導語：如何才能寫好一篇公司績效考核管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、工資、費用

1、工資結算組成：固定工資、公司績效工資和供電所效益工資構成，與公司經(jīng)營管理、經(jīng)濟效益全面掛鉤，按效益獲取報酬。

①工資組成=現(xiàn)有勞資檔案工資（崗位）+績效工資（280元）+供電所完成公司指標后的績效返還。

②經(jīng)考核績效拿保底工資的服務部人員工資按480元/人·月，完不成工作任務及指標的員工交通費均減半發(fā)放。

③各服務部對工資發(fā)放必須嚴格考核后造表上報公司統(tǒng)一發(fā)放，人平均分配的服務部工資一律停發(fā)，杜絕供電所的平均主義分配。

④完成公司指標后的效益各所按員工各項指標完成情況按利潤的40%發(fā)給員工做效益工資，10%為供電所發(fā)展基金（完成公司指標后的效益，40%的發(fā)放必須參照績效考核發(fā)放。

2、工資結算來源：為××電力局提供抄表、收費、10kv及以下線路設備代維、代管的勞務費和考核績效收益。

3、工資發(fā)放要求：管理人員、維護搶修人員和臺區(qū)管理員分別按工作任務由供電所分解到每個員工，根據(jù)分管的個人任務完成情況、抄表戶數(shù)、抄表率、高低壓線損、砍清掃障、安全用電、優(yōu)質(zhì)服務、設備的運行維護、基礎資料的整理，進行考核后發(fā)放。臺區(qū)管理員工資由戶數(shù)工資和效益工資組成，各服務部根據(jù)工資總額、營業(yè)區(qū)用戶數(shù)確定戶數(shù)工資，并實行多勞多得的工資分配原則來進行績效考核。效益工資根據(jù)服務部的考核利潤按公司要求，根據(jù)員工工作完成情況進行考核，報公司審批后發(fā)放。

4、交通費按外勤200元/月，內(nèi)勤80元/月發(fā)放。

5、電話費、手機費按公司財務管理試行辦法執(zhí)行（已在費用中給了計劃）。

6、供電所在雙休日加班，原則上安排調(diào)休。供電所在國家法定節(jié)假日加班，加班費按國家規(guī)定執(zhí)行。但各供電所要嚴格控制加班人員，采取加班人數(shù)包干的形式，公司按管轄二個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的供電所4人/天，管轄三個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的供電所5人/天、管轄三個鄉(xiāng)鎮(zhèn)以上的供電所6人/天。

7、供電所所長的考核由公司統(tǒng)一實行績效考核，工資統(tǒng)一發(fā)放。

二、線損考核

1、服務部高壓線損率分線路考核到人。高壓線損率指標由各服務部根據(jù)公司下達給服務部的指標并結合本服務部具體情況來確定，高壓線損率指標服務部沒有根據(jù)公司下達給服務部的指標確定責任人的，公司直接考核到該所所長。

2、低壓線損率指標結合理論線損和實際完成情況核定到各臺區(qū)，實行指標公開，投標公開，考核公開的原則，增加透明度。

3、高、低壓線損率的考核金額由各服務部根據(jù)考核利潤完成情況確定。高壓線損率按照完成情況與指標相比上升或下降的百分點考核，低壓線損率按照完成情況與指標相比多損或節(jié)余的電量考核，具體的考核標準由各服務部根據(jù)經(jīng)濟效益情況制定。每月考核時，應根據(jù)責任人指標完成情況實施考核，應根據(jù)多勞多得的原則（即戶數(shù)管理管得好的多管，多收益，管理差的少管，少收益，直到下崗與淘汰）。

三、業(yè)務管理

1、所有業(yè)務必須走業(yè)務流程嚴格辦理，嚴禁先裝表送電后補辦業(yè)務流程與手續(xù)。

2、所有現(xiàn)場無表，系統(tǒng)里無戶的一律按竊電處理，任何人無權不走業(yè)務流程與手續(xù)為客戶辦理業(yè)務。

四、營銷抄、核、收考核

1、抄表紀律：嚴格遵！守臺區(qū)關口表與客戶表抄表時間同步的規(guī)定，一般為月初1-4日完成，特殊情況聽從通知，服從調(diào)度，保證抄表到位率100%，抄表差錯率控制在1‰。嚴禁找抄、估抄、漏抄。嚴禁人為抬高和壓減電量及其他造假行為，否則按該電費1-5倍進行經(jīng)濟處罰，并通報批評，性質(zhì)嚴重的并處下崗1-3個月的處罰。高壓線損超過下達指標、低壓線損低于5%和高于25%必須寫出書面分析報告，并上報服務部和農(nóng)電公司。進行營業(yè)普查時，竊電與違章用電務必兩人到場，并向服務 經(jīng)理報告，得到批準后按相關程序辦好筆錄手續(xù)，嚴禁以個人行為補收電量電費。

2、核票：每抄完一個臺區(qū)速交微現(xiàn)室開票，不得積壓，各服務部必須在當月7日前交將表碼輸入完畢并拖出電費電量清單進行復核，并做到差錯不出門，經(jīng)復核無誤后打出電費收據(jù)，由臺區(qū)責任人到電費專責人辦理領票手續(xù)，原則上不得隨意改票，已實行一點座收的電費座收鄉(xiāng)鎮(zhèn)，客戶交費時打票；未經(jīng)復核或復核不認真造成差錯的，每次不少于50元的處罰。

3、收費：實行抄收分離，全面執(zhí)行一點座收制，全面推廣購電制，當月及全年電費回收率必須保證100%，往年陳欠電費回收率必須保證完成公司下達的回收任務。

4、結算：每月20日為電費專責人對收費人員的電費結零日，每天收取的電費必須繳入指定的銀行或信用社，不得存入個人銀行帳戶，否則按有關規(guī)定處理，未結零的按電費回收率在當月工資中考核兌現(xiàn)。凡未電費結零的員工，必須向服務部上報客戶欠費明細報表，服務部必須建立電費收取日記帳、總帳和欠費明細帳。具體的電費回收率考核標準帳中服務部確定。

5、對服務部的電費考核按公司電費考核辦法予以考核。

五、各供電所結算考核注明（單月考核、雙月兌現(xiàn)）

①結算電量=10kv關口電量-營銷系統(tǒng)內(nèi)專變電量×（1+6%）-指標

線損電量。

②結算電費=①×公司指標均價。

③盈虧情況=服務部應收電費-②

盈利部分50%返回給供電所使用（其中40%為績效發(fā)放、10%為發(fā)展基金）；虧損部分，虧購電費（關口電費）的實行全賠。對照公司考核指標虧損在2萬元以下的按5%扣工資，2萬元及以上5萬元以下的按10%扣工資，5萬元及以上按20%扣工資。

a、高壓線損的處罰：

線損為12%-14%的每條每月扣500元

線損為15%-16%的每條每月扣1000元

線損為17-18%的每條每月扣1500元

線損為19%-20%的每條每月扣20__元

線損為21%-22%的每條每月扣2500元

線損為23%-25%的每條每月扣3000元

線損為26%及以上的每條每月扣5000元

線損為負值按每條每月1000元考核（特殊原因的除外）

b、高壓線損的獎勵：

線損低于指標10%-20%的每條每月獎300元（含20%）

線損低于指標20%-30%的每條每月獎400元（含30%）

線損低于指標30%-40%的每條每月獎500元（含40%）

線損低于指標40%-50%的每條每月獎600元（含50%）

線損低于指標50%以上的每條每月獎800元

c、低壓線損的處罰：

線損為20%-22%的每臺每月扣30元

線損為23%-24%的每臺每月扣40元

線損為25%-26%的每臺每月扣50元

線損為27%-29%的每臺每月扣80元

線損為30%-35%的每臺每月扣200元

線損為36%-40%的每臺每月扣300元

線損為41%-49%的每臺每月扣400元

線損為50%及以上的臺區(qū)（無特殊理由與原因）臺區(qū)營銷員實行工資保底。

線損為負值按每臺每月50元予以考核（特殊原因除外）

d、低壓線損的獎勵：

線損為10%-15%的每臺每月獎勵20元

線損為10%以下的每臺每月獎勵30元

六、安全考核

按上級與公司的安全相關考核辦法與規(guī)定執(zhí)行，故障處理和網(wǎng)改施工必須嚴格按照省公司標準化作業(yè)指導書的要求作業(yè)，外協(xié)隊伍必須簽訂安全協(xié)議書，化解企業(yè)安全風險。

七、網(wǎng)改工作，各所批了網(wǎng)改計劃后，必須保質(zhì)保量按時完成，獎罰按網(wǎng)改有關規(guī)定執(zhí)行。

八、優(yōu)質(zhì)服務

1、服務范圍與內(nèi)容

按照國家電網(wǎng)公司《供電服務規(guī)范》執(zhí)行。

2、考核標準：根據(jù)上級及農(nóng)電公司有關制度考核。

九、用工管理。隨著農(nóng)電員工待遇逐步提高，各所必須實行全日制的用工管理，員工有事，必須執(zhí)行請銷假制度，所長批假權限為1天，所有請假1天以上的請假批準必須寫出請假條，由農(nóng)電公司審核，主管局長審批，報勞資備案，否則按曠工對待。

2、嚴禁工作期間喝酒，違者下崗1個月。

3、所長與考勤員對曠工人員不按時按要求填寫考勤或不及時上交考勤視為所長與考勤員曠工處理。

十、其它規(guī)定：

1、在機關工作的農(nóng)電工，從08年5月份起執(zhí)行80元\月的交通費津貼;

2、在機關工作的農(nóng)電工按績效考核原標準不變,各部門考核、勞資造表發(fā)放；

3、各所20__年1-4月份的績效考核按08年年初經(jīng)營考核辦法考核兌現(xiàn)；

4、從20__年5月份開始返回給所里的計劃，按20%添置有形資產(chǎn)并要求書面報告，待審批后方可使用；80%用于員工效益工資，并嚴格考核；

5、08年1-4月份有虧損的供電所，5月份后有效益的，返回的計劃40%彌補虧損、60%作效益工資；

6、返回給各所的計劃不低于70%的效益工資，由公司轉(zhuǎn)到員工的工資卡上，審批手續(xù)不變。

十一、其他未盡事項按《××省電力公司員工獎懲辦法》和公司的其它規(guī)定執(zhí)行，如本考核方案規(guī)定與《××電力公司員工獎懲辦法》沖突，則以《××電力公司員工獎懲辦法》為準。

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大秦鐵路股份有限公司太原機務段勞動人事科山西太原030045

摘要 本文以筆者多年從事人事工作所積攢的工作經(jīng)驗為基礎，結合本單位日?？冃Ч芾砬闆r，對干部管理工作中存在的績效考核完成率不高、工作積極性低、下現(xiàn)場質(zhì)量差等突出問題進行了調(diào)查研究，并對本單位效績考核制度落實情況及取得成果進行了總結，分析歸納了績效考核工作中的經(jīng)驗和不足，為本單位日后干部管理工作無論是理論方面還是實踐方面均提供了充足的依據(jù)。

關鍵詞 績效考核；積極性；下現(xiàn)場質(zhì)量

0 引言

人是生產(chǎn)力的第一要素，為了讓企業(yè)謀求更大發(fā)展，優(yōu)秀的管理者都在人才儲備、人才培養(yǎng)、人才挖掘上下大功夫，而要完成這項帶有戰(zhàn)略性的任務，必須有一個高效的績效考核機制來提供保證。而績效考核之所以越來越被大家重視，是因為績效考核作為一種分配機制，從內(nèi)容到形式都被賦予了新的內(nèi)涵，科學的方法、標準和程序貫穿于績效考核的全過程，并以此形成了一套完整的考核評價體系，從而調(diào)動了企業(yè)干部工作積極性，提高了干部下現(xiàn)場質(zhì)量。

1 績效考核管理調(diào)查情況

本單位干部量化任務主要包括干部下現(xiàn)場天數(shù)、發(fā)現(xiàn)問題數(shù)、發(fā)放通知書數(shù)量三項內(nèi)容。以2013 年上半年干部量化完成情況為基礎，重新梳理了本單位效績考核制度落實情況中存在的主要問題。

本單位干部下現(xiàn)場量化任務完成率不高，有將近十分之一干部未能按時完成量化任務，干部工作積極性較低。

本單位大部分中層正職下現(xiàn)場次數(shù)與發(fā)現(xiàn)問題考核數(shù)不相匹配，有的甚至相去甚遠。同時結合所發(fā)現(xiàn)的問題類型可以看出，現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)解決問題質(zhì)量參差不齊。以上問題足以體現(xiàn)出中層干部應有職能沒有完全被發(fā)揮出來，反映出現(xiàn)行干部管理方法存在一定的局限性。

本單位干部量化任務標準不統(tǒng)一，主要車間、科室干部量化任務明顯較多，但量化激勵金額卻相同，一定程度上導致了主要車間、科室干部工作熱情不高、積極性較低。

2 績效考核問題調(diào)研分析

一段時間以來，“績效考核”由于其能夠較為客觀、公正地反映工作實績，被各行各業(yè)廣泛采用，成為一種流行的做法。本文通過反復調(diào)研、分析本單位效績考核管理過程中存在的突出問題，認為效績考核管理必須實現(xiàn)四個轉(zhuǎn)變：淤管理責任實現(xiàn)由“粗放化”到“精細化”的轉(zhuǎn)變。按績效考核要求對每一個干部對為什么做、做什么、怎么做以及相應的后果都有十分清晰的認知。于考核思路由“避免出錯型”到“績效激勵型”的轉(zhuǎn)變，干部從只承擔不出錯的消極型責任上升為主動追求工作績效的積極型責任。盂考核辦法由扣分制為主到以得分制為主的轉(zhuǎn)變，按每個干部所完成量化的數(shù)量、質(zhì)量進行績效計算和排列，真正做到以工作實績衡量人。榆考核對象的事后監(jiān)控到實時監(jiān)控的轉(zhuǎn)變。依托計算機網(wǎng)絡技術，無論是考核人還是被考核人都能隨時掌握下現(xiàn)場的完成情況，實現(xiàn)考核信息的充分交流。

3 新型績效考核管理試行情況

本文為充分調(diào)動各級干部積極性，將各級干部日常過程寫實與工作結果相結合，安全、質(zhì)量、經(jīng)營業(yè)績與個人收入相掛鉤，實現(xiàn)獎勤、罰懶，獎能、罰庸的目的，建立了新型績效考核管理辦法，進一步健全了績效、業(yè)績與經(jīng)濟密切結合的考核分配機制。

3.1 建立干部績效工資捆綁制度。

將現(xiàn)行的技能工資、崗位工資、局崗效獎、量化考核獎、段生產(chǎn)獎等捆綁后，作為績效工資進行考核?？己瞬扇∮浾?、負積分的形式，每名被考核人員每月以1000 分為基礎分，通過各車間、科室提報進行正、負積分。

3.2 建全獎懲機制。

日常工作中，通知書、警示書、警告牌、事故苗子、事故、機車質(zhì)量等涉及干部責任，對相應責任人按照有關規(guī)定記負分。同時車間、科室職工獲得獎勵或整體獲得榮譽后，對相關人員記正分，實現(xiàn)日常工作獎懲制度化。

3.3 細化管理，分類積分、分類計分、分類計酬。

將本單位干部劃分為八組、23 類，按照量化指標積分、日常表現(xiàn)積分、生產(chǎn)過程（結果）積分、獎勵（榮譽）積分進行分類，每一類設置基礎分，月度以分計酬，季度以分排名，年度以分評價，關鍵崗位給予一定獎勵傾斜，同類崗位統(tǒng)一管理。如安全科、運用科、技術科主要職能科室為F 組，F(xiàn)1 類人員范圍包括科室正職；F2 類人員范圍包括科室副職；F3 類人員范圍包括科室一般干部。

3.4 建立干部效績平臺。

干部月度安全檢查量化指標完成情況，由本人于現(xiàn)場檢查后2日內(nèi)錄入干部績效平臺系統(tǒng)。系統(tǒng)以自動進行統(tǒng)計，自動生成數(shù)據(jù)，工作效率大大提高，暗箱操作因素大大降低。

4 取得成效

新型績效考核管理辦法從2013 年下半年開始試行。在新型績效考核管理辦法試行后，截至2014 年上半年，本單位干部下現(xiàn)場任務完成率從2013 年下半年的不足90%上升到100%，干部下現(xiàn)場量化任務全部完成，工作積極性大幅提高，彌補了舊管理辦法中存在的漏洞，完善考核管理辦法的效果較為明顯。

2014 年上半年干部下現(xiàn)場完成率及收入情況與2013 年下半年的對比如圖所示。

4.1 干部下現(xiàn)場任務完成率上升。

4.2 實施干部積分計酬后，在收入差距最大的考核組中，第一名增加了1271.14元，最后一名減少了1076.9元。

4.3 實施新型績效考核辦法之

后，本單位干部下現(xiàn)場次數(shù)在原來基礎上有較大的上升，工作積極性明顯提高，下現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題考核問題數(shù)量也有明顯增長，同時發(fā)現(xiàn)問題質(zhì)量也有明顯提高，湊數(shù)牌、辦公室發(fā)牌明顯減少。

5 結論

本文通過試行新型績效考核管理辦法，針對干部目前存在的一些問題進行了討論分析，新辦法試行一年以來，本單位干部績效考核完成率、下現(xiàn)場次數(shù)、發(fā)現(xiàn)問題的質(zhì)量以及工作積極性均有了很大改善，逐漸實現(xiàn)了文中提到的四個轉(zhuǎn)變，試行取得了良好的效果。驗證了新型管理辦法的可行性，為日后干部績效考核管理提供了扎實可靠的理論及實踐依據(jù)。

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一、工作完成情況

（一）制定完善公司管理辦法

今年4月初，完善了《物資采購管理辦法（試行）》、《工程建設項目管理辦法（試行）》、《業(yè)務接待管理辦法（試行）》和《公司內(nèi)部工程建設項目管理辦法》；8月中旬，制定了《人力資源管理辦法（試行）》；10月初，制定了《員工薪酬管理辦法（試行）》，還修訂完善了一系列的制度，如《部門職責》、《崗位責任》、《物資采購及辦公用品管理制度》、《車輛安全管理辦法》、《差旅費管理辦法》、《費用報銷管理辦法》等。并組織和參與修訂其他部門相關規(guī)章制度的完善工作，與此同時積極地進行規(guī)章制度的宣傳、下發(fā)和監(jiān)督實施。

（二）開展員工競聘上崗和分公司經(jīng)理招聘工作

1.競聘上崗。為了充分發(fā)揮每個員工的工作積極性,優(yōu)化各部門工作人員配置結構，提高工作效率, 快速有效地推進公司各項業(yè)務的開展，今年3月底，公司開展了部門負責人和崗位專員的競聘上崗，部門負責人崗位共有4個，專員崗位共有15個，共有30余人進行了競聘和演講，員工競聘工作取得了圓滿的成功。

2.經(jīng)理招聘。隨著公司車輛租賃業(yè)務的日益增長，經(jīng)集團黨委會和公司經(jīng)理辦公會議研究決定，決定成立車輛管理分公司，以此拓展車輛（機械）租賃業(yè)務，提高收益。于12月上旬在公司會議室開展了車輛分公司經(jīng)理一職的招聘工作，共有5人參加競聘。

（三）辦理員工的離職手續(xù)

今年3月份，辦理了3位員工離職手續(xù)；5月份辦理了1位員工的辭退手續(xù)。

（四）核算員工工資、績效考核和考勤

每月初，通過釘釘平臺，查看每位員工的打卡情況、病事假和年休假情況，然后制定考勤表。同時，收集員工的月績效考核表，經(jīng)部門負責人和領導的綜合考核進行打分，然后根據(jù)每位員工的考勤表和月績效考核表核算當月工資。

（五）福利工作

1.五險方面

（1）五險每月的增減辦理等相關事務；

（2）公司員工生育、工傷保險的申報、款項領取、匯款等相關事務；

（3）2018年度社保年審年檢工作，年度五險基數(shù)調(diào)整、報批、社?；斯ぷ鳌?/p>

2.員工用餐方面

（1）負責制定用餐人員名單及指紋的錄入；

（2）負責每月員工用餐情況的核對和報賬。

3.節(jié)假日福利發(fā)放方面

（1）春節(jié)發(fā)放了大米和菜油，發(fā)放標準每人200元，共計35人，福利資金7000元；

（2）端午節(jié)發(fā)放了粽子，發(fā)放標準每人200元，共計50人，福利資金10000元；

（3）中秋節(jié)發(fā)放了月餅，發(fā)放標準每人200元，共計50人，福利資金10000元。

4.體檢方面

安排員工在中心醫(yī)院進行體檢，體檢標準：男性高管每人975元，計1人；男性普通員工652元，共計25人；女生普通員工1055元，共計22人，合計預算金額為40485元。

（六）簽訂勞動合同

1月初，與公司原有30余位員工簽訂了《勞動合同書》；3月底，與劃轉(zhuǎn)的17位員工簽訂了《勞動合同書》。期間與公司3位臨聘人員簽訂了《臨時用工協(xié)議》和《安全承諾書》，此協(xié)議是每3個月簽訂一次。并完成了50位員工《勞動合同書》的歸冊入檔工作。

二、工作中存在的主要問題和不足

（一）員工專業(yè)技術培訓與開發(fā)有待加強，特別是工程資料這一塊。

（二）員工福利不夠完善。我公司大部分崗位對于技術要求比較高，較為完善的薪資福利是員工穩(wěn)定發(fā)展的基礎，完善的福利是留住人才最有效的方法之一。

三、2019年的主要工作打算

（一）繼續(xù)修訂完善公司各種管理辦法和規(guī)章制度，讓制度去管理企業(yè)，實現(xiàn)利益最大化。

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關鍵詞：績效管理；系統(tǒng)；措施

中圖分類號：D034 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 04-0209-01

一、運行情況

為貫徹落實國資委和集團公司關于績效考核工作的有關部署和要求，為我公司全面管理上水平上臺階，2011年錦西石化分公司全面開展了全員績效考核工作，經(jīng)過一年的試運行，于2012年，在總結以往績效考核工作經(jīng)驗和充分分析存在的問題以及不足的基礎上，通過學習其他先進企業(yè)的成功經(jīng)驗，結合本公司實際情況，修訂和完善了績效考核管理辦法，進一步推進了全員績效考核工作的全面展開。（一）引進班組績效考核系統(tǒng)。2012年，我們與沈陽運合軟件公司合作開發(fā)了一套適合企業(yè)班組績效管理的考核軟件，利用這套考核軟件，可以科學準確地對不同崗位類別人員進行有針對性地考核，根據(jù)裝置生產(chǎn)運行周期實時監(jiān)測考核數(shù)據(jù)，我們擬在催化氣分車間和重整車間開展試點運行工作，目前，考核平臺已初步搭建完成，正在進行調(diào)試和培訓階段，我們將在2013年，在試點單位正式啟動此項工作，預計這套系統(tǒng)，對我公司的績效管理無論在理念和實施效果都將產(chǎn)生深遠的影響。（二）自主研發(fā)適合本企業(yè)績效考核管理系統(tǒng)。2012年，我公司組織信息管理部骨干力量開發(fā)了一套《錦西石化分公司績效考核系統(tǒng)》，目前，系統(tǒng)已建立五個模塊并于6月份上線試運行，這五個模塊包括：1.仲裁功能模塊；2.項目跟蹤功能模塊；3.對內(nèi)考核、對外考核功能模塊；4.緊急采購功能模塊；5.行政考核功能模塊；6.擬再建“仲裁”功能模塊和公文會簽模塊考核模塊（已進入測試階段）。（三）深化對標考核管理。公司各專業(yè)部門緊密結合生產(chǎn)實際，深入扎實開展對標工作，并把對標與優(yōu)化相結合。管理性指標選取集團公司確定的企業(yè)查找差距，經(jīng)濟技術性指標選取國內(nèi)領先企業(yè)進行對比查找差距，找準公司的短板和瓶頸問題，著重梳理公司管理的薄弱環(huán)節(jié)和長期未解決的問題，為下一步優(yōu)化管理，趕先進、創(chuàng)一流奠定基礎。（四）強化屬地管理，落實直線責任。為實現(xiàn)員工的自我約束、自主管理和主動作為，全員績效考核是一個非常有效的管理手段，通過一級考核一級的方式，實現(xiàn)一級對一級負責，促進了直線責任的落實，實現(xiàn)了考核范圍的全覆蓋；今年初，公司各主管領導分別與下屬65家單位黨政主要負責人簽訂了績效合同，65家單位主要負責人根據(jù)屬地管理的原則，與下屬層級簽訂績效合同，分公司在冊員工9548人，剔除離崗休養(yǎng)及外借人員114人，其余在崗9454人全部參加績效考核，其中：局級7人，中層管理人員605人，一般管理人員704人，專業(yè)技術人員1291人，操作服務人員6821人。

本年度，通過非此即彼法、百分比率法、層差法、加減分法和無記名打分等方式共對65家直屬單位的170項關鍵指標值進行了考核打分，累計考核893個指標，涉及加（扣）分的單位58家，涉及加扣分指標148個。通過這個平臺，每個層級的領導，可以把年度內(nèi)急需下屬快速提升的指標，選列為考核指標，有利于消除短板，有利于千斤重擔萬人挑，有利于單位和公司各項指標的完成，真正體現(xiàn)有感領導。

二、存在的問題

（一）部分考核小組人員不夠?qū)I(yè)。（二）員工績效考核方面。在內(nèi)控體系檢查中提出，應將“職業(yè)道德”“工作態(tài)度”納入年度考核中。（三）員工對績效考核的認識還需進一步提高。（四）績效考核檔案資料不全面。檢查中發(fā)現(xiàn)，有些基層單位員工績效考核檔案中缺少《績效溝通面談記錄表》、《績效改進提高計劃表》、《績效考核申訴表》。

三、改進措施

（一）探索差異化考核，加強指標過程管理與控制。操作服務員工具有短周期任務，重在當期結果的工作特性；其管控難點是如何準確度量短期結果產(chǎn)出。職能管理人員具有非計劃任務多，重在能力建設的工作特性；其管控難點是如何盡量實現(xiàn)量化考核。針對上述不同類別人員的工作特性及管控難點，有針對性的研究制定科學、準確的績效目標和考核方式。（二）嚴格考核標準，不斷加大考核結果應用力度。結合公司組織構架，制定符合自身實際的經(jīng)濟增加值考核實施方案，突出經(jīng)濟增加值考核和科技創(chuàng)新考核，強化創(chuàng)新意識考核，推進科技人才隊伍建設；強化素質(zhì)提升考核，推進員工隊伍建設；積極探索績效考核的新方法、新途徑，進一步完善全員績效考核體系。（三）做好頂層設計與監(jiān)督考核，加強隊伍建設和培訓工作。在指標的設計上，力求抓大放小、抓主放次，求精、求簡、求變、求實；進一步加大考核隊伍建設和培訓力度，強化責任意識考核和組織領導，鼓勵基層自查、自診、互學、互助，做好頂層設計、督查、指導和協(xié)調(diào)工作，全面提升整體管理水平，推動企業(yè)管理上水平，促進價值創(chuàng)造能力穩(wěn)步提升。（四）深入基層，實地調(diào)研，現(xiàn)場解決。

四、幾點認識和體會

（一）把握發(fā)展戰(zhàn)略這個核心。無論是體系的建立、考核的實施還是后續(xù)的改進，都要緊緊圍繞和服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，只有這樣才能切實發(fā)揮好導向引領作用。（二）把握上下協(xié)同這個根本。只有各級班子、廣大干部員工充分認識到績效考核的重要意義，形成共識、步調(diào)一致，才能取得實實在在的成效。（三）把握方法得當這個關鍵?？冃Э己朔椒?，只有適應企業(yè)內(nèi)部的特點和外部環(huán)境的變化，做到因企制宜、靈活運用，才能確?？己擞械姆攀浮?/p>

參考文獻：

[1]武欣.績效管理實務手冊[M].北京：機械工業(yè)出版社，2006.

篇5

關鍵詞：績效管理；戰(zhàn)略目標實現(xiàn)

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A

文章編號：1009-0118（2012）06-0184-03

大同超高壓供電公司成立于1982年，是華北地區(qū)最早的超高壓供電企業(yè)之一，是我國西電東送北通道的重要運行維護單位，肩負著晉北、蒙西電力東送首都北京的光榮使命。目前，管理著23條2492公里500千伏超高壓輸電線路、1座500千伏開閉站、2座500千伏串補站。公司下設10個職能處室、4個管理中心和4個生產(chǎn)單位。截止2011年底，公司在冊職工381人。在20年的發(fā)展歷程中，公司圓滿完成了各項生產(chǎn)任務，確保了安全可靠供電。為了實現(xiàn)國家電網(wǎng)公司提出建設“一強三優(yōu)”，打造綠色電網(wǎng)，創(chuàng)建和諧企業(yè)，建設現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略目標，績效管理作為促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要因素，探索適合的管理模式，已經(jīng)成為必要。

一、現(xiàn)狀分析

2006年大同超高壓供電公司開始推行績效管理，當時的績效管理主要是工作任務完成情況的考核?？冃Э己私Y果的應用也僅限于月度獎金的發(fā)放。2009年度華北電網(wǎng)有限公司開發(fā)了ERP績效考核信息系統(tǒng)，并在全網(wǎng)推廣應用。公司開始應用績效考核系統(tǒng)進行績效考核工作。存在的問題是：

（一）員工對績效管理的認識缺乏統(tǒng)一性

在績效考核上員工采取自我保護的態(tài)度，自評分接近滿分，基本上失去相互比較的意義。在員工360°考評上，抱著一團和氣的態(tài)度，以求自保，評優(yōu)時出現(xiàn)“輪流坐莊”的現(xiàn)象；在對部門負責人的評議上，那些堅持原則、敢抓敢管的，評議的平均分數(shù)明顯低于那些工作四平八穩(wěn)的干部。由于不對績效管理缺乏能系統(tǒng)的看待，績效考核，只是為管理者提供簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力。

（二）考核內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)

績效考核的內(nèi)容主要是從“德、能、勤、績”四個方面，由考核人對員工進行打分并排序，從而最終確定員工的績效等級。在這樣的考核方式下，考核內(nèi)容與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全脫節(jié)，難以體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展要求。同時，由于個別績效內(nèi)容難以區(qū)分績效優(yōu)劣層次，考核人極易在衡量員工績效表現(xiàn)的過程中產(chǎn)生從眾心理或者不自覺地夾雜其他因素，從而影響績效考核的公信力。在以戰(zhàn)略為導向的管理時代，績效管理已成為戰(zhàn)略管理的重要組成部分，是對戰(zhàn)略實施過程進行測評與監(jiān)控的最重要手段之一。因此，績效考核內(nèi)容的設計必須以戰(zhàn)略為導向，充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標。

（三）績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術

員工對考核的態(tài)度很不認真。人力資源部門費盡力氣制定的考核制度，希望通過績效考核能夠區(qū)分出員工工作的優(yōu)劣，引導員工改進工作作風和工作方法，但往往事與愿違，考核的結果大家都差不多，而且考核結果對員工個人幾乎沒有任何影響。造成這種局面，主要原因是沒有將績效管理與人力資源管理系統(tǒng)中的其他業(yè)務相配合，單純將績效管理作為一種專業(yè)技術。

（四）輕視績效管理的過程，流于形式

只重視績效管理的結果，忽視績效管理的過程；績效考核只是一系列的制度以及實施過程，考核結束了就將結果放在一邊，并沒有用于改善企業(yè)管理。績效管理實際上流于形式，失去了其存在的意義。

二、績效管理研究的原則

（一）整體規(guī)劃，科學化、流程化的原則。強化績效管理的系統(tǒng)性和規(guī)范性，整體設計管理模式。

（二）正激勵原則。充分發(fā)揮績效管理的激勵機制，加大激勵力度，激發(fā)員工潛能，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（三）“以人為本”的原則?？冃Ч芾硇枰獜V大職工的積極參與，管理的實施，要與企業(yè)的生產(chǎn)實際相結合，決不能給員工增加不必要的工作量。

三、研究的主要內(nèi)容和方法

（一）規(guī)范日常績效管理

1、建立健全績效管理機制，提供制度保障

成立了績效管理委員會?？冃Ч芾砦瘑T會是績效的最高領導機構，主要負責領導、組織、協(xié)調(diào)公司整體績效管理體系建設，確認公司績效考核指標；負責研究和審定公司績效管理原則，審查公司績效管理辦法和管理制度；負責對公司各單位年度績效考核結果進行最終審查；負責組織審查公司整體關鍵績效指標的設計方案；負責組織對績效管理及考核工作中存在的問題進行研究，聽取各單位（部門）的意見和建議，對績效管理及考核工作中的重大問題進行決策；負責審查公司整體績效管理及考核標準；負責審查公司績效考核結果使用方案。

修訂了《大同超高壓供電公司績效考評管理辦法》和按照職能劃分的14個績效考核實施細則?？荚u辦法中明確了績效考核工作中各級組織、人員的職責，明確了考核人和被考核人，規(guī)定了考評周期、流程。根據(jù)公司實際情況公司領導為其分管的專職的副總師、職能（中心）部門和生產(chǎn)單位行政正職的考核人；公司分管黨務工作的領導為支部書記的考核人；各職能（中心）部門正職為其所在部門員工的考核人；生產(chǎn)單位行政正職為副職、綜合辦主任、班長的考核人；綜合辦主任為綜合辦成員的考核人；班長為班組成員的考核人。考評周期為季度考評?？荚u實施從上至下的考評方法，各部門組織進行季度績效目標的設定、月度回顧工作，考評期末績效管理辦公室召開季度績效考核會，對公司各部門一個季度的整體工作展開績效考核，并將考核情況匯總上報績效管理委員會，績效管理委員會召開會議平衡各部門的考核結果，績效管理辦公室在公司內(nèi)部網(wǎng)上公布公司的考核結果，各部門根據(jù)公司的考核結果組織對部門人員的考核，最后將考核結果上報公司。

按職能制定了安全保衛(wèi)、安全生產(chǎn)、交通安全、財務、生產(chǎn)技術、發(fā)展策劃、行政管理、廠務公開民主管理、人力資源、企業(yè)和諧穩(wěn)定、后勤、審計、紀檢監(jiān)察、物資供應、信息化共計14個囊括127項考核內(nèi)容的的實施細則，詳細規(guī)定了考核辦法及分值，為了和ERP績效信息系統(tǒng)相對應，每一個實施細則的正常分值總分為3分，最高分值不超過5分。每季實施考核時，14個專業(yè)負責人對公司16個部門逐一、逐項進行評分，各部門最后得分為：各專業(yè)考核總和÷考核專業(yè)數(shù)，部門考核總分為：部門得分×部門人數(shù)。各部門實施考評時總分不得超過公司考核的總分。

2、建立健全績效指標管理體系

（1）分級建立績效指標。建立公司級績效指標。每年年初，根據(jù)上級單位與公司簽訂的企業(yè)負責人績效責任書中的指標結合公司年度重點工作計劃，確定公司級關鍵績效指標。建立部門級和崗位級績效指標。為了保障年度績效目標的實現(xiàn)，公司將各個目標進行了分解，分解到各個部門，各部門按照公司的目標分解建立部門級績效指標，并將績效指標分解到各個崗位。組織人員采集績效指標數(shù)據(jù)，維護到ERP績效考評信息系統(tǒng)中，便于全年的績效考評工作；（2）建立指標維護管理體系。明確了公司績效管理員負責公司績效指標庫的維護。各部門指定專人負責部門績效指標的管理。

3、建立健全績效運行管理體系

公司各職能（中心）部門的管理人員的績效考評工作，應用績效考評信息系統(tǒng)進行（即ERP績效考評模塊）。

生產(chǎn)單位的員工、管理中心的非管理人員的績效考評采用電子文檔的形式進行。考核內(nèi)容為工作任務完成情況。

無論是管理人員還是生產(chǎn)一線人員，公司采取按季度的頻率進行考評，每季季初，各部門組織本部門員工進行季度績效目標的設定工作，月初組織進行目標回顧，查找目標完成過程中存在的偏差，制定糾偏措施，季末公司公布考評結果，各部門組織進行目標監(jiān)控、評分工作。

4、健全績效結果應用體系

績效考評結果應用于以下五個方面：季度績效獎金的發(fā)放、應用于崗位薪級的調(diào)整、員工職業(yè)生涯的規(guī)劃、優(yōu)秀員工的評選、應用于教育培訓。

（二）特殊績效公司給予嘉獎

對于一些難度較大、技術含量高、不易實現(xiàn)的企業(yè)戰(zhàn)略目標，以及涉及公司榮譽的項目，公司制定了《大同超高壓供電公司特殊績效獎勵辦法》，對在科學技術、管理創(chuàng)新和各類競賽活動中做出突出貢獻的的集體和個人公司給予嘉獎。獎勵項目包括14項，獎金額度最低為500元，最高為60000元，獎勵人員包括公司主業(yè)、多經(jīng)和勞務輸入人員，此舉極大的激發(fā)了廣大員工的積極性、創(chuàng)造性，促進了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（三）量化評價員工績效

制定年度績效評價辦法。此辦法的評價原則：公開、公平、公正的原則；按業(yè)績評價，對事不對人的原則；逐步完善的原則。年度績效評價分按照下列公式計算：年度績效評價分=日常績效考核分×70%+業(yè)績積分×30%。按照年度績效評價分確定年度績效等級。人員切塊開展評價，切塊為：中層正職、中層副職、管理人員、生產(chǎn)一線人員。年度績效等級分為A、B、C、D四個等級。A級管理人員不超過15%，一線生產(chǎn)人員不超過20%。其中規(guī)定年度內(nèi)出現(xiàn)下列情況之一者，不得評價為A級：發(fā)生有人員責任的一般及以上安全事故；各級檢查查出有違規(guī)問題的；發(fā)生違規(guī)行為給公司造成影響的；年出勤率低于95%的；公司決定的其它事項。年度內(nèi)出現(xiàn)下列情況之一者，評價為D級：參與組織、教唆他人參加組織者；被新聞媒體曝光、被投訴問題，嚴重損害公司形象經(jīng)查證屬實的直接責任者；反映問題經(jīng)有關部門解釋不聽勸阻，無理取鬧、越級上訪，嚴重損害公司形象者；發(fā)生重大責任事故給公司造成重大損失者；交通事故負全責并造成重大損失者；嚴重違背社會公德被公安機關治安處罰的當事人；事假累計一個月的；公司決定的其它事項。

四、成果實施后所產(chǎn)生的效果

（一）實現(xiàn)了全員績效管理的目標

2010年度，上級單位明確提出實施全員績效管理的目標，依據(jù)當時的考評模式在大同超高壓供電公司難以實現(xiàn)，原因如下：1、基層單位的生產(chǎn)一線人員并未和機關管理人員一樣，人手一機配備了計算機，ERP績效考評信息系統(tǒng)難以在基層單位推廣；2、公司為輸電線路、串補站的運行、維護單位，一線人員幾乎所有的工作日在野外、和遠離公司的串補站，績效考評信息系統(tǒng)應用中的時效性難以完成；3、一線人員的考核指標難以確定。新修訂的考評辦法大膽的采用同樣的考核模式，不同的實現(xiàn)方式，即：管理人員采用信息系統(tǒng)，基層人員應用電子表格，管理人員指標考核、一線人員工作任務完成情況的考核方法，使一線人員的參與進了績效考核工作，實現(xiàn)了全員績效管理的目標。

（二）促進了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

年初上級單位簽訂的《企業(yè)負責人績效責任書》成為了公司年度的奮斗目標，經(jīng)過目標分解責任的層層傳遞，分解到了具體的崗位，但一些工作量大、技術含量極高的指標成了燙手的山芋，每年需要分管領導多次做工作、協(xié)調(diào)，才能分解下去，特殊績效的獎勵辦法的和實施，極大的激發(fā)了員工爭先創(chuàng)優(yōu)積極性，2010年度發(fā)放獎金16.6萬元，2011年上半年發(fā)放7萬元，促進了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（三）績效評價有了依據(jù)

日?？冃Э荚u結果，除非有特殊情況，否則全公司員工的考評結果一樣，等級無法確定，新制定的評價方法采取日?？冃Э己撕蜆I(yè)績積分的辦法，使考評結果有了差距，并且采取了不同人員切塊排序的方法，比較公平合理，等級的確定為日后升薪、評優(yōu)、教育培訓、職務晉升提供了有力的依據(jù)。

（四）優(yōu)化了績效考評流程

成果實施之前公司的績效考評流程比較單一，年初簽訂部門負責人績效考核責任書，年末組織各專業(yè)進行評價。普通員工的績效是每季進行一次，僅限于直接主管和被考核人。一年之中各指標的完成情況缺乏有效的溝通渠道，領導的意見難以貫穿其間。新的績效考評流程為，每季度先召開績效辦公室會議，所有專業(yè)對各部門進行考核，考核結果經(jīng)過績效委員會的認定之后，公布考評結果，各部門再組織員工進行考評。

參考文獻：

篇6

關鍵詞：組織變革；績效管理；考核

中圖分類號：D035.2文獻標識碼： A

組織的發(fā)展過程通常要歷經(jīng)創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期、穩(wěn)定期乃至衰退期，若經(jīng)過及時的戰(zhàn)略調(diào)整和浴火重生的洗禮，則能夠進入螺旋上升發(fā)展的新的循環(huán)軌跡。組織機構與人員除了在成熟期與穩(wěn)定期相對穩(wěn)定外，其余時期都是相對漸進變化的，這是組織發(fā)展的內(nèi)在機制與戰(zhàn)略目標相適合的一個動態(tài)過程。那么，處于組織機構變革與人事震蕩時期的績效管理工作，人力資源管理者應該如何著手呢？

1組織變革，考核受挫

組織變革時期，機構不確定，人員流動頻繁。從表象特征上看，對部門的考核工作來說，考核者是誰、考核數(shù)據(jù)資料由哪個部門收集和出具、如何收集，都不明確。同樣，因部門職能發(fā)生改變，考核辦法與指標也需要調(diào)整；對員工的考核工作來說，因人員變化較大，考核工作執(zhí)行人與被考核對象都不確定。

從深層次的矛盾來看，一是組織機構調(diào)整會引起領導者的變化，領導者的思路與行為方式影響著考核工作。特別是對于那些規(guī)章制度不健全，領導權力較大的公司更是如此。二是組織機構會根據(jù)公司戰(zhàn)略的變化而調(diào)整，戰(zhàn)略調(diào)整對績效考核工作有著決定性影響。目前，很多公司都引進了戰(zhàn)略管理、目標管理，與之配套作為衡量評估績效的工具則普遍采用關鍵績效指標（KPI）考核。而KPI考核本身就是以公司戰(zhàn)略性目標層層分解出的部門指標、個人指標為依據(jù)的。公司戰(zhàn)略的調(diào)整變化，必然引起連鎖反應，使部門與個人考核指標隨之改變。

所以，在組織變革時期，績效考核工作常常面臨如下問題：

考核權威性受到質(zhì)疑

有些組織的績效考核體系本身不夠完善，部門考核結果、員工考核結果往往需要較為深入地溝通才能被當事人所接受。在變革時期，公司人員變動比較大，容易人心惶惶。再加上因考核的主體缺失、變化或者業(yè)務技能不夠?qū)I(yè)，其準確性、有效性、權威性都面臨著較大的挑戰(zhàn)，更會受到被考核對象的質(zhì)疑，考核結果的激勵效果也就可想而知。

考核工作疲于應付

由于變革時期面臨的復雜形勢，有些組織雖然已經(jīng)有完善的考核方法，但在執(zhí)行過程中刪繁就簡、變形走樣，主要是迫于上級或其他方面的要求和壓力不得已而為之，績效考核難免出現(xiàn)得過且過，以形式主義應付了事的局面。

考核工作的組織、銜接不順暢

考核工作一般由人力資源部進行組織，各部門共同協(xié)助參與。組織機構變化后，有些部門的職能，參與指標監(jiān)控、提供數(shù)據(jù)的人員都會發(fā)生變化，甚至考核工作的流程也會與之前有所不同。如不及時加以明確規(guī)范，當考核工作真正開始的時候，有可能出現(xiàn)處處碰壁，推進不下去的情況。

雖然如此，組織機構變革也提供了重新劃分部門、分配職能的機會，為打破原有固定思維的束縛，重新設定績效、考核方式、方法，全面提升改進績效體系帶來了機會。

2把握原則，隨境而變

變革時期考核的原則

變革需要勇氣，同時伴隨著陣痛，人力資源部面對組織出現(xiàn)的變化，要及時調(diào)整考核工作策略，以免手忙腳亂。在這一時期，考核工作可以堅持原則性與靈活性相結合，“變”與“不變”相統(tǒng)一?！安蛔儭敝饕w現(xiàn)在：

第一，程序不能變。組織單位考核的程序要堅持PDCA閉環(huán)運行的原理，經(jīng)歷考核工作通知、數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總、資料收集整理、成績核算、結果報批、結果反饋、績效面談等階段。

第二，時間不能變?？己斯ぷ饕缙趩樱磿r完成。否則容易無限期地拖延下去，再重新開始阻力會更大，還會讓員工感覺公司處于“半癱瘓”狀態(tài)，影響人心，組織渙散。

第三，標準不能變。考核指標及考核標準在公司經(jīng)營績效未發(fā)生重大變化的情況下，不能降低。

那么“變”又體現(xiàn)在哪些方面呢？

第一，考核工作執(zhí)行人、審核人、簽字負責人、反饋對象都可能發(fā)生變化。

第二，組織機構的職責、名稱、人員可能發(fā)生變化。

第三，考核的具體執(zhí)行在遵守相關規(guī)定的前提下，可以靈活變通。例如：由于組織機構調(diào)整，部分指標在考核標準前后發(fā)生變化無法統(tǒng)計，各部門分數(shù)會出現(xiàn)滿分達不到原指標設計的情況，那么在確保公平前提下可以考慮對分數(shù)進行折合換算。

對組織進行考核的工作要點

在組織對下設部門進行考核時，可把握如下要點推進：

第一，對于考核工作已經(jīng)開始，組織未完成機構調(diào)整的，可按照原有的績效考核辦法與方案施行。

第二，對于在考核期內(nèi)經(jīng)過合并、分拆、新設立的部門，人力資源部要及時編制部門職責，并以文件形式下發(fā)。

第三，新的組織機構設立完成后，要及時設定考核指標，制訂考核辦法，以使考核工作與部門調(diào)整相匹配。

第四，在考核期內(nèi)完成組織機構設置，但還沒有完成考核辦法修訂的，或者已經(jīng)編制，但是距離考核期太近，不超過30天的，考核可按照原辦法進行。

第五，在考核期內(nèi)完成機構設置，已經(jīng)完成考核指標的提取設定、考核辦法編制，并且已經(jīng)運行超過30天的，可按照新考核辦法推進。

我們需要重新關注第四種情況，即新組織機構已經(jīng)成立，但是考核仍然按照舊辦法進行。此時，考核指標的監(jiān)測，資料的收集、整理的人員可能已經(jīng)發(fā)生了變化，原來部門的領導可能已經(jīng)調(diào)整崗位或離職。對此，我們要怎么處理呢？

一是提前發(fā)出考核工作安排通知，人力資源部與現(xiàn)在部門的責任人溝通，請其安排、確認負責具體資料收集、數(shù)據(jù)提供聯(lián)系人。

二是職能未變化或變動后相近的部門，考核數(shù)據(jù)的確認、簽字由現(xiàn)在部門相關領導負責。

三是對于已經(jīng)撤銷的考核執(zhí)行部門，其考核結果應找原部門領導確認。

四是如果考核責任人調(diào)離原部門或離職，則應找公司領導班子中主管相關工作人的領導進行簽字確認。

組織績效考核工作的“當事人”這一關鍵詞問題解決后，后續(xù)的工作按照規(guī)定流程進行。需要注意的是，組織機構確定，或相對穩(wěn)定后，新考核辦法一定要與公司戰(zhàn)略相適應，與公司部門組織機構的運行相協(xié)調(diào)。

員工績效考核工作的應對之策

員工的績效考核工作隨組織關系的變化，也會發(fā)生相應的調(diào)整?？冃Ч芾淼膶嵤┲饕歉骷壒芾碚叩穆氊?，我們要考慮由于考核者的變化對員工績效考核工作的影響，探索有效地解決之策。

第一，加強制度體系建設。員工直接上級領導的變化，會導致掌握員工考核期內(nèi)工作業(yè)績表現(xiàn)的見證人和直接責任人缺失，有可能因為各種人動而無法聯(lián)系；在有可能職位發(fā)生了變化，不再負有考核的責任與權力。在這種情況下，人力資源部應該在公司的人力資源制度體系建設中，對相關情況做出規(guī)定性要求 ，以避免公司處理類似事務時面臨風險與出現(xiàn)紕漏。目前，有些公司的人力資源管理辦法、考核制度中都沒有做出如此細化的規(guī)定，影響了考核的執(zhí)行與推進。

組織機構確定，或相對穩(wěn)定后，公司要及時調(diào)整與明確各部門職能，定崗定編，制定崗位說明書。要對員工的考核辦法進行相應修訂，據(jù)此對考核表、考核指標進行調(diào)整。以工人業(yè)績、工作行為指標為重點進行考核的公司，員工考核指標的變化會比較大，人力資源部要組織各用人部門，統(tǒng)籌兼顧，合理編制考核指標，并在實際操作中不斷完善。

第二，確定變動時期員的考核的歸屬部門。目前員工考核周期一般為月度、委度、半年、年度、專項不定期考核等。如果被考核人的直接上級發(fā)生變化，考核權的歸屬可由在崗時間與考核期對比的“相對多數(shù)原則”進行確定。比如，如果考核者與被考核者的工作關系穩(wěn)定在考核期內(nèi)時間超半數(shù)以上，就能夠確定為考核者與被考核者。這種辦法尤其適用于自上而下的直接考核方式，對于采用360度評價或者其他復合型考評方法的企業(yè)，也可借鑒這一原則。對于被考核員工直接上級任職時間過短，無法做出客觀評價的，可以由人力資源部組織公司考核委員會對此員工進行綜合評價。

第三，為考核公平提供保障措施。對于因組織機構調(diào)整，引發(fā)人員調(diào)動造成的考核成績失真問題，人力資源部應提前做好保障措施。一方面在考核工作實施前，人力資源部可以對參與考核工作人單位負責人、考核工作執(zhí)行人進行了統(tǒng)一的培訓，避免考核中因?qū)υu價標準的不同而出現(xiàn)偏差。尤其是對變動后的人員，要讓各級考核人員樹立起認真負責的態(tài)度，不能對調(diào)離本部門或新調(diào)入本部門的員工有偏見。另一方面考核前要將各組織、單位需要考核的人員名單進行核對，以避免漏考現(xiàn)象的出現(xiàn)。由于頻繁的人員變動，人力資源部一定要將各部門對需要考核的人員名單確定后，再進行核對。

3抓住關鍵，攻堅克難

績效考核工作是一個成熟公司常態(tài)化、例行化的一項重要管理工作。而組織機構的調(diào)整則是順應公司發(fā)展而進行的一項專項工作，特別是較大規(guī)模的機構變革不可能頻繁開展。而要克服困難，順利渡過這一時期，一些關鍵點是必須做好的。

第一，公司要做好績效管理體系建設，注重細節(jié)，考慮到公司發(fā)展可能遇到的特殊情況下的應對措施，與公司風險管控機制結合起來，未雨綢繆。

第二，組織機構基本穩(wěn)定后，要全面審視并重新修改原績效考核管理辦法，進行配套考核管理體系建設，以期在下一輪考核工作中有法可依。

第三，績效考核工作能夠做好，全體員工的參與和支持是基礎，而一支確保原則性、執(zhí)行力強、效率高的考核執(zhí)行團隊則是關鍵。

篇7

關鍵詞：績效考核 員工 公交

一 、前言

隨著客運企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，員工崗位種類的逐漸增多，如何對員工業(yè)績進行科學、客觀、公平的評價，已經(jīng)成為公交企業(yè)管理的一項重要需求。本公司經(jīng)過多年實踐，逐漸建立完善“三三制”員工績效考核體系，將員工的業(yè)績按照三大績效、每個績效三個指標進行量化、加權累加。這三項績效、九個指標既為整體績效做支撐，又可以獨成體系，實現(xiàn)了績效成績的一果多用、按需取用，解決了同班組員工之間、不同班組員工之間評價比較的問題。由月度考核結果累加得出的季度、年度考核總成績和分項成績，為年終兌現(xiàn)、先進評選、目標經(jīng)營者選拔、工作等級評定等情況提供了重要依據(jù)。

二、考核體系構成示意圖

三、考核標準及計算辦法：

（一）總業(yè)績分值Y計算方式

Y=Q*60%+X*20%+Z*20%。

Y表示總業(yè)績分值，Q表示強度績效分值，X表示效益績效分值，Z表示質(zhì)量績效分值。Y、Q、X、Z均為百分制。

（二）強度績效分值Q計算方式

Q=100*員工月勞動強度值/月勞動強度基準值。

員工月勞動強度Q值依據(jù)《西區(qū)分公司一線員工勞動強度核定辦法》計算得出，員工月勞動強度基準值每月由分公司生產(chǎn)、通勤、服務、技術部門分別確定，單位為派。

（三）個別情況勞動強度的認定

1、線、專聯(lián)運（以線路生產(chǎn)為主，同時擔負專線任務的）駕駛員，每完成半天的專線任務，專線強度直接加到線路強度中。

2、專、線聯(lián)運（以專線生產(chǎn)為主，節(jié)假日執(zhí)行線路生產(chǎn)任務的）駕駛員，完成的線路強度乘以系數(shù)1.3加到專線強度中。

3、執(zhí)行零散外派任務駕駛員，勞動強度核定按實際強度值乘以系數(shù)1.3加到員工強度中。

4、“馬拉松”模式任務駕駛員。勞動強度核定按完成實際強度乘以系數(shù)1.5計算。

（四）效益績效分值X計算方式

1、線路駕駛員效益績效計算公式：

X=P*40%+R*40%+L*20%。

P表示當月票額完成分值，R表示燃料消耗分值，L表示材料消耗分值。P、R、L均為百分制。

票額分值P：超額完成計劃，每超1%加0.5分；如未完成計劃，每欠1%扣1分。持平該項得100分。零售票收入定額由車隊根據(jù)實際情況分解分公司下達計劃，但總額不能低于分公司下達的計劃值。

燃料消耗分值R：百公里油耗低于油耗定額，每節(jié)0.1升加1分，節(jié)2升（120分）封頂；百公里油耗超過油耗定額，每超0.1升扣5分，超2升（0分）封頂；持平該項得100分。

材料消耗分值L：材料實際消耗低于定額，每節(jié)約1%加0.2分；實耗為0，滿分120分；實際消耗超過定額，按實耗/定額的倍數(shù)在100分基礎上進行扣分，每倍扣5分， 20倍（0分）封頂。

2、專線駕駛員效益績效計算公式：

X=R*70%+L*30%。

分值R、L的確定同上線路駕駛員對應條款。

3、乘務員效益績效計算公式：

X=P。

票額完成分值P：超額完成計劃，每超1%加1分；如未完成計劃，每欠1%扣2分。持平該項得100分。

4、修理工效益績效計算公式：

X=60+效益項目加分。

修理工效益項目包括修舊利廢、范圍外修理、技術革新三個方面，修舊利廢項目加分修復配件按折價金額計，每100元加2分，范圍外修理項目加分按每完成4個工時加1分計算，技術革新項目加分取得公司技術革新成果的，一項加10分，取得分公司技術革新成果的，一項加5分，技術成果在車隊實際生產(chǎn)中取得實際效果的，一項加3分。

（五）質(zhì)量績效分值Z計算方式

Z=A*30%+S*40%+F*30%。

A表示安全質(zhì)量分值，S表示運行質(zhì)量分值，F(xiàn)表示服務質(zhì)量分值，A、S、F均為百分制。

（1）安全質(zhì)量

A=100 +正負激勵分值*激勵系數(shù)。

（2）運行質(zhì)量

S=100 +正負激勵分值*激勵系數(shù)。

（3）服務質(zhì)量

F=100+正負激勵分值×激勵系數(shù)。

正激勵系數(shù)=員工月勞動強度值/員工月勞動強度基準值。

負激勵系數(shù)=員工月勞動強度基準值/員工月勞動強度值。

（六）考核的時間范圍

上月21日―當月20日。

（七）崗位間成績轉(zhuǎn)換

崗位調(diào)整時，原崗位成績先按權重轉(zhuǎn)換為線路駕駛員分值，再轉(zhuǎn)換為新崗位分值。權重值，線路駕駛員為1，專線駕駛員為0.87，線路乘務員為0.77，修理工為1；機動駕駛員為0.67，機動乘務員為0.5。

四、結論

篇8

一、人力資源：

(一)建立人力資源規(guī)劃工作機制。

1、協(xié)助主任調(diào)查和分析公司目前的人力資源配置情況，為招聘、加班、合理配置、定員定崗、管理層的人事決策等提供依據(jù)。

2、根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，提出與之相匹配的的人力資源規(guī)劃。(此為工作設想，根據(jù)公司實際情況而定)

(二)招聘與配置：

1、協(xié)助主任建立特殊人才(如售后工程師、研發(fā)人員、海外銷售人員等)的儲備機制及長期招聘渠道。

2、計劃與國內(nèi)重點高校建立優(yōu)秀人才長期供應關系。

3、收集和關注國內(nèi)知名招聘網(wǎng)站(如深圳人才網(wǎng)、job88等)的人才信息。

4、在實際應用中完善已制訂的《員工招聘操作規(guī)程》、流程及相關表單。

5、協(xié)助各部門實施招聘。

6、建立招聘檔案。

(三)培訓：

1、在實際應用中完善已制訂的《員工培訓教育管理辦法》、流程及相關表單。

2、鞏固已初步建立的員工培訓機制。

3、制作一份新進員工培訓教材。

4、建立培訓檔案。

5、邀請深圳市專業(yè)培訓機構(如管理顧問公司)為公司部門主管或相關人員作1～2次培訓。培訓內(nèi)容根據(jù)實際工作需要而定，如時間和目標管理、人力資源管理、工作任務分配、溝通協(xié)調(diào)、領導藝術等。

(四)績效考核：

1、協(xié)助主任制定績效考核管理辦法，為績效考核工作的具體實施提供依據(jù)。

2、協(xié)助主任在全公司推行新的績效考核標準。

3、繼續(xù)做好績效考核的其他相關工作(如每月跟催、匯總等)。

(五)勞動關系管理

1、退休

(1)在實際應用中完善已制訂的退休流程及相關表單。

(2)協(xié)助主任制訂員工退休、資遣管理制度(正在制訂)，為辦理退休、資遣事項提供依據(jù)。

2、辭職

(1)在實際應用中完善已制訂的辭職流程及相關表單。

(2)協(xié)助主任制訂辭職管理制度，為辦理辭職事項提供依據(jù)。

(3)具體執(zhí)行工作。

二、行政事務。

(一)車輛管理

協(xié)助主任開展相關工作。

(二)公章管理

1、協(xié)助主任做好相關審核工作。

2、制作公章管理登記薄。

(三)會議安排

協(xié)助主任安排會議議程及相關準備工作。

(四)公司大型活動的組織策劃。

協(xié)助主任策劃方案，并做好具體實施的相關工作。

(五)公司郵箱管理。

三點原則：

1、按時收取郵件;

2、妥當處理郵件;

3、慎重對待重要郵件。

(六)部門預算。

準確、詳細登記每月發(fā)生的費用，按要求提交每月預算。

(七)宿舍管理

1、及時收取、交納每月宿舍費用。

2、合理進行衛(wèi)生安排，確保宿舍干凈舒適。

三、對外事務：

(一)證照的申辦、年審。

協(xié)助主任進行資料準備及提交工作。

(二)政府扶持項目的申報。

協(xié)助主任開展相關工作。

(三)與政府部門、行業(yè)協(xié)會的日常溝通。

協(xié)助主任填制和遞交相關報表、資料等。

四、其他臨時交辦事項。

四點原則：

(一)主任交辦事項，按重要緊急程度分別按要求辦理。

(二)董事長、總經(jīng)理交辦事項，匯報主任后辦理(或辦理后知會主任)。

篇9

1電視頻道運營的現(xiàn)狀

所謂“電視頻道運營”,就是把電視頻道作為一個基本的經(jīng)營單位和核算單位,相對獨立地進行經(jīng)營管理。具體來說,就是電視媒介經(jīng)營單位根據(jù)電視的內(nèi)在規(guī)律和電視受眾的特定需求,以頻道為單位進行內(nèi)容定位劃分,使其節(jié)目內(nèi)容和頻道風格比較集中地滿足某些特定受眾群體的需要。

中國電視頻道運營起步較晚,始于20世紀90年代中后期。1995年11月30日,中央電視臺推出了四套加密衛(wèi)星電視頻道,分別以播出電影、文藝、體育和少兒、農(nóng)業(yè)、科技、軍事等專門節(jié)目為主,這標志著我國頻道運營的大幕正式拉開。接下來,隨著1999年中辦82號文件的出臺以及2001年年中廣電總局關于“無線、有線合并”通知的下達,我國的頻道改革制不斷深入,頻道制運營成為了我國電視業(yè)的主流。我國電視頻道在電視臺(產(chǎn)業(yè)集團)中扮演角色也從最初的節(jié)目展播平臺演變成為相對獨立的經(jīng)營實體,這主要表現(xiàn)在,最初只有電視臺是具有法人資格的經(jīng)營單位,電視臺內(nèi)部實行中心制,如總編室、新聞節(jié)目中心、文藝節(jié)目中心等,這些中心與臺之間不能以獨立的形式存在。頻道出現(xiàn)后,成為節(jié)目的亮相舞臺:“節(jié)目─臺─觀眾”變?yōu)椤肮?jié)目─頻道─觀眾”,這就要求頻道成為節(jié)目制作和市場運營相對獨立的經(jīng)營單位。由于頻道既獨立于臺,又高于欄目,體現(xiàn)鮮明的電視品牌特征,這就使得頻道走上完全獨立的道路,成為最為重要的電視經(jīng)營資源。

2建立電視頻道績效管理體系的必要性和可行性

從總體上看,我國電視頻道運營還只是處于起步、探索階段。由于我國廣播影視長期以來實行計劃事業(yè)型為主的體制,我國的電視媒體的管理上往往表現(xiàn)出粗放式隨機性的特點。表現(xiàn)在頻道經(jīng)營管理上就是,頻道的整體定位還比較模糊,缺乏對今后發(fā)展的長期規(guī)劃;不計運作的投入與產(chǎn)出,不認真體察與研究觀眾的收視期待,更不會細致評估傳播或者宣傳的實際效果,簡言之,就是管理缺乏系統(tǒng)性、經(jīng)營缺乏計劃性、決策缺乏科學性、生產(chǎn)缺乏合理性。要改變目前的狀況,從宏觀的角度來看,要期待相關的法規(guī)與政策的調(diào)整與跟進。從微觀角度講,特別是處于探索起步階段的電視頻道的內(nèi)部運作來說,就有必要以一種精細化的管理代替先行的粗放性管理?？冃Ч芾眢w系在本質(zhì)上是一種管理控制手段,它將已發(fā)生的結果或者行為和預先確定的目標進行對比,來判斷現(xiàn)狀的好壞,供管理者采取下一步管理活動提供分析決策信息?？梢哉f,進行績效管理與評估是電視頻道在尋求精細化運營管理的最佳選擇。

當前,整個廣電行業(yè)正在進行“制播分離,轉(zhuǎn)企改制,三網(wǎng)融合”等一系列體制創(chuàng)新和技術創(chuàng)新的大變革,這種變革命不僅包括內(nèi)容和技術層面的調(diào)整創(chuàng)新,還包括管理體制和經(jīng)營模式上的變革轉(zhuǎn)型。據(jù)悉,繼上海文廣新聞傳媒集團(SMG)制播分離方案獲得批準之后,湖南廣電集團,山西廣電總臺也遞交了各自的體制改革方案。實際上,管理是個復雜的體系。其中人事制度,薪酬制度,流程優(yōu)化和成本核算,對于廣電行業(yè)時下的發(fā)展尤為重要。作為基礎管理的一部分,績效管理與上述各個環(huán)節(jié)都有很強的關聯(lián)度。因此,本文下面從績效管理這一話題入手,管窺廣電業(yè)管理水平領先者之秘訣。

3健全的績效管理機制助推電視頻道快速發(fā)展

當前,80%的電視臺經(jīng)營得不好的根源在于缺乏健全的績效管理機制。通過研究發(fā)現(xiàn),從國內(nèi)排名靠前的媒體集團到地市級媒體平臺,很多媒體都有過聘請管理咨詢公司做“外腦”的經(jīng)驗,但是管理變革能達到什么效果和程度,則不盡相同。就績效管理而言,筆者覺得,“一定要先從戰(zhàn)略管理入手,然后做組織架構,最后才是績效管理。戰(zhàn)略是方向,組織架構決定了在怎樣的組織基礎上運作,最后才是把組織目標分解,分級進行考核”?，F(xiàn)代管理理念也認為,明確目標與責任是提升執(zhí)行力的首要條件。只有目標層層分解,考核層層落實,才能最終形成全員績效管理。

3.1績效指標要體現(xiàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)術

管理學上,績效管理是包括績效計劃,績效溝通,績效考核,績效反饋在內(nèi)的一個閉環(huán)系統(tǒng)。作為績效管理流程中的一個環(huán)節(jié),績效目標如何制定是技術,也是藝術?？冃繕说闹贫ㄔ从趯ξ磥戆l(fā)展的判斷,績效目標怎么定,看情況,看基數(shù),看增長。我們用電視廣告營收目標舉例,“每個城市的經(jīng)濟結構不一樣,關鍵要看兩個數(shù)據(jù):當?shù)叵M水平和人均消費量,以及電視媒體在本地的市場份額?！蔽覀冎贫ㄖ笜艘欢ㄒ舷聹贤?不能強迫,要告訴電視從業(yè)人員績效指標制訂的利與弊,權利不到位給權利,資源不到位給資源,激勵不到位給激勵,給他們支持。指標一旦制定,就不會情易改動?？己酥笜说拇_定對電視臺是把雙刃劍,是廣電業(yè)績效管理的難點。比如,頻道一般用收視率進行考核,但是廣告營收和節(jié)目制作是分不開的,聯(lián)動指標如果處理不好,就有可能出現(xiàn)一線(節(jié)目制作部門)指責二線(廣告經(jīng)營部門),二線指責一線的情況。筆者所在的天津電視臺改革前的情況就是如此,“搞經(jīng)營的搞經(jīng)營,做節(jié)目的做節(jié)目,各管各,內(nèi)部經(jīng)營出現(xiàn)扯皮的現(xiàn)象。后來電視臺請來了咨詢公司指導管理變革,首先對臺里組織架構進行了調(diào)整,將原來以功能劃分設置的新聞部,文藝部,專題部,廣告部等各部門,改成了各專業(yè)頻道,,節(jié)目購銷公司,技術中心,廣告經(jīng)營中心。在績效考核上,對頻道內(nèi)的節(jié)目生產(chǎn)部門按照收視率,市場份額和廣告承載三項指標進行考核,收視率,市場份額以及廣告承載各部分的比例分別是50%,20%,30%。組織架構和考核指標大大提高了經(jīng)營和節(jié)目生產(chǎn)部門目標的一致性和積極性。同其他臺一樣,天津電視臺對頻道既有收視率考核和市場份額考核,也有廣告承載和互動協(xié)作的考核。今年1-10月份,天津電視臺自辦節(jié)目在當?shù)氐氖袌龇蓊~位居省級以上城市臺前十名,天津電視臺一直以來倡導的“媒體資源價值最大化”的理念和“整體作戰(zhàn)”的思路,并有一套完整的目標管理,績效管理規(guī)范來保證。具體到執(zhí)行當中,月度考核只考核收視率和市場份額;季度考核考核的是整體作戰(zhàn),互動協(xié)作的情況,會有廣告經(jīng)營支持獎,活動冠名獎等,年度考核則主要考察廣告承載,頻道在廣告經(jīng)營上面做了多少貢獻,包括自辦欄目承載了多少廣告額,創(chuàng)收了多少利潤。采取“加權打分”的方式,把收視指標,經(jīng)營指標,管理指標等各類指標聯(lián)動起來。注重收視,就把收視的指標定得高一些,注重利潤,就把收視的指標定得高一些;注重利潤,就把利潤的權重定得高一些。此外,電視媒體畢竟有其特殊性,對于具有政治導向性的新聞節(jié)目,就不能簡單地用收視率和廣告指標進行考核。對此考核制度的總原則就是“導向金不換,收視硬道理”,對所有節(jié)目實行“導向一票否決制“。據(jù)了解,大部分電視臺對于新聞內(nèi)容都沒有硬性的考核指標,大都采取了“一票否決制”的考量方法

3.2績效管理要幫助員工完成任務

績效管理最重要的目的,不是為了懲罰,也不是簡單的激勵,而是為了幫助員工有效地完成任務。如果只問結果而不管過程,往往會使得下屬無所適從。每個員工都要有一本績效考核手冊,到年底競聘時,考核達到良好才有競聘的資格,達到優(yōu)秀的才有競聘的條件。對部門考核則全是硬指標,完成了指標的120%是優(yōu)秀,100%-120%是良好,100%是合格,100%以下就是不合格。湖南廣電集團采取了一種取巧的辦法。完成了廣告任務,頻道能拿到50%的收入,集團拿到另外的50%;而任務以外的部分,頻道可以拿到70%至80%,其余則歸集團。至于任務的制定,則要考慮來年的資源情況,當年的完成情況,并給足發(fā)展的后勁。除了常規(guī)的績效考核,電視臺還可出臺名目繁多的管理辦法對頻道和欄目進行考核。舉例來說,天津電視臺就出臺了《頻道考核管理辦法》,《節(jié)目經(jīng)費管理辦法》《天津電視臺創(chuàng)意獎管理辦法》和《欄目警告和推出管理辦法》。欄目做得好就追加經(jīng)費,表現(xiàn)差就適當刪減經(jīng)費,減到20%就打住,減經(jīng)費不是目的,即使欄目觸碰到底線,也不會馬上拿下,還會有兩個月的考察期,目的都是為了鞭策和激勵后進,幫助員工完成工作任務。

3.3薪酬激勵是績效管理的關鍵

篇10

關鍵詞：績效;考核;評價

2010年，國務院國資委出臺了《關于進一步加強中央企業(yè)全員業(yè)績考核工作的指導意見》，要求各中央企業(yè)要切實加大國有企業(yè)負責人業(yè)績考核的力度、廣度和深度。并指出，各中央企業(yè)要積極借鑒國內(nèi)外先進的考核方法和理念，鼓勵使用EVA、BSC、360度反饋評價、關鍵績效指標（KPI）等先進的考核方法。中央企業(yè)從2010年開始全面引入考核方案，經(jīng)濟增加值（以下簡稱EVA）將成為國企負責人業(yè)績考核的最核心指標。云南省國資委也隨之積極響應國家號召，并建立和完善了企業(yè)績效評價管理辦法，同時將EVA納入省管國有企業(yè)負責人的績效考核指標中。

一、BSC與EVA概述

傳統(tǒng)的平衡計分卡（以下簡稱BSC）作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要是從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習和成長四個維度評價和改善公司的績效管理，緊緊圍繞企業(yè)制定的長期戰(zhàn)略目標，展示業(yè)績改進與業(yè)績動因之間的關系，創(chuàng)造性地將財務評價指標與體現(xiàn)企業(yè)關鍵成功因素的非財務指標結合起來；但BSC也存在指標太多，易分散管理者的注意力，需要不斷研究和發(fā)展，確立核心指標，完善評價方法。EVA是指公司在扣除了投資者的機會成本后所創(chuàng)造的價值，它主要通過測算投資資金的“機會成本”,突出強調(diào)企業(yè)真正的利潤和價值。從根本上看，EVA關注的是企業(yè)是否真正盈利，是否創(chuàng)造了財富和價值，并更多關注投資者是否在企業(yè)的經(jīng)營活動中得到價值增值和回報。BSC注重所有的利益相關者，綜合平衡他們的利益最大化，促使企業(yè)價值最大化。EVA強調(diào)股東第一,但不否認利益相關者；其認為股東和其他利益相關者之間雖然存在短期利益沖突，但兩者的利益最終是一致的、互補的。規(guī)范國有企業(yè)的運行需要有有效的績效評價體系，EVA與BSC結合的企業(yè)績效評價體系有助于企業(yè)的長遠發(fā)展,并且會在實踐中得到驗證。將BSC和EVA整合構建企業(yè)的價值管理體系，提出EVA和BSC能夠互相取長補短，兩者的結合，可以實現(xiàn)股東價值創(chuàng)造與企業(yè)戰(zhàn)略的融合，使企業(yè)戰(zhàn)略落地，做強做大，持續(xù)發(fā)展。

二、BSC和EVA在M集團的應用實例

（一）戰(zhàn)略與績效傳遞途徑

M集團是一家省屬的大型生產(chǎn)制造型企業(yè)，M集團對所屬二級單位的績效評價及管理過程為：“中長期規(guī)劃年度董事會工作鋼要總經(jīng)理年度工作計劃年度預算制定各項責任書分解簽訂績效合同績效考核與評價評價反饋考核兌現(xiàn)”。形成了以業(yè)績評價引導戰(zhàn)略執(zhí)行，通過戰(zhàn)略逐層分解，進一步明確新管控模式下的崗位要求和業(yè)績期望；通過科學設定關鍵業(yè)績指標，實現(xiàn)對運行過程和結果的控制與掌握。具體體現(xiàn)為：一是將集團戰(zhàn)略逐層分解到子公司、部門、崗位的重點工作措施，通過以計劃考核為主的考核方式，實現(xiàn)戰(zhàn)略自上而下的拆分、崗位自下而上的支撐，保證戰(zhàn)略的有效落地；二是在指標設計上通過重要性和緊迫性的分析手段，突出部門和崗位的重要工作，使業(yè)績期望和考核更具針對性；三是規(guī)范業(yè)績管理各個環(huán)節(jié)，強化業(yè)績輔導和績效溝通意識，促使考核雙方在考核目標和結果上達成一致；四是將評價結果與薪酬對接，強化績效管理的正向激勵作用。

（二）評價考核依據(jù)

M集團對所屬二級單位的評價考核依據(jù)包括：基本制度—職能管理制度—考評辦法及標準（包括單項重點工作評價及考核辦法）—計算規(guī)則。1.企業(yè)基本制度包括公司章程、董事會、總經(jīng)理辦公會等工作規(guī)則。2.職能管理制度包括人力資源、財務核算、項目規(guī)劃，產(chǎn)品營銷、安全環(huán)保、紀檢監(jiān)察、內(nèi)部審計、行政管理、黨群工作等一系列管理規(guī)范。3.考評辦法及評價標準包括預算管理、資金管理、工程管理、薪酬管理、市場營銷、節(jié)能減排等若干專項工作及任務的考核管理辦法。

（三）指標分級及權重確定

年度目標：大類—分項指標—1級指標—2級指標（KPI）。根據(jù)評價指標體系內(nèi)部各指標對評價目標重要程度，采用層次分析的權重確定法（AHP），確定各項指標權重。

（四）組織保證

1.集團薪酬與績效考核委員會確定權重結構。2.指標對應的責任部門分別制定各自的評價考核依據(jù)、評分標準及辦法、計算規(guī)則等；年終根據(jù)年度評價及考核辦法進行評分。3.人力資源部門做好統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、復核和匯總等工作。

（五）績效評價和考核結果

M集團對所屬二級單位的績效評價經(jīng)歷了從單一指標到綜合績效指標，再從參照BSC的綜合指標到BSC與EVA相結合ÁÁ表3M集團所屬二級單位2010至2013年績效考核得分匯總表Á表2M集團所屬二級單位2010至2013年資產(chǎn)總額、利潤總額及EVA計算情況匯總表Á表1M集團2010年度所屬二級單位績效考核表（“BSC+EVA”表）注：各部門要對負責的指標提出具體考核辦法并提交人力資源部，年終依據(jù)辦法考核評分，并將考核結果報送人力資源部匯總、審核、確認。的，不斷優(yōu)化評價指標的過程。1.參照BSC的綜合績效評價指標。2009年以前M集團還沒有引入EVA考核指標，績效評價及考核表是參照BSC原理和上述原則確定績效指標體系及權重，指標層級單一，指標項目相對較多，考核以利潤為導向，這一時期的績效評價一級指標為：利潤總額（20%），凈資產(chǎn)收益率（10%），銷售收入（15%），工業(yè)增加值（8%），資產(chǎn)負債率（2%），銷售回款率（4%），預算管理（4%），資金管理（4%），重大工程項目建設管理（7%），工資總額調(diào)控（4%），安全責任目標（5%），節(jié)能減排（5%），制度執(zhí)行（3%），黨建工作（3%），穩(wěn)定工作目標（3%），黨群工作（3%）。2.BSC與EVA相結合的綜合績效評價。2010年起，M集團分別構建了包含財務、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長以及EVA五個維度的評價指標體系，其中非財務方面（指標有職能管理、對標管理、客戶、內(nèi)部流程、學習和成長、領導班子評價等），和財務方面(財務維度和EVA)結合在一起，逐步系統(tǒng)地構建了“BSC+EVA”的企業(yè)績效評價體系，將績效評價和戰(zhàn)略管理的理念聯(lián)系在一起，有效地彌補了以財務指標為核心的傳統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)的不足。經(jīng)過改進，出臺了“BSC+EVA”構架的績效評價及考核表。當然，由于是第一次引入新概念，集團及所屬企業(yè)有理解和接受的過程，EVA的權重值初定較低，采取的是逐年提高的方式。經(jīng)濟增加值（EVA）從2010年開始納入集團對所屬二級單位的考核指標，2010年至2013年共四年的指標權重分別為：8%、10%、12%、15%。并統(tǒng)一規(guī)定了計算公式：經(jīng)濟增加值（EVA）=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本×平均資本成本率（資本成本率原則上定為5.5%，資產(chǎn)負債率在75%以上的單位資本成本率上浮0.5個百分點）。稅后凈營業(yè)利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費用調(diào)整項-非經(jīng)常性收益調(diào)整項×50%）×（1-25%）。調(diào)整后資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程。M集團優(yōu)化后的績效考核表如表1所示。3.近4年以來的經(jīng)營業(yè)績及績效評價考核結果。（1）M集團2010至2013年所屬單位資產(chǎn)總額、凈利潤及EVA計算如表2。（2）依據(jù)所屬企業(yè)的實際情況，按BSC及“BSC+EVA”兩種模式進行績效評價考核打分，2010至2013年M集團所屬單位績效考核得分如表3。從以上計算結果可以看出：隨著M集團的EVA計算值在BSC考核中所占的指標權重不斷增大，從2010至2013年，M集團的資產(chǎn)規(guī)模也在不斷壯大，利潤總額卻在不斷下降直至虧損，若從單一指標利潤總額看，整個集團的盈利能力已呈現(xiàn)較大幅度的下滑；就單一EVA指標看，集團所屬的二級單位從2010至2013年的EVA計算值也均呈下降趨勢，整個集團的可持續(xù)發(fā)展后勁明顯不足；再從BSC及“BSC+EVA”兩種模式考核計分結果比較看，M集團經(jīng)營考核得分也在趨同下降；并與國務院國資委每年的《企業(yè)績效標準值》，進行同行業(yè)對標后，E集團處于全國同類化工行業(yè)的中偏下水平，整個集團企業(yè)經(jīng)營績效明顯欠佳。通過對比，進一步驗證了“BSC+EVA”考核模式的得分更接近企業(yè)的真實情況，具有更高的客觀性和可靠性，特別是三家核心生產(chǎn)制造單位（A、B、C公司）的EVA負值趨勢相當明顯，在企業(yè)總資產(chǎn)不斷增大的同時，其資產(chǎn)負債率也不斷提高，利潤總額大幅下滑，充分表明M集團的經(jīng)營業(yè)績已向不利形勢發(fā)展，企業(yè)在借用外債加速膨脹，有盲目擴張的跡象，其主營業(yè)務盈利能力下降，新投產(chǎn)項目在短期內(nèi)未實現(xiàn)實質(zhì)效益貢獻，M集團已無競爭核心力和長遠發(fā)展優(yōu)勢，公司價值不夠理想，應遏制好投資沖動和規(guī)避風險，加強內(nèi)部控制管理，多投入研發(fā)，盡快調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級，開辟新的利潤增長點。

三“、BSC+EVA”績效評價考核的啟示

從BSC綜合績效評價再到“BSC+EVA”綜合績效評價考核模式的演變。M集團對所屬二級單位的績效考核已實現(xiàn)了“BSC+EVA”結合的績效評價嘗試，并以四年實踐數(shù)據(jù)對“BSC+EVA”計算方法在實際績效評價工作中進行驗證，得出“BSC+EVA”評價方法比單一指標及BSC評價方法更能客觀、真實地反映公司的整體狀況，體現(xiàn)股東對企業(yè)價值創(chuàng)造的期望。加入EVA考核指標，意味著國有企業(yè)的考核導向從重利潤到重價值的重大變化，避免企業(yè)片面追求規(guī)模擴張的發(fā)展模式。此前的業(yè)績考核主要體現(xiàn)為以財務指標為主，而財務指標最終又體現(xiàn)為以利潤為中心的考核導向，這樣的結果，容易造成國有企業(yè)不計成本，盲目擴大規(guī)模，追求做大，大肆的施行收購、兼并、新建等行為，形成了“看數(shù)量，重規(guī)模，輕質(zhì)量”的現(xiàn)狀。換而言之，企業(yè)如果不能獲得超出資本成本的利潤，不能具備可持續(xù)的健康發(fā)展，即使其會計報表利潤為正，對股東而言實際也是處于虧損的狀態(tài)。EVA指標的引入將有助于國有企業(yè)從規(guī)模導向轉(zhuǎn)向價值取向，更重視質(zhì)量和長遠發(fā)展，以鞏固其在市場經(jīng)濟舞臺上“做大、做強、做久”。

作者:李良 單位:云南煤化工集團有限公司

參考文獻：

[1]王海云,王海翔.平衡計分卡與EVA之比較.商業(yè)研究,2005(10)

[2]康健.基于BSC和EVA的戰(zhàn)略業(yè)績評價體系構建.財會月刊，2007（10）