導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)共享中心的功能，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：財務(wù)共享中心 施工企業(yè) 管理模式

經(jīng)濟下行的強力壓力下，隨著基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的逐漸飽和，政府、企業(yè)對于設(shè)施設(shè)備和建筑等方面資金的壓縮，施工企業(yè)不僅要面臨著市場份額減少的風(fēng)險，更要面對自由競爭市場中來自國內(nèi)競爭對手甚至國際競爭對手的施壓。在這種日益緊張的環(huán)境氛圍中，我國施工企業(yè)在內(nèi)部控制、管理和運營等方面的缺陷也開始突顯。財務(wù)共享中心的出現(xiàn)解決了如施工企業(yè)這類項目可能遍布全國乃至世界各地的公司對于集中管控財務(wù)資金的需要，合理運用財務(wù)共享中心不僅可以縮減項目成本開支，更能促進施工企業(yè)提升企業(yè)效益和管理水平，實現(xiàn)規(guī)模擴張。

一、財務(wù)共享中心在施工企業(yè)中的優(yōu)勢作用

對于施工企業(yè)而言，財務(wù)共享中心的合理利用能夠幫助企業(yè)對人員、財力、物力等資源進行更為優(yōu)化的整合與配置，財務(wù)功能被進一步擴大化，作為以盈利為根本性目的的企業(yè)，其無疑成為了企業(yè)效益最大化的利器。財務(wù)共享中心在施工企業(yè)中的應(yīng)用優(yōu)勢主要有以下幾個方面。

（一）財務(wù)信息共享

小規(guī)模的施工企業(yè)項目較少，通常一個施工項目會配備一整套財務(wù)管理人員班底，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和施工項目的增多，財務(wù)共享中心與原有的財務(wù)管理體系相比之下，只需要一個財務(wù)主管對各處項目進行統(tǒng)籌管理和控制，對單個項目的財務(wù)運行狀況進行監(jiān)督和跟進。這樣就減少了企業(yè)在多個施工項目中的財務(wù)人員配置，節(jié)約人工成本，同時，財務(wù)共享中心工作人員專崗專責(zé)，項目開工后能將有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)及時上傳和更新至系統(tǒng)中，實現(xiàn)信息的共享性和實時性。

項目的財務(wù)人員上傳的數(shù)據(jù)信息經(jīng)由財務(wù)共享中心統(tǒng)一收集和整理，賬務(wù)清晰明了，財務(wù)負責(zé)人可以在后臺直接對這些數(shù)據(jù)進行分析和管理，方便對節(jié)余財務(wù)資源進行重新調(diào)動配置或者進行新的項目投資，從而加強企業(yè)的集約化管理。

（二）控制經(jīng)營風(fēng)險

資金是企業(yè)得以生存和進一步發(fā)展的核心要素，建立和應(yīng)用財務(wù)共享中心就是妥善運籌資金，而共享中心的運營需要管理流程和制度的高度統(tǒng)一與標(biāo)準(zhǔn)化，這是財務(wù)共享中心安全保障的前提條件，企業(yè)要滿足這一條件就必須制定相關(guān)流程和制度，不斷提升自身的內(nèi)部控制管理水平以確保共享中心的穩(wěn)定、高效運行。完善制度和流程建設(shè)也是提升共享中心安全性能的重要基礎(chǔ)，一方面在業(yè)務(wù)發(fā)起時，通過對現(xiàn)金流的預(yù)算、項目成本費用支出預(yù)算等數(shù)據(jù)的報送能夠為施工企業(yè)項目決策人員提供重要決策依據(jù)，利用對這些數(shù)據(jù)的進一步分析、核查提出下一步方案措施，從而降低企業(yè)運營風(fēng)險；另一方面在項目業(yè)務(wù)進行過程中通過連接影像接口，項目財務(wù)人員能夠為企業(yè)項目領(lǐng)導(dǎo)直接進行報賬并提供客戶資格審查資料，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以利用這一渠道順利核查各項開支內(nèi)容、票據(jù)等是否合乎規(guī)定，從而降低財務(wù)、稅務(wù)風(fēng)險。

（三）加強項目管理水平提升

一是財務(wù)共享中心將分散的財務(wù)人員進行集中，重新進行崗位梳理和職責(zé)劃分，不僅權(quán)責(zé)分明且降低了人員管理費用；二是財務(wù)核算人員并非隸屬于哪一個項目，二是歸總公司管轄，因此避免了的行為，客觀反映項目效益，保持會計核算的獨立性；三是通過共享中心實現(xiàn)了項目資金投入預(yù)算的精細化和標(biāo)準(zhǔn)化，得以有效提升項目管理水平；四是建立共享中心后，項目財務(wù)人員按規(guī)定必須及時向公司領(lǐng)導(dǎo)定期匯報業(yè)務(wù)分析數(shù)據(jù)，在這一過程中養(yǎng)成發(fā)現(xiàn)問題、反映問題、解決問題的工作思路，為項目提供增值服務(wù)。

二、施工企業(yè)財務(wù)共享中心的不足

對于沒有財務(wù)共享中心建設(shè)經(jīng)驗的施工企業(yè)而言，如果沒有專業(yè)機構(gòu)和團隊為該施工企業(yè)進行“量體裁衣”，根據(jù)企業(yè)自身特性進行設(shè)計和建立財務(wù)共享中心，則該施工企業(yè)很容易陷入無法對財務(wù)共享中心合理與有效利用從而進一步加大資源耗費，增加企業(yè)風(fēng)險。目前財務(wù)共享中心在施工企業(yè)中的應(yīng)用主要有以下幾點不足。

（一）初期資本投入巨大

在財務(wù)共享中心建設(shè)初期，企業(yè)必須耗費大量人力物力財力，一反面需要金融服務(wù)中心人員和專業(yè)財務(wù)人員，對企業(yè)各項財政狀況有基本但真實詳細的了解，另一方面財務(wù)共享中心尚未建成之時，原有的財務(wù)工作部門和人員不能進行撤除，他們的照常上崗才能維持企業(yè)原有的財務(wù)穩(wěn)定，這就需要企業(yè)有足夠的資金實力支撐原有財務(wù)班子和建設(shè)財務(wù)共享中心所需的兩項支出。同時，財務(wù)共享中心建成之后的運行維護也需要人員配備。

（二）財務(wù)人員的專業(yè)性不足

一旦財務(wù)共享中心建成，就必須招聘或培養(yǎng)專職財務(wù)人員對數(shù)據(jù)進行上傳和管理，但如果這些人員只懂財務(wù)，而不懂業(yè)務(wù)，就會造成財務(wù)與業(yè)務(wù)分離，財務(wù)人員無法從這些財務(wù)數(shù)據(jù)中獲取真正對企業(yè)有利的深層次信息，繼而因信息延誤等原因?qū)ζ髽I(yè)造成負面影響和損失。

（三）信息化成本耗費巨大

財務(wù)共享中心是施工企業(yè)財務(wù)管理信息化發(fā)展的結(jié)果，財務(wù)共享中心的基本功能是處理各類不同的龐大數(shù)據(jù)，要實現(xiàn)這一功能施工企業(yè)就要耗費成本建立系統(tǒng)運營及維護中心，以便能夠促使財務(wù)共享中心的管理模式更加專業(yè)化，這一方面的成本開支無疑是不可避免且巨大的。

（四）企業(yè)組織架構(gòu)方式的革新阻力

暫且不論分散的會計核算方式和財務(wù)管理模式在施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)乃至基層財務(wù)人員觀念中的根深蒂固，但從財務(wù)共享中心的建立必須革新施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方式這一點而言，就必然會遇到企業(yè)內(nèi)部強大的阻力作用。財務(wù)共享中心的建立對施工企業(yè)而言是一次財務(wù)管理的變革，資金、資源的集中化管理必須也必然要牽涉到部分人的利益，如何解決這一部分人形成的阻力，合理消除老舊思想并提升下層員工的積極性是施工企業(yè)要深入研究和考慮的問題。

三、財務(wù)共享中心的建設(shè)與應(yīng)用要點

無論是共享中心建設(shè)前的思路梳理、時機選擇還是建設(shè)中的流程規(guī)范、制度建立，亦或是建設(shè)后的人資管理、系統(tǒng)運維，都是施工企業(yè)所必須提前進行調(diào)研、建模、分析和評估的問題。通過對財務(wù)共享中心的建設(shè)與應(yīng)用要點提前考量有利于企業(yè)找出當(dāng)前面臨的問題，決定共享中心今后優(yōu)化的方向。

（一）以長遠發(fā)展為決策立足點

施工企業(yè)起意建立財務(wù)共享中心伊始，就必須立足于公司長遠發(fā)展的角度，宏觀而言是指施工企業(yè)的決策人或領(lǐng)導(dǎo)者必須初步擬定有關(guān)于財務(wù)共享中心的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)愿景，從微觀的角度則是對市場環(huán)境、社會政治經(jīng)濟政策、競爭對手發(fā)展態(tài)勢、企業(yè)自身優(yōu)劣勢進行充分的考察調(diào)研了解，還包括企業(yè)目前所經(jīng)手的所有大小項目評估、風(fēng)險性檢測等內(nèi)容。此外更要建立合理的財務(wù)共享中心模型和運作機制，選擇恰當(dāng)?shù)臅r機進行投放和建設(shè)。

（二）界定財務(wù)共享中心的內(nèi)容與應(yīng)用范圍

對于初步接觸財務(wù)共享中心的施工企業(yè)來說，共享中心的建立和應(yīng)用無疑是一場涉及到思想觀念、人員管理模式的革新以及多方利益和權(quán)責(zé)的重新分配，因此，要想避開這些可能出現(xiàn)的阻力是不可能的，只有循序漸進，采取試點經(jīng)營繼而“由點及面”的方式。在分階段、分步驟地推進財務(wù)共享中心的建設(shè)與應(yīng)用時，在界定共享中心的內(nèi)容和適用范圍上，為了盡快實現(xiàn)共享中心的功能體現(xiàn)，讓“試點”更有說服力，就必須選擇那些勞動密集型、見效快、重復(fù)率高的施工項目。

（三）標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)財務(wù)流程體系

由于施工企業(yè)的特殊性，各個業(yè)務(wù)項目的分布距離較遠很容易使企業(yè)的財務(wù)呈現(xiàn)離散狀態(tài)，所以即使進行“試點”的項目勞動密集性高、可操作性強，落后的財務(wù)流程也無法滿足共享中心運營的需要。企業(yè)必須熟知自身整套財務(wù)流程工作細節(jié)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)財務(wù)共享中心運營要求進行統(tǒng)一規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的細致與優(yōu)化。

（四）配套先進信息化系統(tǒng)和人才班底

建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)流程體系是以企業(yè)擁有足夠先進的信息化系統(tǒng)進行匹配作業(yè)為重要前提的，例如企業(yè)的ERP系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、門戶網(wǎng)站、網(wǎng)上支付功能、前后臺運維等，如果沒有這些信息化系統(tǒng)和信息技術(shù)作為支撐，施工企業(yè)就無法正常與客戶、員工、供應(yīng)商等傳遞信息、交流資源、實施交互。而相應(yīng)的，不僅是財務(wù)共享中心，任何一種職能的背后都需要強大的人力資源作為基礎(chǔ)，企業(yè)在進行人員引進和培訓(xùn)時必須清楚管理人員與業(yè)務(wù)操作人員的形成路徑并不相同，其人事政策、績效考評、薪酬體系等也應(yīng)有所區(qū)別。

四、結(jié)束語

上至施工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和決策人，下至財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)操作人員，大到企業(yè)整體運營宏觀策略和方向，小到個體員工個人觀念和技能水平，都是對財務(wù)共享建設(shè)與應(yīng)用成敗起到影響作用的關(guān)鍵因素，只有企業(yè)內(nèi)部形成一定規(guī)模的企業(yè)認同，擁有必要的財力、人力，選擇適當(dāng)時機和內(nèi)容，配置配套的先進技術(shù)與人才，才能將財務(wù)共享中心的功能真正發(fā)揮，切實提升企業(yè)效益和市場影響力，擴大市場份額。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 財務(wù)共享服務(wù)中心 優(yōu)化

一、前言

在財務(wù)管理領(lǐng)域，財務(wù)共享服務(wù)中心是一種全新的模式，能夠優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)和工作人員，節(jié)約企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本，并提高企業(yè)的核心競爭力。在企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心視域下，企業(yè)能進一步拓展管理幅度，提高管理能力，以此實現(xiàn)整個集團的統(tǒng)一化標(biāo)準(zhǔn)管理，并使分支結(jié)構(gòu)由于操作不規(guī)范而導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險大為減弱，推進整個企業(yè)集團的長遠、健康、穩(wěn)定發(fā)展。

如今，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)開始進一步擴大發(fā)展力度，在瞬息萬變的市場環(huán)境中，企業(yè)必須保持敏銳的市場洞察力，實現(xiàn)自我調(diào)整，這樣才能緊跟時展的步伐，不斷提升市場競爭力。國際上已有很多先進企業(yè)建立了集團財務(wù)共享服務(wù)中心，力求實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理的優(yōu)化升級，更快、更好地推進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。2015年，《財富》雜志做了相關(guān)調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示在世界500強企業(yè)中，已經(jīng)有86%的企業(yè)建立了或正在籌劃建立財務(wù)共享服務(wù)中心。我國也應(yīng)該與時俱進，積極建立企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心，并不斷優(yōu)化，以此獲得可持續(xù)發(fā)展。

二、優(yōu)化我國企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心的對策

（一）企業(yè)內(nèi)部各個子公司之間要實現(xiàn)財務(wù)集中管理

要優(yōu)化企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)各個子公司的財務(wù)集中管理至關(guān)重要。第一，企業(yè)的貨幣資金要實現(xiàn)集中管理，要保障收支分離，完善集中支付制度，盡量達到零余額管理的境界，還要與銀行進行無縫對接，共享各自的財務(wù)信息。第二，企業(yè)要做到內(nèi)部固定資產(chǎn)的無償性調(diào)撥，統(tǒng)一管理企業(yè)固定資產(chǎn)投資的規(guī)模與效益，堅決杜絕固定資產(chǎn)浪費。第三，進一步統(tǒng)一會計核算和財務(wù)報告制度，促進預(yù)算管理的統(tǒng)一化進程。第四，各個子公司的內(nèi)部控制制度要保持高度統(tǒng)一，帶動整個企業(yè)集團的快速發(fā)展。

（二）各個子公司要做好內(nèi)部管理工作

從目前來看，集團內(nèi)部的內(nèi)部控制還存在一系列亟待解決的問題，比如崗位控制不夠嚴格，風(fēng)險控制比較薄弱，信息交流不夠順暢等。這些情況直接影響了企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)揮應(yīng)有的功能與價值。所以要優(yōu)化企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心，必須加強風(fēng)險控制，進一步優(yōu)化內(nèi)部控制制度，加強貨幣資金控制、固定資產(chǎn)控制、采購過程控制和付款流程控制等。另外，集團公司還要加強風(fēng)險評估與管理工作，為企業(yè)集團發(fā)展提供一個穩(wěn)定、和諧的環(huán)境。

（三）完善財務(wù)共享服務(wù)中心的知識體系

目前，企業(yè)集團的財務(wù)共享服務(wù)中心面臨著財務(wù)信息紛繁復(fù)雜的問題，要優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)中心，必須對這些財務(wù)信息進行整理，所以實現(xiàn)服務(wù)中心的知識體系完善至關(guān)重要。具體而言，就是要加強服務(wù)中心的檔案管理，通過整合、分享等一系列過程，使個人或組織充分利用相關(guān)財務(wù)信息，特別是要促進各個子公司將相關(guān)業(yè)務(wù)信息進行匯總存檔，然后提交到公司財務(wù)總部，以電子文檔形式進行保存。

對于那些需要直接面向客戶和外部單位的業(yè)務(wù)，可以讓子公司進行先行處理，然后產(chǎn)生的相關(guān)報表要進行電子錄入，并上傳到財務(wù)共享服務(wù)中心。與商旅服務(wù)商進行合作時，要與比較先進的商旅管理系統(tǒng)進行合作，借助移動網(wǎng)的作用，及時處理員工商旅申請、酒店機票預(yù)訂、報銷申請等相關(guān)業(yè)務(wù)。處理報銷申請時，員工要通過先進的移動終端，以拍照形式發(fā)送給FSSC，由財務(wù)共享服務(wù)中心予以審核，確認報銷申請后再利用網(wǎng)上銀行、支付寶等形式向員工報銷相關(guān)費用。這樣的做法可以提高辦事效率和員工對服務(wù)中心的滿意度。

（四）優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)中心的溝通機制

企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心涉及到功能分治，由此就帶來溝通機制的問題。從目前來看，企業(yè)集團的財務(wù)共享服務(wù)中心存在溝通低效的問題，導(dǎo)致不少業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)冗余。針對這種情況，優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)中心的溝通機制迫在眉睫。本文提出的建議有以下幾點：

第一，企業(yè)集團管理層要經(jīng)常通過面談、郵件、電話等方式進行及時溝通和交流，中層管理者要定期召開會議，商討、解決財務(wù)共享服務(wù)中心存在的發(fā)展問題，企業(yè)的操作層還要及時向上級匯報業(yè)務(wù)流程中存在的各種問題，大家一起討論出解決方案。

第二，財務(wù)共享服務(wù)中心還要及時解決協(xié)同工作難的問題，相關(guān)部門要搜集不同流程中心業(yè)務(wù)的信息，將最新需要的業(yè)務(wù)納入到共享范圍內(nèi)，堅決摒棄無法發(fā)揮實質(zhì)作用的流程。對于那些自行研發(fā)系統(tǒng)的企業(yè)集團而言，要循序漸進地將資金控制、預(yù)算控制、財務(wù)管理等相關(guān)內(nèi)容并入到財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)，并利用先進的大數(shù)據(jù)技術(shù)、移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等改善自己的職能范圍，加強財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)化升級，挖掘出服務(wù)中心更多的職能。

三、結(jié)束語

目前，社會競爭越來越激烈，信息技術(shù)日新月異，跨國企業(yè)和大型企業(yè)集團持續(xù)發(fā)展，越來越多的企業(yè)集團為了獲得更強大的競爭力，不斷調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略和管理方式。財務(wù)管理是企業(yè)集團的管理核心環(huán)節(jié)，所以建立、優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)中心非常重要。這個中心的主要任務(wù)就是將分享的經(jīng)營職能進行集中處理，以此達到降低運營成本，提高工作質(zhì)量的目標(biāo)。在新時期，我國要不斷優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)中心，促使企業(yè)集團獲得更快、更好的發(fā)展，為帶動國民經(jīng)濟建設(shè)做出更大的積極貢獻。

參考文獻：

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[4]周昌志.企業(yè)集團建立共享財務(wù)中心初探――以中國人壽保險集團為例[J].法制與經(jīng)濟，2010，5（240），96-98

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關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；共享服務(wù)中心；財務(wù)

中圖分類號：F830 文獻標(biāo)識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.09.40 文章編號：1672-3309（2013）09-85-03

隨著金融體制改革的深化和監(jiān)管要求的不斷提高，國內(nèi)商業(yè)銀行對加強內(nèi)部流程控制、提高財務(wù)管理精細化水平有了更高的要求，在這種背景下，借鑒國外先進管理經(jīng)驗，全面推行財務(wù)集中改革成為各級商業(yè)銀行共同的選擇，而財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式也相應(yīng)在商業(yè)銀行中得以迅速開展開來。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心介紹

財務(wù)共享服務(wù)中心指將各分支機構(gòu)中分散存在的財務(wù)核算和資金收付活動從分支機構(gòu)中抽出，轉(zhuǎn)移到企業(yè)級的財務(wù)共享服務(wù)中心中來，由共享服務(wù)中心來處理，提高核算和支出流程的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化水平，同時，隨著共享服務(wù)中心內(nèi)部流程和外部條件的不斷優(yōu)化，進一步提高服務(wù)效率。與此同時，各分支機構(gòu)的核心業(yè)務(wù)仍然由各機構(gòu)來完成，并有更多的精力專注于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。

財務(wù)共享服務(wù)中心是一種先進的財務(wù)管理的運營模式，許多跨國公司，包括跨國銀行，都已經(jīng)實現(xiàn)了或正在逐步實現(xiàn)財務(wù)服務(wù)的共享。美國銀行在美國本土建立了一個財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一負責(zé)財務(wù)核算和對內(nèi)對外支付。美國銀行認為實施共享服務(wù)中心后，美國銀行達到了對支出標(biāo)準(zhǔn)和授權(quán)政策的集中控制、降低集中采購的成本、提高成本核算的標(biāo)準(zhǔn)化水平、確保成本信息披露的準(zhǔn)確性等目的。與美國銀行類似，花旗銀行也設(shè)立了國家級的財務(wù)共享服務(wù)中心以加強財務(wù)管理。而IBM公司也在北京設(shè)立了財務(wù)共享服務(wù)中心負責(zé)IBM中國區(qū)的費用報銷，同時在上海設(shè)立了另一個財務(wù)共享服務(wù)中心負責(zé)亞太區(qū)應(yīng)付供應(yīng)商的處理。

二、商業(yè)銀行建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的含義

上文已經(jīng)提到，財務(wù)共享服務(wù)中心就是將各分支機構(gòu)中分散存在的財務(wù)核算和資金收付活動進行集中處理，但是對于商業(yè)銀行，這一定義需要做一定的修訂，這是由商業(yè)銀行的特殊性決定的。商業(yè)銀行以吸收公眾存款、發(fā)放貸款和辦理結(jié)算為其基本業(yè)務(wù)，這都以資金收付和會計核算為基礎(chǔ)，換言之，商業(yè)銀行的所有營業(yè)機構(gòu)都必需在本機構(gòu)進行會計核算和資金收付，不可能全部集中到一個財務(wù)共享服務(wù)中心。因此，商業(yè)銀行實施財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍是指商業(yè)銀行核心業(yè)務(wù)外的經(jīng)費、資產(chǎn)業(yè)務(wù)，而商業(yè)銀行實施財務(wù)共享服務(wù)中心就是要在一定區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)與經(jīng)費、資產(chǎn)有關(guān)的資金支付和財務(wù)核算的集中（下同）。

集中支付的含義是在一個共享服務(wù)的區(qū)域內(nèi)部，盡量減少財務(wù)賬戶的數(shù)量，最理想目標(biāo)是使用一個賬戶實現(xiàn)支付；在短期內(nèi)外部支付環(huán)境不夠好的情況下，也應(yīng)該盡量減少一定區(qū)域內(nèi)的銀行賬戶數(shù)量，并控制財務(wù)賬戶的資金沉淀量。

集中核算的含義是實施財務(wù)共享服務(wù)中心后，各機構(gòu)的財務(wù)核算將由共享服務(wù)中心的財務(wù)核算人員統(tǒng)一進行核算，各分支機構(gòu)提供憑證整理和傳輸、部分核算相關(guān)信息錄入等工作，但不承擔(dān)財務(wù)核算工作。

三、商業(yè)銀行實施財務(wù)共享服務(wù)中心的意義

根據(jù)國際上先進企業(yè)的經(jīng)驗，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心是提高財務(wù)信息質(zhì)量，加強財務(wù)管控，提高內(nèi)部財務(wù)服務(wù)效率的有效途徑。建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的好處主要體現(xiàn)在三個方面：

1.提高財務(wù)信息披露的真實、準(zhǔn)確、及時、完整性，滿足資本市場和內(nèi)部管理的要求。提高財務(wù)信息的真實性和完整性。由財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一進行財務(wù)的支付和核算，同時由財務(wù)共享服務(wù)中心進行財務(wù)的合規(guī)性審核，分支機構(gòu)不再進行財務(wù)資金的支付和核算。此舉將能有效地抑制并解決財務(wù)核算中存在的其他一些不規(guī)范的現(xiàn)象。

提高財務(wù)信息的準(zhǔn)確性。實施財務(wù)共享服務(wù)中心后，財務(wù)核算將由財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)核算人員統(tǒng)一進行核算，而不是各分支機構(gòu)的人員進行財務(wù)核算。在同一地點（財務(wù)共享服務(wù)中心）可以由相對較少的財務(wù)核算人員進行財務(wù)核算，而且在同一地點更容易加強對核算人員的管理和培訓(xùn)，能有效避免業(yè)務(wù)水平參差不齊、對費用支出理解的不同和對支出性質(zhì)的準(zhǔn)確性把握不準(zhǔn)確等問題。這對于提高費用分解信息的質(zhì)量是非常重要的。

提高財務(wù)信息的及時性。財務(wù)共享服務(wù)中心將重復(fù)性強的財務(wù)核算工作集中實行流水作業(yè)后，提高了信息處理的專業(yè)化水平，保證合法有效的會計憑證得到及時處理，使財務(wù)信息反映得更加及時。

2.有利于加強對分支機構(gòu)的財務(wù)控管。首先，共享模式下財務(wù)使用主體（各分支機構(gòu)）和核算支付主體（財務(wù)共享服務(wù)中心）相分離，將有利于上級機構(gòu)加強對各分支機構(gòu)財務(wù)支出的控管。財務(wù)共享服務(wù)中心的相對獨立令其利益與各級分支機構(gòu)分離，能保證財務(wù)會計人員的獨立性和公正操守，更加忠實于上級機構(gòu)，促進會計活動的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范化。使共享服務(wù)中心對于支出標(biāo)準(zhǔn)和支出授權(quán)的執(zhí)行非常嚴格，極大地增強向分支機構(gòu)推行各類財務(wù)管理政策的執(zhí)行力。其次，實施財務(wù)共享服務(wù)中心后，通常情況下各分支機構(gòu)將不再保留本身的財務(wù)賬戶，財務(wù)資金的支付全部通過財務(wù)共享服務(wù)中心的資金賬戶，此舉可以加強銀行賬戶的管理，并能有效解決分支機構(gòu)財務(wù)資金的沉淀，提高財務(wù)資金的利用效率。同時，各分支機構(gòu)將不再保留財務(wù)資金，這將消除目前各分支機構(gòu)潛在的資金風(fēng)險。

3.提高財務(wù)服務(wù)的效率和水平。共享模式帶來明顯的變化還體現(xiàn)在角色的轉(zhuǎn)變上，在財務(wù)共享服務(wù)中心中的會計核算人員從原來的財務(wù)管理部門分離出來，專職從事憑證審核、賬務(wù)核算和檔案保管等工作，擺脫從前承擔(dān)的部分管理者角色，變?yōu)橐粋€純粹的服務(wù)提供者角色。在這樣的轉(zhuǎn)變完成以后，可以通過加強員工培訓(xùn)、整合改造審批核算流程、開通服務(wù)熱線等相關(guān)措施，把服務(wù)作為工作的重點，一切聚焦在服務(wù)上，提升內(nèi)部分支機構(gòu)和員工對財務(wù)服務(wù)的滿意度。

同時，財務(wù)共享服務(wù)中心的運作是一套專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的流程，它根據(jù)最佳實踐規(guī)范流程，不斷提高其效率。相比傳統(tǒng)會計核算模式，財務(wù)共享服務(wù)中心將復(fù)雜的工作變得更標(biāo)準(zhǔn)、分工更細，在面對個別分支機構(gòu)和員工的時候，他們會產(chǎn)生這樣一個預(yù)期：只要是合法有效經(jīng)過審批同意的會計憑證，肯定能在規(guī)定的時間標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)通過財務(wù)共享服務(wù)中心的處理并獲得支付。這樣就避免內(nèi)部客戶無預(yù)期地等待支付，使財務(wù)部門支持服務(wù)的響應(yīng)效率有明顯地提高。

四、商業(yè)銀行實施財務(wù)共享服務(wù)中心面對的相關(guān)問題

從實際情況來看，我國商業(yè)銀行實施財務(wù)共享服務(wù)中心也存在一定的困難，個人認為以下問題值得關(guān)注。

1.要加強制度建設(shè)。財務(wù)共享服務(wù)中心的順利運作依賴于一系列的操作制度、財務(wù)制度以及管理制度。制度的完善性和可操作性直接影響財務(wù)共享中心的運營效率和效果。我國商業(yè)銀行特別是國有商業(yè)銀行機構(gòu)數(shù)量眾多，財務(wù)制度體系是總行統(tǒng)一財務(wù)管理辦法，各級機構(gòu)在總行財務(wù)管理辦法框架下制定實施細則。實施財務(wù)共享服務(wù)中心后，若制度框架不做相應(yīng)調(diào)整，就會出現(xiàn)“一個核算中心，多套財務(wù)規(guī)定”的局面，實施財務(wù)共享所希望達到的提高財務(wù)信息質(zhì)量、強化財務(wù)管理水平的目的難以達到。同時因為規(guī)定不統(tǒng)一，給核算人員增加大量工作量，增加出錯可能性，甚至反而會出現(xiàn)核算質(zhì)量下降的情況，與實施初衷背道而馳。因此實施財務(wù)共享服務(wù)中心務(wù)必要加強制度建設(shè)，要自上而下制定統(tǒng)一制度流程，大到財務(wù)事項的審批、授權(quán)，小到各項支出的標(biāo)準(zhǔn)、報銷單的格式等均要統(tǒng)一規(guī)范，且需符合基層機構(gòu)的實際情況，這是財務(wù)共享服務(wù)中心成功運行的基礎(chǔ)。

2.要重視IT系統(tǒng)功能實現(xiàn)。系統(tǒng)化是財務(wù)共享服務(wù)的一大特征，沒有良好的IT系統(tǒng)支持，財務(wù)共享服務(wù)難以取得良好的實施效果。我國商業(yè)銀行現(xiàn)代化程度較高，會計運營核心系統(tǒng)、財務(wù)信息系統(tǒng)、OA系統(tǒng)等基本都建設(shè)完畢，實施財務(wù)共享服務(wù)中心，需要做好各相關(guān)系統(tǒng)的整合。特別是對于部分全國性的商業(yè)銀行，要建設(shè)統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心，單據(jù)傳遞與事項審批是影響財務(wù)共享服務(wù)中心效率的主要因素。如果能夠建設(shè)運行良好的IT系統(tǒng)，通過OA系統(tǒng)實現(xiàn)事項審批電子化，利用憑證影像系統(tǒng)實現(xiàn)原始單據(jù)掃描傳遞，可以很好的解決這兩項問題，對于共享中心順利運行具有極其重要的意義。

3.對實施財務(wù)共享服務(wù)中心的認識要準(zhǔn)確。歐美跨國集團公司實施財務(wù)共享服務(wù)中心的很重要因素之一是節(jié)約成本，但我國商業(yè)銀行要充分認識到實施財務(wù)共享服務(wù)中心后，在短期內(nèi)成本可能會增加，原因一是人工成本可能提升。歐美集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心往往設(shè)置在人工成本較低的地區(qū)，但在我國財務(wù)共享服務(wù)中心選址往往在總部駐地或較大城市等人工成本較高區(qū)域，比如建設(shè)銀行各省分行財務(wù)共享服務(wù)中心均設(shè)在省會城市、中興集團財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)在西安、麥當(dāng)勞中國公司財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)在廣州。二是在共享服務(wù)中心建設(shè)過程中，不可避免會增加一系列的管理成本、運營成本，比如審批環(huán)節(jié)的增加、憑證運送及系統(tǒng)開發(fā)的成本等。因此我國商業(yè)銀行實施財務(wù)共享服務(wù)中心不能將降低成本作為最重要目標(biāo)，要將著眼點放在實施統(tǒng)一戰(zhàn)略、完善財務(wù)體系、防范財務(wù)風(fēng)險等更高的角度上，將降低成本作為次一級目標(biāo)，待相應(yīng)流程理順后逐步實現(xiàn)。

4.集中過程可逐步實現(xiàn)。結(jié)合國外大型企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的經(jīng)驗，我國商業(yè)銀行實施財務(wù)共享中心步驟益緩不宜急，可根據(jù)實際情況由下到上逐漸實現(xiàn)集中，這種方式的可行性已經(jīng)在國際上得到了證明。美國銀行建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心就是采取先以州為單位集中，逐步發(fā)展到按照國家集中，最終達到目前美國本土一個財務(wù)共享服務(wù)中心，其他地區(qū)每個大洲一個財務(wù)共享服務(wù)中心的狀態(tài)。國內(nèi)建設(shè)銀行建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心也是采取類似的措施，自2007年實現(xiàn)以二級分行為單位成立財務(wù)共享服務(wù)中心后，已于2012年著手實現(xiàn)在省分行建設(shè)一個財務(wù)共享服務(wù)中心。采取這種方式可以最大限度上降低流程再造形成的沖擊，實現(xiàn)核算模式的平穩(wěn)過渡，對于更需要穩(wěn)健經(jīng)營的商業(yè)銀行而言是較為理想的選擇。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：企業(yè)；財務(wù)共享服務(wù)；管理模式；企業(yè)財務(wù)；運作模式；ERP系統(tǒng)

在財務(wù)共享服務(wù)中心的建立過程中，服務(wù)地址的選擇、成本效益分析等。服務(wù)地址的選擇必須綜合考慮運作模式、人力成本以及公司其他職能單元的配合等都應(yīng)該全面考慮。成本效益分析方面，考慮到財務(wù)共享服務(wù)中心的投入產(chǎn)出呈現(xiàn)明顯的“曲棍型”，在成本效益分析時可以側(cè)重從人力、技術(shù)和流程等多方面進行定性和定量的分析。最后，財務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)一項周期長久、影響深遠的重大工程，企業(yè)只有綜合考慮、合理規(guī)劃、穩(wěn)步實施，才能最終獲得顯著效益。

一、財務(wù)共享服務(wù)概述

共享服務(wù)指通過在一個或多個地點對人員、技術(shù)和流程的有效整合，實現(xiàn)組織內(nèi)公共流程的標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。作為一種戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)架構(gòu)，共享服務(wù)通過建立一個提供卓越服務(wù)的中心，以客戶服務(wù)的義化和持續(xù)改進的義化為核心，旨在打破業(yè)務(wù)部門之間的“圍墻”，實現(xiàn)端到端的價值導(dǎo)向服務(wù)。促使公司在更大范圍內(nèi)，甚至在全球范圍內(nèi)能夠集中精力于其核心能力，從而為各業(yè)務(wù)單位提供更多的附加價值。共享服務(wù)興起于20世紀(jì)80年代，歷經(jīng)了成本節(jié)約和規(guī)模崇拜階段，逐步過渡到現(xiàn)在的以服務(wù)為核心的共享服務(wù)中

心模式。在第一階段，共享服務(wù)試圖通過消除冗余和規(guī)模經(jīng)濟來達到成本節(jié)約的目的，但是由于服務(wù)水準(zhǔn)的明顯下降和固有的集權(quán)分權(quán)矛盾，取得的成績在問題面前顯得微不足道。第二代共享服務(wù)強調(diào)對流程、技術(shù)和人員的優(yōu)化，在流程方面制定先進的績效評估和服務(wù)水平衡量標(biāo)準(zhǔn)，以客戶為導(dǎo)向，簽訂全球化的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議；在人員方面重點突出績效鼓勵和適當(dāng)授權(quán)，以發(fā)展為導(dǎo)向，建立符合企業(yè)發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織；在技術(shù)方面順應(yīng)時代潮流，廣泛采用呼叫中心、ERP系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)、局域網(wǎng)和商務(wù)智能等先進技術(shù)。

二、建立財務(wù)共享服務(wù)中心

財務(wù)共享服務(wù)中心的釋義是對公司資金、資產(chǎn)、賬務(wù)處理、費用報銷、分析報表等財務(wù)職能進行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和集中化管理，形成集團層面的宏觀調(diào)控或共享服務(wù)。

財務(wù)共享服務(wù)中心是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然要求隨著經(jīng)濟全球化和企業(yè)的國際化，企業(yè)的跨國并購重組等資本運作手段不斷催生出巨型企業(yè)集團，而以往的大型企業(yè)集團也隨著國際戰(zhàn)略在規(guī)模上不斷膨脹，跨國集團、多組織、多層級架構(gòu)等企業(yè)形態(tài)日益成為主流。在這種情況下，企業(yè)集團財務(wù)信息越來越成為一種企業(yè)決策控制、經(jīng)營運作模式統(tǒng)一的核心手段。對集團公司財務(wù)信息的集中掌握和快速處理，成為整個集團構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵，是企業(yè)集團在快速變化的市場環(huán)境中生存適應(yīng)的生命線。但是多級架構(gòu)的企業(yè)組織導(dǎo)致財務(wù)職能重疊設(shè)置，會計職能獨立循環(huán)，自封格局，信息孤島無法打通。同時由于多級財務(wù)組織的存在，多層標(biāo)準(zhǔn)嚴重違背了面向客戶經(jīng)營的組織文化，甚至受到形式主義和干擾業(yè)務(wù)的質(zhì)疑。正是在這種背景下，隨著對財務(wù)服務(wù)要求的提高，以集中管理、統(tǒng)一政策、標(biāo)準(zhǔn)化流程和優(yōu)質(zhì)高效為追求目標(biāo)的財務(wù)共享服務(wù)中心的出現(xiàn)就必將成為必然。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立旨在推進財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化和一體化，實現(xiàn)公司范圍內(nèi)財務(wù)水平的平衡，確保不同機構(gòu)財務(wù)工作結(jié)果的可比性和可信性；增強財務(wù)管理的風(fēng)險防范能力，構(gòu)建新的財務(wù)體系，匯集公司最優(yōu)秀的財務(wù)人才，實現(xiàn)資源的統(tǒng)籌配置，并在集團層面完成風(fēng)險的集中防范和調(diào)控；為集中的業(yè)務(wù)提供集中高效的財務(wù)服務(wù)平臺，體現(xiàn)財務(wù)的增值效益、業(yè)務(wù)過程的及時控制，正確反映業(yè)務(wù)結(jié)果以優(yōu)化管理決策。在一個組織內(nèi)部，財務(wù)共享服務(wù)中心將扮演這樣的角色。首先，財務(wù)共享服務(wù)中心是業(yè)務(wù)部門的合作伙伴。財務(wù)共享服務(wù)中心作為新型的財務(wù)組織，其運作的主要特點是能夠給業(yè)務(wù)部門提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并且成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴。傳統(tǒng)的財務(wù)部門角色強調(diào)封閉運作，業(yè)務(wù)流程是分離而集權(quán)的，側(cè)重于財務(wù)職能內(nèi)部，在技術(shù)體系層面也是手工為主，支離分割，雖然擁有一定的數(shù)據(jù)，卻無法轉(zhuǎn)變?yōu)榭捎玫男畔?，體現(xiàn)著一種被動而重復(fù)的文化要改變傳統(tǒng)的財務(wù)職能角色，財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位必須從根源著手，以積極負責(zé)的組織文化，重組財務(wù)業(yè)務(wù)流程，以客戶為中心，同時流程與技術(shù)結(jié)合，在集成應(yīng)用系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，采用自動化的流程，以單一的數(shù)據(jù)源，確保財務(wù)信息的一致性和可取性。其次，財務(wù)共享服務(wù)中心是公司決策的支持者。市場風(fēng)云，瞬息萬變，如何在復(fù)雜的市場面前，根據(jù)公司特點做出正確合理的決策，保護和提升企業(yè)價值，提高企業(yè)收入和現(xiàn)金流，是公司管理層的首要任務(wù)。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的運作模式

成為專業(yè)的服務(wù)提供者是財務(wù)共享服務(wù)中心的愿望，但每個公司在籌建財務(wù)共享服務(wù)時，可以結(jié)合公司不同的戰(zhàn)略選擇不同的模式定位。財務(wù)共享服務(wù)的管理模式包含托管式服務(wù)和自愿式服務(wù)兩種。其中托管式服務(wù)是一種最基本的共享管理模式，它著眼于規(guī)模經(jīng)濟，通過日常事務(wù)的合并和服務(wù)收費彌補成本，達到降低成本，規(guī)范流程的基本目的。自愿式服務(wù)又包含市場模式、高級市場模式和獨立經(jīng)營模式三種。市場模式包括專用咨詢建立服務(wù)，將控制職能與服務(wù)職能分離，通過服務(wù)收費彌補成本，目的是減少成本，提高服務(wù)質(zhì)量。高級市場服務(wù)是對市場模式的提升，其主要特點是客戶選擇服務(wù)和市場定價，如果能力允許，可以對外提供共享服務(wù)。高級市場模式的目的是向客戶提供最有效的服務(wù)選擇。獨立經(jīng)營模式是財務(wù)共享服務(wù)的終極模式。在這種模式下，財務(wù)共享服務(wù)中心作為一個獨立經(jīng)營的業(yè)務(wù)實體存在，通過為多個組織提供服務(wù)，達到創(chuàng)造利潤的目的。

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面對如此困境，除了企業(yè)管理者進行的實踐探索，不少管理學(xué)家也進行大量艱辛而富有成效的理論探索，隨之一種新的財務(wù)管理模式――財務(wù)共享，應(yīng)運而生。

一、財務(wù)共享的現(xiàn)實基礎(chǔ)――財務(wù)共享服務(wù)中心

財務(wù)共享作為一種全新的財務(wù)管理模式，必須通過強有力的組織和制度架構(gòu)才能實現(xiàn)其功能和作用，而過去十多年來，人們探索出的最好的財務(wù)共享機制則是財務(wù)共享中心。Moiler（1997）認為：共享服務(wù)必須有一個獨立組織實體――共享服務(wù)中心（Shared Service Center SSC），為企業(yè)集團內(nèi)的不只一個業(yè)務(wù)單位（分、子公司或業(yè)務(wù)部）提供明確的財務(wù)活動支持。SSC負責(zé)管理針對于內(nèi)部顧客進行的財務(wù)服務(wù)活動的成本、質(zhì)量以及時效。它擁有確定的資源，它的服務(wù)對象通常存在著正式或非正式的契約，通常被稱為服務(wù)水平協(xié)議。Schulman等（1999）給出財務(wù)共享服務(wù)定義：財務(wù)共享服務(wù)將公司內(nèi)跨組織的資源集中在一起，以更低的運營成本和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)為多樣的內(nèi)部合作伙伴提供財務(wù)職能服務(wù)，以最終提升企業(yè)價值。

財務(wù)共享服務(wù)中心對集團企業(yè)提升自身的管理效率無疑具有重要的意義：

第一，財務(wù)共享服務(wù)中心可以使集團風(fēng)險管控水平得到升級。企業(yè)經(jīng)營中不怕有風(fēng)險，怕的是有風(fēng)險卻不能及時發(fā)現(xiàn)。例如總部制定了制度要求下屬公司執(zhí)行，但是否執(zhí)行，執(zhí)行結(jié)果如何？在傳統(tǒng)財務(wù)管控模式下，基本只能靠后期稽查才能發(fā)現(xiàn)問題，有的甚至發(fā)現(xiàn)不了問題。通過財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)，首先使決策者能及時發(fā)現(xiàn)問題。在共享服務(wù)模式下，集團所有的高風(fēng)險業(yè)務(wù)與支出，CFO會第一時間知道。其次，通過財務(wù)共享中心定期的報告，會發(fā)現(xiàn)存在哪些問題是共性的問題，哪些機構(gòu)存在問題，在后續(xù)戰(zhàn)略規(guī)劃、政策和規(guī)則制定、問題改進等方面會更加具有針對性。

第二，財務(wù)共享服務(wù)中心可以使集團對下屬公司管控水平得到升級。財務(wù)共享服務(wù)中心通過實施物理隔離、異地審核、多組織流程集中、任務(wù)和流程隨機分配等，實現(xiàn)資金集中、核算集中、流程集中、人員集中、管理集中，并且能推動業(yè)務(wù)前端不斷地標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。

第三，財務(wù)共享中心使得集團財務(wù)人員結(jié)構(gòu)得到轉(zhuǎn)型。沒有共享服務(wù)中心之前，各地分公司都設(shè)有自己的財務(wù)部門，在控制成本的前提下，要求每個財務(wù)人員都熟悉整套財務(wù)系統(tǒng)，能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務(wù)中心的財務(wù)中心，每個財務(wù)人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環(huán)節(jié)。比如應(yīng)收賬款一項，對中國、日本、韓國的分公司都是同樣的業(yè)務(wù)內(nèi)容，一個財務(wù)人員就不需要做一個國家的全套賬目處理，而只是需要處理某幾個國家的同一個賬目處理環(huán)節(jié)。這就如同工業(yè)化的流水線，降低了對每個流水線上員工的要求，即使是剛畢業(yè)的大學(xué)生，也能勝任。在大量節(jié)省人力資源及人力成本的同時，還保證了操作的準(zhǔn)確性和可靠性，并且明確了各人的責(zé)任，有助于員工的績效考核。同時，也有利于形成財務(wù)人員的專業(yè)分工，讓更多的優(yōu)秀財務(wù)人員將精力和時間傾注在價值發(fā)掘和創(chuàng)造上。

二、財務(wù)共享中心的盛行及其在中國的現(xiàn)狀

共享服務(wù)中心源于二十世紀(jì)80年代的西方發(fā)達國家，90年代開始推廣，二十一世紀(jì)初加快了推廣步伐，財務(wù)服務(wù)共享是共享服務(wù)最主要的內(nèi)容之一。福特公司是公認的第一個設(shè)立共享服務(wù)中心的企業(yè)，二十世紀(jì)80年初，它在歐洲第一個設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心，將其下屬公司共同的、簡單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到該中心，實施全集團的共享服務(wù)。根據(jù)英國注冊會計師協(xié)會的調(diào)查，至今已有超過50%的《財富》500強和超過80%的《財富》100強企業(yè)建立了共享服務(wù)中心，如杜邦的GSB（Global Services Business）、GE的FSO（Financial Services Operation）等。隨著財務(wù)共享服務(wù)中心在歐美等發(fā)達國家的應(yīng)用逐漸成熟，以及中國市場的快速成長與發(fā)展，在華的跨國公司和國內(nèi)的大型企業(yè)對財務(wù)共享中心建設(shè)的需求也日漸增多。如1999年摩托羅拉公司在天津成立亞洲財務(wù)結(jié)算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務(wù)中心；2003年，埃森哲在上海成立亞太共享服務(wù)中心，為在10個亞太國家19個工作地點的1.4萬多名埃森哲員工提供支持服務(wù)；2004年，惠普在大連成立共享服務(wù)中心，為北亞區(qū)的日本、韓國和中國等國家提供共享服務(wù)……

2005年中興通訊建立財務(wù)共享服務(wù)中心，真正拉開了中國企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)的序幕。目前，我國境內(nèi)已有超過450家共享服務(wù)中心，涵蓋各行各業(yè)，并呈現(xiàn)出明顯的地域集群趨勢。環(huán)渤海集群：該集群已形成以北京為核心的中國最大內(nèi)需市場和以大連為門戶的東北亞服務(wù)外包中心。長三角集群：是中國城市化程度最高、經(jīng)濟發(fā)展水平最高的地區(qū)，該地區(qū)以上海為核心，依托國際金融商貿(mào)中心的優(yōu)勢，發(fā)展以金融后臺服務(wù)為特色的服務(wù)外包中心。珠三角集群：依托政策體制先行所積累的經(jīng)濟基礎(chǔ)以及東南亞文化融合的地緣優(yōu)勢，以廣州和深圳為核心，打造“東南亞軟件與信息服務(wù)外包中心區(qū)域”。

由于財務(wù)共享服務(wù)中心解決了企業(yè)所面臨的共同問題，在為企業(yè)提高效率、優(yōu)化運營的同時，可以令企業(yè)專注于核心業(yè)務(wù)的拓展，因此近年的發(fā)展格外迅速。從2005年開始，其每年在全球范圍的發(fā)展速度均超過25%，預(yù)計這個快速發(fā)展時期還將持續(xù)數(shù)十年。

三、財務(wù)共享的利弊分析

與普通的企業(yè)財務(wù)管理模式不同，財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。具體表現(xiàn)為：

第一，運作成本降低。這可進行量化計算與比較，如分析一個財務(wù)共享服務(wù)中心人員每月平均處理憑證數(shù)、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實現(xiàn)。如果財務(wù)共享服務(wù)中心建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當(dāng)?shù)氐男劫Y水平會較低；通過在財務(wù)共享服務(wù)中心建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。

第二，財務(wù)管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程；財務(wù)共享服務(wù)中心擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)費用也大為節(jié)省，招聘資深專業(yè)人員也變得可以承受；財務(wù)共享服務(wù)中心人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

第三，企業(yè)整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，財務(wù)共享服務(wù)中心能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。同時，公司管理人員可以將精力集中在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過共享服務(wù)中心提供的服務(wù)完成。

第四，通過向外界提供商業(yè)化服務(wù)增加公司利潤。有些公司開始利用財務(wù)共享服務(wù)中心（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務(wù)。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務(wù)公司”（Shell Services International），每年約8%-9%的收入來自向外界提供服務(wù)。

任何事物都具有兩面性，財務(wù)共享服務(wù)中心是一把雙刃劍，他具有很多令人迷戀的優(yōu)點的同時還具有一些不能不加以警戒的弊端和潛在風(fēng)險。

1.財務(wù)共享服務(wù)中心有可能給會計信息質(zhì)量帶來風(fēng)險

首先，財務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員不能接觸實際業(yè)務(wù)，在同一項業(yè)務(wù)的核算上容易和下屬財務(wù)人員產(chǎn)生分歧，下屬財務(wù)人員會以其不懂實際業(yè)務(wù)為由，強制性地要求變更會計入賬方式。此外，一旦下屬財務(wù)人員有舞弊行為，財務(wù)共享服務(wù)中心的員工也很難發(fā)現(xiàn)，如：虛報費用、庫存出入庫得不到實地檢驗等。以上問題降低了會計信息的可靠性，加大了財務(wù)風(fēng)險。

其次，個別業(yè)務(wù)往來單位發(fā)票開具不及時，容易造成入賬延誤，甚至?xí)龅较到y(tǒng)強制性關(guān)賬而不能入賬。

第三，下屬企業(yè)的地稅業(yè)務(wù)各自處理，每個地稅要求不統(tǒng)一，財務(wù)共享服務(wù)中心集中處理反倒效果不好，容易造成一定的涉稅風(fēng)險。

2.財務(wù)共享服務(wù)中心在應(yīng)對外部環(huán)境變更時顯得不靈活

財務(wù)共享服務(wù)模式在組織流程設(shè)計上的基本前提假設(shè)是：公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容、運作模式和流程不存在結(jié)構(gòu)上的巨大改變，只是在現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上進行革新和優(yōu)化。而當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營模式發(fā)生巨大變化或有新的業(yè)務(wù)要求會計及時支持時，財務(wù)共享服務(wù)模式的適應(yīng)能力將受到巨大的挑戰(zhàn)。比如政府“營改增”的政策正在逐步擴大范圍，已經(jīng)運行成熟的共享系統(tǒng)的，需要重新定義會計流程、編寫相應(yīng)的程序，然后從頭給財務(wù)人員培訓(xùn)操作流程。雖然政策不會經(jīng)常性的變更，但是只要變更一次就要對企業(yè)FSSC系統(tǒng)做一次大“手術(shù)”，既耗時耗力又耗錢。

篇6

與普通的企業(yè)財務(wù)管理模式相比，財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢有：首先，它能夠降低企業(yè)營運成本，在業(yè)務(wù)量不增加的情況下減少財務(wù)人員編制；其次，可以把復(fù)雜的財務(wù)工作規(guī)范化、流程化、提高企業(yè)財務(wù)管理水平，提高員工的工作效率， 減少財務(wù)人員的工作量，同時減少財務(wù)人員的流動性，形成良好的企業(yè)文化；最后，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)能夠為企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略提供更多的支持，在財務(wù)信息統(tǒng)一集中的情形下，財務(wù)人員可以更加準(zhǔn)確高效的給管理層提供可靠的財務(wù)信息。

一、建立財務(wù)共享中心的意義

（一）資源重新配置，節(jié)約企業(yè)的人工成本

財務(wù)共享服務(wù)中心建成后，集團可以取消各地分子公司的財務(wù)編制，據(jù)此減少企業(yè)內(nèi)部的重復(fù)崗位，消除重復(fù)性的工作，共享服務(wù)中心的員工可以跨地區(qū)跨部門的處理各子分公司的業(yè)務(wù)，直接降低了人工成本。同時企?I還可以根據(jù)業(yè)務(wù)量的變化對財務(wù)崗位安排進行靈活的調(diào)配，避免資源閑置。

（二）提升工作效率，推動財務(wù)轉(zhuǎn)型

建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，由于所有的子分公司采用了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)，減少了繁瑣的步驟和流程，很多資料文件也可以通過掃描上傳等方式提交到系統(tǒng)中，由管理人員進行查閱審批，減少了紙質(zhì)文件的傳送時間，財務(wù)人員也可以在共享中心及時審閱處理原始資料和憑證，顯著的提高工作效率，為企業(yè)的財務(wù)向管理型會計轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)。

（三）提高企業(yè)財務(wù)管理水平

由于采取了統(tǒng)一的作業(yè)流程，財務(wù)共享中心可以隨時調(diào)取各分子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，可以更加方便、高效的對企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)進行匯總、分析；另外還可以對財務(wù)人員進行統(tǒng)一的培訓(xùn)，提高他們的專業(yè)技能。

（四）支持集團戰(zhàn)略發(fā)展，提高核心競爭力

在集團擴張時期，公司在新的地區(qū)建立子分公司時，管理層不必制約于為新的子公司配置財務(wù)系統(tǒng)和人員，在財務(wù)共享服務(wù)中心能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)的情況下。公司的管理人員可以將更多的精力用于公司的業(yè)務(wù)拓展上，為公司創(chuàng)造更多的價值。

二、建設(shè)財務(wù)共享中心的關(guān)鍵要素

（一）內(nèi)部管理流程制定

首先，要根據(jù)集團自有的業(yè)務(wù)特性對業(yè)務(wù)流程進行規(guī)范化，對資料文件的提交、管理層和財務(wù)部門的審批流程、權(quán)限等都應(yīng)和內(nèi)部控制體系相對應(yīng)，同時兼顧效率和控制的平衡；其次，要對財務(wù)核算系統(tǒng)的流程進行規(guī)范化，從制單到審核、到報表數(shù)據(jù)出具的同時，還要防范財務(wù)稅務(wù)方面的風(fēng)險。

（二）信息系統(tǒng)和IT人員的合理配置

信息系統(tǒng)是財務(wù)共享服務(wù)中心的強力支撐，是保證共享服務(wù)平臺平穩(wěn)運行的關(guān)鍵因素。財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)不但包含會計核算的全部業(yè)務(wù)要素等共享業(yè)務(wù)，根據(jù)和子分公司的不同需求，可能還需完成與其他系統(tǒng)的對接，以便達成財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理目標(biāo)，這些都離不開強大的信息支持系統(tǒng)，同時也離不開IT團隊及時的配合和支持。

（三）人員管理

由于財務(wù)共享中心是面對集團內(nèi)部所有人員的，需要所有員工的參與和配合，因此人員管理是保障共享服務(wù)中心高效運轉(zhuǎn)的重要因素，需要按照工作崗位和工作內(nèi)容的不同分配權(quán)限；另一方面，由于實行了規(guī)范化后，需要人力資源的重新配置，減少部分重復(fù)的崗位，這就意味著要對部分員工進行遣散或重新安置，這個過程可能會引起輕微的動蕩，故要安排好交接以免影響共享建設(shè)的進度。

（四）中心選址

財務(wù)共享中心的選址一般會參考下列因素。

1. 設(shè)立中心當(dāng)?shù)氐恼呤欠駥瘓F的運營模式、戰(zhàn)略發(fā)展等有利。

2. 當(dāng)?shù)氐娜肆Y源是否充足，人力成本和運營成本是否合理，通訊網(wǎng)絡(luò)等基礎(chǔ)配置是否能滿足共享中心的需求。

3. 當(dāng)?shù)匕l(fā)生自然災(zāi)害的概率，因為地震、臺風(fēng)、洪水等自然災(zāi)害都會引起業(yè)務(wù)的中斷。

當(dāng)然，不存在能夠滿足所有選擇標(biāo)準(zhǔn)的辦公地址，所以在決策過程中應(yīng)擇優(yōu)選擇最適合集團本身的地方。

（五）實施共享的步驟與范圍

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一個復(fù)雜而漫長的過程，在運行和推廣時，不可操之過急，應(yīng)當(dāng)分階段、分步驟的逐步進行，在每個階段和步驟中吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)，為下一個階段打下堅實的基礎(chǔ)。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)面臨的問題

以下結(jié)合高達企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心項目的建設(shè)過程，對跨國集團財務(wù)共享服務(wù)中心的實踐提供一些經(jīng)驗。

高達企業(yè)為跨國集團公司，集團總部設(shè)立在加拿大，在全球多個國家都設(shè)有子公司，員工數(shù)約為8000人左右，為了業(yè)務(wù)需要，每個國家的子公司在不同的城市還設(shè)立有分公司，成立之初，各國城市的分公司各自獨立設(shè)立完整的財務(wù)機構(gòu)，財務(wù)報銷、資金支付和會計核算等由各分公司自主進行。隨著公司規(guī)模的不斷擴大、業(yè)務(wù)網(wǎng)點不斷擴充和公司業(yè)務(wù)經(jīng)營集約和一體化程度不斷加強，高達集團開始嘗試建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心：首先，實行了每個國家內(nèi)的財務(wù)共享，取消了每個國家各個城市的分公司財務(wù)設(shè)置，所有的財務(wù)報銷、會計核算等相關(guān)事宜集中在了各國的總部；其次開始進行集團財務(wù)共享服務(wù)中心的選址：在經(jīng)過比對各個國家的政策、成本、信息技術(shù)及各方面資源配置的綜合考慮下選擇了加拿大總部作為財務(wù)共享中心；接著試點先行，分步實施：由于作為共享中心的加拿大，及位于歐美的各子公司的信息化程度較高，時差較小，且交通地域等方面便于位于加拿大技術(shù)團隊及時的支持，所以試點設(shè)立在了加拿大及鄰近的歐美國家，至目前，這些國家已經(jīng)全面實行了財務(wù)共享服務(wù)。

然而，在亞太區(qū)的國家準(zhǔn)備實施共享中心時，卻遇到了一些問題。

首先，由于集團的信息技術(shù)中心采取的是全球統(tǒng)一的集中式管理，IT技術(shù)人員及管理人員統(tǒng)一集中在加拿大總部，其他國家的IT支持人員為總部指定的位于各國的第三方服務(wù)商，各國子公司并沒有自主權(quán)隨時聯(lián)系第三方服務(wù)商提供服務(wù)，遇到問題時，只能遠程溝通，必須在集團的信息共享系統(tǒng)中提出申請，申請被批復(fù)后才可聯(lián)系其所在地區(qū)的服務(wù)商，現(xiàn)實是由于時差或流程的繁瑣性，導(dǎo)致亞太區(qū)的國家有時面臨即使是很緊急的事務(wù)也只能束手無策的等待著總部的批復(fù)，在對于信息化程度要求很高的財務(wù)共享中心建設(shè)上，如果無法解決這一根本問題的話，只能說是舉步艱難了。

其次，由于財務(wù)會計、稅務(wù)等政策方面的差異而產(chǎn)生的問題：以中國子公司為例，在收入確認、費用成本的會計核算、及會計年度的定義等方面和財務(wù)共享中心的設(shè)置有著很大的差異，中國公司一方面要在財務(wù)信息共享中心滿足集團內(nèi)部的要求，另一方面還需要滿足中國的財務(wù)會計、稅務(wù)等方面的要求，那么就意味著中國需要同時在共享中心和本國各有一套核算系統(tǒng)，財務(wù)人員的工作量必然會加倍，這就違背了財務(wù)共享中心建設(shè)中高質(zhì)量、高效率、低成本的初衷。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)問題的解決方案

目前初步解決方案為：

亞太區(qū)各國與總部管理層的多次溝通和協(xié)調(diào)后，管理層同意嘗試以下改進方式。

（一）IT及信息技術(shù)支持問題的解決方案

首先，下放部分IT管理權(quán)限，在各國指定1～2名有權(quán)限的員工聯(lián)系當(dāng)?shù)刂付ǖ腎T服務(wù)商，對于緊急突發(fā)事務(wù)，在集團的信息共享系統(tǒng)中提出申請后，無須等待批復(fù)，即可由有權(quán)限的人員直接聯(lián)系指定服務(wù)商，但需在事后及時提交情況說明給總部IT管理部門。

其次，對總部的IT崗位劃分出了亞太區(qū)的專享技術(shù)支持崗位，配合亞太區(qū)的工作時間，以保證能隨時配合各國各地區(qū)的需求，避免由時差引起的遠程溝通障礙，減少由各國直接聯(lián)系當(dāng)?shù)豂T服務(wù)商的次數(shù)，盡量實現(xiàn)集中式管理。

（二）財稅政策差異問題

首先，嘗試財務(wù)共享中心系統(tǒng)與各國使用的財務(wù)系統(tǒng)并行，在財務(wù)共享中心，將集團會計核算中與各國相同的部分增加附加編碼，以此附加編碼作為索引，實行2個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接，即2個系統(tǒng)間的信息可以通過導(dǎo)出導(dǎo)入功能而實現(xiàn)部分數(shù)據(jù)的共享，這樣可以避免一部分工作的重復(fù)，減輕財務(wù)人員的工作量。

其次，由于需要實現(xiàn)2個系統(tǒng)的并行，雖然可以提高財務(wù)工作質(zhì)量和效率，但鑒于情況的特殊，和只使用一個系統(tǒng)相比，并不能降低管理成本，也無法減輕 財務(wù)人員的工作量，所以目前繼續(xù)保持亞太區(qū)各國目前的財務(wù)人員編制。

目前各亞太區(qū)國家進行進一步的嘗試，希望能就以上問題找到合理的解決方案，真正實現(xiàn)整個集團公司的財務(wù)共享中心建設(shè)，充分發(fā)揮共享中心的優(yōu)勢。

篇7

關(guān)鍵詞 大數(shù)據(jù) 電網(wǎng)企業(yè) 財務(wù)管理

中圖分類號：F407.6 文獻標(biāo)識碼：A

21世紀(jì)以來，隨著經(jīng)濟全球化浪潮以及信息技術(shù)的發(fā)展，我國的電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展十分迅猛。然而隨著時代的發(fā)展，傳統(tǒng)的財務(wù)管理體系已經(jīng)很難再滿足電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理工作的要求：當(dāng)前，大數(shù)據(jù)技術(shù)發(fā)展迅速，大數(shù)據(jù)時代的的來臨為電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型提供了契機。為了不斷地提升電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理的質(zhì)量，必須要改進傳統(tǒng)的財務(wù)管理體系。筆者通過分析大數(shù)據(jù)時代下電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型構(gòu)建應(yīng)用，希望給有關(guān)人員以借鑒，以期為電網(wǎng)企業(yè)的目標(biāo)實現(xiàn)提供幫助。

1電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理模式的構(gòu)建原則

1.1集中資金支付與會計核算

電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好會計核算與資金支付工作，及時建立數(shù)據(jù)共享服務(wù)中心。財務(wù)管理部門應(yīng)當(dāng)提升自身的責(zé)任意識，不斷地提升財務(wù)管理水平。

1.2實現(xiàn)財務(wù)管理與財務(wù)基礎(chǔ)工作的分離

現(xiàn)階段，電網(wǎng)企業(yè)的財務(wù)基礎(chǔ)工作主要有資金支付、資金核算等。財務(wù)基礎(chǔ)工作的重復(fù)性與同質(zhì)化程度較高，風(fēng)險掌控、資源配置、數(shù)據(jù)分析等工作是電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理工作的主要內(nèi)容，如果未將財務(wù)管理從財務(wù)基礎(chǔ)工作中分離出來，則難以有效提升財務(wù)管理工作的質(zhì)量與效率。因此，需要實現(xiàn)財務(wù)管理與財務(wù)基礎(chǔ)工作的分離，如此能夠促使財務(wù)人員更加投入地開展數(shù)據(jù)分析工作，從而提升財務(wù)管理工作的質(zhì)量。

1.3提升財務(wù)人員的綜合素質(zhì)

某種意義上，財務(wù)管理人員綜合素質(zhì)的高低決定了財務(wù)管理工作的質(zhì)量。為此，電網(wǎng)企業(yè)必須要采取有效措施以強化財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)，可以通過定期舉辦行業(yè)專家講座與組織業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)活動等形式來擴充財務(wù)管理人員的理論知識儲備、強化其專業(yè)能力。此外，電網(wǎng)企業(yè)網(wǎng)應(yīng)當(dāng)為財務(wù)管理人員制定合理科學(xué)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

1.4“減負”與“提效”相結(jié)合

注重減輕基層財務(wù)人員負擔(dān)，通過發(fā)揮共享服務(wù)中心的規(guī)模效應(yīng)、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和信息系統(tǒng)建設(shè)，提高工作效率。

2大數(shù)據(jù)時代下新型電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理模式的作用

2.1更加合理地分配業(yè)務(wù)

大數(shù)據(jù)時代下的新型電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理模式的核心是財務(wù)共享服務(wù)中心，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立能夠有效提升業(yè)務(wù)分配工作的合理性。財務(wù)共享服務(wù)中心工作人員對財務(wù)管理業(yè)務(wù)流程比較熟悉，如此電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)人員的配置便更加地方便靈活。財務(wù)共享服務(wù)中心擁有強大的數(shù)據(jù)處理能力，所以中心能夠集中化處理任務(wù)量大的核算業(yè)務(wù)，如此便能有效解決電網(wǎng)系統(tǒng)管理中業(yè)務(wù)分配不均的難題。

2.2提升財務(wù)管理效率

事實表明，在財務(wù)共享服務(wù)中心建立后，電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理工作的效率得到了顯著的的提升。財務(wù)共享服務(wù)中心兼具財務(wù)結(jié)算與核算兩大功能，通過集中處理結(jié)算與核算任務(wù)來提升財務(wù)管理工作的效率。

2.3提升風(fēng)險防范能力

財務(wù)共享服務(wù)中心能夠?qū)崿F(xiàn)對財務(wù)管理業(yè)務(wù)的集中化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，其有效地降低了財務(wù)人員的工作量。財務(wù)共享服務(wù)中心能夠促進各項政策的落實，規(guī)避了業(yè)務(wù)審核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、不規(guī)范等現(xiàn)象，從而方便了財務(wù)部門對基層單位的管理工作，顯著地強化了財務(wù)管理部門對風(fēng)險的防范能力。

3財務(wù)共享服務(wù)中心的運行框架

3.1客戶服務(wù)管理

隨著相關(guān)技術(shù)的日益成熟，在不久的將來，財務(wù)共享服務(wù)中心將具備提供對外服務(wù)的功能。在未來，財務(wù)共享服務(wù)中心具備采集并處理客戶詢問、投訴信息的能力，系統(tǒng)將上述信息呈現(xiàn)給技術(shù)人員，技術(shù)人員將有的放矢地開展財務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)化工作。

3.2內(nèi)部運營管理

（1）績效管理。在財務(wù)共享服務(wù)中心中，績效指標(biāo)對所有管理層級進行了覆蓋，電網(wǎng)企業(yè)可以通過績效管理流程對各部門的工作狀況進行分析、審核，為績效目標(biāo)的調(diào)整工作提供客觀的參考數(shù)據(jù)。

（2）人員管理。財務(wù)共享服務(wù)中心在人員管理工作中發(fā)揮了重要的作用，財務(wù)共享服務(wù)中心能夠為員工制定合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，從而促進員工的發(fā)展。除此之外，財務(wù)共享服務(wù)中心能夠?qū)T工培訓(xùn)體系進行有效的完善，最大程度地強化員工培訓(xùn)體系的合理性。完善員工培訓(xùn)體系能夠提升員工的綜合素質(zhì)，幫助員工成為更優(yōu)秀的人才。

財務(wù)共享中心的工作人員具備較強的財務(wù)會計技能，熟悉電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理工作的各項流程，因此財務(wù)共享中心工作人員具備提替代財務(wù)人員的能力，財務(wù)共享中心工作人員可以在電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理部門進行決策支持、財務(wù)管理、決策等技能的學(xué)習(xí)。

3.3服務(wù)水平協(xié)議

服務(wù)水平協(xié)議對財務(wù)共享中心的運行產(chǎn)生指導(dǎo)作用，是保障財務(wù)共享中心穩(wěn)定運行的關(guān)鍵因素。在財務(wù)共享服務(wù)中心成為具備提供對外服務(wù)能力的共享中心后，中心嚴格依照服務(wù)水平協(xié)議開展工作。財務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)水平協(xié)議的制定以及下發(fā)的工作是統(tǒng)一的，服務(wù)變更管理機制、標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)范圍、服務(wù)水平評價以及服務(wù)職責(zé)分工是服務(wù)水平協(xié)議的主要構(gòu)成成分。

4電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的預(yù)期效果

在成立財務(wù)共享中心后，財務(wù)管理和會計核算界面將更加清晰，業(yè)務(wù)流程將得到進一步優(yōu)化，財務(wù)人力資源配置將更加科學(xué)，整體工作效率將進一步提高，重核算、輕管理的情況將得到改善，財務(wù)核心能力將進一步提升，提供的產(chǎn)品和服務(wù)將更加豐富和完善。

4.1工作效率將有較大提升

實踐數(shù)據(jù)表明，實現(xiàn)財務(wù)共享后工作效率將提升約40%。財務(wù)共享服務(wù)中心作為核算和結(jié)算的統(tǒng)一執(zhí)行機構(gòu)，整合全局經(jīng)濟業(yè)務(wù)的會計核算及資金結(jié)算功能，發(fā)揮集中核算、結(jié)算的專業(yè)性及數(shù)據(jù)共享的作用，利用規(guī)模效益提升會計基礎(chǔ)工作的效率，深化財務(wù)集約化管理和一體化管理。

4.2財務(wù)管理職能履行更優(yōu)

實踐數(shù)據(jù)顯示，建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，財務(wù)管理人員占比將提升至60%左右。得益于會計基礎(chǔ)工作效率提升和財務(wù)專業(yè)化分工，財務(wù)部可專注于財務(wù)管理工作，實施對局經(jīng)營的總體統(tǒng)籌管控和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。同時財務(wù)共享服務(wù)中心能夠提供及時準(zhǔn)確和高質(zhì)量的會計信息，有利于及時準(zhǔn)確地把握外部經(jīng)營動態(tài)和企業(yè)營運狀況，優(yōu)化財務(wù)資源配置，提升價值創(chuàng)造能力。

（1）決策支持能力得到強化。成立財務(wù)共享服務(wù)中心后，市區(qū)兩級財務(wù)部將從目前繁雜的事務(wù)性工作中解放出來，運用共享中心提供的高質(zhì)量會計信息，提升宏觀管理和決策支持能力。

（2）財務(wù)業(yè)務(wù)結(jié)合程度更深。財務(wù)部門著重引進同時熟悉工程和財務(wù)的復(fù)合型人才，同時加強對共享中心人員的培訓(xùn)，推進財務(wù)共享中心和業(yè)務(wù)部門的深度結(jié)合，讓財務(wù)為業(yè)務(wù)提供更多支持。

4.3人員、業(yè)務(wù)分配均衡合理

財務(wù)共享服務(wù)中心不再以業(yè)務(wù)類型為劃分崗位的標(biāo)準(zhǔn)，共享中心的人員需接受培訓(xùn)以提高對財務(wù)其他業(yè)務(wù)流程的了解，財務(wù)人員的可替代性將有較大提高，人員配置方案更靈活多變。而且共享中心集中處理工作量大的核算業(yè)務(wù)，有助于解決地區(qū)業(yè)務(wù)分配不均的問題。

4.險管控能力得到提升

財務(wù)共享服務(wù)中心將費用報賬、資金收支、編制報表、納稅申報等事務(wù)性工作集中進行標(biāo)準(zhǔn)化處理，減輕各區(qū)局財務(wù)人員日常核算工作壓力的同時強化了基礎(chǔ)財務(wù)管理職能，一方面避免了目前分散處理容易產(chǎn)生的業(yè)務(wù)審核把關(guān)不嚴、審核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等問題；另一方面保證網(wǎng)公司和省公司的政策和安排確切落實。實行共享后，財務(wù)部對基層單位的垂直管理力度大大增加，風(fēng)險管控能力將得到提升。

5結(jié)語

電力行業(yè)改革步伐持續(xù)加快，電力企業(yè)的業(yè)務(wù)形式愈來愈多樣、基建項目數(shù)量與日俱增，在此情形下，必須要著力于提升電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管理體系的先進性，不斷強化諸如企業(yè)內(nèi)部資源整合、投資效益分析、電價政策研究以及業(yè)務(wù)開拓等基礎(chǔ)工作的質(zhì)量。

篇8

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享服務(wù)中心 關(guān)鍵要素 啟示

一、財務(wù)共享服務(wù)中心的定義

共享服務(wù)的業(yè)務(wù)從財務(wù)和會計職能發(fā)展到人力資源、采購、信息系統(tǒng)，以及法律、投資、研究與開發(fā)等業(yè)務(wù)。在各類共享服務(wù)中心中，目前國際上最流行的就是財務(wù)共享服務(wù)中心。所謂財務(wù)共享服務(wù)中心，即將企業(yè)各種財務(wù)流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

二、JS保險公司江蘇省分公司財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建案例介紹

（一）JS保險公司江蘇省分公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)背景

JS保險公司江蘇省分公司下轄蘇州、南京、無錫等13家市分公司，共有縣區(qū)支公司（含支公司級營業(yè)部）156個，營業(yè)網(wǎng)點1000多個，從業(yè)人員7000多人，業(yè)務(wù)遍及全省所有鄉(xiāng)鎮(zhèn)。全省年保費收入超100億元，13家市分公司保費全部超3億元，其中蘇州、南京分公司超20億元。

（二）JS保險公司江蘇省分公司發(fā)展過程中的財務(wù)管理問題

1.分散的獨立財務(wù)組織效率低下、成本高昂。財務(wù)人員規(guī)模龐大、人員冗余、結(jié)構(gòu)性成本較高方面：截至2011年3月末的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，江蘇省公司財務(wù)人員中區(qū)縣支公司230余人。財務(wù)大量精力投入日常操作，在決策支持方面所為有限。分公司從事會計操作類工作的財務(wù)人員占比很高，達到78%，是從事財務(wù)管理類工作的財務(wù)人員人數(shù)的3.55倍。

2.對操作性財務(wù)風(fēng)險的集中管控能力較弱。會計操作職能分散于各級財務(wù)組織，并與財務(wù)管理職能高度黏合，總公司對操作性財務(wù)風(fēng)險的集中管控能力較弱。具體表現(xiàn)為：會計核算分散，關(guān)賬及時性無法保證，數(shù)據(jù)有人為干預(yù)。會計審核分散，風(fēng)險集中管控的力度不夠。

3.缺乏對業(yè)務(wù)的支持能力和戰(zhàn)略推進能力。由于會計核算等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)是由當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)團隊自行完成的，他們一方面要面對省公司，實時學(xué)習(xí)最新的制度政策，按時出具各項報表、報告；另一方面基層業(yè)務(wù)單位的報銷、支付都必須經(jīng)過當(dāng)?shù)刎攧?wù)團隊實現(xiàn)，他們必須面對頻繁的點對點溝通。這種情況下，有限的能力和精力被頻繁重復(fù)的瑣碎事務(wù)所占領(lǐng)，深入業(yè)務(wù)進行業(yè)務(wù)支持和協(xié)助總公司進行戰(zhàn)略推進變成一句空話。

（三）JS保險公司江蘇省分公司財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建過程

1.財務(wù)制度規(guī)范化。財務(wù)管理制度方面主要體現(xiàn)在整個總公司財務(wù)管理制度的標(biāo)準(zhǔn)化，這是財務(wù)共享服務(wù)模式構(gòu)建的基礎(chǔ)。制度方面，公司制定了《共享中心費用審核規(guī)范》、《江蘇省分公司會計核算審核標(biāo)準(zhǔn)（2011年）》和《財務(wù)共享服務(wù)中心核算操作手冊》；細節(jié)方面，公司統(tǒng)一了憑證摘要，規(guī)范了掛賬流程，費用收付費處理引入按鍵精靈自動輸入等。制定統(tǒng)一的《會計核算審核標(biāo)準(zhǔn)》和《財務(wù)共享服務(wù)中心核算操作手冊》來規(guī)范會計核算行為，提高會計核算質(zhì)量。

2.財務(wù)管理流程化。財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程實質(zhì)就是財務(wù)流程再造的過程。通過流程再造實現(xiàn)了財務(wù)管理向流程化和業(yè)務(wù)化分工的轉(zhuǎn)變。流程再造設(shè)計原則：確保資金安全、提升合規(guī)管控能力和效果、提高服務(wù)質(zhì)量和效率?？刂品种C構(gòu)賬戶間隨意往來，解決賬戶過多難以掌控和管理的問題；實現(xiàn)資金集中支付、增加資金歸集和下?lián)茴l率，進而提高資金內(nèi)部循環(huán)運轉(zhuǎn)速度及使用效率；壓縮公司營運環(huán)節(jié)資金占用量；明晰職責(zé)，厘清業(yè)務(wù)、理賠和財務(wù)之間職責(zé)，分析每一風(fēng)險點對應(yīng)有能力控制的崗位，以此確定職責(zé)歸屬。財險江蘇省公司在組織結(jié)構(gòu)上，設(shè)置了核算部、結(jié)算部、審核部和支持部。在操作過程中，實施了包括費用報銷流程、資金收付流程、應(yīng)付流程在內(nèi)的流程再造。

3.財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化。信息系統(tǒng)最重要的作用在于它建立了一個IT平臺，將財務(wù)共享服務(wù)中心制定的一切財務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設(shè)定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。費用報銷系統(tǒng)于，2012年完成二期與新一代財務(wù)系統(tǒng)的接口開發(fā)。資金管理系統(tǒng)已上線推廣支持車險賠款的自動支付，但還需與相關(guān)系統(tǒng)整合、實現(xiàn)相關(guān)功能優(yōu)化。公司開發(fā)了多個支持共享中心日常工作的網(wǎng)絡(luò)工具，主要有：“集中支付E化流程”、“會計憑證映射表”、“線下賠款支付明細表”、“不規(guī)則收款人信息清單”、“網(wǎng)銀支付信息管理及對賬工具”等。

4.財務(wù)共享服務(wù)中心的監(jiān)督考評體系建設(shè)。從執(zhí)行出發(fā)，以剛性協(xié)議規(guī)定服務(wù)質(zhì)量：為規(guī)范會計行為，加大管控力度，切實提高服務(wù)水平與工作效率，江蘇省財務(wù)共享中心推出《服務(wù)水平協(xié)議》，確保財務(wù)管控規(guī)則得到剛性執(zhí)行，真正把服務(wù)過程納入制度管理軌道?！秴f(xié)議》按照財務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)的九大塊業(yè)務(wù)內(nèi)容，分別以審核、支付、核算三個環(huán)節(jié)為流程，以“速度”、“質(zhì)量”、“效率”為衡量指標(biāo)，并設(shè)置了具體的目標(biāo)值、衡量方法，對服務(wù)水平進行全方位、全過程的考核與監(jiān)督。

三、總結(jié)

（一）對財務(wù)共享操作流程持續(xù)改進和優(yōu)化和人員的變革

財務(wù)共享流程不可能一成不變，隨著系統(tǒng)不斷上線、機構(gòu)不斷增加或轉(zhuǎn)型及各種新的管理要求出臺，必須對已經(jīng)梳理的流程進行持續(xù)優(yōu)化。同時，通過教育與培訓(xùn)提高財務(wù)人員的知識與技能，提高財務(wù)人員整體素質(zhì)以滿足集團未來財務(wù)管理的需要，從穩(wěn)健型的核算人員轉(zhuǎn)型為分析型、創(chuàng)造型的財務(wù)管理人才。

（二）考評體系要素的重要地位

我們認為能夠提高成本、質(zhì)量、效率與靈活性的要素都應(yīng)該根據(jù)實際情況放到綜合的驅(qū)動因素中。JS保險公司江蘇省分公司財務(wù)共享服務(wù)的實踐都證明了構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式時其考核評價要素設(shè)計的重要性。

（三）關(guān)注關(guān)鍵要素之間的依存關(guān)系

財務(wù)組織變革就是將公司成員單位的共同財務(wù)核算業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)的分散組織中剝離出來，集中到財務(wù)共享服務(wù)中心；構(gòu)建集成網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)就是根據(jù)公司財務(wù)服務(wù)的范圍和內(nèi)容，為了支持跨越時空的服務(wù)設(shè)計的信息高速通道平臺，架起財務(wù)共享服務(wù)中心與成員單位的信息服務(wù)通道。為了提高服務(wù)的水平和積極性，必須為新的服務(wù)主體設(shè)計獎懲制度，讓服務(wù)主體的每個員工有積極性為組織創(chuàng)造價值，最終形成一個企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)流程再造的實現(xiàn)路徑圖。

參考文獻

[1]張瑞君，陳虎，張永冀.企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究，2010.7.

篇9

去年上任的保監(jiān)會主席項俊波強調(diào)，2012年中國保險業(yè)面臨比2011年更大的挑戰(zhàn)，行業(yè)發(fā)展增速放緩，保險投資遭遇“股債雙殺”，傳統(tǒng)渠道競爭激烈，新渠道模式也面臨諸多困難。這一系列新舊交織的矛盾聚焦，使得保險公司的生存環(huán)境更為艱難，很多保險公司在競爭中倍感壓力。

挑戰(zhàn)往往與機遇并存。2012年5月2日國務(wù)院常務(wù)會議討論通過的《社會保障“十二五”規(guī)劃綱要》指出，力爭到“十二五”期末，形成基本完備的社會保障制度，實現(xiàn)城鄉(xiāng)居民社會養(yǎng)老保險制度全覆蓋。與此同時，中國保監(jiān)會也于近日下發(fā)《關(guān)于保險資金運用監(jiān)管有關(guān)事項的通知》，表示將根據(jù)有關(guān)情況適當(dāng)調(diào)整保險資金運用的投資比例。保監(jiān)會此次準(zhǔn)備調(diào)整投資比例，意味著監(jiān)管層將進一步拓寬保險資金投資渠道，有利于保險資金投資收益率的提高

作為后起之秀的陽光保險（陽光保險集團股份有限公司的簡稱），成立于2005年，經(jīng)歷了短短七年的發(fā)展，已經(jīng)成功躋身于國內(nèi)七大保險集團之一，旗下?lián)碛胸敭a(chǎn)保險和人壽保險兩家專業(yè)子公司。2011年實現(xiàn)保費收入318.7億元，行業(yè)排名第八位，集團總資產(chǎn)突破700億元，為業(yè)內(nèi)所矚目。從首創(chuàng)安泰的財務(wù)總監(jiān)到上任為陽光保險的財務(wù)總監(jiān)，彭吉海在這個領(lǐng)域游弋了近10年，對于保險行業(yè)的財務(wù)管理有著深入的認識和獨到的見解。自上任以來，彭吉海帶領(lǐng)集團財務(wù)團隊，基于陽光保險的戰(zhàn)略部署，積極探索財務(wù)管理模式的創(chuàng)新，在實踐中不斷提升財務(wù)管理的整體作戰(zhàn)實力。在接受《首席財務(wù)官》雜志的采訪時，彭吉海分享了陽光財務(wù)的成長之路。

左手成本，右手風(fēng)險

保險業(yè)財務(wù)管理的主導(dǎo)核心，一個是成本，一個是風(fēng)險，這是看家之本。

中國保險業(yè)在迅速發(fā)展的同時，保單獲取成本從上世紀(jì)90年代到本世紀(jì)初期，已經(jīng)提高了3到4倍。保險業(yè)的宗旨是為客戶服務(wù)，如果保單成本不能有效降低而是被抬高，則最終會犧牲客戶的利益。而公司的宗旨也總是在追求規(guī)模經(jīng)濟和保險利潤，如果不能有效管理成本、降低成本，由此帶來的風(fēng)險不容置疑。面對保險業(yè)成本和風(fēng)險的逐漸擴大和業(yè)績的取得，彭吉海一直反思如何從客戶和公司出發(fā)，尋求到兼顧的風(fēng)險管理模式。

一直以來，陽光保險集團公司及其下屬產(chǎn)險子公司和壽險子公司采用單一的成本分類方法和成本管理方式。受限于產(chǎn)品特點和管理方式不同，集團無法從整體上對成本進行統(tǒng)一的預(yù)算編制、過程管控和投入分析，增加了財務(wù)投入統(tǒng)計、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控和投產(chǎn)比分析的難度。為加強集團對各子公司的成本管控，更好構(gòu)建陽光保險集團的預(yù)算編制框架，彭吉海結(jié)合保險行業(yè)成本的特點，在現(xiàn)有成本管理方式的基礎(chǔ)上提出了三維成本管理模式。三維成本管理是從保單成本管理、財務(wù)投入管理和預(yù)算控制管理三個維度對公司經(jīng)營成本進行管理的一種成本管理模式。

保單成本管理主要從獲取保單而發(fā)生的成本考慮，將各項成本分配到保單作業(yè)環(huán)節(jié)，通過作業(yè)成本管理將成本控制的責(zé)任落實到位?！瓣柟獗ｋU利用保單成本管理強化業(yè)務(wù)條線及相關(guān)責(zé)任人經(jīng)營成本意識，有助于建立獲取保單的投入產(chǎn)出指標(biāo)，清晰掌握各機構(gòu)的保單獲取成本投入產(chǎn)出情況，便于機構(gòu)業(yè)績評比、總部成本管理、考核及評價；可以準(zhǔn)確衡量各渠道、各產(chǎn)品的獲取成本，為公司的業(yè)務(wù)成本分析、調(diào)整、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提供決策依據(jù)。”

財務(wù)投入管理主要從成本投入的角度考慮，分析公司在人力、職場、信息技術(shù)、品牌宣傳、培訓(xùn)、日常等各類成本方面的財務(wù)投入和產(chǎn)出效果，整體評價公司資源的配置情況，動態(tài)監(jiān)控資金，提高集團整體營運資金的管理能力。集團上下一體，從成本支出的驅(qū)動因素考慮，細分固定費用和變動費用，對不同成本采用額度管控和比率管控，合理管控各項成本支出。

預(yù)算控制管理由成本屬性管理到成本驅(qū)動因素管理，通過對驅(qū)動因素的標(biāo)準(zhǔn)化和差異化管理，實現(xiàn)成本預(yù)算管控，將每項成本都細分到預(yù)算科目和會計科目?！氨纬杀竟芾砑柏攧?wù)投入管理的成本分類可以直接在此基礎(chǔ)上進行，實現(xiàn)三種維度的管理模式，增強陽光保險自身的核心競爭力，會為公司在未來變革中降低風(fēng)險，打下良好基礎(chǔ)?！迸砑θS成本管理模式在公司經(jīng)營管理中能夠發(fā)揮的功能和作用極為認可。

集中支持決策

有消息指出，當(dāng)前保險業(yè)發(fā)展面臨種種瓶頸，銷售遇冷、投資受挫、償付能力也大幅下滑。根據(jù)50家非上市壽險公司2011年年報，有33家出現(xiàn)虧損合計78億元，剩余17家盈利近37億元，整體虧損41億元。的確經(jīng)過10多年的粗獷發(fā)展，一些積累多年的深層次問題逐步顯現(xiàn)。對于保險公司來說，以往粗放的經(jīng)營方式必須加速轉(zhuǎn)變。

陽光保險近幾年的高速成長，也對傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式和方法提出了很大的挑戰(zhàn)，如何保證會計信息的真實性和規(guī)范性、確保資金安全，成為擺在財務(wù)總監(jiān)彭吉海面前的核心問題。

陽光保險在2009年底自查有3000多個賬戶，分布在全國各地。如此多賬戶的開設(shè)、使用、維護，包括資金的劃轉(zhuǎn)與對賬，不僅工作量大，風(fēng)險也非常大，“如何盡可能做到零現(xiàn)金管理，做到資金的統(tǒng)收統(tǒng)支，減少各個機構(gòu)的賬戶數(shù)量，加大資金結(jié)算和對賬的自動化程度，是我們一直在考慮的問題。而且每個賬戶都有沉淀資金，匯總起來每天有幾億元的賬戶余額?！迸砑Ｋ懔诉@樣一筆賬，如果能夠采用資金的集中管理，每年按照5%的收益，就能給公司每年帶來幾千萬元的收益。

層層剝繭的同時，彭吉海發(fā)現(xiàn)，陽光一直采用五級管理體系，光機構(gòu)財務(wù)和會計核算人員就有1300多人，具體到三級、四級、五級機構(gòu)基本是靠每個人的理解和觀念去做，每個數(shù)據(jù)經(jīng)過四層、五層的加工，數(shù)據(jù)極有可能失真?！安徽鎸嵉臄?shù)據(jù)，有客觀原因也有主觀原因?？陀^方面主要是指加進了市場的、監(jiān)管的因素和機構(gòu)的理解，而主觀方面特別是在新準(zhǔn)則頒布后，新準(zhǔn)則導(dǎo)向是經(jīng)濟實質(zhì)重于形式，加大了標(biāo)準(zhǔn)化的難度，大部分的會計語言，逐漸走向個人理解去判斷。同樣一筆業(yè)務(wù)，幾百個核算人員的處理各有不同。數(shù)據(jù)失真，或不統(tǒng)一、不準(zhǔn)確，對于總公司層面的正確決策就會造成非常大的負面影響?！?/p>

隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，機構(gòu)層級的增加，作業(yè)鏈條越來越長，風(fēng)險鏈條也相應(yīng)拉長，如何管控財務(wù)風(fēng)險，透明化和扁平化管理，使得整個會計運營順暢透明，風(fēng)險可控，合理劃轉(zhuǎn)資金，成為彭吉海上任以來的頭等大事。

陽光財務(wù)面臨的問題，也是整個保險行業(yè)財務(wù)面臨的問題，根本在于傳統(tǒng)分散式的財務(wù)運營模式越來越不適應(yīng)現(xiàn)代管理的要求。之前陽光保險的財務(wù)管理一直采用垂直管理，實行財務(wù)經(jīng)理委派制?！皟H僅通過人治無法達到預(yù)期效果，必須通過制度的創(chuàng)新，通過系統(tǒng)的改造，整個變革才能持續(xù)，效果才能得到有效保障。我們在思考如何通過財務(wù)運營模式的創(chuàng)新來根本性改變現(xiàn)在面臨的難題，從而實現(xiàn)財務(wù)管理和會計作業(yè)的分離?！弊罱K彭吉海決定推動整個財務(wù)團隊的工作從事務(wù)處理向管理控制和決策支持轉(zhuǎn)型，以財務(wù)共享提升財務(wù)在集團的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

陽光共享

目前陽光已經(jīng)躋身國內(nèi)七大保險集團之一，綜合金融的架構(gòu)已經(jīng)初現(xiàn)端倪。陽光保險在公司創(chuàng)立之初，就提出了分步推進的整體戰(zhàn)略，用20年的時間，打造成國際一流的金融保險集團，而財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，恰恰與公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略一拍即合?！皬埦S功董事長一直在陽光保險全公司倡導(dǎo)和推行管理理念和管理工具的創(chuàng)新，在集團層面建立全國財務(wù)共享服務(wù)中心的計劃，得到了董事長的高度認可和管理層的支持?！?/p>

“安永咨詢團隊的加入對于我們開闊視野、系統(tǒng)論證、提高項目管理能力和降低項目實施風(fēng)險起到了非常重要的作用”，彭吉海介紹，陽光保險和安永咨詢在2011年7月共同組建了共享中心項目組，項目整體周期為八個月，其中方案設(shè)計四個月，試點實施四個月。其中六個月的時間都在考慮、討論組織架構(gòu)，流程和系統(tǒng)如何去改變，并且與機構(gòu)的財務(wù)經(jīng)理和具體作業(yè)人員進行了反復(fù)論證。

核算的集中、資金的集中、報賬的集中，是財務(wù)共享服務(wù)中心的核心功能，這和會計作業(yè)中心的理念有很大不同。集中風(fēng)險管控職責(zé)，尤其是在費用審核、機構(gòu)管理等多個方面，實現(xiàn)對會計作業(yè)多個流程環(huán)節(jié)的合規(guī)檢查和控制至關(guān)重要?！艾F(xiàn)在，設(shè)在通州的陽光保險財務(wù)共享服務(wù)中心可以直接看到前端的作業(yè)狀態(tài)，對前端的單據(jù)處理、數(shù)據(jù)的來龍去脈做到心中有數(shù)，直接縮短了風(fēng)險管理的鏈條，使得風(fēng)險可見并且可控，為將來規(guī)范前端業(yè)務(wù)，降低經(jīng)營風(fēng)險，加強管理奠定了基礎(chǔ)，這是我們最重要的目標(biāo)。”彭吉海表示。

根據(jù)陽光保險的經(jīng)驗彭吉?？偨Y(jié)道，財務(wù)共享服務(wù)中心的創(chuàng)建離不開信息技術(shù)的創(chuàng)新?！拔覀冊陧椖繉嵤┻^程中，通過對現(xiàn)有系統(tǒng)的評估，設(shè)定了系統(tǒng)建設(shè)的目標(biāo)和步驟。在短短半年時間內(nèi)，對八個財務(wù)相關(guān)的系統(tǒng)進行了整合和優(yōu)化，統(tǒng)一納入到共享項目組的管理和推動之下，這在以前是不可想象的。優(yōu)化費控系統(tǒng)，新建影像系統(tǒng)，運營管理系統(tǒng)，實施了資金系統(tǒng)二期，完善收付費系統(tǒng)，并且對于多個系統(tǒng)的接口和業(yè)務(wù)邏輯進行了反復(fù)論證。信息技術(shù)部給予了我們大力支持，尤其是CIO張亞南對于我們的項目高度關(guān)注，在人力投入、系統(tǒng)實現(xiàn)上保證了項目的順利進行。沒有信息系統(tǒng)的支撐，我們的管理思路和具體方案是無法落地的?！?/p>

篇10

關(guān)鍵詞：構(gòu)建；財務(wù)；共享；研究

隨著共享服務(wù)社會實踐的深入，財務(wù)共享中心憑借作業(yè)成本低、管理效率高、核心競爭力強的優(yōu)勢，越來越受到集團企業(yè)的重視。各集團企業(yè)紛紛成立了自己的財務(wù)共享中心，取得了豐碩的實踐成果，同時也發(fā)現(xiàn)了一些問題。B壽險公司2004年成立，是行業(yè)內(nèi)中型公司，下轄200余家分支機構(gòu)和4家子公司，正在籌劃成立財務(wù)共享中心。那么，B公司應(yīng)該吸取社會實踐中哪些經(jīng)驗和教訓(xùn)，并在目標(biāo)規(guī)劃和實現(xiàn)路徑上制定哪些對策呢？

一、經(jīng)驗和教訓(xùn)

（一）人工成本不降反升

東部工資高，西部人才少，這是國家目前的現(xiàn)狀。許多共享中心擇址，多輪比較后還是選擇了北京、上海等發(fā)達城市。以B公司假設(shè)，財務(wù)350人，轉(zhuǎn)崗200人，成本總額不變，可轉(zhuǎn)換北京60人。超過臨界點，成本即上升。首先轉(zhuǎn)崗不一定代表成本下降，另外臃腫、官僚、低效是總部的通病。

（二）人員步入離職陷阱

共享中心的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)是資金和會計服務(wù)，長期從事簡單、大量、重復(fù)的枯燥勞動，使員工技能單一、職業(yè)前途黯淡；共享中心員工長期與主營業(yè)務(wù)脫節(jié)，無法講述數(shù)據(jù)背后的故事，從而淪為輔助崗位；有些公司共享中心設(shè)在財務(wù)部下，員工在公司的地位較低；以上原因使得員工工作較短的時間即會選擇辭職。

（三）稅務(wù)風(fēng)險和成本高起

稅務(wù)全國集中后，會出現(xiàn)三個問題：一是，中斷了與屬地稅務(wù)的維系關(guān)系，稅優(yōu)政策和監(jiān)管要點公司不能做出及時反應(yīng)。二是，稅檢、稅審、約談等稅務(wù)工作，會耗費巨大的差旅和人工成本。三是，缺少本地稅收籌劃，僅禮品代扣個稅、招待費調(diào)增、視同銷售稅金，三項會直接增加B公司至少2000萬以上稅負。

（四）信息系統(tǒng)成本過高

共享中心高度依賴信息系統(tǒng)，使用一體化ERP解決方案會遇到三個問題，一是，廢棄以前構(gòu)建的信息系統(tǒng)；二是，升級IT底層的運算、存儲、網(wǎng)絡(luò)；三是軟硬件的日常運維、ERP各模塊性能的提升需要大量技術(shù)人員。這些花費都是巨大的，有些公司不堪重負放棄了ERP的一體化使用。

二、應(yīng)對的策略

（一）整合共享財務(wù)服務(wù)提供者

財務(wù)共享中心的核心是運營管理平臺，屬于必須自建、自運維的部分，它連接著共享服務(wù)的需求與供給。從互聯(lián)網(wǎng)演進和社會實踐案例看，松散的個人組織更適合做共享財務(wù)服務(wù)的提供者。他不必是專職的，給B公司服務(wù)的同時，也可以為其他公司服務(wù)；獲得B公司會計報酬的同時，也可以獲得其他公司英語老師的報酬。多樣化的職業(yè)和穩(wěn)定預(yù)期的報酬是他共享個人能力的基礎(chǔ)。這很像滴滴打車，司機在滴滴注冊賬號后成為出行服務(wù)提供者。他在滴滴平臺通過搶單、送客、報酬分成。換以財務(wù)報銷場景，B公司轉(zhuǎn)崗財務(wù)在平臺注冊賬號，通過專業(yè)審查成為審票服務(wù)提供者。平臺根據(jù)報銷復(fù)雜度、金額大小、出錯概率給報銷單定價，通過搶單、審票、抽檢環(huán)節(jié)，審票者獲得報酬。報酬和信用被平臺時時追蹤、排名、公告。共享服務(wù)提供者不只是會計，還包括流程規(guī)劃師、數(shù)據(jù)架構(gòu)師、系統(tǒng)運維師等。

（二）整合IT服務(wù)支持提供商

財務(wù)共享中心需要信息系統(tǒng)的支持，但擁有大型ERP不應(yīng)再是首選目標(biāo)。首先是它的價格和運維開發(fā)成本巨大，另外像阿里云提供的基礎(chǔ)設(shè)施、用友金蝶提供是財務(wù)共享應(yīng)用是自建無法超越的。因此對于B公司來說，現(xiàn)有系統(tǒng)的整合、硬件和軟件的租賃可以大大縮減前期投入并取得更優(yōu)的效果。另外，公司還可以有充足的時間思考，將什么模塊納入到自有，從而避免浪費。公司現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)ORACLE系統(tǒng)、恒生資金管理系統(tǒng)、費控報銷系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析BI系統(tǒng)、人事EOR系統(tǒng)等，由私有云支持并形成各自的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)庫。公司首先應(yīng)明確各個系統(tǒng)的功能，從新規(guī)劃數(shù)據(jù)倉庫，通過數(shù)據(jù)接口實現(xiàn)系統(tǒng)連接。然后根據(jù)共享中心的設(shè)計圖紙租賃其他的軟硬件服務(wù)，比如綜合報賬系統(tǒng)、商旅服務(wù)集成系統(tǒng)、電子檔案管理系統(tǒng)、稅務(wù)共享集成系統(tǒng)等。供應(yīng)商在提供系統(tǒng)的同時，一般會提供云服務(wù)，從而解決系統(tǒng)升級和硬件的困擾。

（三）數(shù)據(jù)智能逐點突破技術(shù)難題

財務(wù)共享中心的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)是資金和報銷服務(wù)，即會計工廠服務(wù)。既然是工廠無燈化是努力的方向，數(shù)據(jù)積累和機器學(xué)習(xí)是實現(xiàn)的方法。在報銷服務(wù)場景下，招待費是比較簡單的項目，附件一般只有一張發(fā)票。系統(tǒng)只需要信息化發(fā)票的內(nèi)容，并與填制的報銷單匹配，即可完成自動審核。但是會議費的審核要復(fù)雜的多，會議費附件一般包括會議通知、簽到表、會議照片、費用發(fā)票、費用清單。機器首先要判斷附件是否齊全，這個通過二維碼技術(shù)可簡單完成；接著判斷發(fā)票是否合規(guī)，這通過稅務(wù)共享集成系統(tǒng)也容易完成；最后判斷邏輯是否合理，這是最難部分，機器需要根據(jù)簽到表人數(shù)，計算住宿費和餐飲費是否合理并與費用清單比對，需要識別會議照片上的人數(shù)與簽到表人數(shù)是否擬合，需要與數(shù)據(jù)庫比對簽到人員是否在會議期間同時出現(xiàn)在別的地方。對于復(fù)雜的項目，機器需要使用算法，持續(xù)提升審核的精度。

三、前瞻性思考