導語：如何才能寫好一篇初創(chuàng)公司管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：初創(chuàng)型高新技術企業(yè)；財務風險；財務管控

一、初創(chuàng)型高新技術企業(yè)財務風險概述

（一）初創(chuàng)型高新技術企業(yè)財務風險的特點相比傳統(tǒng)企業(yè)，初創(chuàng)型高級技術企業(yè)具有如下特點：研發(fā)投入占企業(yè)總投入比例高，科研技術人員占企業(yè)的總人數(shù)比例高，與傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品不同，高新技術企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品技術含量高，具有科技前瞻性。因此，高新技術企業(yè)具有高風險、高投入、高回報的特點，統(tǒng)稱為“三高”企業(yè)。而高收益的同時伴著高風險，初創(chuàng)型高新技術企業(yè)所面臨的財務風險比一般企業(yè)高很多。具體表現(xiàn)為：1.企業(yè)的研發(fā)投入高企業(yè)初期的研發(fā)投入很高，產(chǎn)品處于開發(fā)階段，需要把大量資金投入到產(chǎn)品創(chuàng)新和如何實現(xiàn)量產(chǎn)中來，據(jù)有關調(diào)查顯示，初創(chuàng)型高新技術企業(yè)在產(chǎn)品的研究開發(fā)階段的投入是傳統(tǒng)企業(yè)的15～20倍，并且投入的金額與產(chǎn)品的科技含量和研發(fā)難度等呈正相關的關系。因此初創(chuàng)型高新技術企業(yè)需要花費很大的資金投入到前期產(chǎn)品的開發(fā)。2.企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模小企業(yè)一個新的產(chǎn)品從研究開發(fā)環(huán)節(jié)到最后推向市場環(huán)節(jié)存在著試產(chǎn)這個環(huán)節(jié)、這些環(huán)節(jié)使得初創(chuàng)型高新技術型企業(yè)和其他的傳統(tǒng)制造型企業(yè)或者服務型企業(yè)相比，企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模小。第一，企業(yè)的原始投入少，特別在高新技術企業(yè)的初創(chuàng)時期，新產(chǎn)品的孵化是高新技術型企業(yè)發(fā)育發(fā)展的最基礎的一環(huán)，在這一階段資本一般不會選擇介入，因為產(chǎn)品的市場不確定很大，這一階段也不需要投入很多的資產(chǎn)，以此來規(guī)避重資產(chǎn)的風險。第二，企業(yè)的固定資產(chǎn)投入規(guī)模小，高新技術型企業(yè)能得到持續(xù)的發(fā)展主要的途徑就是利用科技創(chuàng)新來推動企業(yè)獲利，不像一般傳統(tǒng)企業(yè)通過擴大規(guī)模來獲得更多的利潤。［1］3.企業(yè)的市場風險高初創(chuàng)型高新技術企業(yè)的前期發(fā)展存在很大的不確定，前期的投入以及人員的沉沒成本都很大。同時，初創(chuàng)型高新技術企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品大都有迭代更新快、生命周期比較短的特點，這就使得研發(fā)出來的產(chǎn)品面臨較大的風險；二是市場的不確定性高，有些高新技術產(chǎn)品在前期研究開發(fā)階段到試產(chǎn)都很成功，但是一旦投放市場卻遇到失敗，最終導致創(chuàng)始人血本無歸。因此，市場風險既可以讓一個初創(chuàng)型高新技術企業(yè)獲得很大的利益，也有可能把企業(yè)的所有努力都白費。4.企業(yè)的融資難度大目前的情況下，我國初創(chuàng)型高科技企業(yè)的自有資金缺乏，由于籌資受資產(chǎn)規(guī)模的影響，銀行資金很難拿到，則企業(yè)不得不采取另外一種融資方式，那就是股權融資。同時，目前銀行都加強了對貸款發(fā)放風險的管控，公司須有良好的經(jīng)營業(yè)績和資產(chǎn)規(guī)模才能夠順利貸到款。綜合這些因素，初創(chuàng)型高新技術企業(yè)很難選擇債務融資的方式籌到資金。而股權的融資方式比較單一，資金流通性差，很難滿足企業(yè)科技創(chuàng)新和發(fā)展的需要。

（二）初創(chuàng)型高新技術企業(yè)加強財務風險管控的現(xiàn)實意義隨著科學技術的發(fā)展，初創(chuàng)型高新技術企業(yè)新設立的很多，該類型企業(yè)在投融資以及日常的經(jīng)營中不確定風險是不斷增加的，面對各種風險，特別是面臨資金鏈現(xiàn)金流的風險，這對初創(chuàng)期的高新技術企業(yè)可持續(xù)發(fā)展帶來重要的威脅。因此，初創(chuàng)型高新技術企業(yè)加強財務風險管理有助于在其運營過程中及時地發(fā)現(xiàn)風險，進而有效地防范風險發(fā)生并對風險做好準備，尤其是幫助初創(chuàng)型高新技術企業(yè)能夠在其風險來臨之前提出相應的策略，降低企業(yè)資金流斷裂的財務風險所造成的損失。［2］

二、初創(chuàng)型高新技術企業(yè)財務風險管理存在的主要問題

（一）高層財務風險管理意識弱現(xiàn)階段，高新技術企業(yè)的發(fā)展非?？欤邔油荒芸吹街苯拥睦?，缺乏風險意識，認為只需加大研發(fā)投入、擴大生產(chǎn)，就可以不斷找到新市場擴大業(yè)務。但是，初創(chuàng)型高級技術企業(yè)和成熟的傳統(tǒng)企業(yè)相比較，初創(chuàng)型高新技術企業(yè)面臨的不確定風險非常大，若在企業(yè)發(fā)展過程中，把研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)當作企業(yè)的全部的焦點，未重視規(guī)避企業(yè)財務風險，未將風險納入公司的管理中，缺乏風險機制，這樣便不會有效地防范財務風險。

（二）缺乏財務風險管理機構與人員與成熟性大企業(yè)相比，初創(chuàng)型高新科技企業(yè)起步比較晚，在管理上還存在需要不完善的地方。而在企業(yè)的初創(chuàng)研發(fā)階段，管理人員往往會把重心放在新產(chǎn)品的研發(fā)以及科技成果的研究等方面，往往忽視企業(yè)內(nèi)部的財務管理，這類現(xiàn)象的發(fā)生間接會導致財務管理方面的人才越來越少，特別缺乏管理能力和素質(zhì)都比較高的人才。企業(yè)很難順利地開展財務管理工作，很多具體的財務工作僅僅停留在記賬上，從而導致企業(yè)的財務風險管理很弱，影響企業(yè)繼續(xù)擴大規(guī)模，并且很難提升科技型企業(yè)的市場核心競爭力。

（三）財務決策風險分析體系不健全在我國初創(chuàng)型高新技術企業(yè)中，對財務決策一般采取高層的經(jīng)驗以及主觀來判斷。在決策過程中，高層在財務管理方面的信息獲取僅僅是會計報表以及簡單的財務分析，但是這些信息無法展現(xiàn)出企業(yè)真實的財務情況，以此來做出的決策，通常會導致財務風險的出現(xiàn)。所以，企業(yè)在制定財務決策時，要求決策人員通過多種渠道獲取不同的財務分析、財務預測、市場信息等等，選擇出最佳的財務方案。

（四）財務風險應對水平弱初創(chuàng)型高新技術企業(yè)沒有風險管理部門，對項目的虧損額沒有明確的規(guī)定，更沒有這個概念，大多是工作進展到哪里是哪里，走一步看一步，公司缺乏長遠的風險管控和意識。一旦風險來臨，由于沒有做預判，沒有準備，公司最后面臨破產(chǎn)的風險。由于財務風險很難準確預判，因而處理財務風險常用的方式是事后救急及控制。如當企業(yè)資金面臨財務風險時，企業(yè)沒有建立風險專用資金，臨時籌資已經(jīng)來不及，在這時融資亦是困難，企業(yè)面臨停業(yè)轉不動風險。又譬如投資，如未進行充分的風險評估而導致投資失敗，管理層過于樂觀，公司決策失誤導致投入資金過大，虧損巨大導致初創(chuàng)型高新技術企業(yè)已無力承擔，無法應對，從而導致公司面臨破產(chǎn)。［3］

三、初創(chuàng)型高新技術企業(yè)財務風險的防控策略

（一）構建完善的高新技術企業(yè)內(nèi)部財務風險管控體系建立適宜的風險管控體系是初創(chuàng)型高新技術企業(yè)有效應對風險來臨的重要手段。進行有效規(guī)避內(nèi)部財務風險需要采用科學規(guī)范的方式。首先，初創(chuàng)型高新技術企業(yè)的內(nèi)部須建立與時俱進的風險管控理念和意識，企業(yè)人員重視風險管控體系的建立，完善風險防范的管控體系，與此同時，需要提高財務人員的知識結構和專業(yè)水平，如果內(nèi)部人員還滿足不了需求，可以請外部咨詢機構的專業(yè)人士來解決。其次，初創(chuàng)型高新技術企業(yè)可以建立風險管控部門，該部門的職能是嚴格管理企業(yè)的各項風險，為初創(chuàng)型高新技術的風險信息傳遞和反饋的完善實時跟進和改進，部門有專門的人搜集對風險管控相關的信息。最后，初創(chuàng)型高新技術企業(yè)需結合企業(yè)的實際情況，在不阻礙企業(yè)發(fā)展的情況下，盡量完善和改進風險防控體現(xiàn)，采用合適并且科學的方法來預測、分析，并采取適宜的措施來防范潛在風險的到來，并且在遇到風險后，能夠及時總結此次風險的應對經(jīng)驗，為下次風險的到來提供經(jīng)驗。

（二）加強市場調(diào)研和預算管理財務人員應加強學習，積極全程參與項目的立項環(huán)節(jié)，規(guī)范項目研發(fā)流程。財會部門與研發(fā)部門應保持溝通交流，及時了解項目進展、項目預算、研發(fā)費用的使用情況。初創(chuàng)型高新技術企業(yè)可以根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，確定公司的經(jīng)營管理目標，逐步地分解，預算在企業(yè)的內(nèi)部管理管理及風險防控中日益發(fā)揮作用，用于預測和規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)濟行為，充分考慮可能面臨的情況，亦可以將此作為激勵和控制員工的行為，起到控制風險的目的。在經(jīng)營過程中，做到事前有預算計劃，事中有預算控制、事后能根據(jù)預算進行考評和追溯，共同朝著公司的總目標來經(jīng)營。

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一、財務隊伍建設

（一）建立財務組織結構

全科越南工廠建成后是東南亞最大的毛巾生產(chǎn)基地，是迪士尼、無印良品及日本其他毛巾零售商的主要毛巾供應商。根據(jù)此特點，結合管理需要制定符合公司實際的財務組織框架結構。本著提升效率、節(jié)約人工成本、加強內(nèi)部控制的原則，初期設置財務經(jīng)理、材料會計、成本會計、固定資產(chǎn)會計、稅務會計、現(xiàn)金銀行出納等崗位，以保障初始階段工廠運行及財務事項得到妥善處理。

（二）定崗定編人員

海外公司應按預設的財務組織結構及預估的工作量定崗定編，同時根據(jù)公司設立進度招募人員。公司設立初期，主要涉及資金只需派駐出納，由財務總監(jiān)遠程控制出納在預算內(nèi)調(diào)撥支付資金；企業(yè)正式投產(chǎn)前需要調(diào)配財務經(jīng)理、材料會計、成本會計、固定資產(chǎn)會計、稅務會計到崗，預留熟悉業(yè)務的時間，保證企業(yè)各項財務工作有序開展。

（三）制定培訓計劃

（1）語言培訓。派駐越南的中方財務人員，在越南招募的越方財務人員，彼此語言不通，無法在招聘時即招到掌握兩種語言的人，因此入職后要安排語言培訓，從日常工作中常用的詞語開始培訓，日積月累，盡快掌握基本用語和專業(yè)用語。

（2）政策培訓。中越很多財稅政策相似，但細節(jié)上又有差別，如我國個人所得稅起征點，社保、公積金可以稅前扣除。越南個稅起征點，除社保、公積金可以稅前扣除外，工會會費、撫養(yǎng)老人、孩子、沒有食堂發(fā)生的午餐費都可以做稅前扣除。做好財務工作需了解當?shù)刎敹愓?，遵章辦事才能謀得穩(wěn)定發(fā)展。

（3）日常操作培訓。由于存在語言障礙，培訓為方便溝通，也為財務管理工作節(jié)省時間。如材料賬設置時部門、材料名稱同時錄入中越兩種文字，采購報銷時必須提供統(tǒng)一的請購單、發(fā)票、入庫單、報支單，請購單在請購之始即要求填寫中越兩種文字。這樣中越方財務人員都能看懂，進入流程時能提高效率，不必事事都找翻譯。

（4）溝通技巧培訓。無論是中方還是越方財務人員，都要與外部各部門建立聯(lián)系，如管理局、稅務局、銀行、統(tǒng)計局、工會、勞動局等。每個月由公司聘請律師、有關聯(lián)中介機構，上門培訓相關的政策及變化，使其了解當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，及時溝通協(xié)調(diào)，保障順利開展工作。

（5）建立考核機制。海外公司投資規(guī)模較大，要求運作快速，短期見成效。中方人員三個月輪崗一次，在考核機制上，通過定期提交固定報表、分析報告的方式進行考核，側重考核各崗位財務人員是否按期、按要求完成本職工作。

（四）科學設置賬套

（1）全科所請的記賬公司沒有足夠時間與企業(yè)對接，加之所雇人員經(jīng)驗不足，造成記賬粗糙，出現(xiàn)很多錯誤，無法真實全面反映企業(yè)的財務狀況和經(jīng)營成果。如很多憑證未及時入賬，造成賬面掛有大量現(xiàn)金；海關核銷所需的稅務申報不及時，造成海關罰款等。

（2）原始資料保存不當。記賬公司聯(lián)結企業(yè)與稅務，所用資料必須是原始資料。一方面由于記賬公司工作不嚴謹，造成許多原始憑證丟失。另一方面，國內(nèi)記賬只能用復印件，大量的復印、掃描造成紙張、時間的浪費。

（3）對當?shù)刎敹愓卟涣私?，兩套賬無法并行。海外新設企業(yè)設置兩套賬是為了用本國語言更清晰地反映企業(yè)真實的財務狀況和經(jīng)營成果。實際工作中，由于國內(nèi)公司所派財務人員對當?shù)刎敹愓卟涣私?，致使兩套賬記錄的結果相距甚遠，失去監(jiān)管意義，再進行兩套賬合并難度極大。

從對周邊類似公司的拜訪得知，聘用記賬公司的大多存在很多問題，實施財務本土化，借助有報表翻譯功能的軟件，通過不斷積累經(jīng)驗可達到設想的效果。因此，公司管理層決定海外新設公司自設立初即設置一套賬，由國內(nèi)派出財務主管負責全面監(jiān)管，同時逐步學習當?shù)刎敹愓?，其他人員實行本土化策略，有利于兩種文化的滲透融合，使企業(yè)健康成長。

二、財務管理制度建設

（一）資金管理制度

從資金安全性出發(fā)，制定具體的審批、操作流程，包括海外設廠期初開戶行的選擇、資金審批的權限及具體操作流程。根據(jù)經(jīng)驗及預判，銀行選擇兩家，一家是國際性銀行，能保證海外資金的安全，一家是當?shù)劂y行，主要用于支付日常費用。因為國際性銀行多分布于市中心，距離工業(yè)區(qū)較遠，所以就近選擇一家當?shù)劂y行較為方便。資金審批權限及具體流程，從各部門間能夠互相牽制、互相監(jiān)督的角度出發(fā)，制定防范風險的資金管理制度。

（二）資產(chǎn)管理制度

制造型企業(yè)，海外投入的固定資產(chǎn)或收購重組的固定資產(chǎn)，大多屬于大型設備，體積大，單位價值高，使用周期長?，F(xiàn)實操作中，全科越南工廠發(fā)生多種未及時推行固定資產(chǎn)管理制度而導致企業(yè)資產(chǎn)管理混亂的現(xiàn)象。如進口設備無專人驗收，影響付匯，導致供應廠商不能及時提供安裝服務，進而導致下一次合作要付預付款或全款，影響企業(yè)資金流。如果固定資產(chǎn)未及時入賬，導致漏買保險，發(fā)生意外時無法理賠，還會造成財產(chǎn)損失。建立健全固定資產(chǎn)管理制度，按制度辦理采購、入庫確認、移動交接，登記造冊，設專人管理，定期盤點保養(yǎng)，定期續(xù)保，保證大型資產(chǎn)的安全。此外，還要加強資產(chǎn)安全檢查制度的建立，隨時排查各種隱患以保護資產(chǎn)安全。

（三）預算控制制度

海外公司應根據(jù)發(fā)展階段選擇不同的預算方式，并逐月對預算進行差異分析，尋找降低成本費用的方法，促使企業(yè)資金良性循環(huán)。

初創(chuàng)期以投資預算為主。初創(chuàng)期資金需求主要是收購、廠房設備改造及采購新設備所需資金。根據(jù)階段性投資需求制定的投資資金預算，能保證充足及時的資金供給，保證短期內(nèi)開工運作。初創(chuàng)期投資資金預算應由項目經(jīng)理根據(jù)項目投資需求做出預算，報經(jīng)財務總監(jiān)、董事會批準后施行。

投產(chǎn)后分部門編制預算，以銷定產(chǎn)。由銷售部門根據(jù)訂單情況制定銷售預算，預算表中反映訂單產(chǎn)品數(shù)量、單價、金額及期間銷售費用。由各生產(chǎn)車間根據(jù)銷售預算及工藝單編制成本費用預算，預算表中反映與訂單匹配所需投入的直接材料、直接人工、制造費用。由各職能部門按費用明細預算期間費用。財務部負責分析整合后編制資金預算。

（四）內(nèi)部審計制度

海外企業(yè)內(nèi)部審計管理主要包括如下內(nèi)容：

海外公司中方財務人員每三個月輪崗一次，輪換時審計，如發(fā)現(xiàn)問題可不定期進行突擊審計，這有利于及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

公司采用越南記賬方法，科目設置與國內(nèi)不同。審計前應取得有中文、越文的科目對照表、材料對照表、部門對照表及有中文、越文員工花名冊，以方便對照查看；通過查看會計原始憑證，審查財務錄入信息是否準確、完整、及時、真實，審批流程是否合規(guī)、合法；通過查看銀行對賬單原件，審查資金支付是否真實，報批制度是否完善，資金是否安全；通過觀察、約談現(xiàn)場人員操作流程，審計生產(chǎn)及經(jīng)營管理環(huán)節(jié)是否按流程操作，及時糾偏補缺。

審計人員應熟悉越南工廠的內(nèi)部規(guī)范，越南國家規(guī)定，企業(yè)必須制定內(nèi)部規(guī)范并向勞動部門備案，員工違反內(nèi)部規(guī)范將會嚴格按照內(nèi)部規(guī)范規(guī)定進行處罰。

內(nèi)部審計發(fā)現(xiàn)問題解決方法：通過內(nèi)部審計，將所發(fā)現(xiàn)的問題歸納匯總，呈報給公司管理層，管理層召開專題會議討論解決方法，以逐步完善內(nèi)部控制制度，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動良性開展。

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風險管理是XX融資租賃有限公司企業(yè)管理中最重要的內(nèi)容之一，有效的風險管理可促進XX租賃健康、快速的發(fā)展壯大。作為風險管理體系建設、實施的專職團隊，公司風險管理部克服困難、團結協(xié)作，積極發(fā)揮行業(yè)專業(yè)經(jīng)驗和主觀能動性，為公司的開局之年打下了良好的基礎。接下來，將從以下幾方面對公司的風險管理部工作做一個概要的介紹：

一、XX租賃風險管理體系的建設

在公司已有組織架構的基礎上，主導搭建公司風險管理體系中的業(yè)務全流程風控實施體系。公司目前已初步形成業(yè)務部前端導入、風險管理部獨立審核、業(yè)務評審委員會業(yè)務終審及公司其他部門團隊跟進業(yè)務后續(xù)管理的流程設置、架構搭建和職能劃分，并通過項目過程管控，及時調(diào)整和優(yōu)化日常經(jīng)營活動的開展。

制度體系的建設是公司風險管理體系的重要組成部分。在公司正式運營后的一個月內(nèi)，風險管理部克服人員少、時間緊、任務重的困難，牽頭完成了13項與業(yè)務相關的制度、流程的建設工作。并在正式運營六個月后，在對已有制度、流程優(yōu)化、完善的基礎上補充新增了4項業(yè)務管理制度。

同時在公司領導的支持下，風險管理部牽頭完成包括業(yè)務制度、財務制度、人事制度及黨建制度等在內(nèi)的《XX融資租賃有限公司管理制度匯編（2018年）》匯編成冊工作。這些工作的完成基本滿足公司初創(chuàng)期有序、規(guī)范開展業(yè)務以及嚴格風險管控所需的各項制度保障。

二、不斷提升團隊專業(yè)能力

在日常工作中，風險管理部崇尚自我學習及自我糾偏能力的培養(yǎng)，部門內(nèi)部定期進行案例復盤討論會，不斷從自身或他人的經(jīng)驗教訓中總結積累風險管理知識，并將之體現(xiàn)在實際工作開展中，形成兩者的良性循環(huán)。不僅如此，風險管理部還多次牽頭組織公司層面的內(nèi)外部專業(yè)知識培訓，定期向公司全員發(fā)表《XX法務月刊》，用以提升公司全員的法律風險防范意識和行業(yè)知識。

風險管理部員工的平均行業(yè)經(jīng)驗較豐富、文化水平較高，其中社招員工平均工作年限13年，絕大多數(shù)員工為碩士研究生以上學歷，因此部門特別注重知識、經(jīng)驗的傳承。其中，針對校招員工特別制定了“導師+實戰(zhàn)”的培訓計劃，既加快了校招員工的成長速度，也加強了公司基中層管理人員的培養(yǎng)。

在增強團隊自身專業(yè)能力的同時，風險管理部還堅持通過外部第三方專業(yè)機構來幫助公司進一步提升風險管理的專業(yè)能力。

三、做好公司日常業(yè)務開展的支持工作

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某公司看好中國大陸近年來隨著人們消費觀念轉變而新興起的高檔水晶燈飾市場，在多年運作水晶燈飾批發(fā)的基礎上，從去年開始著手主推品牌運作，擬用品牌連鎖加盟的手法運作市場，并且決心在2-3年內(nèi)塑造成行業(yè)知名品牌。該公司產(chǎn)品擁有差異化、質(zhì)量穩(wěn)定，同時也擁有一定的渠道業(yè)務，但沒有建立起自己的營銷團隊和企業(yè)文化。市場推廣主要是從原有經(jīng)銷商入手，擬將原經(jīng)銷商轉為加盟商。經(jīng)過一段時間運作，囿于該公司市場運作經(jīng)驗的欠缺，加盟商家和銷售業(yè)績均沒有達到預期目標。

筆者擬以此案例闡述對初創(chuàng)品牌如何運作成功的觀點。本案例的實質(zhì)就是，初創(chuàng)品牌企業(yè)在市場上如何創(chuàng)新突破。筆者認為該公司首先必需樹立戰(zhàn)略、品牌、產(chǎn)品、渠道、組織、企業(yè)文化的系統(tǒng)管理思維模式，明白品牌的創(chuàng)立需要整體效益發(fā)揮作用方能奏效。在現(xiàn)階段該公司需盡快完成如下工作：一、制訂營銷戰(zhàn)略；二、品牌打造；三、提煉公司產(chǎn)品亮點，加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度；四、渠道建立需鎖定自己優(yōu)勢區(qū)域進行重點突破；五、建立起營銷體系；六、輸理出一套完整的企業(yè)文化。

一、制訂營銷戰(zhàn)略

近幾年中國大陸經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，特別是民營經(jīng)濟的發(fā)展造就了部分率先富起來的群體，他們對自身豪宅的裝修有新的需求，對出入的高層次消費場館的裝修也有更高的要求，由此產(chǎn)生了高端市場需求。

高檔水晶燈飾屬于豪宅或高層次消費場館裝飾附屬品，屬于新興奢侈品消費，行業(yè)只有區(qū)域影響力的品牌。從市場的主要競爭對手分析，它們都具有一定的品牌知名度，在渠道上具有較大的影響力，但終端的銷售普遍存在只靠自然增長，推動力缺乏，屬于典型的坐商。

筆者認為應采取“提升終端影響力、決勝終端”的營銷戰(zhàn)略，對于初創(chuàng)品牌快速提升具有特別重要的意義。在設計良好的合作條件基礎上，“利誘”經(jīng)銷商轉成加盟商，提升品牌對渠道的號召力；同時利用產(chǎn)品差異化和終端元素的提升，提高品牌知名度和美譽度，從而最終達到顧客忠誠度的目的。

二、品牌打造

在建立品牌常規(guī)手法如建立形象系統(tǒng)，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一產(chǎn)品、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一服務，以及建立好網(wǎng)站的前提下，特別要對品牌LOGO和廣告語神圣化、象征化，為品牌LOGO和廣告語賦予神圣的意義，以期獲得消費者尊重和崇拜。作為初創(chuàng)品牌，以提升品牌知名度和美譽度為重點，運用公關、廣告、促銷的整合品牌推廣活動，針對目標客戶采取如舉辦開業(yè)典禮、設計師沙龍、樣板房展示、舉辦成功人士生活研討會等等活動形式。

在品牌推廣過程中要借鑒其它奢侈品推廣的特殊手法，如塑造一個動聽的關于品牌起源的故事。；產(chǎn)品推廣采用限量版+天價策略，以價格策略打造“奢侈感”，以及只有少數(shù)人才用得起的檔次感和尊貴感；品牌廣告?zhèn)鞑ゲ扇∩莩薅”姷姆绞剑o盯高端人群進行品牌傳播，營造出融入高端人群生活方式的感覺。

還要注重優(yōu)質(zhì)客戶服務體系的建立，讓目標客戶得到心理上的滿足感，進而提升目標客戶忠誠度以達到口碑傳播的效果。

三、提煉公司產(chǎn)品亮點，加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度

任何產(chǎn)品的銷售都離不開產(chǎn)品本身這個載體，該公司迫在眉睫的工作是挖掘產(chǎn)品賣點、并對賣點進行深化說服 ；導入產(chǎn)品FABE銷售解說方法，以及有關產(chǎn)品的品牌故事，編寫銷售解說詞，形成產(chǎn)品銷售培訓教材，進行整體的培訓，使所有的加盟商采用同樣的話術，在終端表達同樣的意思 ；制作銷售道具 ，使銷售人員都能熟練運用銷售道具進行輔助銷售 ；成立產(chǎn)品創(chuàng)新小組，加大產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)力度。

四、鎖定自有優(yōu)勢區(qū)域進行重點突破

作為初創(chuàng)品牌，在營銷戰(zhàn)略、品牌建設、產(chǎn)品亮點基本確定的情況下，應集中資源，鎖定自有優(yōu)勢區(qū)域市場進行重點突破。綜合各種因素，筆者建議應該選擇如下五個區(qū)域：北京、上海、杭州、廣州、深圳。對于上述區(qū)域市場，需要在廣告宣傳、終端建設、產(chǎn)品支持以及人力資源配備上進行重點支持。集中優(yōu)勢資源，進行區(qū)域推廣，同時也要注意各種營銷推廣中的效果分析，促銷推廣主題、風格、可持續(xù)性進行規(guī)劃。

五、建立起營銷體系

營銷體系在操作層面包含市場調(diào)研、品牌傳播推廣策劃、市場業(yè)務拓展、經(jīng)銷商管理、內(nèi)部物流營運系統(tǒng)、客戶服務六大塊。鑒于該公司實際情況，應盡快安排統(tǒng)籌整體的營銷負責人招聘到位，將經(jīng)銷商管理部分先期啟動，整理出一套切實可行的管理制度，并建立起培訓督導，對加盟商進行管理和培訓督導，使現(xiàn)有加盟商能盡快走上贏利軌道，同時根據(jù)各區(qū)域?qū)嶋H情況制訂單店贏利方案，以此增加加盟商信心和實際效果，也為后續(xù)招商提供了活生生的廣告。在建立營銷體系時要注意結合崗位責任制推行績效考核，以保證營銷體系的正常運作。

六、輸理出一套完整的企業(yè)文化

篇5

關鍵詞：初創(chuàng)型企業(yè)；人才管理；績效管理；薪酬管理

一、引言

在“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的社會背景下，人們的創(chuàng)業(yè)熱情空前高漲，各類初創(chuàng)型企業(yè)如雨后春筍般紛紛涌現(xiàn)。截至2015年第一季度，鎮(zhèn)江市注冊企業(yè)已達100053家，其中大多數(shù)為成立僅幾年的初創(chuàng)型企業(yè)。此外，為了響應國家號召，鎮(zhèn)江市政府與本地的幾所高校合作，大力推進科技園區(qū)建設。鎮(zhèn)江市高新技術孵化基地、鎮(zhèn)江國家大學科技園、鎮(zhèn)江市科技新城等園區(qū)在幾年內(nèi)先后落成，為鎮(zhèn)江初創(chuàng)型企業(yè)的發(fā)展提供了良好的外部環(huán)境。 但與此同時，由于人力資源管理制度的不健全，加之鎮(zhèn)江作為三線城市，地區(qū)吸引力有限，本地的許多企業(yè)，尤其是初創(chuàng)型企業(yè)面臨著人才管理的諸多問題，如人才的引進、員工積極性與創(chuàng)造性的調(diào)度、績效與薪酬的管理等，這在一定程度上限制了鎮(zhèn)江初創(chuàng)型企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展。

二、鎮(zhèn)江市初創(chuàng)型企業(yè)人才管理機制現(xiàn)狀

人才管理問題是鎮(zhèn)江市初創(chuàng)型企業(yè)普遍存在的問題之一。一方面，受注重安逸的地域文化的影響，鎮(zhèn)江本地人大都缺乏創(chuàng)業(yè)者所必需的進取心，這樣的貓性性格在一定程度上阻礙了初創(chuàng)型企業(yè)的進一步發(fā)展。如何克服員工的惰性心理，激發(fā)員工工作的積極性與創(chuàng)造性成為了眾多初創(chuàng)型企業(yè)亟待解決的問題。另一方面，由于人才管理機制的不健全，尤其是員工的績效管理與薪酬管理流于形式、不切實際，很多初創(chuàng)型企業(yè)在人力資源管理方面陷入了瓶頸。

總的來說，鎮(zhèn)江市初創(chuàng)型企業(yè)人才管理機制主要存在以下四點問題。

（一）以結果為導向，缺乏合理的績效考核體系

資金問題是企業(yè)生存的關鍵問題之一。最初幾年，初創(chuàng)型企業(yè)迫切需要盈利以形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流，以便在激烈的市場競爭中求得生存。因此，初創(chuàng)型企業(yè)的績效考核大都簡單地以結果為導向，忽視了對員工日常行為的規(guī)范。鎮(zhèn)江國家大學科技園中的某些企業(yè)便出現(xiàn)了類似的問題。例如，在人員招聘時，某公司對人事部只提出了招聘數(shù)量的要求。人事部為了減少工作量，往往在各大招聘網(wǎng)站上信息，幾乎不怎么考慮這些網(wǎng)站投資與回報是否合理。由于未能形成書面的崗位說明書，新招聘的人員往往要經(jīng)過一段時間的內(nèi)部培訓才能勝任相應的工作。而管理者對人事部的考核僅僅停留在招聘員工的數(shù)量、新進員工的工作表現(xiàn)等方面，很少關注招聘的開展方式和招聘、培訓成本的高低。

（二）績效考核體系沒有落實到位，薪酬激勵不切實際

部分有前瞻意識的初創(chuàng)型企業(yè)制定了較為合理的績效考核體系，但是考核結果與薪資脫節(jié)，導致績效考核體系形同虛設。以鎮(zhèn)江市科技新城的一家電氣企業(yè)為例：該公司的績效考核由財務部門負責。雖然公司人事部制定了一套績效考核體系，但在薪資結算時，員工的日常薪資基本根據(jù)額定工作日按月發(fā)放，績效考核體系幾乎沒有用處。

此外，部分初創(chuàng)型企業(yè)雖然認識到績效考核對員工的激勵作用，將考核結果與薪資掛鉤，但在考核過程中并不注重公平與合理性。企業(yè)的績效目標不根據(jù)現(xiàn)實制定，憑空想象，根本產(chǎn)生不了任何的激勵效果，反倒讓員工對公司的薪酬體系嗤之以鼻。

（三）誤解公平的真正含義，忽視激勵的作用

由于初創(chuàng)型企業(yè)的首要目標是求得生存，企業(yè)的管理者往往更關注經(jīng)營業(yè)績，并不怎么注重日常管理。為了不打擊員工的工作熱情，部分初創(chuàng)型企業(yè)實行“平均工資制”。短期來看，這一做法有利于保證公司內(nèi)部分配的公平，提升團隊的凝聚力。但長此以往，關鍵員工的價值不能通過薪資得到充分體現(xiàn)，導致優(yōu)秀員工產(chǎn)生離職想法，不利于企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展。員工薪資注重普遍公平，忽視激勵，實則造成了真正的不公平。

三、幾點建議

筆者認為，鎮(zhèn)江市初創(chuàng)型企業(yè)可以從以下四個方面改進其人才管理機制。

（一）制定合理的績效考核體系，并落實跟進

首先，初創(chuàng)型企業(yè)必須制定企業(yè)章程和詳盡的崗位說明書。企業(yè)章程和崗位說明書將企業(yè)的總體目標分解為各個崗位的具體目標，它有助于解釋企業(yè)存在的意義，同時在公司招聘、培訓的過程中，方便新員工更系統(tǒng)地了解公司，形成對公司價值感的認同。明確企業(yè)章程和崗位說明書后，管理者需要根據(jù)企業(yè)的組織目標以及現(xiàn)實情況制定合理的績效目標，采用目標管理法，制定績效考核體系。雖然初創(chuàng)型企業(yè)并不適宜采用“360度考核”、“平衡計分卡”等績效考核方法，但必要的考核指標必須加以完善，一些可控的能夠給企業(yè)帶來價值的方面也需要在考核體系中占據(jù)一定比重。

此外，績效考核制度的有效執(zhí)行也是初創(chuàng)型企業(yè)人才管理的關鍵問題之一。企業(yè)需要將績效考核納入到績效管理的過程之中，全面掌控績效計劃、追蹤、考核、反饋等各個環(huán)節(jié)，確?？己梭w系落實到位。績效考核要公平公正，不可任人唯親，而應任人唯賢，充分發(fā)揮績效管理對員工的激勵作用。

（二）薪酬制定要向優(yōu)秀員工傾斜，注重激勵在薪酬中比重

“平均工資制”的實行短期內(nèi)雖然有效，但從長遠來看，它不利于調(diào)動優(yōu)秀員工工作的積極性，阻礙了初創(chuàng)型企業(yè)的進一步發(fā)展。因此，公司的管理者在保證相對公平的前提下，應適當推行“差別工資制”，保證優(yōu)秀人才擁有足夠的上升空間，獲得物質(zhì)與精神上的滿足，激發(fā)員工工作的積極性。

薪酬由基本薪酬、獎勵、福利三部分構成。就像企業(yè)經(jīng)營的根本目的是為了實現(xiàn)利潤的最大化，大部分辛勤工作的員工也希望獲得豐厚的物質(zhì)回報。初創(chuàng)企業(yè)的管理者應抓住員工“重收入”的心理特征，制定具有激勵性的薪酬體系，如“輕底薪、重獎勵”――適當降低員工的基本薪酬，把減少的薪酬調(diào)整到獎勵部分。此外，公司要設置專門的獎金以獎勵有突出貢獻的員工，充分發(fā)揮薪酬體系對優(yōu)秀員工的激勵作用，保證員工辛勤的付出能換來更高的物質(zhì)回報。

（三）績效管理與薪酬管理緊密結合，獎勵制定要合情合理

扁平化的組織結構是初創(chuàng)型企業(yè)吸引人才的優(yōu)勢之一。相比較成熟的大企業(yè)，初創(chuàng)企業(yè)的員工職級晉升較快。只要員工做出了突出的貢獻，其往往可以得到優(yōu)厚的物質(zhì)回報和精神獎勵，不太需要考慮輩分的差別。

這種“輕職位、重收入”的思想在一定程度上推動了初創(chuàng)型企業(yè)的發(fā)展，而該思想的形成與鞏固，需要企業(yè)將績效管理與薪酬管理緊密結合，兩者不論缺少哪一個或存在脫節(jié)，都不可能激活公司的沉淀層。為了避免出現(xiàn)過高的績效目標，薪酬獎勵的制定要切合實際，保證只要員工努力工作就可以相對容易地獲得獎勵。對于工作能力強、態(tài)度認真的優(yōu)秀員工，公司還應給予額外的物質(zhì)與精神獎勵。

（四）日常管理要規(guī)范，營造張弛有度的工作環(huán)境

優(yōu)化日常管理有助于推動初創(chuàng)型企業(yè)的發(fā)展。此外，企業(yè)還應在日常管理中添加激勵因子，比如晨會宣誓、口頭贊賞等等。公開場合贊賞以及及時獎勵都會極大地鼓舞員工的士氣，有利于形成積極向上的工作氛圍。

一般情況下，企業(yè)還應形成一種優(yōu)勝劣汰的生存機制，績效不達標相應的薪酬就越少，反之薪酬回報就越大。但對于初創(chuàng)型企業(yè)來說，應慎重使用“淘汰機制”。企業(yè)管理者只需要保證關鍵人才得到合適的報酬，擁有足夠的發(fā)展空間，普通員工做好分內(nèi)之事即可。將事務性工作交給普通員工，建設性工作交給優(yōu)秀人才，創(chuàng)造一個張弛有度且具有競爭優(yōu)勢的內(nèi)部環(huán)境。

四、結語

知識經(jīng)濟時代，人才是初創(chuàng)型企業(yè)生存與發(fā)展的重要資源。由于市場競爭日益激烈，初創(chuàng)型企業(yè)的管理者往往更加關注企業(yè)的業(yè)績，忽視了人才管理機制的構建。此外，鎮(zhèn)江作為三線城市，經(jīng)濟并不發(fā)達，本身就面臨著人才流失等諸多問題，這在一定程度上阻礙了本地初創(chuàng)企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展。

本文著重從績效管理與薪酬管理兩個方面分析了鎮(zhèn)江市初創(chuàng)型企業(yè)人才管理機制現(xiàn)狀，并提出了相應的改進建議。研究發(fā)現(xiàn)，鎮(zhèn)江市初創(chuàng)型企業(yè)主要存在忽視績效管理、缺乏合理的績效考核體系、薪酬激勵不切實際、日常管理混亂等問題。通過制定并實施合理的績效考核制度、提升激勵在薪酬中的比重、緊密結合績效管理與薪酬管理、規(guī)范日常管理等措施，鎮(zhèn)江初創(chuàng)型企業(yè)可以在一定程度上改善人才管理現(xiàn)狀，激發(fā)員工工作的積極性與創(chuàng)造性。由于人才管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，其影響因素難以考慮周全，本文主要選取了績效管理與薪酬管理兩個方面加以分析研究，今后將對初創(chuàng)企業(yè)的人才管理機制做進一步探討。

參考文獻：

[1]柴方，柴國榮.企業(yè)人力資源管理的不足與改進措施探討[J].管理觀察，2015（10）.

[2]林東明.論大學科技園的發(fā)展機制和提升策略[J].齊齊哈爾大學學報，2015（03）.

篇6

關鍵詞：風險管理；小微企業(yè)；風險意識；成本效益；內(nèi)部控制

關于風險管理，多數(shù)人都會聯(lián)系到大中型企業(yè)管理中的管理內(nèi)容，其實，風險管理存在與否與企業(yè)規(guī)模無關，只要是企業(yè)就需要進行風險管理。企業(yè)的風險管理能力，尤其是抵抗風險的能力，決定著企業(yè)的生死存亡。小微企業(yè)雖然規(guī)模小、資源有限，但其實是一個完整的組織，風險管理也是其企業(yè)管理中相當重要的內(nèi)容。

一、小微企業(yè)風險管理概述

2004年9月美國反虛假財務報告委員會的發(fā)起人委員會（簡稱COSO）頒布了《企業(yè)風險管理-整合框架》，明確了風險管理就是一個管理過程，旨在識別潛在事項并對其進行風險管理，使其在主體的風險容量內(nèi)為主體目標的實現(xiàn)提供合理保證。我國財政部于2018年8月頒布了《管理會計應用指引第700號———風險管理》（財會〔2018〕22號），其中第二條規(guī)定：風險管理是指企業(yè)為實現(xiàn)風險管理目標，對企業(yè)風險進行有效識別、評估、預警和應對等管理活動的過程。無論是美國的還是我國的企業(yè)風險管理的概念，都突出了風險管理的過程屬性，即識別、評估、應對的閉環(huán)過程，也突出了風險管理的目標屬性，保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。由此可以得出，小微企業(yè)風險管理是小微企業(yè)為了企業(yè)生存發(fā)展目標，對不確定性事件進行合理應對的管理過程。

（一）小微企業(yè)風險管理的現(xiàn)狀

目前，小微企業(yè)風險管理的水平參差不齊，管理水平高的，風險管理貫穿于企業(yè)的各項經(jīng)營管理流程之中，管控有重要節(jié)點，有主有次，輕重不同；管理差的，基本上處于被動接受風險結果的狀態(tài)。部分企業(yè)成立時缺少風險管理，隨著企業(yè)的發(fā)展能夠逐漸完善風險管理體系，逐漸做大做強，有些則相反，成立之初，風險管理就已經(jīng)建立了，但沒有隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，處于停滯狀態(tài)。一部分企業(yè)雖然有著比較完善的風險管理制度，但處于紙上談兵，根本沒有落地，多數(shù)企業(yè)雖然制度不完善，但已經(jīng)成制度的部分執(zhí)行落實得很徹底。

（二）小微企業(yè)風險管理的重要性

風險管理可以促進小微企業(yè)管理目標的實現(xiàn)，能夠幫助小微企業(yè)了解應對其面臨的各類不確定事件，規(guī)避風險，掌握機會，合理調(diào)配自身的資源，平衡成本與效益，盡量減少經(jīng)營意外和損失。對于小微企業(yè)更為重要的是，能夠使小微企業(yè)充分利用有限資源，順利渡過初創(chuàng)期，完成從生存到發(fā)展的飛躍。

二、小微企業(yè)風險管理存在的問題

雖然小微企業(yè)的風險管理水平不一，但無論是處在何種狀態(tài)的小微企業(yè)，在風險管理上都存在著諸多問題，主要體現(xiàn)在以下方面：

（一）風險管理意識分寸掌握不合理

在小微企業(yè)中，風險管理意識或不足或過強，對風險的環(huán)境、目標、事件、評估、應對、控制、溝通及監(jiān)督不夠深入全面，低估或高估風險時有發(fā)生。低估風險容易造成被動局面，被迫接受高風險帶來的后果，產(chǎn)生重大損失；高估風險則會浪費人力、物力、時間等各項資源，成本費用增加，甚至會因此錯失機會，限制企業(yè)發(fā)展。特別是當面臨高利潤、大金額、長期收益或是可樹立良好企業(yè)形象的項目，企業(yè)更容易弱化風險意識，面臨被動接受風險的局面。

（二）企業(yè)實際控制人對風險管理不夠重視

小微企業(yè)因為規(guī)模小，組織結構簡單，企業(yè)決策基本上都是由其實際控制人做出的，是實際控制人的一言堂。如果實際控制人在實際管理中風險偏好過于激進或者懈怠風險管理，會使整個企業(yè)對于風險管理都是不重視的，員工也不太可能會主動防范風險。除此以外，實際控制人可能因為自身素質(zhì)的限制，把企業(yè)管理重點放在業(yè)務上，對風險管理不重視。

（三）財務負責人的專業(yè)能力不足

在小微企業(yè)中，財務負責人要全面負責財務、稅務、內(nèi)控、預算等工作，要統(tǒng)籌公司的成本費用與利潤，收入與稅金、資金的關系，要求財務負責人具有滿足這些工作的專業(yè)能力、理論基礎和實踐經(jīng)驗。但在實際中，一部分小微企業(yè)因為人力資源制度、發(fā)展空間的限制，不能留住具備完全勝任能力的財務負責人，現(xiàn)任的財務負責人存在專業(yè)知識不全面、實踐經(jīng)驗欠缺、專業(yè)能力不足等問題，在風險控制、溝通和監(jiān)督中，很難起到專業(yè)性的引領和橋梁作用，嚴重阻礙了小微企業(yè)的風險管理。

（四）風險管理不成體系，風險管理重點不突出

小微企業(yè)風險管理的內(nèi)部環(huán)境導致了小微企業(yè)在風險管理時零星操作，風險管理制度不完善、不成體系，很難把握住風險管理的重點，樣樣風險都想防范，樣樣都不能把握的合理、恰到好處。小微企業(yè)可能會忽略那些高風險、較大可能性發(fā)生的不確定事件，把人力、物力、財力、時間等資源浪費在低風險的事物上，形成了風險管理的空白區(qū)域，未做到風險管理的全面性、融合性、平衡性和重要性，存在舞弊或喪失機會的可能。

（五）風險管理內(nèi)容的分類管理上關系處理不妥當

目前階段，多數(shù)小微企業(yè)面臨的核心問題依舊是生存，因此風險管理也是圍繞生存這個戰(zhàn)略核心去開展的。因此，戰(zhàn)略風險管理必然成為主體，優(yōu)先級最先，而財務風險管理、市場風險管理、運營風險管理、法律風險管理這四項風險管理是輔助。在小微企業(yè)的實際經(jīng)營管理過程中，很少有把企業(yè)的戰(zhàn)略風險管理放在首位的，有的甚至是缺失的，其他四項風險管理缺少了根本的服務目標，基于此的風險管控措施必然是不到位的，管控效果有限，會出現(xiàn)本末倒置、喧賓奪主的情況，不但不能促進企業(yè)管理目標的實現(xiàn)，反而與企業(yè)管理目標背道而馳，最終事與愿違。

三、加強小微企業(yè)風險管理的措施

提高小微企業(yè)的風險管理水平，要從最基礎的風險管理意識入手，在此基礎上，完善制度，抓重點，保根本，促落地。

（一）選人用人培訓人，形成全員的風險意識

只有在企業(yè)內(nèi)部形成良好的風險管理氛圍，樹立全員風險意識，小微企業(yè)的風險管理工作才能得到保證。第一，要注重風險管理關鍵人的意識培養(yǎng)。風險管理關鍵人包括企業(yè)實際控制人、財務負責人、各業(yè)務部門負責人，這些人決定公司發(fā)展的走向，對各項業(yè)務都有引領帶頭作用，更有監(jiān)督核查的責任，他們的風險意識強了，企業(yè)的風險管理水平就上去了。尤其企業(yè)實際控制人和財務負責人，企業(yè)實際控制的風險偏好、風險容量和風險容限，決定著企業(yè)的風險偏好、風險容量和風險容限，因此要特別加強實際控制人風險意識的培養(yǎng)，做好員工的榜樣。財務負責人是各項業(yè)務流程的交匯監(jiān)督人，是企業(yè)風險管理的第二道防線，他的風險意識越強，對于企業(yè)實際控制人的建議影響力就越強，風險管理的效果也越明顯。第二，嚴格把控關鍵風險管理人員的選用標準，企業(yè)要任用重用那些具備以下素質(zhì)的優(yōu)秀人才：一是專業(yè)基礎知識過硬；二是熟悉公司業(yè)務實操；三是經(jīng)驗豐富，熟知風險管理的要點；四是懂經(jīng)營管理，能做好實際控制人的參謀；五是要有前瞻性；六是要有職業(yè)道德，；七是要有較強的學習能力。第三，通過對所有崗位人員的專業(yè)培訓、職業(yè)引導實現(xiàn)加強風險管理的全員培訓。在專業(yè)培訓和職業(yè)引導中，讓所有員工樹立起風險意識。一方面培訓內(nèi)容要有針對性，符合崗位職責內(nèi)容，預先給關鍵崗位的關鍵人打好預防針，強化風險管理的關鍵點和重點，為該人員風險管理意識形成打下良好基礎；另一方面在執(zhí)業(yè)引導中，要突出風險管理關鍵人物的帶頭作用，促進全員風險管理意識的形成。

（二）建立并落地風險管理制度

在小微企業(yè)管理中比較突出的特點就是靈活多變，實用性強，因此，小微企業(yè)需要首先建立起一個風險管理的制度框架，隨后逐步完善，添加更為具體詳實的內(nèi)容。在制度的制定過程中，最關鍵部分是流程表單的制定，要通過和具體的業(yè)務部門如采購、生產(chǎn)制作、服務、倉儲運輸、銷售、售后、人力資源、法務等部門的溝通協(xié)調(diào)，制定出易實施操作、方便控制的業(yè)務流程，每個流程都要有對應的表單，其填制、審核傳遞流程要與業(yè)務流程一致，在表單中體現(xiàn)部門、人員的分工、職責、權限，這樣既保證了財務數(shù)據(jù)的完整、真實、可靠，又保證了內(nèi)控措施的有效執(zhí)行，使得風險管理落到實處。在風險管理制度落地時要減少管理層凌駕和人員串通。減少管理層凌駕最好的辦法就是盡量避免“特批”，“特批”的存在會讓已經(jīng)制定好的制度、流程失效，正常的風險管理狀態(tài)被破壞，更讓被特批的人，形成僥幸心理，風險管理制度就形同虛設了。人員串通在小微企業(yè)更容易形成，因為在小微企業(yè)中一人多崗多責更普遍存在，因此除了簡單的道德約束，還要在流程設計中減少不相容崗位，形成互相監(jiān)督。

（三）堅持成本效益原則，抓住重點

在企業(yè)管理中風險總是無處不在的，即使風險管理體系全面的企業(yè)也難以做到識別并應對所有風險，尤其是在小微企業(yè)里，資源有限，要把有限的資源投入到企業(yè)的發(fā)展中去，因此，風險管理一定要堅持成本效益原則，合理應對風險。所謂合理應對，就是將風險高可能性大的不確定性事件作為風險管理的重點，高風險就意味著發(fā)生后損失大，可能性大就是易發(fā)生，這是風險管理流程中的關鍵節(jié)點。比如在合同風險管理中，合同審核時發(fā)現(xiàn)客戶方存在較多的應付賬款訴訟，那么這個客戶的授信就要限制，不然應收可能就不能回收，這是個高概率高風險事件，是風險管理的重點。對于低風險可能性小的不確定事件采取忽略的態(tài)度，因為一旦發(fā)生企業(yè)也承擔得起后果。對于風險高可能性小和風險低可能性大的不確定事件，就要看企業(yè)的風險承受力、風險偏好，也就是機會與風險的選擇，要求企業(yè)用收益率、損失率的數(shù)據(jù)標準線來控制。

（四）堅持戰(zhàn)略風險管理戰(zhàn)略風險管理是企業(yè)維持經(jīng)營方向

正確最根本的保證，一旦戰(zhàn)略風險管理出現(xiàn)問題，就會讓企業(yè)發(fā)展方向發(fā)生偏離，甚至南轅北轍。因此，小微企業(yè)一定要形成不定期復盤經(jīng)營情況的制度、傳統(tǒng)甚至是習慣，觀察內(nèi)外環(huán)境是否變化，尤其是國家法律法規(guī)對于產(chǎn)業(yè)導向的影響，財政、稅收、人力資源政策對企業(yè)的扶植力度，科學技術特別是計算機網(wǎng)絡技術對于本企業(yè)的影響，企業(yè)自身是否與市場發(fā)展程度、經(jīng)濟發(fā)展水平、科技水平、國家政策相適應。運營風險管理、財務風險管理、市場風險管理和法律風險管理四項管理要服務于戰(zhàn)略風險管理。當企業(yè)戰(zhàn)略偏向于擴張時，運營風險管理就會偏重于公司內(nèi)外的資源能否滿足企業(yè)擴張需要帶來的各類風險管理，市場風險管理就會注重于預防市場變動對于企業(yè)擴張帶來的不利影響；財務風險管理就會突出資金籌措的風險管理、稅務籌劃、擴張前后資產(chǎn)獲利能力。同時運用管理會計的風險預警分析和管理工具，輔助戰(zhàn)略風險管理，法律風險管理的焦點在投融資過程中涉及到的企業(yè)合規(guī)風險。如果戰(zhàn)略偏向于收縮，運營風險管理就會偏重于公司內(nèi)外資源過剩處理的各類風險管理，財務風險管理、市場風險管理和法律風險管理也會相應變化。當企業(yè)戰(zhàn)略穩(wěn)定時，四項輔助風險管理突出的就是防激進求穩(wěn)定。

（五）推行風險管理導向的內(nèi)部控制措施，促進風險管理落地

無論是風險管理還是內(nèi)部控制管理，其目的都是為降低企業(yè)風險，促進企業(yè)管理目標的實現(xiàn)，兩者目的一致，采取管控的八要素也是相似的，而且判斷一個企業(yè)風險管理水平高低，就是要看其內(nèi)部控制是否完備。因此，加強企業(yè)內(nèi)部控制的管理，尤其通過推行風險管理導向的內(nèi)部控制措施，可提高企業(yè)的風險管理水平。風險管理導向是把風險管理要素融入到內(nèi)部控制中來，在業(yè)務流程中進行內(nèi)部控制，把風險管理的制度設計與內(nèi)部控制過程有機地結合起來，在風險管理成本與效益平衡性原則下，合理應對，使風險管理真正落到實處。如商務洽談環(huán)節(jié)，首先，看合同雙方經(jīng)濟背景實力，這決定著話語權，也決定了項目風險的主要承擔方。其次，業(yè)務負責人和公司實際控制人對洽談起著關鍵作用，決定了合同項目風險大小和可能性。最后，博弈過程也是合同風險形成的過程，就商務洽談風險管理的關鍵。把握住了整個洽談的業(yè)務過程的關鍵點，便抓住了風險導向管控的關鍵點，商務洽談的風險管理自然落地了。

四、結語

小微企業(yè)的風險管理，核心在于負責風險管理的關鍵崗、關鍵人、關鍵事，充分發(fā)揮企業(yè)實際控制人的風險守門人作用，在財務負責人的專業(yè)引領中，各部門各崗位，全員風險管理的氛圍中，開展小微企業(yè)的風險管理?？紤]到成本效益原則，不強求面面俱到，但一定要抓住重點，合理應對，保證戰(zhàn)略風險管理的根本，落實風險管理導向的內(nèi)部控制，就能做好小微企業(yè)風險管理，防患于未然。

參考文獻：

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[4]胡文娟.試論目標導向下企業(yè)的內(nèi)部控制和風險管理[J].財經(jīng)界,2020(10):104-105.

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一、企業(yè)要想制定適合的績效考核制度，除了考慮企業(yè)的組織結構、業(yè)務類型和業(yè)務流程等內(nèi)部特點外，也要考慮外部因素的影響

適合的績效管理制度的制定需要企業(yè)考慮到以下四個方面的因素。

1.企業(yè)組織結構的完善程度

在制定績效管理方案時，需要對不同部門和崗位的員工設計明確的績效考核指標，績效考核指標要能夠充分反映員工的工作效率和任務的完成情況，如果公司內(nèi)部的組織結構清晰，員工的工作內(nèi)容明確，就容易針對每個崗位制定具有針對性的考核指標。

2.績效管理制度要符合公司的企業(yè)文化

企業(yè)文化是在企業(yè)長期運作發(fā)展中逐漸形成，它是企業(yè)全體員工認同的群體意識、行為規(guī)范以及行為方式，并通過員工的行為表現(xiàn)出來。企業(yè)的組織文化以兩種形式同時存在于企業(yè)中，其中一種稱之為職能文化，這種文化強調(diào)企業(yè)組織結構的規(guī)范性和員工職責的明確性，要求員工按照明確的上下級關系進行工作匯報，強調(diào)績效考核從結果和產(chǎn)出出發(fā)，對員工進行考核的人員主要是直接上級，同時經(jīng)直接上級考核后的初評結果要經(jīng)過高一級主管的審核，這樣員工的工作需要對上級主管和任務負責。另外一種為流程型企業(yè)文化，通過團隊合作、員工配合充分滿足顧客需求?？冃Э己擞蓡T工的直接主管、項目主管、客戶等共同實施，內(nèi)容包含工作結果和具體行為兩個方面，以員工對顧客滿意度和團隊目標的負責程度為基準。

3.企業(yè)業(yè)務流程是否合理

企業(yè)想要對績效考核制度進行有效的執(zhí)行，需要建立合理標準的業(yè)務流程，這是因為在對企業(yè)各級部門管理體系的規(guī)范性和可控性進行評估時，一個重要的評判標準就是流程的規(guī)范性和員工的遵守狀況。即使是一套完善的績效管理制度，在沒有規(guī)范的業(yè)務流程的企業(yè)中也是難以有效執(zhí)行的?？冃Ч芾碇贫瓤己酥笜说脑O定需要規(guī)范的業(yè)務流程作為基礎，如果業(yè)務流程不規(guī)范，將導致考核指標難以界定，缺乏可靠性和規(guī)范性，導致考核制度可執(zhí)行性低下，難以具體實施。因此，企業(yè)在建立績效管理制度前，需要認真考慮企業(yè)目前的業(yè)務流程，分析業(yè)務流程是否規(guī)范、合理，是否以績效考核為導向。

4.企業(yè)處于生命周期的哪個發(fā)展階段

企業(yè)實施的績效考核制度需要根據(jù)企業(yè)所處的不同發(fā)展階段進行相應的變化。每個企業(yè)都有其生命周期，企業(yè)的生命周期可以分為四個階段，分別是初創(chuàng)階段、成長階段、成熟階段和衰退階段，每個階段具有其相應的重點目標和考核激勵機制。

二、績效管理制度的執(zhí)行是一個復雜的過程，需要考慮到企業(yè)多方面的因素

特別是績效管理制度的引入是一項重大的企業(yè)變革，會涉及到企業(yè)管理層和基層員工的基本利益，一旦實施過程中出現(xiàn)偏差，將會導致員工的抵觸，使績效管理制度難以執(zhí)行或者執(zhí)行效果不能令人滿意，績效管理制度在執(zhí)行的過程中要關注以下六大要素：

1.企業(yè)要在內(nèi)部對績效管理制度進行全面、深入的宣傳

想要績效管理制度能夠順利實施，企業(yè)需要對績效管理制度進行全面深入宣傳，特別是加強對底層員工的指導，使基層員工充分理解開展績效考核工作的意義。全面深入宣傳績效考核制度主要有兩方面的作用，首先能夠使得企業(yè)負責績效管理工作的實施人員和上級管理人員充分理解績效管理制度內(nèi)容和掌握的具體的實施方法，有效的推進和開展績效考核工作。其次可以使企業(yè)員工充分了解企業(yè)鼓勵和反對的行為，在內(nèi)部逐漸建立起企業(yè)的行為導向，進一步發(fā)展成企業(yè)文化，這樣績效考核管理制度就能夠在企業(yè)里得到長期持續(xù)的有效落實?？冃Э己朔桨傅男麄饔卸喾N方法，為了達到良好的效果，可以采取多介質(zhì)和多方式相結合的宣傳方法，如發(fā)公文、開專項會議、進行小組討論等多種方式。

2.高層管理者的高度重視

企業(yè)引入績效管理制度是企業(yè)組織結構的一項重大變革，如果沒有高層管理者的高度重視，疏通實施績效管理制度時各部門間產(chǎn)生的矛盾，績效管理制度的實施可能會招致各級管理人員和員工的抵制而不能有效運行。這是因為一方面績效管理的實施會引起企業(yè)各層級組織利益分配方式的改變，員工對先前分配制度的產(chǎn)生了習慣性，難以衡量新的績效管理制度對自己的產(chǎn)生的利弊。另一方面，績效考核工作的實施需要收集大量復雜的數(shù)據(jù)，涉及到企業(yè)管理工作的多個環(huán)節(jié)，需要企業(yè)各個層級部門進行協(xié)助，進行績效考核工作的推進需要投入大量的人力、物力。所以如果績效考核工作沒有得到高層管理者的理解和支持，給予績效考核的執(zhí)行部門人員的工作認同和幫助，績效考核工作就會因為各方面的阻力而難以執(zhí)行。

3.績效考核指標可分為定性和定量兩種，企業(yè)應采用兩種指標相結合的方式對企業(yè)員工進行績效考核

企業(yè)員工的工作效率可以通過定性和定量兩種方式進行考核，例如操作崗位工作比較單一，主要通過定量指標進行考核，這樣能做到公平和高效。對于管理崗位，由于工作的復雜，例外性事務較多，難以完全通過定量指標進行考核，要采取定量指標和定性指標相結合的考核方式。由于定性指標通常應用于直接上級對下級的考核，為避免上級的主觀誤差，企業(yè)上下級員工間需要充分進行溝通。

4.制定績效考核指標要有針對性，只選取最重要和最具代表性的指標進行考核，精簡指標的數(shù)量，降低指標的復雜程度

由于績效考核指標不能涵蓋員工崗位職責的方方面面，這就要求員工不能因為某些工作績效考核指標沒有涉及或者考核的權重小而不履行，這是因為員工有責任做好崗位職責內(nèi)的工作。

5.績效考核工作的有效實施需要企業(yè)上下級間的充分溝通

績效考核工作需要企業(yè)上下級間的充分溝通，上級有義務消除員工對績效考核的疑問，使之參與到績效考核工作中來，讓員工了解考核的方式和過程，聽取和及時回饋員工提出的建議?？冃Э己斯ぷ鞑恢话瑔T工績效評估方面的工作，還包括計劃、激勵和輔導等多方面的工作，這些工作的順利開展都需要有效的溝通。員工和上級進行溝通的作用主要在于使員工及時發(fā)現(xiàn)工作共存在的問題，提出解決問題的方法，提高以后工作的效率。同時，上級在績效管理工作中多聽取員工的意見，讓員工參與其中，給員工發(fā)揮其管理才能的機會，這樣可以提高員工自信心和增強企業(yè)主人的意識，增強員工對企業(yè)的責任感。通過充分的溝通，企業(yè)的管理者能夠了解員工的任務完成情況，遇到的困難，根據(jù)了解到的情況制定相依的措施，提高員工的工作效率。

篇8

摘要：現(xiàn)代企業(yè)中，戰(zhàn)略管理的地位逐漸上升，已經(jīng)成為企業(yè)管理的核心，而財務戰(zhàn)略又是戰(zhàn)略管理的中心，是當代企業(yè)戰(zhàn)略管理的重中之重。處在不同發(fā)展時期的企業(yè)有著不同的財務戰(zhàn)略和風險搭配形式。風險分配也不僅僅是指企業(yè)可以發(fā)行不同風險的債券，多是不同時期有著不同的風險搭配形式，不同的風險搭配形式將財務戰(zhàn)略與風險有效聯(lián)系，是企業(yè)合理高效的運行。

一、財務戰(zhàn)略是企業(yè)為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)利潤效益整體戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，確保其執(zhí)行的過程。

企業(yè)財務戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的統(tǒng)籌下，以價值管理為基礎，以實現(xiàn)企業(yè)財務管理目標為目的，以實現(xiàn)企業(yè)財務資源的優(yōu)化配置為衡量標準，所采取的戰(zhàn)略性思維方式，決策方式和管理方式。財務戰(zhàn)略的選擇必須與宏觀經(jīng)濟周期、企業(yè)的不同發(fā)展階段、增長方式相適應。企業(yè)生命周期分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在企業(yè)經(jīng)歷的整個生命周期過程中，不同企業(yè)不同生命周期階段其財務特征表現(xiàn)不一樣，對財務戰(zhàn)略的具體選擇也相應地有所側重。因此，企業(yè)只有掌握自身生命周期的規(guī)律，針對性的分析企業(yè)不同階段的財務特征，據(jù)此做出具體的財務戰(zhàn)略選擇。企業(yè)核心競爭力所處階段及其發(fā)展趨勢決定企業(yè)的財務戰(zhàn)略選擇，而企業(yè)財務戰(zhàn)略在對其核心競爭力的培育過程中將充分發(fā)揮支持和促進的作用。

二、企業(yè)在不同發(fā)展階段的財務表現(xiàn)

企業(yè)發(fā)展各個階段的主要環(huán)境特點、經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營風險及財務戰(zhàn)略和財務風險：

1、企業(yè)發(fā)展的起步期財務表現(xiàn)：（1）初創(chuàng)期往往資金比較緊張，公司未來存在很高的不確定性，經(jīng)營風險較高；（2）企業(yè)財務風險要適當降低才能夠保持公司風險整體水平在可以控制的范圍以內(nèi)；（3）企業(yè)同時需要較大的資金投入。在企業(yè)資本結構中多為經(jīng)營風險最高的階段，權益融資是最合適的。資本來源中股利支付率大多為零。

2、成長期中財務表現(xiàn)：（1）企業(yè)需要關注成長階段的企業(yè)運營情況及風險，然后才能夠據(jù)此選擇相應的融資戰(zhàn)略和股利政策；（2）企業(yè)在成長階段仍然具有較高的經(jīng)營風險；（3）比較難以向債權人融資，但相對于初創(chuàng)期已有明顯好轉。資本結構表現(xiàn)為繼續(xù)使用權益融資。資本來源此時需要識別新的權益投資者來替代原有的風險投資和提供高速增長階段所需的資金。最具吸引力的資金來源通常是來自公開發(fā)行的股票而股利分配政策大多采用低股利政策。

3、企業(yè)成熟期的財務表現(xiàn)：（1）企業(yè)運營風險最小，企業(yè)現(xiàn)金流比較充裕；（2）財務風險可以適當提高，也可更好地利用財務杠桿提升公司價值；（3）企業(yè)會考慮適當考慮避稅、節(jié)稅措施，資本結構表現(xiàn)為擴大負債籌資的比例。企業(yè)資本來源是企業(yè)權益投資人主要是大眾投資者。股利分配政策是提高股利支付率或者是用多余現(xiàn)金回購股票。

4、企業(yè)衰退期財務表現(xiàn)：（1）企業(yè)所占市場萎縮、現(xiàn)金流減少；（2）部分競爭者開始逐漸退出市場。資本結構體現(xiàn)出進一步提高負債的比例，以獲得節(jié)稅的好處。資本來源多為利用債務融資設法借入與公司資產(chǎn)最終變現(xiàn)價值相等的錢。股利分配政策是高股利支付政策。

三、經(jīng)營風險與財務風險搭配的表現(xiàn)形式

1、雙高搭配

雙高搭配方式是高經(jīng)營風險與高財務風險的搭配形式，企業(yè)運營中總體風險會相對較高，實現(xiàn)情況缺點是該種匹配不符合債權人的要求。實現(xiàn)過程中會因找不到債權人而無法實現(xiàn)。

2、高低搭配（兩種）

（1）高低搭配是高經(jīng)營風險與低財務風險的搭配，這種搭配的優(yōu)點是這種形式可以同時符合股東和債權人期望的現(xiàn)實搭配，在實現(xiàn)上較好實現(xiàn)。

（2）低經(jīng)營風險與高財務風險的搭配形式，這種高低搭配形式使企業(yè)總體風險處于中等程度。這種匹配的優(yōu)點是一種可以同時符合股東和債權人期望的現(xiàn)實搭配，實現(xiàn)表現(xiàn)上為較好實現(xiàn)。

3、雙低搭配

低經(jīng)營風險與低財務風險的搭配，企業(yè)總體風險很低，雙低搭配缺點是該種匹配不符合權益投資人的期望，不是一種現(xiàn)實的搭配。是一種不能實現(xiàn)的搭配形式。

四、基于不同角度對企業(yè)財務戰(zhàn)略的分析

基于企業(yè)核心競爭力的財務戰(zhàn)略選擇，正確認識企業(yè)核心競爭力的作用。

1、核心競爭力是企業(yè)參與市場競爭的基礎，是企業(yè)成長的動力，它將長期影響企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。核心競爭力作為企業(yè)參與競爭的能力及其全面發(fā)展的動力，在企業(yè)中有著舉足輕重的作用。企業(yè)應該根據(jù)其特點和實際情況，通過制定明確的財務戰(zhàn)略，加強內(nèi)部員工對核心競爭力在企業(yè)中作用的理解，在意識上為核心競爭力的發(fā)展提供充分保障。

2、提高企業(yè)管理水平，建立風險預警機制，在外部環(huán)境一定的情況下，建立完善的核心競爭力生命周期風險預警機制，使企業(yè)在其核心競爭力發(fā)展成熟后能夠抓住發(fā)展機遇，成功培育企業(yè)新的核心競爭力，進而把握核心競爭力蛻變的最佳時期，采用有效的財務戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展。因此，首先應提高企業(yè)員工的綜合素質(zhì)。

3、規(guī)范企業(yè)財務戰(zhàn)略管理制度，改善財務戰(zhàn)略制定環(huán)境。為了保障經(jīng)營目標的實現(xiàn)，企業(yè)應該規(guī)范財務戰(zhàn)略管理制度，改善財務戰(zhàn)略制定環(huán)境，為財務戰(zhàn)略的合理選擇和有效實施營造靈活有序的環(huán)境。在進行財務戰(zhàn)略選擇時，企業(yè)必須考慮其所處宏觀經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)特性、競爭壓力等實際情況。相同企業(yè)在不同時期其財務戰(zhàn)略選擇也不盡相同。企業(yè)應該充分把握環(huán)境變化，靈活掌握財務戰(zhàn)略選擇的標準，圍繞企業(yè)核心競爭力的發(fā)展，選擇、制定符合企業(yè)長期發(fā)展需要的財務戰(zhàn)略。

4、合理評價企業(yè)財務戰(zhàn)略，企業(yè)應該建立多元化的財務戰(zhàn)略評價體系，合理評價已采用財務戰(zhàn)略，依據(jù)評價結果調(diào)整企業(yè)財務戰(zhàn)略。從管理者的角度出發(fā)，企業(yè)財務戰(zhàn)略評價體系的內(nèi)容應該包括：短期償債能力、長期償債能力、運營能力、盈利能力等。

參考文獻：

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[2]楊紹軍.財務戰(zhàn)略管理在企業(yè)中的應用. 財經(jīng)界.2011年 03期

篇9

關鍵詞：檔案；管理；研究

中圖分類號：U673.2 文獻標識碼：A

An Integrated Management Mode of Archives

CHEN Weiguang ， JIN Qinmei

（Guangzhou Marine Engineering Corporation ， Guangzhou 510250）

Abstract： In today’s global economic integration development environment， effective archive management is the key to law-abiding of enterprises. By analyzing the situation and main problems of archives work of our company， this paper puts forward an integrated archives management mode including main measures to improve the archive management work.

Keyword： Archive；Management；Research

1 國內(nèi)檔案工作發(fā)展現(xiàn)狀

在當今全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展形勢下，檔案不僅具有記錄信息資源和知識資產(chǎn)的價值，也是單位資產(chǎn)與產(chǎn)權的法律憑證依據(jù)。有效的檔案管理是單位法規(guī)遵從的關鍵，也是管理控制的根本。因此，有效的檔案管理是為單位的發(fā)展服務、能夠創(chuàng)造經(jīng)濟效益的重要工作。在推行現(xiàn)代企業(yè)制度“產(chǎn)權清晰、權責明確、管理科學”的環(huán)境下，無論是企業(yè)還是科研院所，對檔案工作的作用和意義的認識都在不斷提高，投入也顯著增加。

國家對檔案管理工作的法規(guī)建設非常重視。2009年，國家檔案局頒布了新的《企業(yè)檔案工作規(guī)范》，規(guī)定企業(yè)檔案工作應以企業(yè)資產(chǎn)關系為紐帶，實行統(tǒng)一領導、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一標準。近年來，中船集團公司內(nèi)的企事業(yè)單位檔案工作發(fā)展很快，如708所、上海船廠、文沖船廠、黃埔船廠、廣船國際及龍穴造船等單位，都先后引進了檔案管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了檔案管理信息化，檔案綜合管理水平不斷提高。

2 廣船院檔案工作基本情況和存在的主要問題

2.1 基本情況

我院自1974年建院至今已經(jīng)歷了四十多年的發(fā)展，其中組織機構也發(fā)生多次的變化和調(diào)整，但檔案工作基本維持著初創(chuàng)時期的以產(chǎn)品技術檔案管理為中心的分門類、分部門歸口管理的模式。截止2014年，科技檔案室作為院二級管理機構設于科技部門下，主要承擔產(chǎn)品技術檔案管理工作；公文、財務、黨群和勞資檔案，則由相應的職能部門分管。

2.2 存在的主要問題

分門類、分部門歸口的分散式管理模式存在比較多的問題，主要表現(xiàn)為：分散式的檔案管理造成較多的管理漏洞和真空地帶；各部門檔案管理人員變動大，工作無法有效傳承；沒有建立起全院統(tǒng)一的檔案管理制度和考核機制；檔案法規(guī)執(zhí)行力不足。

（1）分散式管理模式形成很多檔案工作真空區(qū)，分類、分部門、各自為政的管理模式帶來兩方面的突出問題：第一，工作界面過于清晰，使檔案收集工作僅在公文、人事、財務和科技檔案方面開展，而在經(jīng)營、質(zhì)量體系、基本建設及規(guī)劃、信譽證照、投資和子公司管理等方面，檔案不完整，甚至缺失；第二，分類管理模式，導致部分檔案從產(chǎn)生、收集到管理均在同一部門內(nèi)部運行，缺乏監(jiān)管機制，存在一定的管理風險，特別是在文書檔案、財務檔案和黨群、勞資檔案方面的管理。

（2）缺乏全院統(tǒng)一的檔案管理制度，科技檔案室作為院檔案工作的業(yè)務歸口部門，由于沒有在制度上對其管理權限和職責予以明確，因此缺乏監(jiān)管依據(jù)和管理的權威性。檔案工作沒有明確的管理定位和與各項工作同計劃、同落實。

（3）長期以來，檔案工作沒有系統(tǒng)地納入院總體發(fā)展規(guī)劃中給予重視和安排，在推動檔案信息化發(fā)展方面缺乏具體措施和資金投入，檔案基礎設施的建設、更新和改造缺乏條件，檔案保管的八防技術要求很難達到，不利于檔案的長期保管。

3 檔案綜合管理模式的建設

為改變廣船院原有檔案管理模式，通過對國家有關檔案管理法律、法規(guī)的深入研究，結合廣船院實際對檔案綜合管理模式開展研究，提出以下建設方案：

3.1 檔案工作組織體系建設

建設綜合檔案管理體系，首先要建立檔案工作組織體系，包括檔案工作領導機構、專業(yè)管理機構的設置和兼職管理員隊伍的建立。同時需要調(diào)動全體員工在檔案工作中的積極性，發(fā)揮主觀能動性作用。

（1）建立檔案工作委員會 ，由主管院領導任主任，相關部門中層領導和專家組成的專門工作委員會，是院檔案工作組織體系的頂層，對院的檔案工作行使領導權和決策權。

檔案工作委員會的主要職責包括但不限于：審定本院檔案工作發(fā)展規(guī)劃；審核本院檔案工作制度；審批檔案工作年度工作計劃；審批檔案鑒定工作小組工作方案；討論決定有關檔案工作的重要事項等。

（2）建立綜合檔案室，對全院科研設計和管理等各項工作中形成的檔案實行統(tǒng)一管理。根據(jù)我院機構設置和運行的實際情況，綜合檔案室的建立可以在目前檔案管理業(yè)務相對成熟的科技檔案室的基礎上，通過對其職能的擴充和硬件條件的適當補充，組建成立我院綜合檔案室，實現(xiàn)全院檔案的綜合管理。

2015年5月，按廣船院〔2015〕33號文的通知，信息管理處下設綜合檔案室，把公文、科研、產(chǎn)品、質(zhì)量、財務、資產(chǎn)、黨群以及實物等檔案納入綜合檔案室統(tǒng)一管理。綜合檔案室檔案業(yè)務管理范圍涉及全院的各個業(yè)務部門，其中職工人事檔案由于其特殊性，按照國家有關的法規(guī)仍由人事處獨立管理，其他部門（包括子公司）均需把工作中形成的檔案提交綜合檔案室管理。

（3）建立兼職檔案員系統(tǒng)，目的是為了使我院產(chǎn)品設計和管理各項工作的檔案能夠有效的收集和歸檔，落實《企業(yè)檔案工作規(guī)范》中管理檔案工作三納入、四參加、四同時要求。兼職檔案員的主要職責包括：直接參與所在部門或項目的檔案收集和歸檔工作；監(jiān)督檔案制度的落實；承擔所在部門和項目的歸檔檔案預組卷工作等。

2015年8月完成了部門兼職檔案員的報備工作，并組織了一次部門兼職檔案員的內(nèi)部培訓工作。

（4）調(diào)動全員參與檔案工作，依據(jù)國家檔案法賦予每個員工的檔案工作義務和責任，制定相應的措施，在企業(yè)內(nèi)部通過宣貫使員工了解檔案工作是一項全員參與的工作，不僅局限于檔案部門和專職人員，從而落實全體員工的檔案工作職責。

本院檔案工作組織體系示意圖如圖1所示：

3.2 綜合檔案管理制度體系建設

制度建設是開展綜合檔案管理的基石，我院現(xiàn)有的檔案管理制度是由各個分管部門分別編制，例如：科技方面的有《科技檔案管理制度》；公文管理方面的有《辦公室公文檔案管理的有關規(guī)定》、《文書、檔案管理規(guī)則》；人事管理方面的有《干部人事檔案管理辦法》等。這些制度管轄范圍以外的其他檔案，則缺乏收集和管理制度依據(jù)，尚未形成統(tǒng)一標準下的、完整的管理制度體系。而現(xiàn)有的部分管理制度編制年代距今已久，存在一些與現(xiàn)行標準規(guī)范不相適應的問題，應按照國家相關法律法規(guī)的要求，結合本院的實際情況進行全面的修改和完善。

2015年5月，我院頒布了《廣船院檔案工作管理制度》及《廣船院檔案工作規(guī)范》兩份文件，規(guī)定了檔案形成者、檔案管理者及檔案利用者的工作要求和責任，使我院的綜合檔案管理工作能夠依據(jù)制度體系順利開展。其中：《廣船院檔案工作管理制度》規(guī)定了我院各層級檔案工作的責任、工作界面、借閱管理及檔案工作考核獎懲措施；《廣船院檔案工作規(guī)范》則依據(jù)DA/T42-2009《企業(yè)檔案工作規(guī)范》，并結合我院各項業(yè)務開展的實際情況制定，《規(guī)范》首先規(guī)定了黨群工作、行政、經(jīng)營管理、生產(chǎn)技術管理、產(chǎn)品、科研、基建、設備、會計、職工管理等類別文件的歸檔范圍、歸檔責任部門和保管期限，然后對各門類文件的形成與積累、整理與歸檔、歸檔時間、歸檔交接、檔案整理、檔案保管、檔案鑒定、檔案統(tǒng)計、開發(fā)利用等業(yè)務流程作出了詳細規(guī)定，對文件收集責任部門與檔案管理部門在檔案工作各個環(huán)節(jié)中所承擔的責任進行了細致劃分，有效避免了互相推諉、推卸責任等情況的發(fā)生，更好地保障了檔案工作的順利開展，《規(guī)范》同時對檔案信息化建設、檔案工作設施設備等工作提出了具體要求。

3.3 綜合檔案管理基礎設施建設

在基礎設施建設方面，我院根據(jù)綜合檔案管理需要，增加檔案庫房面積，配備相適應的檔案密集架。近兩年新增庫房面積共88.425 m2，新增檔案排架長度453 m。同時對溫濕度控制、安全警報監(jiān)控等設施進行了改造，更好地滿足防盜、防火、防潮、防蟲等“八防”管理要求。

4 結論

當今，檔案的知識資產(chǎn)和信息資源屬性已逐步被大家認識，質(zhì)量體系審核時有一句話“沒有記錄的事件等于沒有發(fā)生”，這句話近乎苛刻卻又是基本原則。沒有檔案記錄，就沒有了以史為鑒的發(fā)展記錄，沒有了企業(yè)的知識資產(chǎn)和信息資源。一個單位的檔案工作開展情況，很大程度上反應了單位的管理水平，因此對檔案工作加以重視，把檔案工作搞好，是本院發(fā)展的需要，目前我院已經(jīng)按照研究方案開展綜合檔案管理工作，成效顯著。

參考文獻

篇10

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展,集團公司已經(jīng)成為經(jīng)濟活動中最為活躍最有影響的力量,而現(xiàn)金是企業(yè)的血液,因此現(xiàn)金管理是企業(yè)良性循環(huán)的必要保障,自然,現(xiàn)金管理就成為集團企業(yè)財務管理的核心問題。在分析企業(yè)集團現(xiàn)金管理的必要性的基礎上,闡述我國企業(yè)集團現(xiàn)金管理存在的問題和成因,并提出解決企業(yè)集團現(xiàn)金管理存在問題的措施。

關鍵詞:

企業(yè)集團;現(xiàn)金管理;問題;措施

中圖分類號:F233.4文獻標識碼:A文章編號:16723198(2009)21016502

1 企業(yè)集團現(xiàn)金管理的必要性

企業(yè)集團的組建宗旨主要是發(fā)揮集團的資源一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢,實現(xiàn)生產(chǎn)資料、財務資源、人力資源、技術資源、信息共享等資源配置的秩序化與高效率性,以確立并不斷拓展市場的競爭優(yōu)勢。企業(yè)集團現(xiàn)金管理的必要性體現(xiàn)在以下幾方面:

1.1 企業(yè)集團現(xiàn)金管理的特殊性

企業(yè)集團作為一個有機的整體,其財務管理無論是從戰(zhàn)略上、機構上、目標和問題上都與單個企業(yè)有所不同。企業(yè)集團的現(xiàn)金管理具有以下特點:多維運營,即從整個供應鏈出發(fā),資金流與信息流、物流相結合,不單純是現(xiàn)金管理,而且包括對庫存、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務方面的管理;區(qū)域管理。世界各國的政策環(huán)境不同,所采用的現(xiàn)金管理工具有很大差異。作為企業(yè)集團,有些現(xiàn)金管理的使用受東道國政策影響而無法實施,因此企業(yè)集團現(xiàn)金管理方法存在很大的地區(qū)差異。

1.2 保證企業(yè)集團財務管理的整體性

企業(yè)集團是以資本為紐帶的緊密聯(lián)系的多個企業(yè)的集合體,其目的是建立起各成員之間包括資金、技術、人員、市場等在內(nèi)的特殊關系,從而獲取超出單個企業(yè)的效率的規(guī)模效應。這種規(guī)模效應是從整個集團的角度出發(fā),通過對集團所擁有的各項資源進行統(tǒng)籌安排而獲得的。如果各企業(yè)各行其是,企業(yè)集團的規(guī)模優(yōu)勢得不到發(fā)揮,規(guī)模效應也無從談起。因此,企業(yè)集團自身對規(guī)模效應的追求決定了企業(yè)集團財務管理具有整體性的特征。

1.3 保持子公司財務管理的相對獨立性

相對獨立性是指企業(yè)集團內(nèi)部各子公司都是獨立的法人企業(yè),有著其自身相對獨立的利益和相對獨立的財務活動,應有各自相對獨立的財務管理的方式和內(nèi)容。這一點與單個的企業(yè)沒有什么不同。但是,子公司的財務管理的相對獨立性應該控制在不損害企業(yè)集團整體利益的范圍之內(nèi),也就是子公司財務管理的相對獨立性應服從企業(yè)集團財務管理整體性的需要。

2 我國企業(yè)集團現(xiàn)金管理存在的問題及成因分析

2.1 集團下屬成員企業(yè)的財務活動尚不規(guī)范

隨著我國集團改革的逐步深化,企業(yè)集團在機構調(diào)整、人員分流、人才引進、職責功能的重新整合定位上己取得了很大的進步,但在財務業(yè)務一體化發(fā)展的整合治理方面仍存在很大缺陷,出現(xiàn)了諸如管理混亂、財務活動尚不規(guī)范的現(xiàn)象,尤其是在財務活動中,受企業(yè)領導個人意志的影響,加之財務人員素質(zhì)有待提高,盲目投資、隨意挪用資金和私設小金庫等行為就不可避免地產(chǎn)生了,更有許多子公司的領導為滿足自己的一己私利,通過操縱手段,虛報報表信息,嚴重加大了企業(yè)集團的財務風險和經(jīng)營風險。

2.2 企業(yè)資金管理無章或是有章無序

相當多的企業(yè)尚未建立健全預算管理制度,有的企業(yè)雖然有了預算制度,但預算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù),有章不循,隨意更改,預算制度形同虛設。資金的收支缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與控制,現(xiàn)金流量失衡;有的企業(yè)預算指標設計不合理,缺乏嚴密的計量標準和考核依據(jù),失去了預算的約束作用;更多的企業(yè)是會計核算流與資金流的脫節(jié),會計報表上利潤很高,而企業(yè)資金卻嚴重匾乏。

2.3 資金監(jiān)控、考核不力

由于企業(yè)集團本身組織機構眾多,再加上分權過重,預算體系流于形式,企業(yè)集團資金缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制,導致許多企業(yè)集團下屬企業(yè)的資金管理極其混亂,資金收支隨意性很大,多頭開戶,公款私存,余缺調(diào)劑不力,閑置與短缺并存,違規(guī)違紀現(xiàn)象時有發(fā)生,企業(yè)的資金流缺乏控制,特別是事前控制,再加上缺乏可行的事后考核辦法,導致大量的企業(yè)資金在體外循環(huán);有的企業(yè)甚至對子公司的投融資、對外擔保、利潤分配等重大財務狀況都難以掌握,財務監(jiān)控乏力、滯后。

2.4 集團資金分散占用,效益低下

統(tǒng)計表明,一些集團旗下各子公司設立的賬戶少則數(shù)百,多則逾千,在這種情況下,若一個戶頭上占用1萬元,幾百個戶頭就是幾百萬元,每一個賬戶因資金數(shù)量小,無法發(fā)揮作用,如果將這些資金集中在一個賬戶上,就能發(fā)揮出巨大的資金優(yōu)勢;另外,集團企業(yè)發(fā)展的不平衡性,必然存在內(nèi)部一部分企業(yè)資金大量閑置、沉淀,而另一部分企業(yè)卻又為籌集急需的資金而為難,不得不支付高額利息而獲得銀行貸款的現(xiàn)象,這種高存款和高貸款的“雙高”現(xiàn)象,使得企業(yè)集團財務費用居高不下。

2.5 資金管理的方式和手段落后,效率低下

許多企業(yè)集團內(nèi)部各子公司還是沿用靠上報財務報表和口頭匯報的形式來反映企業(yè)經(jīng)營情況和財務狀況,由于會計核算隨意性大,財務報表編制不實,加上受不規(guī)范的人為因素影響等,財務會計信息容易失真、滯后,很難滿足企業(yè)日常管理的需要,更無法達到動態(tài)控制的目的;一些企業(yè)集團雖然也制定了資金管理辦法,但因缺乏有效的管理手段而無法將之變成現(xiàn)實。

3 我國企業(yè)集團現(xiàn)金管理存在問題的解決措施

3.1 建立和完善企業(yè)集團資金管理制度,強化資金報表編制工作

完善的資金管理制度能保證各項業(yè)務的事前防范,保證資金的安全和完整。要進一步規(guī)范所屬單位的財經(jīng)行為,加強大額資金管理,加速資金周轉,提高資金使用效益,減少各單位在生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的風險,健全大額資金運作的預決算,確保資金管理的有序進行。資金報表主要包括資金余額表、資金預算表、資金收支狀況表(簡易現(xiàn)金流量表)等。筆者認為,資金報表編制的內(nèi)容要結合實際情況并把握如下原則:既要全面反應主要業(yè)務情況,又要簡單明了;既要反應單個公司情況,又要反應集團整體情況;既要反應預算情況,又要反應實際情況;既要反應當期情況,又要反應累計情況。要不斷提高報表的及時性、可看性、實用性,充分利用財務信息,為領導決策提供依據(jù)。

3.2 加強資金監(jiān)管及考核

3.2.1 構建完善的資金監(jiān)控體系

要重視企業(yè)內(nèi)部控制制度的完善,形成自上而下的監(jiān)督制約機制,加強內(nèi)控的監(jiān)管力度。如集團總部要重視內(nèi)部審計與監(jiān)督在生產(chǎn)經(jīng)營中的地位和作用,樹立其權威性;健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度,定期開展對內(nèi)部控制制度的評審;重視推進對資金使用監(jiān)管手段的現(xiàn)代化,大型企業(yè)集團實施內(nèi)部會計核算和財務信息聯(lián)網(wǎng)共享,充分實現(xiàn)事前預防和事后控制。此外,還要積極接納社會監(jiān)督和政府的監(jiān)督。

3.2.2 實行集團財務委派制

由集團總部向下屬各公司委派財務總監(jiān)或財務負責人參與成員企業(yè)的資金管理。利用其事前控制、審計經(jīng)常性、反饋及時性和獨立性的特點,可以幫助企業(yè)集團有效的進行資金的集中控制。

3.2.3 嚴抓資金管理紀律,建立嚴格的獎懲制度

為了保證各項制度的順利執(zhí)行,集團公司應嚴抓資金管理紀律。如通過核定各子公司的限額存款,對超限額將資金集中存儲在結算中心的單位領導班子及有關人員予以定率獎勵,年終考核時與領導班子經(jīng)濟效益掛鉤;對完不成資金集中存儲任務的單位,在領導班子年薪考核時按一定的比例給予扣減。

3.3 企業(yè)集團應當集中管理現(xiàn)金,提高資金使用效率

任何企業(yè)在現(xiàn)金管理中都謀求最佳的現(xiàn)金余額。問題在于每個子企業(yè)或者分支機構的最佳現(xiàn)金余額之和經(jīng)常比作為一個整體的企業(yè)集團的最佳現(xiàn)金余額來得大。因此,為了提高企業(yè)的現(xiàn)金使用效率,最好對現(xiàn)金進行統(tǒng)一集中的管理。

考察資金使用效率應從兩方面著手:一是企業(yè)能否根據(jù)自身承受風險的能力,將集中資金合理使用,實現(xiàn)高額的投資回報率。二是科學的資金頭寸管理,企業(yè)將資金頭寸控制在合理的范圍,從使集團資金效益最大化、內(nèi)部付款在途時間最小化、銀行交易費用最小化和集團的流動性管理最優(yōu)化等角度設計解決方案。

3.4 選擇適合企業(yè)集團的現(xiàn)金管理方式

(1)統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式。這兩種模式通常適合生命周期處于初創(chuàng)期的企業(yè)集團,適合的行業(yè)有公用事業(yè)和原材料行業(yè)等。且適合那種集團規(guī)模較小、主要從事本地經(jīng)營、組織結構為直線職能制的高度集權或在一定范圍內(nèi)靈活的企業(yè)集團。

(2)內(nèi)部銀行模式。內(nèi)部銀行模式則可以應用于企業(yè)生命周期的初創(chuàng)期、成長期、成熟期,通常適用于日常消費品、醫(yī)療保健行業(yè)租部分工業(yè)行業(yè)。企業(yè)集團規(guī)模一般、從事跨少部份地域經(jīng)營、組織結構為事業(yè)部制、集團內(nèi)集權與分權結合的企業(yè)集團。

(3)結算中心模式。結算中心模式可以用于企業(yè)集團成長期、成熟期,且集團規(guī)模較大、從事跨地域經(jīng)營的日常消費品、醫(yī)療保健行業(yè)和部分工業(yè)行業(yè)。組織結構為事業(yè)部制的、集團內(nèi)集權與分權結合的企業(yè)集團。

(4)財務公司模式。財務公司模式是現(xiàn)階段分權程度最高的現(xiàn)金集中管理模式,適用于那些處于生命周期中成熟期的企業(yè)集團,特別是一些壟斷性的如電信業(yè)、能源等行業(yè)。還有消費者相機選購品和重工業(yè)。比如上海汽車集團,就經(jīng)歷了從結算中心模式向財務公司模式轉變的過程,這種轉變適應了集團發(fā)展的需要,使整個集團的現(xiàn)金流動情況得到了有效的調(diào)節(jié)與控制。

(5)內(nèi)部銀行與結算中心合二為一,建立財務結算中心。許多大型企業(yè)集團是逐步將內(nèi)部銀行與結算中心合二為一,建立財務結算中心。財務結算中心作為企業(yè)集團的一個管理部門,負責整個企業(yè)集團的日常資金結算,代表集團籌措、協(xié)調(diào)、規(guī)劃、調(diào)控資金,集團成員內(nèi)部發(fā)生交易時,由財務結算中心對各子公司的資金實施統(tǒng)一結算。對于資金存量較大、集團成員閑置資金不均衡、集團內(nèi)部管理的基礎較好、效益較好并且一段時期內(nèi)不準備將完全市場化的銀企關系引入集團資金管理的企業(yè)集團,設立財務結算中心是比較適合的。

參考文獻

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