節(jié)存在的問題，要及時進行上報，并及時給出解決方案，從而保證施工工作正常運行，這樣才能提高房地產工程項目管理效率。

3.4提高各個單位之間的配合度

想要提高房地產工程項目管理效率， 就要在房地產項目建設之前，實現各參建單位之間的交流和溝通。這樣在項目施工過程中，各參建單位可以相互配合，對施工過程中存在的問題，以及影響房地房產開發(fā)的各種因素進行有效溝通，并提出科學性的解決對策，各個單位實現統(tǒng)一協調的作用，這樣才能促進參建隊伍的高效率工作，進而提高房地產項目開發(fā)的施工質量。

3.5完善工程項目管理規(guī)章制度

根據實際的項目施工情況，建立完善的工程項目管理制度，從而方便工作人員實行監(jiān)督和管理工作，從而提高房地產開發(fā)項目施工的效率和質量，進而促進房地產開發(fā)商獲得更好的經濟效益。在對房地產工程項目進行管理時，要嚴格根據國家規(guī)定制定進行，落實施工監(jiān)督和管理制度，保證工程項目高效運行。首先，建立審計監(jiān)督管理制度。在管理方法科學有效、責任分明、組織制度健全的前提下，做好項目竣工、建設、分包等工作的審查；其次，建立全面的項目考核制度。對于經營目標、超額盈利等情況進行嚴格考核，出現項目虧損、安全事故等問題，進行懲罰；最后，就是建立組織監(jiān)督和民工監(jiān)督制度。通過群眾管理理念，實現項目經營透明化，實現民主監(jiān)督的目標。

3.6提高工程項目管理和施工人員的素質

關于房地產工程項目安全問題每年都會出現，而且造成的生命和財產損失也非常嚴重。所以房地產企業(yè)應該重視項目工程管理人員和施工人員的專業(yè)素質和安全意識，以此來減少安全問題的出現，從而節(jié)省成本投資，保證房地產項目建設的質量。企業(yè)也可以建立技術人員培訓制度，對工作人員進行定期培訓，提高工作人員的安全意識和專業(yè)技能，從施工人員的思想意識進行改變，從而提高房地產開發(fā)項目工程質量。比如：房地產企業(yè)在進行安全意識培訓時，首先要提高管理者對房地產安全問題的認識，樹立“預防為主，安全第一”的管理理念，從而提高整體人員的安全意識；其次，讓安全監(jiān)管人員對施工人員進行安全意識教育，培訓施工人員自我保護措施；最后，就是強化工程一線施工人員的安全意識，讓他們了解工作中存在的隱患，從而培訓他們一些危險問題應急逃生技能。另外，對于施工人員的專業(yè)能力也要進行提高，減少出現違規(guī)操作行為的出現。

3.7做好項目建設收尾工作

在相關管理的收尾階段，可以由開發(fā)商主管領導進行牽頭，對整個工程管理、材料供給、開發(fā)、技術、銷售、無業(yè)管理等工作進行整合，建立工程項目收尾臨時機構，并和工程項目管理人員協調工作，一起完成工程項目的收尾任務，認真完成工程項目的交付和移交工作等。

4結束語

綜上所述，房地產工程項目管理工作處于一個動態(tài)變化過程，而且涉及到的單位和問題比較多且復雜，想要實現科學的管理制度。首先就要建立合理、完整性的管理制度體系，對于每個建設環(huán)節(jié)都要進行有效管理。在進行項目管理時也要及時把握市場經濟發(fā)展的動向，這樣可以保證建設環(huán)節(jié)資金的投入和使用，從而實現最大化的經濟效益，進而保證項目建設的質量。

參考文獻：

[1]韓淼芳.房地產項目成本控制問題及對策研究[D].南昌大學,2017.

篇9

一、加強對日常現金流量的預測

控制日常資金運營風險，編制現金流量預算非常重要。由于公司理財的對象是現金及其流動，就短期而言，公司能否維持下去，并不完全取決于是否盈利，而是取決于有沒有足夠的現金用于各種支付。因此，編制現金流量預算應立足于對現金流量的控制和監(jiān)測?，F金流量預算就是通過對現金持有量的安排，使企業(yè)保持較高的盈利水平，同時保持一定的流動性，并根據企業(yè)資產的運用水平決定負債的種類結構和期限結構?，F金流量預算的編制主要是通過現金流量分析來完成，因為通過現金流量分析，可以觀察到企業(yè)的經營、投資和財務政策，將企業(yè)動態(tài)的現金流動情況全面反映出來。如通過現金流量分析，企業(yè)的經營者就能看出企業(yè)內部現金流量產生能力有多強，營業(yè)現金流量是正值還是負值，原因何在及企業(yè)是否有能力通過營業(yè)現金流量來履行其短期償債能力，扣除現金投資后企業(yè)的現金流量是否有盈余等。因此，準確的現金流量預算，可以為企業(yè)提供風險預警信號，使經營者能夠及早地采取行動，防范風險。對制定的預算必須定期審計。

二、采用資金集中管理模式

房地產企業(yè)一般采用項目法人制，通常設立多個項目公司，形成集團公司模式。集團公司不是幾個公司的簡單組合，為了能利用集團公司的協同效用，提高項目公司日常資金運作效率，集團公司的資金管理應更側重于集權式的管理模式。此種模式能使項目公司及時了解集團公司資金的流向、安全和效益，防止資金在運行中可能出現的違章和舞弊行為，也能夠實現集團整體資源的有效配置，解決資金多頭開戶造成的資金余裕和短缺并存問題。資金集中管理的政策，能最大限度地拓展內部融資的渠道，降低資金的閑置形成統(tǒng)一的資金池，以提高資金的使用效率，增強公司的抗風險能力。資金的集中管理還包括對于貸款及擔保等或有負債的統(tǒng)一管理，由于集中管理具有較大的規(guī)模和實力，在和銀行等金融機構協商資金籌措條件時可處于有利地位，如可爭取獲得較為優(yōu)惠的借款利率和期限。對資金使用效率進行內部審計。

三、房地產行業(yè)的內審要點

企業(yè)日常經營過程中，日常資金運營風險程度大小取決于日?，F金流是否穩(wěn)定，保持經營現金流的穩(wěn)定是控制風險的關鍵。在企業(yè)現金流量的各項指標中，最為基本的就是經營性現金流指標。如果企業(yè)沒有經營性現金流，就沒有長期穩(wěn)定的現金流供應；經營性現金流的控制是現金流控制管理的關鍵。房地產企業(yè)存貨價值比較大，占用了大量現金，構成大量經營現金流流出；房地產企業(yè)預收賬款也很大，是其最大的經營現金流來源之一。因此，加強對存貨和預收賬款及費用管理非常必要。這方面的具體內審要點如下：

（1）對貨幣資金的查證

a.首先要對庫存現金進行實地盤點，對大額的現金收支進行大范圍的憑證測試。b.對銀行帳戶的開設情況進行核實，必須派專人去基本戶開房銀行取證，有否發(fā)現帳外開戶的事項及有無對外擔保情況。c.對所有銀行的對帳單與對應的銀行日記帳進行比對，是否發(fā)現重大資金進出不入帳情況。d.核實現金支付、銀行支付及與費用支出的憑證，查看其后附的原始發(fā)票、簽呈、附件等，并且與合同及付款審批單進行核對。

（2）實物資產查證

a.取得被審計單位的固定資產、低值易耗品等實物資產的各項管理制度，并對這部分內控制度設計的合理性、完整性、有效性進行全面了解。b.查證固定資產以及低值易耗品的所有權或控制權：對各類實物資產，獲取、收集不同證據以確定其是否歸屬本公司所有；對外購的機器設備等固定資產，審核采購發(fā)票、采購合同等。c.實地監(jiān)盤全部重要的固定資產，以確定其是否存在，并關注是否存在已報廢仍未核銷的固定資產。

（3）已售房源的價格查證

a.應獲取本公司各階段房源價格目錄，全面查證售價是否符合既定的價格政策。b.著重了解銷售給關聯方、內部職工、關系密切的重要客戶的情況，查證其房源、價格、數量、金額和比例等。c.取得本公司有關折扣的具體規(guī)定和其他文件資料，并抽查較大的折扣發(fā)生額的授權批準情況，與實際執(zhí)行情況進行核對，檢查其是否經授權批準，是否合法、真實。d.根據《商品房銷售管理辦法》，在未取得預售證的情況下，有否收取定金性質款項，是否造成涉稅風險。

（4）費用支出查證

a.對公司所發(fā)生的開間費用、管理費用、銷售費用等科目中的大額支出進行大范圍的憑證測試。b.管理費用的明細項目的設置是否符合規(guī)定的核算內容與范圍，特別是開間費用和管理費用之間的分類是否有錯誤。c.查證公司經費（包括辦公費、會議費、廣告費、差旅費和業(yè)務招待費）是否系經營管理中發(fā)生，并查閱相關費用報銷內部管理辦法，核實是否有合法原始憑證支持。d.涉及大額費用支出的部分經濟合同進行必要的查閱，并就合同情況詢問相差經辦有員。

根據《企業(yè)會計準則》規(guī)定及房地產企業(yè)的核算要求，明確區(qū)別開間費用與期間費用，這有利于公司利潤情況的準確列報。房地產開發(fā)企業(yè)開間費用指房地產開發(fā)企業(yè)內部獨立核算單位在開發(fā)現場組織管理開發(fā)產品而發(fā)生的各項費用，這些費用與具體某個房地產項目的“開發(fā)”相關，與開發(fā)產品的銷售、公司的日常營運費用沒有相關性。這些費用雖也屬于直接為房地產開發(fā)而發(fā)生的費用，但它不能確定其為某項開發(fā)產品所應負擔，因而無法將它直接記入各項開發(fā)產品成本。而期間費用則與某個房地產項目沒有關系，系為維持公司正常營運所發(fā)生的費用。如將銷售費，樓盤廣告均非開間費用，應作為期間費用處理。

（5）財務預算的審計

a.了解公司預算制度及執(zhí)行概況。b.查證大額付款是否實行費用預算控制，并核實款項支付權限的履行情況。c.復核各項費用支出實際數額與預算數額的差異情況。d.抽取月度預算并與當月實際發(fā)生數進行比對，查閱年度決算報告，比對相關數據。

（6）招投標實施情況

a.工程招標清單編制是否有誤，投標方報價是否存在不平衡現象。b.招標條款設置是否合理，能否體現招標效果，達到降低成本的目的。c.招投標實施程序是否規(guī)范。d.項目招投標內控管理制度執(zhí)行情況。根據招投標管理制度，公開招標項目應進行詢標。

（7）工程合同的簽訂及執(zhí)行審計

a.合同內容是否嚴謹。b.施工合同是否改變招標文件的實質性條款，是否會導致投資失去有效控制。c.工程進度款付款控制管理是否到位。

（8）聯系單簽證方面的審計

a.工程聯系單是否與合同內容有重復。b.工程聯系單的簽復是否嚴謹。c.工程聯系單簽復是否結合實際情況綜合考慮。d.工程聯系單簽復單價是否符合市場實際。e.工程聯系單簽復提供的資料完整性。f.聯系單涉及到專業(yè)技術問題，簽發(fā)時必須有設計單位的答復意見。

（9）甲定乙供材料管理方面審計

a.定價方式是否合理。b.必須對部分材料的簽證價格的詢價與同類項目材料結算價格比對。

（10）內控制度執(zhí)行情況審計

a.項目內控管理制度執(zhí)行到不到位。b.項目是否有效控制投資，投資有否超概算較大。c.項目工期延誤情況是否嚴重，賠償管理是否規(guī)范。

通常，企業(yè)主要從內部控制、管理制度、內審監(jiān)察三個層面，“三管齊下”地同時開展風險管理工作。

篇10

一、我國房地產開發(fā)企業(yè)在實行預算管理中存在問題

（一）沒有完善的績效考核和獎懲制度

房地產開發(fā)企業(yè)在編制預算后，沒有簽訂預算指標經濟責任合同，也沒有完善的績效考核制度和獎懲制度，使得預算執(zhí)行沒有制度約束，執(zhí)行效果不佳。在預算執(zhí)行出現問題時，主要負責人往往會強調客觀因素和外部環(huán)境因素，盡量避免提及或弱化主觀因素的影響，無法對其進行有效的處罰。很多房地產開發(fā)企業(yè)存在考核和激勵機制不完善或不落實的現象，導致預算目標很難實現，給企業(yè)財務造成不穩(wěn)定因素，無法客觀估計最終收益，影響企業(yè)項目目標的實現和長期戰(zhàn)略的目標的分步驟執(zhí)行效果。

（二）預算執(zhí)行監(jiān)管力度不夠

房地產企業(yè)花了巨大成本和資源進行了預算編制，做好了事前準備，卻因為事中監(jiān)督力度不夠而導致最終效果不理想。這類房地產企業(yè)通常存在管理制度跟不上企業(yè)經營活動的現象。管理制度缺乏預算反饋機制，致使預算執(zhí)行情況無法及時反饋給財務部門，同時企業(yè)的預算管理和會計核算系統(tǒng)沒有密切配合，使得預算編制成果不理想，房地產企業(yè)的財務無法按照原計劃執(zhí)行，存在不斷追加資金的現象頻繁發(fā)生。

（三）預算管理機制不健全

目前房地產企業(yè)對預算的編制十分重視，但是缺乏整體的配套措施，沒有相應的機構或部門對預算進行協調監(jiān)督和仲裁。這類房地產企業(yè)通常會將預算的全部工作交給財務部門，造成財務部門任務過重，不僅要進行預算編制，還要進行預算執(zhí)行監(jiān)督，預算的仲裁等工作，使得一些財務部門無暇顧及，只將精力放在預算編制上，忽略或沒有投入適當的精力進行其他工作。同時，也會造成財務部門權利過于集中，沒有與其相互制約的機構，并且內部審計制度不完善，容易出現舞弊現象。

（四）沒有樹立預算管理的意識

預算管理是整體性、全面性的管理，預算編制只是預算管理其中的一個環(huán)節(jié)，企業(yè)應當明確預算管理的概念，將投入在預算編制的一些資源分流到預算執(zhí)行控制和監(jiān)督上面，高質量的預算編制不等同于高質量的預算管理，沒有良好的執(zhí)行和有效的監(jiān)督，會使得預算編制效果大打折扣，對提升房地產企業(yè)的經營管理效果不大。預算管理與企業(yè)的經營活動聯動性不強， 一些房地產開發(fā)企業(yè)的預算管理往往不具有客觀性，因為預算執(zhí)行能力缺乏，導致預算編制流于形式，操作性不強。很多房地產企業(yè)通過對以往的經營情況和上一年度指標值來決定下一年度預算指標值，一旦經濟環(huán)境發(fā)生變化或企業(yè)經營狀況出現問題，就會導致上一年度的預算與下一年度的實際情況不匹配，缺乏客觀性，給企業(yè)的財務帶來巨大風險。

二、完善預算管理制度的措施

（一）細致分解各項指標，科學確定財務預算管理責任單元

預算管理是一個財務管理系統(tǒng)內的一個重要環(huán)節(jié)，它包含預算編制、預算執(zhí)行監(jiān)督、預算仲裁、預算監(jiān)督審計等多方面工作。這些工作全部交給財務部門必定會造成財務部門的工作壓力過大。所以房地產企業(yè)必須重視各部門協調合作，建立健全獨立于財務部門的監(jiān)督審計部門，將預算執(zhí)行監(jiān)督的任務交于這一部門完成。房地產企業(yè)必須將任務細致劃分，避免權力集中，綜合考慮部門的工作能力和工作強度，做到權責分明。房地產企業(yè)通過自上而下、自下而上的指標細致分解、層層落實，確定各部門管理人員的職責范圍、管理權限以及相應的獎懲制度，使各個部門的方向明確、責任權利清晰。

（二）注重資金預算管理

房地產企業(yè)屬于資金密集型企業(yè)，行業(yè)發(fā)展受外界因素影響較大。針對高速發(fā)展的房地產行業(yè)，國家進行了多次宏觀調控，各地政府也紛紛出臺調控政策，使得房地產企業(yè)的融資渠道越來越少，融資難度越來越大，投資越來越慎重，營運資金的運用越來越嚴格，同時銷售范圍也越來越窄，現金回籠問題也越來越嚴重，現金流問題日益突出。財務部需緊密圍繞融資管理、銷售回款管理、付款管理、現金流統(tǒng)籌管理來開展資金管理工作。銷售回款管理：嚴密監(jiān)控每戶業(yè)主的回款情況；與營銷部一起出臺《銷售現場薪酬管理制度》、《簽約回款激勵制度》，充分調動各方積極性。付款管理：以“對內服務監(jiān)督、對外早收晚付”原則，精心鋪排資金計劃并嚴格執(zhí)行，做到付款有依據、付款有安排；每月底編制次月資金支付計劃表，加強與資金需求部門的溝通，合理控制付款節(jié)奏，做到資金計劃切實可行；每月25號成本會計去項目現場查看工程進度，核實工程進度款計算過程及結果是否有誤。

（三）注重項目利潤預算管理

項目在拿地之前就需做可行性論證，進行成本盈利的測算，可通過凈現值法、靜態(tài)回收期、動態(tài)回收期、內含報酬率多個指標評價方案的可行性。如果可以達成公司的盈利目標，方可在測算的地價限額內競拍土地。項目成立后，需按季度滾動更新成本盈利預測表，確保項目盈利目標，在相關因素改變而影響盈利目標時，及時采取不同的解決方案，如調整銷售方案，變更設計，控制單方成本造價，從多方面著手修正，盡力使盈利目標達到可接受水平。

（四）注重費用預算管理

費用預算管理是預算管理的重要一環(huán)，完善費用預算管理房地產開發(fā)企業(yè)的財務部門需要做到以下三個方面：1.每年年初根據集團指標制定公司各部門管理費用預算指標；2.每月及時更新費用臺賬，歸集整理各部門的各項費用支出情況；3.每月及時各部門管理費用、銷售費用預算執(zhí)行情況，針對超出費用預算的部門及時提出預警。