導語：如何才能寫好一篇財務共享服務中心職責，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

2013年12月，財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”政策的出臺一方面體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生需求，另一方面為大型企業(yè)集團建立財務共享服務中心提供了政策支持。

作為分支機構較多的典型代表，陽光保險集團股份有限公司（簡稱“陽光保險”）走在了財務共享服務中心建設潮流的前端。2010年，成立僅五年的陽光保險開始醞釀財務共享服務中心的搭建，次年4月份項目正式啟動，僅用了一年時間就將全國范圍的分子公司全部納入共享服務中心。陽光保險財務部副總經(jīng)理、財務共享服務中心總經(jīng)理潘麗靖從2006年開始在外資企業(yè)搭建共享服務中心，加入陽光保險專門負責財務共享服務中心的建設，有著十年的財務共享經(jīng)驗，是國內(nèi)財務共享領域的先行者。作為陽光保險財務共享服務中心的開創(chuàng)者，潘麗靖強調(diào)，“陽光保險的財務共享服務中心建設前進的每一步都是由內(nèi)在管理需求推動的，而不是追隨市場的引導。”

勝在執(zhí)行力

陽光保險成立于2005年，作為目前國內(nèi)保險集團的后起之秀，自成立之日起就開始了裂變式增長。成立三年躋身七大保險集團，成為全球市場化企業(yè)中成長最快的公司之一。截至目前，陽光保險集團旗下已擁有財產(chǎn)保險、人壽保險、信用保證保險、資產(chǎn)管理、融和醫(yī)院、惠金所等多家專業(yè)子公司，運營著36家分公司和2300多家三四級分支機構?！皩τ跀?shù)量如此龐大的分支機構，只有集中管理才能確保運營管控的有效性。財務共享模式是真正適合陽光保險的管理模式。”潘麗靖介紹說。

“集團成立之后，我們發(fā)現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的可用性存在問題，統(tǒng)計上來的數(shù)據(jù)口徑不一致，而且數(shù)據(jù)的真實性也存在值得質(zhì)疑之處。當時集團迫切需要建立一種能管理好近兩千家分支機構的管理模式?！标柟獗ｋU從2010年開始對財務共享服務中心建設的可行性進行調(diào)研，確定了財務共享服務中心是真正適合陽光保險的財務管控模式，于是在2011年正式啟動了財務共享服務中心項目的建設。

“陽光保險的財務共享服務中心無論從架構上還是職能上都是比較完整和全面的?！迸他惥笇Υ俗孕艥M滿?！柏攧展蚕硐略O八個職能處室，提供的后援支持職責非常全面，包括人員管理、內(nèi)部財務管理、質(zhì)量管理、標準化管理、運營分析、項目管理、業(yè)務優(yōu)化和管理創(chuàng)新等?！?/p>

僅用了一年多時間就將所有產(chǎn)、壽險公司以及分支機構納入其中，不得不說，陽光保險的執(zhí)行力是毋庸置疑的。除此之外，潘麗靖認為，決定成功的最根本因素是包括董事長和總裁在內(nèi)的集團領導對于財務共享服務中心建設給予的大力支持。

“FSSC是當年集團制定的重大戰(zhàn)略項目之一，因此，從這個角度講，項目很容易獲得子公司的支持。但只有支持是不夠的，操作層面上仍然會遇到一些問題，如一旦出現(xiàn)涉及到自己切身利益的問題時，員工仍會有所顧慮?！睂Υ耍他惥笌ьI自己的團隊以策略爭取子公司的配合。去任何分支機構進行調(diào)研、宣講時，都會跟財務人員強調(diào)，“財務共享服務中心更看重的是服務，只是把日常操作性的工作進行集中，管理權限沒有發(fā)生任何變化，審批流程也不變，我們只是提供會計和資金的服務。”通過反復講幾個“不變”，反復強調(diào)“只做服務”，這一策略發(fā)揮了很好的效用。

此外，除了可行性高的實施方案之外，陽光保險在選擇試點機構方面也著實花了一番心思。潘麗靖向《首席財務官》介紹，一方面，陽光保險首批選擇的是將業(yè)務基礎扎實的省份作為試點，為的是預防共享服務中心建設對業(yè)務發(fā)展造成不利影響，從而避免試點公司產(chǎn)生抵觸心理。另一方面，選擇財務工作做得好、財務經(jīng)理配合程度高的省份進行試點，根據(jù)試點過程中發(fā)現(xiàn)的問題，對系統(tǒng)和流程逐步完善。與此同時，財務共享服務中心還在同步進行招聘及培訓工作，為共享服務中心的真正建成打牢基礎。

事實證明，穩(wěn)妥推進的策略對于共享服務中心的順利建設是必不可少的。陽光保險首先以浙江省分公司作為試點，隨后逐步將兩千多家機構分為七個批次納入共享服務中心。潘麗靖談到，“之所以選擇浙江省作為第一個試點，是因為整個浙江分公司內(nèi)部的產(chǎn)、壽險業(yè)務發(fā)展較為均衡，財務基礎也相對穩(wěn)固，所以推進會比較順利?！庇辛撕玫拈_始，接下來以每批涵蓋幾十家分公司的節(jié)奏穩(wěn)步推進，用了近一年時間就把所有的分支機構的核算、資金等業(yè)務全部納入財務共享中心。

持續(xù)優(yōu)化

有了共享服務中心對人員、技術和流程的有效整合，集團對子公司的財務工作該怎么管理？“在財務方面，財務共享服務中心只是扮演管理工具的職能。而集團化運營需要在集團層面用平臺做管理的支撐。”潘麗靖解釋說，財務共享中心首先把這些業(yè)務集中起來，總部財務部門對這些業(yè)務承擔反饋的職責?！柏攧詹恳坏┌l(fā)現(xiàn)問題，就要及時反饋給總部，大家共同想辦法解決問題。在這個過程中，資金風險在降低，合規(guī)性也越來越強，這也是財務共享服務中心在整個集團管控層面發(fā)揮的作用?！?/p>

財務共享服務中心實施以來，陽光保險看到了可喜的成果。首先，在人力成本方面，從建立財務共享服務中心開始，所有機構的財務人員數(shù)量沒有新增。“我相信，如果沒有建立財務共享服務中心，五年的發(fā)展中，財務人員的增長肯定是驚人的?！绷硪环矫?，資金沉淀的成本得到大大降低。銀行帳戶分散管理時期，資金的沉淀既有成本又有風險?！坝械膸艚?jīng)常存在資金長時間停留在賬戶上的現(xiàn)象，財務共享服務中心建立之后，銀行帳戶得到集中管理，資金的劃撥權也都在財務服務共享中心。經(jīng)過測算，幾年下來僅這種資金成本的節(jié)約就可高達近億元，資金的使用效率也得到很大提升。”

潘麗靖補充道，要想財務共享服務中心發(fā)揮應有的作用，就需要把它作為一個長效機制來建立。對此，陽光保險財務共享服務中心專門設立了運營管理室，它所發(fā)揮的一項重要職能就是運營優(yōu)化，包括流程的優(yōu)化、系統(tǒng)的優(yōu)化以及人員管理的優(yōu)化。從上線的第一天起，陽光保險財務共享服務中心就一直在強調(diào)優(yōu)化的持續(xù)性。財務人員出身的潘麗靖解釋說，共享服務中心的特點首先是實現(xiàn)工作的集中化，然后標準化，但標準化并不是目的，還要實現(xiàn)自動化和信息化。要使系統(tǒng)識別這些需求，就要與技術相結合。這對于做財務共享的人來說，是永遠沒有盡頭的。“管理是沒有極限的，系統(tǒng)信息化也沒有止境，所以，我們共享服務中心的優(yōu)化也一直在進行。每年無論是系統(tǒng)的優(yōu)化，還是新功能、新流程的上線速度都是非常快的。而且集團業(yè)務流程發(fā)展速度非?？?，隨著業(yè)務的不斷擴大，要保證效率在不斷的提升和成本的持續(xù)下降，系統(tǒng)和流程必須有持久的優(yōu)化?！?/p>

可以說，共享服務中心的建立為財務工作帶來了標準化、信息化以及降低成本的多方面改善。潘麗靖說，人員成本是最高的，如果財務工作只依賴人的話，成本是無法降下來的，所以陽光保險更多的還是希望讓財務工作實現(xiàn)最大程度的自動化。得益于財務共享服務中心與集團總部之間的密切互動，陽光保險的財務共享服務中心一直保持較好的發(fā)展勢頭?！肮蚕矸罩行暮驼麄€集團是一個利益共同體，財務共享服務中心能不能發(fā)揮好作用，是跟集團的管控始終結合在一起的，集團的管理要求要與共享服務中心的聯(lián)動才能實現(xiàn)。在此過程中，集團和總部的財務人員結構越來越優(yōu)化，高端人才能夠從操作性的事務中解放出來，轉而從事管理性的工作，從而實現(xiàn)了良性的循環(huán)發(fā)展?！?/p>

探索輕量化眾包

篇2

財務共享財務服務是跨國企業(yè)集團的一種新型管理模式，可以顯著降低運營成本，提高效率，因此得到理論界和實務界的廣泛關注。本文通過對財務共享服務理模式分析，剖析財務共享服務模式在集團企業(yè)應用中存在的問題，并提出了完善一些建議。

關鍵詞：

集團公司；共享服務模式；問題；對策

一、共享服務模式的含義及特征

（一）共享服務模式的含義“共享”一詞源于信息技術，指資源的共同分享及利用，而如今，“共享服務”是一種嶄新的管理模式。BryanBergeron在《共享服務精要》中的定義是：一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主式的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務單元（共享服務中心）就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務質(zhì)量。

（二）共享服務模式的特征1.技術性。共享服務模式的實施需要以高效的軟件和高科技的設備為支撐，尤其是依賴于ERP系統(tǒng)，文件管理系統(tǒng)，圖像傳輸系統(tǒng)等技術的發(fā)展和電子商務的流行以及信息網(wǎng)絡的完善。2.規(guī)模性。共享服務中心集中處理各業(yè)務單元原先分散的業(yè)務，促進規(guī)模經(jīng)濟的形成，保障企業(yè)集團集中精力和資源，專注于附加值高的核心業(yè)務，創(chuàng)造了降低運營成本的新途徑。3.服務性。共享服務以提高客戶滿意度為工作宗旨，要求接受服務的客戶有選擇服務的權利，可以更自主的參與服務質(zhì)量的監(jiān)督評價。4.專業(yè)性。在企業(yè)，共享服務中心作為一個獨立運營的實體，如同專門化的業(yè)務部門，為客戶提供某一方面的共享服務。5.效益性。企業(yè)應用共享服務模式出發(fā)點在于通過規(guī)范企業(yè)財務業(yè)務流程，提升服務質(zhì)量，從而獲得規(guī)模效應，帶來新價值。

二、集團企業(yè)財務共享模式中存在的問題

（一）信息技術和系統(tǒng)集成落后集團企業(yè)牽涉范圍廣，既涵蓋母公司的總體協(xié)調(diào)、集中管控，又涉及各子公司分散式經(jīng)營的特殊情形，財務共享服務中心的信息系統(tǒng)的存儲和安全性、反應速度都會直接影響財務共享服務中心作用的發(fā)揮。

（二）變革管理和組織架構問題財務共享服務模式徹底打破了企業(yè)原有財務管理和組織結構，一定程度上會加劇傳統(tǒng)財務會計和管理會計的分離。財務共享服務中心的實施是建立在企業(yè)財務流程重組的基礎上的，是在集團企業(yè)總部和分子公司下的大范圍整改，組織架構的重新設計和財務流程的重組給企業(yè)帶來深刻的變革，如果沒有妥善處理好利益關系問題，將會給企業(yè)帶來運營風險。

（三）員工管理和溝通問題引進財務共享服務模式，財務人員集中處理業(yè)務，相比傳統(tǒng)財務組織，這將會面臨人員、流程等多方面的壓力。集中化過程的順利實行，需要員工和各部門之間的有效溝通為鋪墊。在提供專業(yè)服務的新型財務管理模式下，財務服務專業(yè)性強，工作流程標準化，技術含量高，對員工素質(zhì)要求要有一定提高，一般事務處理的財務人員明顯不能勝任，如果此時不能對員工進行新一輪的選拔或培訓，一方面，企業(yè)人員流失會不可避免，另一方面，企業(yè)財務共享服務工作將無法進行或不能很好的發(fā)揮作用，為企業(yè)帶來應有的效益。

（四）政策法律和選址問題財務共享服務模式所覆蓋的區(qū)域中各國家和地區(qū)的法規(guī)和稅務政策不盡相同，因此共享服務中心需要考慮各個地區(qū)的特殊情況。尋找財務共享服務中心的地點比較有困難，企業(yè)要考慮基礎設施、通訊以及是否臨近地區(qū)總公司等因素。

三、集團企業(yè)財務共享服務模式存在問題的解決對策

（一）以信息技術為支撐，完善服務平臺財務共享服務中心的籌劃以及創(chuàng)建、維護過程中，企業(yè)管理層應該積極參與進來，掌握強有力的話語權來調(diào)動企業(yè)的活力。與此同時，給予規(guī)劃和建設部門足夠的人力物力支持，保障財務共享服務中心的有效建成和正常運作，確保系統(tǒng)的高效性能。

（二）規(guī)范人員管理，組織人員培訓企業(yè)集團財務共享服務是一種創(chuàng)新的管理模式，是集中管理的高級模式。企業(yè)可以在共享中心規(guī)劃時或啟動前，更多的讓財務人員參與進來，提供建議，發(fā)現(xiàn)問題，同時對財務人員進行專業(yè)化的培訓工作，如系統(tǒng)操作、業(yè)務規(guī)則、稽核方法等，以保證共享服務中心被組織更好的接受并發(fā)揮預期效果。

（三）規(guī)范流程，信息共享集團總部應協(xié)助子公司管理層科學分析工作流程和規(guī)劃安排組織結構，合理分工，保證財務信息能在財務共享服務中心準確生成，并在總部和分公司管理層之間合理流動，并為快速準確地做出管理決策提供幫助。具體的流程體系可包括：具體崗位職責、流程的管理與規(guī)范、崗位考核等，企業(yè)應結合業(yè)務實際，完善制度標準，為職責的正確履行奠定基礎。

（四）完善績效管理，強化監(jiān)督為保障企業(yè)集團長期健康發(fā)展，以及考核共享服務中心的工作績效，我們需要建立完善的績效管理體系，降低因采用新型管理模式可能產(chǎn)生的風險。同時，企業(yè)應做好監(jiān)督工作，確立完善新型監(jiān)督體系，采用新型管理辦法應對潛在的各種舞弊手段。

四、結語

新型管理模式給企業(yè)集團帶來新的變革，但也不可避免帶來了一系列問題和挑戰(zhàn)。此時，管理層應高瞻遠矚，從集體利益出發(fā)，以科學的態(tài)度、創(chuàng)新的思維，引導財務共享服務向著科學的方向發(fā)展。

參考文獻：

篇3

隨著財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》的正式出臺，管理會計的改革不斷深入，在企業(yè)中的地位顯著提升。同時，互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展推動了企業(yè)的組織變革，促使會計工作從分散式的獨立核算模式向集中式的財務共享模式轉變，對管理會計職能的有效發(fā)揮起到了重要的作用。因此，探討財務共享服務中心的建設對管理會計改革的推進有著重要作用。

一、財務共享模式內(nèi)涵

財務共享服務就是將信息技術作為企業(yè)財務流程處理的基礎，把組織結構的合理配置、相應流程的規(guī)范、提高流程效率、減少運營成本的支出以及創(chuàng)造價值作為最終目標，站在市場視角上為企業(yè)客戶提供專業(yè)化服務，進而對企業(yè)進行有效的分布式管理模式。

二、建設過程

財務共享服務要想順利發(fā)揮作用通常要經(jīng)歷以下組建過程：

1.財務共享服務中心的先期評估。財務共享服務中心模式雖然能夠為企業(yè)集團帶來大量優(yōu)勢，但并非適用于所有集團。因為要使其有效運行必需擁有強大的信息系統(tǒng)、良好的管理模式和高質(zhì)量的員工素質(zhì)作為技術支撐。此外，財務共享服務中心模式涉及到先前的管控模式、職責分工、財務流程、作業(yè)方式的一系列轉變和優(yōu)化，是一項復雜的系統(tǒng)工程。因此，在決定是否采用該模式時企業(yè)需要根據(jù)自身狀況，謹慎思考，進行先期評估工作，這樣一來，就能充分了解自身條件，?楣菇ü蠶矸?務中心打下基礎。

2.財務共享服務中心的設計規(guī)劃。作為建設和實施財務共享服務中心的關鍵，規(guī)劃財務共享服務中心需要確定怎樣合理配置企業(yè)資源并涉及到以下具體步驟：首先，分考慮各方面因素確定共享服務中心的地址；其次，確定共享服務中心的規(guī)模；最后，就建設項目進行投資收益分析，制定財務共享中心的建設規(guī)劃。

3.建設實施。通過上面的步驟，項目團隊需要按照之前的工作成果和要求，具體進行財務共享服務中心的建設和實施工作。具體包括：規(guī)劃財務共享服務中心流程及架構，制定詳細的關鍵績效考核指標；實施建設財務共享服務中心；做好過渡期的相關工作及人員轉移。

4.財務共享服務中心的運營管理。在完成了工作轉移以后，就要正式進入財務共享服務中心的運營階段。此時，管理團隊應認真執(zhí)行之前的業(yè)務流程服務等級協(xié)議，保證服務中心運營穩(wěn)定。

三、建設中面對的問題

財務共享服務中心的建立有很多益處。然而，在建設過程中，依然面臨很多方面的問題。

1.系統(tǒng)安全性問題。財務共享服務中心的建設涉及到信息系統(tǒng)的建設，必然會產(chǎn)生數(shù)據(jù)的頻繁交互傳輸，內(nèi)容中不免涉及到公司的一些機密信息，而且，由于數(shù)據(jù)集中化處理，信息處理量必然激增，由于信息時代網(wǎng)絡技術的發(fā)展，黑客及病毒入侵風險不可避免，一旦信息系統(tǒng)遭受破壞，將會給企業(yè)集團帶來不可估量的損失。

2.財務人員職能轉變困難。在財務共享服務中心建立的過程中，必然涉及企業(yè)內(nèi)部組織結構的變革和業(yè)務流程的改進。其中必然包括財務部門職能變革，也將會涉及到財務人員的再分工，即財務人員轉型問題。在這個過程中，財務人員需要重新熟悉業(yè)務流程，接受新的系統(tǒng)，難免會產(chǎn)生不適應，從而影響操作的穩(wěn)定性。此外，財務共享模式也將使財務從簡單的會計核算向以業(yè)務運營管控和價值鏈創(chuàng)造的方向發(fā)展。財務人員在職能轉變過程中有可能出現(xiàn)不能適應財務共享服務模式所提出的新的要求。這些都是財務共享服務模式面臨的問題。

3.信息系統(tǒng)維護成本極大提高。為了使財務共享服務中心穩(wěn)定運行，需要指派專人負責設計財務共享中心的信息管理模式及提升信息系統(tǒng)管理功能，而這些方面都會產(chǎn)生大量的花費，甚至有可能給企業(yè)造成負擔。這些巨額成本投入一旦不能得到預期的回報，將會給企業(yè)帶來巨大的損失。

四、解決建議

面臨上述困難，企業(yè)要想使財務共享服務中心達到預期的效果，有必要采取一定的防范措施。

1.推進系統(tǒng)安全性建設，嚴格控制訪問權限的管理。財務共享通過標準化處理提高流程運行效率，最終為企業(yè)創(chuàng)造利益價值。所以要想該模式的有效發(fā)展，就必須要保證數(shù)據(jù)信息的可靠性。那么，就要對數(shù)據(jù)的訪問權限進行確定。在共享財務服務中心中，許多內(nèi)部數(shù)據(jù)可以共享，但對于內(nèi)部的一些機密數(shù)據(jù)，在共享過程中可能會面臨被竊取和篡改的可能，對于這些數(shù)據(jù)，就需要設置訪問權限，提高信息的安全性；同時，還要加強對數(shù)據(jù)使用者的管理，盡量避免由于人為原因?qū)е碌臄?shù)據(jù)的泄露和相關操作不當?shù)娘L險。

2.加強財務人員的培訓。在共享服務中心運行的過程中，難免會涉及到人員職能的更新，此時，就必須要加強對員工的培訓，使員工盡快適應新的系統(tǒng)，提高運行效率。而且，在共享服務中心后續(xù)運行階段，有必要對員工進行持續(xù)指導，以維持系統(tǒng)運行的有效性。

篇4

（一）當前地市供電局財務管理現(xiàn)狀

目前，就地市供電局層面來說，財務管理主要有以下幾個特征：一是投入基礎業(yè)務工作時間過多，管理職能有待提升；二是財務職能較為分散，業(yè)務處理效果不一；三是財務人員所學習專業(yè)較為集中，缺乏信息化、生產(chǎn)設備等其他專業(yè)復合型人才；四是經(jīng)營分析停留在表面，大量數(shù)據(jù)并未對企業(yè)決策支持提供有力支撐；五是信息化平臺建設落后，與其他業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)未實現(xiàn)橫向打通。

（二）大數(shù)據(jù)時代對電網(wǎng)企業(yè)財務管理提出新的要求

大數(shù)據(jù)時代下，電網(wǎng)企業(yè)面臨著更多的機遇與挑戰(zhàn)。新一輪電力改革的重啟與全力推進、新光伏發(fā)電的并網(wǎng)、電動汽車的使用、大用戶直購電政策的出臺等，都為我國傳統(tǒng)電網(wǎng)企業(yè)開啟了一個嶄新的篇章。未來需要應對的已經(jīng)不僅僅是財務的基礎核算與月度（年度）報表，更多的應該是投資效益的分析、電價政策的研究、電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部資源的有效整合以及進一步探索電網(wǎng)企業(yè)拓展業(yè)務（含投融資）的發(fā)展等。

1.規(guī)范性與精細化并存。電網(wǎng)企業(yè)面臨“用上電”、“用好電”雙重壓力，勢必導致投資和成本壓力加大。2013年，佛山供電局正式應用“劃小核算單位”體系，將成本核算的精細化水平進一步顆?；?，將成本核算細分至輸配電線路與設備，為標準成本體系奠定基礎的同時，也為日后輸配電分離的成本效益核算提供有效數(shù)據(jù)支撐。2014年，中國南方電網(wǎng)印發(fā)了《中國南方電網(wǎng)有限責任公司會計基礎工作管理辦法》等31項財務管理制度，組織財務業(yè)務指導書的編制，深化財務工作手冊與財務管理手冊的應用，可以說，電網(wǎng)企業(yè)財務管理的規(guī)范性與精細化程度又邁上了一個臺階。

2.財務管理效率與效益的共贏。面對龐大的業(yè)務量與數(shù)據(jù)量，受到人員定編的不可控限制，如何加速提升工作效率成為財務人員的首要難題。同時，相關部門對電網(wǎng)企業(yè)的監(jiān)管更為嚴厲，國資委的經(jīng)營業(yè)績考核政策對公司的價值管理和創(chuàng)造提出了更高要求。國資委開始全面推行經(jīng)濟增加值（EVA）考核，考核關注重點是從盈利規(guī)模向盈利能力轉變。另外，國家能源局的《2014年市場監(jiān)管工作要點》其中之一為加強成本和價格監(jiān)管。但是，歷年的經(jīng)營分析由于口徑不同、數(shù)據(jù)顆?；潭炔桓摺?shù)據(jù)與區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展聯(lián)動程度不強，數(shù)據(jù)的分析效率和使用效益不明顯，而大數(shù)據(jù)時代要求電網(wǎng)企業(yè)重新整合利用歷史數(shù)據(jù)，為電網(wǎng)布局、電網(wǎng)投資建設等重要決策提供有力支撐。

3.高效信息化平臺的有力支撐。包括共享服務中心、經(jīng)濟運行平臺、資金監(jiān)控平臺在內(nèi)的所有財務管理數(shù)據(jù)管理平臺均需要一個強有力的信息化水平。它除了要有龐大的內(nèi)存空間供大數(shù)據(jù)的存儲、使用和轉換，還要與其他業(yè)務平臺打通，橫向穿透業(yè)務與財務間的數(shù)據(jù)，自動形成關鍵指標的監(jiān)控，并有效根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及關鍵要素提供地區(qū)電量預測、財務風險警示、投資布局分析、資金使用效益、財務人員培訓與績效掛鉤考核等重要模塊。筆者認為，這樣的信息系統(tǒng)并不是天方夜譚，未來電網(wǎng)企業(yè)財務管理轉型也勢必要通過類似有效的信息系統(tǒng)作為支撐才能夠順利進行。

4.積極應對新興業(yè)務的探索與推廣。隨著電網(wǎng)企業(yè)預付費管理的深入開展，現(xiàn)金流的有效利用也成為日后企業(yè)效益分析的關鍵點。電網(wǎng)企業(yè)是否可以像通訊產(chǎn)業(yè)一樣搞“充電費送電費”等增值活動，還需要國家政策的進一步支持。但是，我們要看到，正是因為電網(wǎng)企業(yè)的社會屬性，要求投資不能以效益為先。但是通過豐富和拓展我們的業(yè)務領域，可以達到提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力的目的，同時，也通過科學的運營手段，使得電力用戶獲得一定的收益，也是一種“雙贏”的戰(zhàn)略。因此，電網(wǎng)企業(yè)財務管理要提前應對好新興業(yè)務的推廣實施，進一步探索資金運營效益的提升舉措。

二、電網(wǎng)企業(yè)財務管理轉型的構建

（一）構建原則

1.財務基礎工作與管理工作分離。確保方案能夠?qū)崿F(xiàn)財務基礎工作（財務基礎工作指日常核算、資金支付等同質(zhì)化程度較高，重復性較多的工作）和財務管理工作（財務管理工作指資源配置、價值創(chuàng)造、風險管控和經(jīng)營分析等管理型工作）的分離，財務管理人員能夠?qū)Ｐ倪M行數(shù)據(jù)分析和決策支持工作，實現(xiàn)財務工作專業(yè)化。

2.推進會計核算和資金支付兩個集中。將區(qū)局的會計核算和資金支付工作集中到共享服務中心統(tǒng)一處理。區(qū)局財務部在將會計核算和資金支付工作分離后，加強履行財務管理職能，提升對區(qū)局管理的服務水平。

3.“減負”與“提效”相結合。注重減輕基層財務人員負擔，通過發(fā)揮共享服務中心的規(guī)模效應、業(yè)務流程的標準化和信息系統(tǒng)建設，提高工作效率。

4.提升財務人員勝任能力。在財務轉型過程中，注重財務人員勝任能力建設，為共享服務中心員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路，完善輪崗機制，加強復合型人才培養(yǎng)和引進。

（二）財務管理轉型業(yè)務評估

通過分析共享維度、共享難度、業(yè)務關聯(lián)度、共享價值和監(jiān)管要求五個方面，評估電網(wǎng)企業(yè)財務管理轉型的業(yè)務范疇。具體見表1。

（三）財務共享服務中心組織架構設置原則

財務共享服務中心組織架構設置應以扁平化、專業(yè)化操作分工以及服務與協(xié)同作為設置原則。

1.扁平化。圍繞核算及結算職能，構建以團隊為基本單元的扁平組織架構；盡可能縮短匯報的層級、縮短溝通渠道和決策流程。

2.專業(yè)化操作分工。將相似工作合并至同一部門，實現(xiàn)技能集中、加快員工技能成長、提高操作專業(yè)化和流程標準化的程度。

3.服務與協(xié)同。以服務為導向，專注于內(nèi)部客戶關系管理；團隊合作及協(xié)同是該運營模式成功的關鍵，即會計核算與結算職能之間的協(xié)同。

（四）管理機制

財務共享服務中心的運行管理框架包括內(nèi)部管理、服務水平協(xié)議和客戶服務三個方面。運營管理框架體現(xiàn)了財務共享服務中心“服務共享”與“責任共享”的特點，規(guī)范并明確了共享服務中心與服務對象雙方角色和責任，以及推動財務共享服務中心績效提升的內(nèi)部管理流程和機制，是共享服務模式區(qū)別于簡單財務集中的關鍵。

1.內(nèi)部運營管理。

（1）人員管理。財務共享服務中心人員管理包括制定清晰的員工職業(yè)發(fā)展路徑，完善員工培訓體系，提升員工專業(yè)和管理能力，促進員工可持續(xù)發(fā)展：為共享服務中心員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路。共享中心員工通過不斷了解、熟悉前端業(yè)務的內(nèi)容與流程，向技能專家的方向發(fā)展。共享中心員工重點向?qū)I(yè)技術類和技能類方向發(fā)展，在專業(yè)技術達到一定程度后，也可以向管理類進行轉化。引進和培養(yǎng)復合型人才。著重引進有復合專業(yè)背景的人才，同時加大對電網(wǎng)生產(chǎn)、基建、營銷等電網(wǎng)業(yè)務培訓，積極參與跨專業(yè)、部門、單位的掛職鍛煉。新進員工首先進入共享服務中心負責基礎核算工作，學習會計核算的基礎，熟悉各項業(yè)務流程。制定完善的輪崗制度。共享服務中心員工可以在共享中心內(nèi)部定期輪崗，幫助員工全面掌握共享中心的業(yè)務流程，提高員工對前端業(yè)務的了解。建立共享中心與財務部的輪崗機制。共享中心的人員在積累了一定的財務會計專業(yè)技能后，可以到財務部輪崗，學習財務管理、經(jīng)營分析和決策支持技能。

（2）績效管理。績效指標覆蓋財務共享服務中心各個管理層級。每年通過組織績效管理流程分析共享服務中心整體、各部、各崗是否實現(xiàn)完成預設目標，并針對績效結果提出改進措施并調(diào)整績效目標。從財務共享服務中心整體角度來看，依據(jù)戰(zhàn)略目標核定共享服務中心年度組織績效目標，衡量共享服務中心整體是否實現(xiàn)預定戰(zhàn)略目標和愿景。每年對共享服務中心整體組織績效進行自我評價，并報送財務負責人和主管領導審閱。

2.客戶服務管理。未來共享服務中心可發(fā)展為對外提供服務的獨立服務中心，客戶對共享中心提供的服務質(zhì)量要求較高，因此未來財務共享服務中心需要與服務對象進行多個層面的溝通，收集和處理服務對象的詢問、投訴和建議，以及對客戶滿意度進行調(diào)查等。

3.服務水平協(xié)議。未來共享服務中心發(fā)展為對外提供服務的獨立服務中心后，服務水平協(xié)議（SLA）將會成為共享中心運營管理的核心組成部分。財務共享服務中心服務水平協(xié)議由統(tǒng)一制定和下發(fā)，包括標準的服務范圍、職責分工、服務水平評價和服務變更管理機制。

三、電網(wǎng)企業(yè)財務管理轉型的預期效果

在成立財務共享中心后，財務管理和會計核算界面將更加清晰，業(yè)務流程將得到進一步優(yōu)化，財務人力資源配置將更加科學，整體工作效率將進一步提高，重核算、輕管理的情況將得到改善，財務核心能力將進一步提升，提供的產(chǎn)品和服務將更加豐富和完善。

（一）工作效率將有較大提升

實踐數(shù)據(jù)表明，實現(xiàn)財務共享后工作效率將提升約40%。財務共享服務中心作為核算和結算的統(tǒng)一執(zhí)行機構，整合全局經(jīng)濟業(yè)務的會計核算及資金結算功能，發(fā)揮集中核算、結算的專業(yè)性及數(shù)據(jù)共享的作用，利用規(guī)模效益提升會計基礎工作的效率，深化財務集約化管理和一體化管理。

（二）財務管理職能履行更優(yōu)

實踐數(shù)據(jù)顯示，建立財務共享服務中心后，財務管理人員占比將提升至60%左右。得益于會計基礎工作效率提升和財務專業(yè)化分工，財務部可專注于財務管理工作，實施對局經(jīng)營的總體統(tǒng)籌管控和業(yè)務指導。同時財務共享服務中心能夠提供及時準確和高質(zhì)量的會計信息，有利于及時準確把握外部經(jīng)營動態(tài)和企業(yè)營運狀況，優(yōu)化財務資源配置，提升價值創(chuàng)造能力。

1.決策支持能力得到強化。成立財務共享服務中心后，市區(qū)兩級財務部將從目前繁雜的事務性工作中解放出來，運用共享中心提供的高質(zhì)量會計信息，提升宏觀管理和決策支持能力。

2.財務業(yè)務結合程度更深。財務部門著重引進同時熟悉工程和財務的復合型人才，同時加強對共享中心人員的培訓，推進財務共享中心和業(yè)務部門的深度結合，讓財務為業(yè)務提供更多支持。

（三）人員、業(yè)務分配均衡合理

財務共享服務中心不再以業(yè)務類型為劃分崗位的標準，共享中心的人員需接受培訓以提高對財務其他業(yè)務流程的了解，財務人員的可替代性將有較大提高，人員配置方案更靈活多變。而且共享中心集中處理工作量大的核算業(yè)務，有助于解決地區(qū)業(yè)務分配不均的問題。

（四）風險管控能力得到提升

篇5

【關鍵詞】 集團公司 財務共享服務 關鍵

財務共享服務（Financial Shared Service Center，簡稱SSC）將各財務部門的部分職能經(jīng)過標準化、集中化和流程化改造，逐步整合到財務共享服務中心，進行市場化運營，提供各種服務產(chǎn)品并收取費用。共享服務活動從最基本的業(yè)務處理整合到創(chuàng)建一個獨立的商業(yè)實體為內(nèi)部客戶提供服務，在不斷發(fā)展并逐漸走向成熟，已經(jīng)獲得許多大型跨國公司的青睞，成為促進其不斷進行組織結構和業(yè)務流程改革創(chuàng)新的重要手段。但是，財務共享服務組織作為利潤中心進行運營，需要完成一系列的變革，變革成功的關鍵要素包括對流程進行重新設計和規(guī)范，利用信息技術系統(tǒng)協(xié)調(diào)流程并實現(xiàn)高效率服務水平，確定服務水平協(xié)議等等。同時共享運營可以成為公司財務職能徹底轉型的基礎，而成功的轉型可能要數(shù)年時間才能完成，管理層必須循序漸進地進行這一變革。

一、獲得絕對的管理層承諾

建立共享服務中心對企業(yè)而言是一次巨大的組織和管理模式變革，共享服務實施成功的最關鍵因素是高層管理部門明察秋毫的洞察力、正確的戰(zhàn)略決策及強有力的支持。

作為一項新的變革，需要重新分配組織的權力，把某項職責從一個地方轉移到另外一個地方，需對現(xiàn)有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調(diào)整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局，總會遇到一些阻力。決策者可能意識到變革的艱難而猶豫不決，各子公司及事業(yè)部管理層可能缺乏熱忱，相關部門與人員因面臨調(diào)整而產(chǎn)生抵觸情緒，當這種種阻力出現(xiàn)時，就需要集團總部有堅定的推行財務共享模式的決心，以及較強的執(zhí)行力，才能為項目的成功提供組織保證。

管理層必須對財務共享服務模式能帶來的優(yōu)勢達成共識，認識到它所帶來的組織結構和業(yè)務流程的變革以及風險，對共享服務系統(tǒng)的推行做出長遠規(guī)劃，制定相應的總體戰(zhàn)略及政策，掌握人力和資金等資源的分配，安排好組織結構和業(yè)務流程的重新設計和實施、信息化和員工隊伍的建設以及選址等，同時更加關注業(yè)務和系統(tǒng)突破，妥善處理好實施財務共享服務帶來的組織、文化的沖突以及利益的再分配問題，并設計一定的考核機制來規(guī)范滿足客戶與市場需要。

二、獲得業(yè)務單元與員工的支持

實施財務共享服務意味著組織變革和人員重組。它把原來分散在各個業(yè)務單元的財務部門的部分職能剝離出來，重新整合后，由財務共享服務中心統(tǒng)一向所有業(yè)務單元提供。這一過程中，不僅僅是企業(yè)內(nèi)部一個新組織的誕生，更重要的是企業(yè)原有的組織結構以及業(yè)務流程發(fā)生了重大改變。

組織的變革必然帶來財務人員的重組，不可避免地可能會導致裁員與權力重新分配，原有的工作程序、權限范圍都發(fā)生了重大的改變，部分人員可能調(diào)動到共享服務中心，部分人員可能需要轉崗。有的財務部門已經(jīng)形成一套自己的管理體系，員工們也都有一套自己的經(jīng)驗和工作方法，在很多時候，這些員工會由于害怕變革和風險，而不愿意接受財務共享服務模式。從業(yè)務單元層面看，他們已習慣于財務部門面對面的貼身服務，對于變革給他們帶來的益處持懷疑態(tài)度。即使財務共享服務中心投入使用，業(yè)務單元也會把變革后的服務質(zhì)量與他們預期的服務質(zhì)量相比較。而在這一比較過程中，就可能產(chǎn)生不滿，從而降低了其對財務共享服務模式的接受程度。這些顯性和隱性的抵制都會帶來巨大阻力，降低該財務共享服務中心的運作效率和效果。所以，在實施財務共享服務的過程中，良好的溝通、人員培訓、妥善的人員安置、建立新的服務導向的企業(yè)文化等都非常重要，努力獲得員工與業(yè)務單元的支持，是保證財務共享服務模式成功的關鍵。

三、轉變企業(yè)文化

建立財務共享服務中心對企業(yè)而言是一次重大的文化變革，內(nèi)部關系市場化帶來一系列文化轉變，業(yè)務單元由“主管部門”轉變?yōu)椤皟?nèi)部客戶”，財務人員由“完成任務”轉變?yōu)椤白非笮省保攧詹块T由“鐵飯碗”轉變?yōu)榕c第三方競爭，業(yè)績考核方式也不可避免地發(fā)生了改變，因此在實施財務共享服務的過程中需要十分關注企業(yè)文化的變革。

作為按照市場機制運營的法人實體，共享服務中心必須拋棄原來組織體制下的思維模式和文化，建立起服務導向的新型組織文化。共享服務必須著眼于客戶，研究自己的服務能為客戶帶來什么利益，什么樣的服務能使客戶滿意度。

財務共享服務中心是一個基于財務業(yè)務，從事共享服務的組織，其員工隊伍建設的過程除了需要具備一定的財務專業(yè)知識外，還必須培養(yǎng)一定的服務技能。一方面作為服務的提供者，財務共享服務中心的每一名員工都需要具有服務意識和服務熱情，而這種服務意識和服務熱情不是簡單地通過培訓就能獲得的，它必須在管理團隊對共享服務中心持續(xù)給予的人文關懷過程中形成服務文化，才能夠獲得高質(zhì)量的客戶體驗。組織管理者需要發(fā)自內(nèi)心地去建設并推動組織內(nèi)部的人文關懷，基層管理者在日常工作中應予以重視與推動，同時需要策劃一些員工集體活動以形成良好的組織氛圍，保持員工的服務熱情。另一方面，作為一個運營中心，財務共享服務中心必須通過低成本、高效率的運作來獲取收益，這又要求共享服務中心類似生產(chǎn)線進行運作，日常工作中將業(yè)務按流程進行劃分，組合成生產(chǎn)線，在生產(chǎn)過程中，對產(chǎn)量、時效及質(zhì)量進行嚴格的監(jiān)督控制，以獲得高效率。人文關懷與服務工廠很多時候是發(fā)生沖突的兩種不同文化，這兩種不同的文化，只有在達到平衡后才能夠?qū)崿F(xiàn)財務共享服務中心的最佳績效。

四、統(tǒng)一標準流程

實施共享服務，意味著流程變革，要甄別哪些流程將由財務共享服務中心來集中處理，同時要在整個組織內(nèi)部實現(xiàn)業(yè)務流程標準化，只有標準化的流程才能實現(xiàn)批量大規(guī)模處理的效率性。財務共享服務中心在統(tǒng)一標準流程的過程中，應著重注意以下幾個方面。

第一，財務共享服務中心所提供的服務將是跨組織、跨地域的遠程服務，在業(yè)務處理流程上，必然與傳統(tǒng)的業(yè)務單元內(nèi)部面對面服務有所差別。這時，企業(yè)需要根據(jù)情況，增加或減少一些步驟，以使新的流程滿足遠距離服務的實際需求。

第二，財務共享服務中心提供的服務將是標準的、統(tǒng)一的。由于傳統(tǒng)的財務服務是由各業(yè)務單元所屬財務部門對內(nèi)提供，政策、流程、標準往往存在不同。在對這些業(yè)務進行整合的時候，企業(yè)需要對各式各樣的處理方式進行比較分析，選擇最為簡便、低成本、高質(zhì)量、符合財務共享服務模式的流程。當原有流程無法令人滿意時，企業(yè)還可以考慮將各種處理方式中值得借鑒的步驟提取出來，進行組合，作為財務共享服務中心進行事務處理的標準流程，以體現(xiàn)其降低成本、提高服務質(zhì)量的優(yōu)勢。

第三，財務共享服務中心可以對業(yè)務單元的業(yè)務流程或財務服務流程進行分析和調(diào)整，將其中具有風險管理意義的流程挑選出來，在不影響業(yè)務單元正常業(yè)務活動的基礎上，通過關鍵控制流程來對業(yè)務活動進行控制和風險管理。

第四，業(yè)務單元必須和共享服務中心共同參與流程變革活動。財務共享服務流程的設計，不但要考慮到不同的事業(yè)部門在經(jīng)營運作中的不同要求，也要考慮到流程整體包括業(yè)務單位和共享服務中心的共同效率和協(xié)同性問題。這個過程是整個共享服務中心建設的核心部分，也是以后共享服務中心賴以運作的基礎。

第五，統(tǒng)一標準流程的過程中，需要解決流程變革可能導致員工不適應新的工作方式，同時也要考慮不斷滿足客戶多種多樣的需求，包括潛在的一些非標準化的工作程序和一次性的服務要求。

五、建立信息技術系統(tǒng)支持

信息技術系統(tǒng)是共享服務中心成功的一個關鍵因素。如果沒有信息技術和網(wǎng)絡的支持，跨地區(qū)、多分支、多角度的共享是難以實現(xiàn)的。財務共享服務中心要為多個不同的業(yè)務單元提供服務，就必須實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的共享和管理，建立覆蓋整個企業(yè)的信息平臺，并使用大型數(shù)據(jù)庫。所以系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的重要環(huán)節(jié)。

建立信息技術系統(tǒng)，是財務共享服務中心最大的資本投資，需要大量資金、人員與時間的投入。因此在設計技術方案時，需要在投資的經(jīng)濟性和中心的營運效率和服務質(zhì)量之間進行平衡。而且財務共享服務的實施會涉及公司信息技術系統(tǒng)的調(diào)整及擴展，所以除財務共享服務中心之外所有需要服務的經(jīng)營部門都應使用相同的應用程序和通用的數(shù)據(jù)結構。財務共享服務部門不但要能夠與其他經(jīng)營部門的信息技術系統(tǒng)交互，而且要能夠利用新的信息技術解決方案開展服務，以降低成本、提高服務水平。同時在搭建與整合信息系統(tǒng)的過程中，還需要考慮因舊系統(tǒng)編碼不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一、原系統(tǒng)文檔資料缺乏、熟悉的人員已經(jīng)流失等因素所帶來的系統(tǒng)整合或者遷移的難度與風險。

六、確定服務水平協(xié)議

任何一個企業(yè)的經(jīng)營都需要遵循一定的原則和步驟。對于財務共享服務中心來說，許多原則和步驟都是新的，是與傳統(tǒng)管理相背離的。在正式的實施之前，很重要的一點是要將這些經(jīng)營原則加以詳細地說明，得到主管人員的認同。經(jīng)營準則包括服務外包方面的制度，各個業(yè)務單位選擇服務者的自由，服務的定價和促銷等等。所以確定服務水平協(xié)議，明確共享服務者與客戶之間的關系，對經(jīng)營原則達成共識，是共享服務最基本的實施步驟。

確定服務水平協(xié)議有四個發(fā)展步驟。首先確定針對什么樣的服務對象，準備提供什么樣的服務，以及合作雙方的關系是怎樣界定的。第二步確定雙方之間的責任，闡述如何向客戶提供服務。第三步是談判商議服務的具體內(nèi)容、收費標準和所依據(jù)的業(yè)績標準。這一部分包括積極與消極兩方面的結果，對高于或低于履行標準的情況加以確定。最后一步是對流程進行必要的回顧，以確保達到所要求的業(yè)績水平，保證客戶滿意度。服務水平協(xié)議要詳盡體現(xiàn)服務者和客戶雙方的意愿和義務，同時服務水平協(xié)議要考慮不同地區(qū)或國家的法律、法規(guī)和文化差異，它是考核共享服務中心的基礎和機制。

七、變革過程循序漸進

財務共享服務模式的實施是一個不斷演進的動態(tài)過程，從資源分散或資源分配不當，到改善服務以滿足內(nèi)部客戶的需求，這都是以管理層與員工的共同合作與參與為基礎的，集團公司和共享服務機構之間的關系也不可能一成不變。選擇財務共享的范圍涉及到集團內(nèi)部敏感的利益劃分，把公司內(nèi)部流程轉變成一個共享服務中心不是一蹴而就的，而且創(chuàng)建一個共享服務中心通常要花費一年甚至更長的時間來達到盈虧平衡點或者取得利潤，為減輕試行的內(nèi)部阻力，減少運作風險，變革過程應周密策劃，控制速度，分步實施，逐漸滲透，如果公司規(guī)模越大，業(yè)務越多元化，施行共享服務需要花費的時間就越長，且成本也越高。

實施財務共享服務過程中，應注重循序漸進且溫和地進行變革。在啟動初期，共享服務的服務內(nèi)容和服務客戶可以從某一地區(qū)、某一領域試起，范圍應該是最基礎的，可以先從事務性的業(yè)務開始整合，從流程簡單、易于集中、重要性強的業(yè)務著手，確保共享服務組織全力以赴塑造形象，試點成熟后再推廣，分期分批擴大服務客戶范圍，逐步對復雜的、分散的、不重要的業(yè)務進行整合，這樣一方面評價效果，積累經(jīng)驗，有利于培養(yǎng)信心，教育內(nèi)部客戶，同時也有示范作用，循序漸進，穩(wěn)步推進，提高了成功率。在運行過程中，共享范圍的界定可以不斷修正，等時機成熟后，可以加入更高層次的服務，如咨詢服務類業(yè)務。財務共享服務在起步階段可由集團公司指令推行，暫不引入外包商競爭，給予其18個月至2年的寬限期，在寬限期內(nèi)服務組織應處于唯一的服務提供者的地位。

篇6

共享服務中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復性的業(yè)務、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業(yè)務中心進行統(tǒng)一處理。業(yè)務中心具有專門的管理機構，能夠獨立為企業(yè)集團或多個企業(yè)提供相關職能服務。共享服務中心能夠?qū)⑵髽I(yè)從瑣碎零散的業(yè)務活動中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務管理與增長，精簡成本，整合內(nèi)部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。共享中心的業(yè)務是企業(yè)內(nèi)部重復性較高、規(guī)范性較強的業(yè)務單元，而且越容易標準化和流程化的業(yè)務，越容易納入共享中心。

財務共享即依托信息技術，通過將不同企業(yè)（或其內(nèi)部獨立會計單元）、不同地點的財務業(yè)務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復的財務業(yè)務中剝離出來，以期實現(xiàn)財務業(yè)務標準化和流程化的一種管理手段。福特公司在20世紀80年代建立了世界公認最早的財務共享服務中心，整合企業(yè)財務資源，實現(xiàn)集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務共享服務中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20世紀90年代傳入我國。而隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴張，以及信息化技術的普及，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團已經(jīng)組建了自己的財務共享服務中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協(xié)會的調(diào)查顯示，超過50%的財富500強企業(yè)和超過80%的財富100強企業(yè)已經(jīng)建立了財務共享服務中心。

（英）舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時代》一書中指出，“數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項重要的經(jīng)濟投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟利益。事實上，一旦思維轉變過來，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務。數(shù)據(jù)的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經(jīng)濟正進入一個數(shù)據(jù)爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3年里產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量比以往4萬年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還多”。據(jù)一項調(diào)查報告顯示，當前企業(yè)每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業(yè)集團單體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量已達到10萬TB級，并仍呈高速增長態(tài)勢。據(jù)IDC預測，到2020年全球的數(shù)據(jù)規(guī)模將較現(xiàn)在擴大50倍。全球企業(yè)已經(jīng)邁入大數(shù)據(jù)時代。

財務數(shù)據(jù)作為企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來源，在企業(yè)財務活動日益復雜、集團規(guī)模日益龐大的今天，財務數(shù)據(jù)處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業(yè)集團的更高一層發(fā)展。而伴隨著以云計算為標志的新時代的財務共享模式，能夠為大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團再造財務管理流程、提高財務處理效率提供助益。財務共享模式能夠為企業(yè)帶來規(guī)模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現(xiàn)企業(yè)會計核算處理的集中化運作，整合企業(yè)內(nèi)部的知識資源，提高企業(yè)財務模式的擴展和復制能力，將企業(yè)財務管理人員從瑣碎的財務數(shù)據(jù)處理中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務。另外，財務共享模式的集約式管理能夠提高數(shù)據(jù)處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財務風險，降低生產(chǎn)管理成本，提高經(jīng)營效率，提升企業(yè)財務決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財務管理模式。

二、大數(shù)據(jù)時代財務共享中心構建

（一）財務共享服務中心的先期評估

首先，應組建相應的管理機構。企業(yè)集團在決定建設財務共享服務中心后，應及時組建相應的管理機構。管理機構應將企業(yè)決策層領導納入其中，并下設項目團隊，具體建設業(yè)務由項目團隊負責推進和監(jiān)督。項目團隊應吸納財務人員、IS專業(yè)人員等，也可邀請第三方咨詢?nèi)藛T，制定評估計劃、范圍。其次，做好數(shù)據(jù)搜集工作。財務共享服務中心涉及企業(yè)多個職能部門和業(yè)務流程，應做好多方面數(shù)據(jù)信息的采集和整理，主要有人事數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)等，如當前財務人員的基本信息、企業(yè)資產(chǎn)信息、財務業(yè)務流程信息、業(yè)務量等。最后，準確定位財務共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構，由企業(yè)決策層依據(jù)評估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對財務共享服務中心作出準確合理定位。

（二）財務共享服務中心的規(guī)劃設計

首先，共享中心的科學選址。財務共享服務中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設計階段，共享中心組建團隊應依據(jù)企業(yè)集團規(guī)模和結構，集團所處行業(yè)，集團運營模式及業(yè)務流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務中心的建設規(guī)模，滿足基礎設施保障需求。最后，就項目建設進行投資收益分析，制定財務共享中心建設規(guī)劃。在規(guī)劃設計階段，項目團隊應就共享服務中心建設的資源需求和經(jīng)濟效益進行投資收益分析，科學反映財務共享服務中心能夠為企業(yè)集團發(fā)展帶來的效益產(chǎn)出，用資料和數(shù)據(jù)打動企業(yè)決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務服務中心的各種直接、間接效益產(chǎn)出及所需資源，權衡比較確立最終建設規(guī)劃。

（三）財務共享服務中心的建設實施

首先，規(guī)劃財務共享服務中心流程及架構。項目團隊應在前期基礎數(shù)據(jù)的整理和分析的基礎上，按照科學方法合理規(guī)劃財務共享服務中心的流程及架構，詳細制定KPI考核指標。企業(yè)集團應對原有的財務框架進行優(yōu)化重組，依據(jù)會計政策和規(guī)范將財務流程標準化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復性的財務職能。其次，實施建設財務共享服務中心。財務共享服務中心的建設實施可采取多種途徑，如內(nèi)部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源配合建設。最后，做好過渡期的相關工作及人員轉移。過渡期工作轉移包含原財務人員、服務、業(yè)務、場地及設備等的轉移，以及依據(jù)實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據(jù)此確定最終SLA協(xié)議。工作轉移應充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務的對口性，對于因上馬財務共享服務中心而出現(xiàn)的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協(xié)商解除勞動合同，協(xié)商過程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時，對留用的業(yè)務人員和新招募的財務人員進行上崗培訓，加強系統(tǒng)操作演練和實踐。

（四）財務共享服務中心的運營管理

財務共享服務中心建設工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐 漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業(yè)集團可以在吸納前期項目團隊的基礎上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執(zhí)行之前的業(yè)務設計流程及SLA協(xié)議，確保中心運營穩(wěn)定。財務共享服務中心在集團正式上線運營后，企業(yè)集團內(nèi)部的財務資源將迅速向中心靠攏，實現(xiàn)同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經(jīng)營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業(yè)集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內(nèi)部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務服務共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設施的維護、管理與更新，新技術的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營變動等情況及時作出流程優(yōu)化和調(diào)整。

三、大數(shù)據(jù)時代財務共享中心面臨的風險

（一）系統(tǒng)自身風險

首先，財務共享服務中心建設投資成本較高，存在一定的財務風險。財務共享服務中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設費用、人員設備轉移費用等，同時伴隨有因財務服務中心選址而衍生的地區(qū)差異費用及場地建設費用等。即使到了后期也仍然面臨設備維護、信息系統(tǒng)更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業(yè)集團拖入債務危機。其次，實行財務共享集中管理后，財務人員由業(yè)務前端轉為后端，業(yè)務敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)需要通過來回查閱資料，調(diào)閱影像，ERP問詢等才能確定責任人。

（二）人員管理風險

首先，由于財務共享服務中心實行財務集中化管理，財務人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業(yè)務脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務情況，僅能從數(shù)字上去研究和判別，一線業(yè)務能力逐漸萎縮。其次，財務共享中心實行的是標準化管理，其業(yè)務流程猶如車間生產(chǎn)的流水線，財務人員每天將疲于應付各種索然無味的財務數(shù)據(jù)、憑證、報表等，業(yè)務量大，機械化程度較高，工作內(nèi)容枯燥，財務人員容易失去耐心和激情，產(chǎn)生厭煩心理。最后，財務共享中心的人員流動比率較大，財務人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業(yè)務處理中斷或產(chǎn)生新的磨合期，如發(fā)票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業(yè)務等，影響企業(yè)集團財務穩(wěn)定。

（三）法律政策風險

企業(yè)集團規(guī)模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規(guī)則和操作過程中卻千差萬別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財務人員很可能因為對財務活動發(fā)生所在地的財務政策認識不夠，導致在財務處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務人員由于長期居于共享服務中心所在地，缺乏前線業(yè)務經(jīng)驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，在處理稅務問題上產(chǎn)生偏差，易引發(fā)法律風險。

（四）信息安全風險

大數(shù)據(jù)時代企業(yè)的數(shù)據(jù)信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業(yè)務吞吐量較以往呈幾何級數(shù)增長。企業(yè)集團建成財務服務共享中心，將集團財務業(yè)務集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發(fā)信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發(fā)傳輸、處理的延遲。由于財務共享服務中心面臨10萬TB級別數(shù)據(jù)的處理量，其數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，僅能適應簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應對復雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網(wǎng)絡的開放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對企業(yè)集團的運營管理造成不可估量的損失。

四、大數(shù)據(jù)時代財務共享中心建設與管理

（一）建立風險評估制度，完善管理機制

首先，企業(yè)集團應建立風險評估和績效評價制度。財務共享服務中心的投入、建設和運營是一項復雜巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團應謹慎對共享服務中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務人員之間的權責及業(yè)務往來，往往存在利益糾葛及推諉現(xiàn)象。企業(yè)集團應統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方關系，科學制定管理制度，明確業(yè)務前端與中心之間的業(yè)務處理流程、權責關系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯(lián)系溝通。暢通溝通渠道，加強業(yè)務前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務故障。

（二）推進使命文化建設，加強人員管理

首先，企業(yè)應定期組織中心人員進行培訓，培訓內(nèi)容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務介紹，在提高中心人員規(guī)范操作意識的同時，加強其對前端業(yè)務的熟悉和認識。其次，企業(yè)集團應積極推進企業(yè)文化建設，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關注工作人員的思想動態(tài)，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業(yè)集團應根據(jù)崗位特點設置合理的目標任務，并制定詳細的獎勵措施，通過物質(zhì)刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強化流程標準管理，優(yōu)化ERP系統(tǒng)

首先，建立集團內(nèi)部統(tǒng)一的會計標準，實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)接口的標準化。企業(yè)集團應在對內(nèi)部會計數(shù)據(jù)、財務工作認真調(diào)研的基礎上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設計會計數(shù)據(jù)標準接口，規(guī)范會計數(shù)據(jù)信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務標準化流程，需要集團內(nèi)部各部門尤其是前端業(yè)務部門的配合。共享中心應統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門依據(jù) 實際擬定標準化流程，再依據(jù)實際完善部署實施。最后，加強對業(yè)務覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認真研究業(yè)務覆蓋地的法律法規(guī)，在進行業(yè)務處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業(yè)務部門及地方稅務部門溝通聯(lián)系，業(yè)務憑證保存?zhèn)洳椤?/p>

（四）提高信息處理能力，防范信息風險

首先，加強平臺建設，提高系統(tǒng)的應用可靠能力。企業(yè)集團應加大對財務共享中心平臺的投入和建設力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構建適應大數(shù)據(jù)環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，構建智能化共享中心。大數(shù)據(jù)時代的共享中心，數(shù)據(jù)挖掘處理能力是關鍵。企業(yè)集團應積極引入先進的數(shù)據(jù)過濾、挖掘分析技術，建設數(shù)據(jù)倉庫，按照業(yè)務需求應用數(shù)據(jù)分析技術，實現(xiàn)共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數(shù)據(jù)傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構建網(wǎng)絡防御體系，應用數(shù)字簽名認證等安全技術。同時積極建立備用系統(tǒng)和應急預案，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防范網(wǎng)絡災害。

五、結論

大數(shù)據(jù)時代，財務共享對于企業(yè)集團的長遠發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而財務共享的實施過程并非一帆風順，企業(yè)集團應持客觀心態(tài)，內(nèi)外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設，確保共享中心運營穩(wěn)定有效，達到提高企業(yè)集團管理水平目的。

參考文獻：

[1] 陳剛.對中石化構建財務共享服務中心的分析[J].財務與會計（理財版），2013（4）.

篇7

（安徽古井集團有限責任公司，安徽 亳州 236820）

摘要：隨著金融體制改革的深化，各大型企業(yè)紛紛成立典當公司、擔保公司、小貸公司、融資租賃公司等非銀行金融機構，當類似金融機構達到一定數(shù)量，設立財務共享服務中心在風險控制、高效決策方面具有很強優(yōu)勢。

關鍵詞 ：非銀行金融機構；財務共享；服務中心

中圖分類號：F832文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）19-0090-03

非銀行金融機構指經(jīng)人民銀行批準成立的，區(qū)別于銀行的各類金融機構，一般包括典當行、擔保公司、小額貸款公司、融資租賃公司等。這類機構放貸靈活、手續(xù)便捷，滿足中小企業(yè)快速融資的要求。

隨著金融體制改革的深化，非銀行金融業(yè)已經(jīng)滲透到社會經(jīng)濟生活的各個方面。各大型集團，如古井集團、聯(lián)想控股、寶鋼集團、皖通高速等，響應國家金融改革方面的意見，紛紛發(fā)展成立典當公司、小貸公司、擔保公司、融資租賃公司等非銀行金融機構。當集團內(nèi)類似金融機構達到一定數(shù)量，為有效管理，各大型集團都成立了專門的金融集團進行統(tǒng)一管理，對財務運營支撐能力和風險管控能力提出了新的要求，財務部門不僅要成為企業(yè)交易的高效處理者，而且要成為業(yè)務部門的合作伙伴和公司的風險管理大師，財務共享服務中心的運作模式被廣泛采用。通過建立集中化的財務共享中心，可以構建更為高效的財務業(yè)務架構，推動財務業(yè)務向決策支持轉型。

一、非銀行金融機構財務共享服務中心建設的必要性

很多企業(yè)發(fā)展非銀行金融機構，會設立典當、小額貸款、擔保、融資租賃等多個公司，繼而組建相應的金融集團。此類企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容較為一致、相關性高，相關子公司達到一定數(shù)量，加上類金融業(yè)務風險管理要求高，設立財務共享服務中心是最佳選擇。

首先，非銀行金融機構業(yè)務風險高、影響大。

非銀行金融機構，如典當公司、擔保公司、小額貸款公司等經(jīng)營資金主要來源于股東投入的資本，在吸收公眾存款方面受到制約，國家政策對可以從銀行貸款的額度也有一定限制。資金來源較單一，實際上都只有投資功能，公司要承擔巨大的風險，并付出很高的操作成本。

所面對的客戶主要是中小微企業(yè)，甚至個體工商戶，客戶的經(jīng)濟實力相對薄弱，抗風險能力較弱，所以非銀行金融機構業(yè)務承擔較大的市場風險。

其次，非銀行金融機構財務管控能力要求強。

非銀行金融機構放貸靈活，對貸款的時間性要求非常高，因此要持有一定量的貨幣資金，但持幣較多導致資金的閑置率上升。財務部門對資金的管控能力直接關系到企業(yè)的盈利能力。

非銀行金融機構和作為獨立經(jīng)營者，同其他組織形式的企業(yè)一樣自主經(jīng)營、自負盈虧，在從事經(jīng)營活動時，內(nèi)外部環(huán)境的變化，導致實際結果與預期效果相偏離的情況是難以避免的。如果在風險臨頭時，企業(yè)毫無準備，一籌莫展，必然會遭致大敗。因此，對非銀行金融機構的財務管控能力要求強，必須科學估測風險，預防發(fā)生風險，有效應付風險。

第三，面臨操作風險。

從非銀行金融機構人員結構來看，沒有銀行業(yè)那樣全而專的人才配備，普遍存在人員少、專業(yè)技能弱的問題。大部分從業(yè)人員從企業(yè)其他產(chǎn)業(yè)轉行過來，未從事過金融業(yè)務，業(yè)務知識欠缺，極易產(chǎn)生操作風險。財務人員作為公司風險防范的最好一道保障，對財務人員的要求也更高。

二、財務共享服務中心的優(yōu)勢和劣勢分析

共享服務中心的基本涵義是企業(yè)（集團）將下屬單位相同的財務職能集中，將共同的重復的流程，如交易處理、標準的法定報告和管理報告處理等從集團內(nèi)的各個企業(yè)個體中抽出，轉移到共享服務中心，采用統(tǒng)一標準的會計核算和報告流程，并通過共享服務中心人員提供專業(yè)化服務，使企業(yè)獲得高效率、高質(zhì)量和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。

（一）優(yōu)勢分析

1、專業(yè)化

財務共享讓財務人員專注于處理某一方面業(yè)務，能夠?qū)⒏鄷r間集中在各自擅長的領域。更為明細的專業(yè)化分工，讓會計人員既充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，又在各自領域積累更加豐富的經(jīng)驗，有利于提升各類財務工作的專業(yè)水平，提高財務工作質(zhì)量。同時，財務共享將會計核算工作從企業(yè)財務部門中相對剝離，使財務部門有更多精力關注發(fā)揮會計的管理職能。

2、控制經(jīng)營風險

通過財務共享服務，可以實現(xiàn)對各非銀行金融機構子公司財務的事中控制，保證會計信息的質(zhì)量，財務管理的透明度將大大提高。通過統(tǒng)一的制度和標準化的流程，還強化了總部對分支機構的管控力度，有利于降低集團公司整體的運營風險。

3、降低成本

財務共享的誕生源于企業(yè)對于提高財務處理效率、節(jié)約財務成本的追求。通過把內(nèi)部不同單位相同的、重復設置的財務職能集中到獨立的共享中心處理，實現(xiàn)人員、設備、知識、經(jīng)驗、制度的共享，形成規(guī)模優(yōu)勢。

4、加速標準化進程

財務共享中心成立以后，原來分散的職能和資源得到整合；通過業(yè)務流程再造，使業(yè)務流程與內(nèi)部服務得以標準化，從而為管理數(shù)據(jù)提供了同一平臺。

5、增強規(guī)模、擴大潛力

財務共享有助于企業(yè)更快的建立和發(fā)展新業(yè)務，同時不必考慮財務等職能支撐部門的成本，使企業(yè)經(jīng)營變得更加靈活，為業(yè)務單位提供足夠的后臺支持。

6、客戶信息統(tǒng)一

通過財務共享服務中心及相關軟件、硬件設施，可以實現(xiàn)各非銀行金融企業(yè)客戶信息、相關業(yè)務檔案資料的統(tǒng)一管理。

（二）劣勢分析

包括人員更替率的提高、財務與業(yè)務部門的分隔。把分散的財務部門重新整合，必然帶來人員流失，這一點恐怕難以規(guī)避；而將財務部縮至統(tǒng)一中心地點，則會使財務的觸角同時回縮，進而與業(yè)務部門間產(chǎn)生溝通問題，這點則可以在交流渠道、頻率上設法改進。

會計核算地與企業(yè)注冊地不一致的問題，給注冊地監(jiān)管部門開展會計監(jiān)督帶來了新的挑戰(zhàn)。為此，2014年實施的財政部《會計信息化工作規(guī)范》要求實行財務共享的企業(yè)為監(jiān)督機構及時查詢和調(diào)閱異地儲存的會計資料提供必要條件。一是在注冊地辦公場所要提供能訪問到企業(yè)全部會計資料的終端，供監(jiān)管機構查詢；二是要根據(jù)注冊地監(jiān)管機構的需要及時調(diào)閱異地儲存的紙面會計資料。

三、非銀行金融機構財務共享中心如何組建

財務共享服務，并非由財務部門主動發(fā)起，而是隨著業(yè)務管理需要而產(chǎn)生。隨著非銀行金融相關子公司不斷增加，多個財務機構使財務人員與管理費用快速膨脹。由此導致財務效率降低、設備投資重復、內(nèi)控風險激增，總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務越來越困難。此時，企業(yè)在變革中尋求突破的結果，就是財務共享服務的源起。

共享服務建立之初，必不可少的成功條件是明晰的愿景戰(zhàn)略及管理高層的支持，其中整合好多種要素是重中之重。亟待整合的關鍵之處歸結起來，一為IT系統(tǒng)，一為組織架構。

（一）流程梳理

第一，制定服務水平協(xié)議。這是以后服務中心與各單位互相溝通及業(yè)務評估的一個重要依據(jù)，在流程再造的過程中，所有的業(yè)務流程都會被拆解到最小單元，而這個最小單元就是收費標準的基礎。服務水平協(xié)議的確認，需要各公司的財務經(jīng)理、集團財務總監(jiān)與共享服務中心負責人統(tǒng)一觀點，才能得到最終結果。此后，中心的所有工作都將基于服務水平協(xié)議，各公司則可根據(jù)服務水平協(xié)議評估共享服務中心的績效，避免未來可能發(fā)生的沖突。

第二，在單據(jù)歸檔上，傳遞憑證時，采用影像系統(tǒng)來進行，把單據(jù)通過影像掃描的形式傳遞到中心，處理完畢后將憑證打印出來整理即可。各子公司超過一定年份的憑證很少被查閱，這些憑證可統(tǒng)一托管到服務中心。這要求服務中心所在地要有相當規(guī)模的檔案中心，能夠為各公司保管大量憑證。

（二）軟件、硬件保障

在財務共享服務中心模式下，遠程財務流程要求建立強大的網(wǎng)絡系統(tǒng)以及企業(yè)信息系統(tǒng)，將它們作為IT平臺。其中，統(tǒng)一的erp系統(tǒng)是財務共享服務平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一設定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹落實。相關的掃描影像設備、服務器等硬件設施也需要根據(jù)進行配置。

（三）組織架構

建立共享服務中心，必將帶來財務組織架構的深度變革。原本各業(yè)務單元的財務部可能僅會被保留下一小部分，譬如負責單據(jù)收集整理的人員，而部分人員將遷移至共享服務中心所在地。將形成集中報賬、集中收支（內(nèi)部銀行）、集中核算（核算工廠）三條主線。

每個子公司設置出納一名，負責本公司賬務報賬工作，包括審核原始票據(jù)的合規(guī)性，掃描及上傳原始憑證，上傳本公司有關財務數(shù)據(jù)，維護當?shù)囟悇贞P系，裝訂及保管原始單據(jù)、賬簿等。

集團設置財務共享服務中心，負責對子公司財務事項審核、付款。由系統(tǒng)統(tǒng)一生成相關憑證和報表等資料。共享服務中心將實現(xiàn)類金融子公司會計核算統(tǒng)一、資金統(tǒng)一調(diào)度和管理。

（四）制度保障

對財務管理制度進行修訂。需要制訂相關財務報賬管理辦法等規(guī)章制度和操作手冊，對財務共享服務中心的工作職責、報賬流程、審批權限、財務會計檔案管理、分行報賬工作考核辦法等進行了明確規(guī)定，確保有章可循，規(guī)范操作。

資金統(tǒng)一調(diào)度，內(nèi)部資金結算，相關支出與收益的分配，以及共享服務中心對子公司的各項服務收費、考核等相關情況，均予以制度化。

（五）培訓

做好相關培訓工作。共享服務中心應制定專門的培訓材料，組織對共享服務中心工作人員、各子公司駐地出納、各子公司骨干業(yè)務人員進行相關培訓。讓各相關公司、部門熟悉今后的業(yè)務運作流程。

四、非銀行金融機構財務共享目標

（一）理順業(yè)務功能

對現(xiàn)有財務流程進行重新審視，要求系統(tǒng)提供貼近業(yè)務場景需要的各項功能。期望能夠通過系統(tǒng)的輔助，實現(xiàn)業(yè)務流程的規(guī)范化、細致化。各個崗位的相關人員能夠通過使用系統(tǒng)規(guī)范業(yè)務，快速掌握業(yè)務。

（二）優(yōu)化系統(tǒng)模式

通過引入工作流，將各項工作整合到待辦界面。將業(yè)務流程固化到系統(tǒng)流程中，通過系統(tǒng)來輔助業(yè)務的規(guī)范。這種模式下，用戶能快速收到相關工作任務，并在統(tǒng)一界面下進行處理，有效提升業(yè)務的處理效率。并大幅度提升系統(tǒng)的可操作性。

（三）支撐跨地域?qū)徟?/p>

系統(tǒng)建設后，通過支持手工掃描、接口推送、虛擬打印等數(shù)據(jù)入口，實現(xiàn)廣泛的電子信息采集。將原有的依托于紙質(zhì)票據(jù)傳遞的流程，轉變?yōu)槔秒娮有畔韺崿F(xiàn)對于審批、復核流程的支撐，提升跨地域?qū)徟臅r效。解決審核人員報賬平臺、紙質(zhì)雙軌造成的效率降低，通過系統(tǒng)的支撐實現(xiàn)保證業(yè)務效率前提下的業(yè)務規(guī)范性提升。

（四）提高檔案管理的水平

系統(tǒng)在報賬單據(jù)影像化的基礎上，可利用相關信息進行影像資料的調(diào)閱、檢索，充分利用電子影像信息進行調(diào)閱來替代紙質(zhì)資料的翻找?？捎行嵘龢I(yè)務的處理效率。

（五）建立影像平臺

影像在配合計算機系統(tǒng)方面具有紙質(zhì)票據(jù)不能超越的優(yōu)勢，我們將影像系統(tǒng)實現(xiàn)為影像平臺能夠為其他的業(yè)務系統(tǒng)提供有效的支持。影像系統(tǒng)負責影像的采集和管理，并且向外界提供標準的訪問接口，這樣其他系統(tǒng)都能夠利用影像系統(tǒng)的便利性，有效提高業(yè)務效率。

根據(jù)項目建設經(jīng)驗，影像平臺建設分為多個階段進行，首批建設建議使用系統(tǒng)標準功能即可，后續(xù)根據(jù)業(yè)務實際發(fā)展和管理需要增加擴展模塊。

四、總結

筆者成功實施了古井集團非銀行金融機構財務共享服務中心的建設，關鍵因素包括：建立財務共享服務中心與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略緊密結合；創(chuàng)新管理理念，改變思維方式，重組管理架構；妥善處理好實行財務共享服務帶來的組織、文化的沖突以及利益的再分配問題；高層管理人員、基層經(jīng)理和工作人員給予強有力的支持，集團總部有堅定的推行該模式的決心，以及較強的執(zhí)行力；強大的系統(tǒng)支持，統(tǒng)一的ERP 系統(tǒng)是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素；先進的管理方法與本企業(yè)實際情況緊密結合；全方位的培訓輔導，全體動員；廣泛的實地調(diào)研，學習其他單位的先進經(jīng)驗；周密籌劃、分步實施等等。

財務共享服務中心，能夠?qū)鹘y(tǒng)模式下企業(yè)內(nèi)部相對分散的各項業(yè)務通過財務信息的串聯(lián)，有機地整合到一個體系內(nèi)，通過它能夠在分清權責的情況下，將各個環(huán)節(jié)有機地結合起來，形成風險共擔的利益相關。在這一體系下，內(nèi)部信息實現(xiàn)了最佳的傳輸和交流效果，從而實現(xiàn)對企業(yè)運營各種具體職能的監(jiān)督和控制，提高企業(yè)的整體運營效率。

參考文獻：

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【關鍵詞】物流企業(yè) 財務共享中心 財務管理問題 解決措施

一、引言

世界經(jīng)濟全球化的發(fā)展，對科學管理企業(yè)提出了更高的要求，企業(yè)也更依賴于現(xiàn)代化的先進信息技術的運用。對現(xiàn)代管理軟件的運用，能促進發(fā)展生產(chǎn)力，擴大企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營規(guī)模，但是它對資源整合能力相應也有了更高的要求。在傳統(tǒng)財務模式下，財務處理效率較低、資源分散、利用效率不高、集團控制力度相對較弱等等問題的存在，時刻提醒現(xiàn)代公司管理者財務共享的重要性。對物流這種需要強大的資源整合、財務分析系統(tǒng)的企業(yè)尤其如此，而財務共享中心的建設和完善也顯得格外重要。然而，財務共享中心也并非十全十美，它的建設和管理仍存在不少問題。

二、概述

（一）物流企業(yè)的財務共享中心的內(nèi)涵

財務共享服務是將企業(yè)的核心財務職能與其他管理分開，把企業(yè)的所有財務情況整合到財務共享服務中心，并把原有的運營單位撤銷，由財務共享服務中心全權負責以提供專業(yè)的職能服務[1]。財務共享中心是近年來比較流行的會計和報告業(yè)務管理方式，能夠?qū)⒉煌瑖?、不同地點的實體會計業(yè)務匯總到一個平臺進行數(shù)據(jù)的處理、項目的記賬和報告，讓企業(yè)的財務管理不僅僅限制在會計核算，資金管理、監(jiān)督財務工作的完成，擴展到了統(tǒng)一的財務預算、重要財務決策和資金池的管理控制職能。

（二）建立財務共享中心的好處

很多公司的財務部門都會存在重復建設、效率低下、信息化程度低等問題，這些公司在信息的及時性和準確性處理方面也存在軟肋。對物流公司來說，其分公司分布在運營區(qū)域的各個網(wǎng)點，財務統(tǒng)計復雜，引進財務共享中心對整個公司財務的運作意義重大。財務共享中心是目前很先進的財務管理方式，能夠提高財務管理的集中化和標準化。實現(xiàn)財務管理的信息化，優(yōu)化財務操作流程、完善財務管理架構。

此外，財務共享中心能夠?qū)⒇攧展芸睾拓攧蘸怂愕墓ぷ鳉w于總部統(tǒng)一管理，讓總部掌握各個分公司的平臺運作情況，收入與各項支出，提高效率，控制財務風險[2]。完善財務共享中心，使會計記錄的規(guī)范、結構的統(tǒng)一、人員的有效配置、系統(tǒng)的完整等都得到有效提高，進而形成規(guī)模效益，降低企業(yè)運行成本，提高財務管理水平，增強企業(yè)的核心競爭力。

三、財務共享中心建設的存在問題

沒有任何一套財務管理模式是完美無缺的。從財務管理角度看，實施財務共享服務中心也有一定難度，會帶來財務管理問題。主要體現(xiàn)在：

第一，各分部關聯(lián)緊密，數(shù)據(jù)管理難度大。電子商務商家呈倍數(shù)級增長，其迅猛發(fā)展，讓物流成為服務行業(yè)的新興產(chǎn)業(yè)。一家物流公司的發(fā)展空間與其覆蓋服務區(qū)域的范圍息息相關。覆蓋的區(qū)域范圍越廣，公司提供的物流服務效率也會越高。然而，覆蓋區(qū)域廣也會帶來管理成本提高、職員素質(zhì)良莠不齊、管理難度增加的問題。作為企業(yè)管理和核心―財務管理方面，所受挑戰(zhàn)也就更大。信息的流動、覆蓋范圍的擴大，各個物流節(jié)點需要無縫連接、相互合作協(xié)同完成貨物的傳遞，平臺間有業(yè)務的交叉和對接，每個物流中心和服務平臺不可能單獨核算一天的流水賬。在現(xiàn)有的財務核算系統(tǒng)下，其核算效率和財務管理水平滿足不了物流公司建立完善的財務共享中心這一需求。

第二，財務管理不能對業(yè)務發(fā)展進行正確引導和促進作用。各個分公司、網(wǎng)點因地制宜，業(yè)務方面也不可能完全重疊。分公司當?shù)氐呢攧杖藛T獨立進行財務管理，各行其政，對當?shù)氐臉I(yè)務情況比較了解，能讓財務有效發(fā)揮其財務監(jiān)管和促進業(yè)務發(fā)展的職能。財務共享中心的成立，有可能會造成這種職能的弱化。財務共享中心要求會計人員按照操作流程，高效率、重復、批量地處理特定部分的會計業(yè)務，無需對業(yè)務實質(zhì)進行了解。這便有可能造成財務管控缺乏有效性的情況，分公司業(yè)務領域的財務風險增強。

第三，財務人員設置問題。人均財務單據(jù)處理量、處理速度等是物流公司運營的關鍵，因為對物流企業(yè)來說，每天的業(yè)務運營需要財務單據(jù)作為憑證，及時且正確高效地處理單據(jù)對一家物流公司來說意義重大。由于業(yè)務發(fā)展水平不同，各個分公司財務人員的專業(yè)水平參差不齊，導致發(fā)展不均衡。另外，總部可能與分公司既存在工作職能重疊的部分，又存在職能權限不等的情況。在財務人員的效率低下的情況下，財務人員之間可能無法共享一些關鍵的財務信息。

四、解決辦法

（一）財務核算與管理分開

建設財務共享中心，首先要權責明確。明晰組織層級之間的管控關系、考核關系、業(yè)務關系、匯報關系等。物流企業(yè)可以通過明確部門設置和各部門職責合理安排財務共享中心的工作。以S物流公司的財務共享中心為例，旗下設置服務管理部、會計核算部、檔案管理部，其中會計核算部又細分為應收科、應付科、總賬報表科、報銷科和資產(chǎn)科。各個部門有各項專項職能，把核算和管理分離，以達到財務共享中心有序科學管理公司財務的要求[3]。

（二）優(yōu)化區(qū)域財務整體流程

要實行財務共享服務，必須要遵循財務數(shù)據(jù)的業(yè)務化、數(shù)據(jù)全程共享、財務流程標準化、財務流程模塊化、集成財務信息系統(tǒng)、將基礎業(yè)務與財務業(yè)務分析分離，通過財務流程再造，實現(xiàn)財務共享服務中心的業(yè)務和數(shù)據(jù)整合這六個原則[4]。而在區(qū)域財務處理的整體流程中，貫徹這些原則，能夠有效優(yōu)化各個分點的財務處理能力，避免各分支C構財務與業(yè)務部門脫離，使財務核算成員無法掌握各個分支財務狀況的情況減少。

另外，在財務共享中心初期由于各分支的財務職能部門仍然繼續(xù)運作，人力資源成本和溝通成本勢必也會增加，加上財務共享中心一般會設在公司總部，由于這些公司總部通常分布在一線城市，居高不下的人力資源成本、與區(qū)域財務人員溝通等問題不得不引起重視。要推進層級間順暢的溝通、完成信息的有效傳遞，不斷提升財務的信息化、減少人員冗雜，就必須要優(yōu)化區(qū)域財務共享流程。

細化崗位分工、進行專業(yè)化管理是優(yōu)化區(qū)域財務整體流程的基礎。它能幫助提高財務運作的操作效率和管理水平。盡管財務共享中心大多的業(yè)務操作遵循程序化和機械化，細化分工，明確每個人的工作職責，落實人員配備問題還是非常重要的。

（三）加強各個區(qū)域的規(guī)范化管理

物流公司由于人員多、規(guī)模大、分布網(wǎng)點多等特點，財務管理難度較大。況且，每個區(qū)域的發(fā)展程度不同，業(yè)務處理能力也參差不齊。在這一方面，物流公司可以通過制定統(tǒng)一完備的工作要求，并進行實時監(jiān)督考核加強規(guī)范化管理。同時，在人員培訓方面加強財務人員專業(yè)技能的培訓，不斷縮小區(qū)域間員工的財務水平的差距，使財務核算管理工作有章可循，規(guī)避異地員工對當?shù)刎攧諢o所適從的狀況。

五、總結

近幾年電商行業(yè)的發(fā)展促進了物流行業(yè)的繁榮和壯大，也給物流公司實現(xiàn)科學管理、轉變企業(yè)管理模式提出了更大的要求。財務共享中心對企業(yè)降低管理成本、提高財務服務職能的運作效率和質(zhì)量有著重要的作用，得到了很多企業(yè)的青睞。但是，在采用過程中出現(xiàn)的問題也不容小覷。物流公司不能因噎廢食，因為存在問題就采取消極態(tài)度，而是應該積極解決財務共享運營過程中出現(xiàn)的問題，為企業(yè)的長期發(fā)展打下堅實的基礎。

參考文獻

[1]韓燁.施耐德電氣財務共享服務中心管理問題對策研究[D].哈爾濱工業(yè)大學，2015.

[2]楊晨虹.S快遞集團財務共享服務模式框架的構建研究[D].長安大學，2015.

[3]駱名揚.基于信息化的A集團財務共享服務中心構建研究[D].中國海洋大學，2014.

篇9

實踐中，財務共享管理模式的建立也給北京聯(lián)通帶來了顯著的效益。一是成本得到大大降低；二是服務質(zhì)量與效率提高；三是加速企業(yè)的標準化進程；四是增強企業(yè)規(guī)模擴大的潛力。

雖然成績不斐，但根據(jù)聯(lián)通集團“大ERP”規(guī)劃中對共享系統(tǒng)的定位，經(jīng)過四年優(yōu)化，北京聯(lián)通在2011年初步實現(xiàn)了ERP共享財務體系的搭建。ERP共享財務的前提是“全員財務”，打破ERP財務的“部門財務”的局面，建設一個全體員工都可以用的平臺，這樣才會將信息收集和管理控制的觸角延伸到公司的每一個角落。

在業(yè)內(nèi)看來，這實際上就是實現(xiàn)“財務云服務”，只是這個“云”，只飄在聯(lián)通的“屋頂上。

從分步實施、穩(wěn)健推進，到有效地確保財務共享服務模式的建立，北京聯(lián)通建設財務共享服務從2002年起共經(jīng)歷了3個階段。

ERP財務

第一階段是財務共享服務的培養(yǎng)期。2002年～2004年借助SAP系統(tǒng)，建立“多點登陸、一點核算；管理集中、控制有力”的財務管理模式。這一階段的工作被定義為“集中”，是在不影響生產(chǎn)一線的情況下將原有的30多套獨立賬套合并為一套賬，通過財務管理體系的改革和工作方式的調(diào)整，改變分散的財務管理模式，建立既集中統(tǒng)一，又直接貼近營銷和網(wǎng)絡的一體化及專業(yè)化的計劃財務管理體系。達到減少管理環(huán)節(jié)，集中資金使用、控制、協(xié)調(diào)能力；縮短管理鏈條，統(tǒng)一管理標準，規(guī)范化進行管理；逐漸通過SAP系統(tǒng)準確、快速傳遞會計信息，更好地為決策服務的目的。2004年的改革主要考慮的是財務人員集中管理后不要影響對生產(chǎn)一線的服務，因此，有些職能不是上收而是下放到分支機構，如收入管理職能、存貨管理職能、工程及資產(chǎn)管理職能，工作地點也對應在不同的生產(chǎn)經(jīng)營場所等。在當時特定的條件下，有效地解決了財務集中管理的改革與快速反應的矛盾，也有效地適應了后續(xù)多次機構變動。

共享財務

第二階段是財務共享服務的實施期。經(jīng)過幾年的鋪墊與摸索，2007年確定了建設以財務管理、運營支撐、財務共享三大職能組成的新型財務體系。以縮短企業(yè)財務核算鏈條，提升風險管控能力，實現(xiàn)財務處理流程化、規(guī)范化，財務信息透明化，提升財務核算質(zhì)量和水平，在提升財務價值管理能力和會計信息質(zhì)量的同時，強化對運營和決策的支撐能力。同時，使企業(yè)財務核算與財務管理職能相分離，強化財務管理的廣度和深度，將財務人員從繁雜的日常工作中解脫出來，更多地投入運營和決策支撐工作中。

財務共享體系搭建過程采用財務共享體系搭建的運作模式（SPORTS＋Q模式），且必須圍繞并充分考慮以下所有關鍵因素：場地、流程、組織、制度、技術和服務管理等。SPORTS＋Q模式將貫穿于方案設計、詳細設計、實施準備以及具體實施等所有重點領域。

場所

（Site）

共享服務必須有一個獨立組織實體―共享服務中心(shared service center，SSC)，為公司內(nèi)的不只一個業(yè)務單位提供明確的財務活動支持。按照財務共享體系搭建的要求，將分支機構的日常財務報銷、審核、會計核算、報表編制等職能剝離出來，集中到財務共享服務中心，核算人員也由分散集中到確定的地點進行服務，核算服務不再貼近服務，在流程確定、操作規(guī)范的情況下，核算與業(yè)務的直接互動進一步減少。核算人員的集中辦公有益于核算的專業(yè)性、統(tǒng)一性、獨立性與客觀性的建立。

流程管理

（Process）

財務共享服務構建的過程實質(zhì)就是財務流程再造的過程。在財務共享服務的過程中存在實物流、信息流、資金流。如何利用流程再造保證三流有機融合，成為構建財務共享服務模式需要解決的關鍵問題。實物流，各分支機構發(fā)生的大量業(yè)務票據(jù)需要經(jīng)過各單位的歸集、郵寄、接收、分發(fā)、歸檔等傳遞到財務共享服務中心。信息流，各分支機構人員每天都要通過網(wǎng)絡平臺填寫大量電子單據(jù)(業(yè)務審批單)，從各單位傳遞到財務共享服務中心。資金流，物流、信息流流動的過程伴隨著資金流在成員單位和財務共享服務中心之間的流動。如果電子單據(jù)的信息流、實務票據(jù)的實物流、資金結算的資金流在成員單位和財務共享服務中心之間不能同步進行，將會大大地影響業(yè)務處理效率，同時實物的頻繁流轉極易造成票據(jù)的丟失，服務質(zhì)量無法保證，對財務共享服務中心造成很大壓力。在設計流程時增加了編碼控制、財務審核控制、歸檔信息的協(xié)同控制，最大限度保證三流同步。

組織和人員

（Organisation & People）

按照財務共享服務架構建設了為CEO/CFO提供決策支持，制定財務發(fā)展戰(zhàn)略，制定公司制度、規(guī)定和政策，資金和投融資管理；風險管理、資產(chǎn)管理、業(yè)績管理的職能管理隊伍。為各個業(yè)務流程提供經(jīng)營決策支持，財務控制制度及管理流程 ，支持業(yè)務單元的計劃、預算和預測，支持業(yè)務單元的投資分析,成本費用分析，盈利性分析以及其他財務分析的業(yè)務支持隊伍。提供專業(yè)核算的核算專才隊伍（SSC）。通過專業(yè)考試將原先分散在各個業(yè)務部門的財務人員按照2∶3∶5 的配比，分到財務管理、業(yè)務支持和交易處理不同的專業(yè)中。

制度管理

（Regulatory & Legal）

為確保財務共享中心的有效運轉，建立了一系列的管理制度，并攥寫業(yè)務操作規(guī)范文檔，打破原由師父帶徒弟的局面。業(yè)務處理與操作完全制度化、規(guī)范化、標準化。同時在日常業(yè)務中建立起執(zhí)行制度、研究制度、反饋制度的閉環(huán)管理方法。

技術支撐

（Technology）

進一步完善ERP系統(tǒng)功能，提升系統(tǒng)支撐能力，提高工作效率。搭建ERP報表平臺，實現(xiàn)財務報表、業(yè)務報表、分析報表由系統(tǒng)自動生成、實時，分單位預算預警控制等多重功能；實現(xiàn)收入轉賬、折舊計提等多賬套重復性業(yè)務自動完成；保持各模塊規(guī)則設置的一致性。

根據(jù)財務共享服務要求，開發(fā)使用掃描信息系統(tǒng)，解決單據(jù)遠程傳遞，提高業(yè)務處理及時性。通過信息系統(tǒng)固化財務收支審批流程，建設了電子審批系統(tǒng)，實現(xiàn)了業(yè)務審批單網(wǎng)上審批、遠程傳遞，打破原有見單付款的局限，使提升財務服務成為可能。

服務關系管理

（Service Relationship Management）

服務關系管理可以通過服務水平協(xié)議體現(xiàn)共享中心與其他財務部門的相互業(yè)務關系，作為共享體系的一個中心，同時體現(xiàn)了與業(yè)務部門的關系。

服務水平協(xié)議的目的是：確定和管理共享服務中心所提供的服務，界定服務的質(zhì)量和成本，界定服務雙方的責任、關系、流程的交接界面。服務水平協(xié)議的內(nèi)容包括：服務的內(nèi)容、成果和范圍，服務質(zhì)量、反應時間和成本，預計的服務需求、工作量，業(yè)績水平的衡量，解決問題的機制，服務水平改進的目標，對服務水平協(xié)議進行調(diào)整的機制。

問題管理

（Question）

搭建共享中心的過程，包括前期需求調(diào)研、業(yè)務現(xiàn)狀分析、未來流程描述，部門職責，人員設置、服務關系管理等步驟中都會存在問題，需要建立問題提出、編號及跟蹤解決管理機制，確保在實施支付中心共享體系搭建的過程中，所有的問題能夠及時解決，順利推進共享的實施。

ERP共享財務

第三階段是財務共享服務的優(yōu)化期。

北京聯(lián)通公司財務共享改革是沒有依靠咨詢公司在行業(yè)內(nèi)又無可借鑒的自主管理創(chuàng)新，必然會帶來新的問題，持續(xù)優(yōu)化是確保改革成功的唯一手段。

核算工作與財務管理工作的分離直接引發(fā)的是財務對隱藏問題的敏感度下降。作為一個企業(yè)經(jīng)濟命脈的心臟，很多引發(fā)企業(yè)風險的經(jīng)濟事項都是財務先知先覺。對問題的反應滯后，會導致企業(yè)財務風險與經(jīng)營風險的增加。2008年搭建了基于財務共享平臺為基礎的由基礎稽核（自我稽核）、組織內(nèi)部橫向稽核、專業(yè)線縱向稽核、全視角財務檢查組成的4級交叉型矩陣式財務稽核體系。以確保財務風險的管控以及管理措施的落地。

篇10

關鍵詞：電網(wǎng)企業(yè)，財務共享，優(yōu)勢，建議

中圖分類號：U665文獻標識碼： A

1引言

財務共享服務模式，越來越受到國內(nèi)外各大企業(yè)的廣泛利用和推崇。我國的電網(wǎng)企業(yè)正處于高速發(fā)展時期，在其財務管理上實施財務共享，不僅可以為企業(yè)財務戰(zhàn)略的實施提供有效地支撐，而且有助于企業(yè)的進一步發(fā)展。通過電網(wǎng)企業(yè)實施財務共享服務模式的背景，財務共享服務模式的優(yōu)勢進行分析，并指出實施該模式需要注意的問題，進一步完善財務管理理論，確保電網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略有效執(zhí)行。

2電網(wǎng)企業(yè)實施財務共享服務模式的背景

2.1電網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展要求

隨著電網(wǎng)市場化進程的加快，企業(yè)的管理水平及成本控制成為電網(wǎng)企業(yè)的命脈。而財務管理作為企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，其涉及面廣、綜合性強、靈敏度高，集中體現(xiàn)了企業(yè)集團管理的矛盾所在。而且傳統(tǒng)的財務管理工作缺乏與企業(yè)集團戰(zhàn)略、經(jīng)營、資源配置和績效評估的有效聯(lián)系，過于注重會計的核算，過多地將精力集中于完成財務規(guī)章制度所規(guī)定的相應職責，使得財務部門不能在其管理中很好的發(fā)揮導向作用，無法針對突發(fā)狀況迅速作出反應，也沒有辦法有效實現(xiàn)企業(yè)的“團隊合作"精神。此外，中國電網(wǎng)企業(yè)體制改革正在逐步深化，各電網(wǎng)企業(yè)在全網(wǎng)上下全面推廣人力資源、財務資源及物資資源集約化管理和大規(guī)劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷的“三集五大”建設，通過對電網(wǎng)企業(yè)管理模式的創(chuàng)新、業(yè)務流程的優(yōu)化以及組織架構的全面調(diào)整，實現(xiàn)電網(wǎng)企業(yè)高效協(xié)調(diào)的運作目標。而且我國電網(wǎng)企業(yè)逐步實現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)的管理和運作方式，使得電網(wǎng)市場形成了激烈的競爭態(tài)勢。這就對我國電網(wǎng)企業(yè)傳統(tǒng)的管理方式提出了挑戰(zhàn)，尤其對電網(wǎng)企業(yè)的財務管理提出了新的要求。電網(wǎng)企業(yè)需建立以資本為紐帶，以財產(chǎn)關系為基礎的財務工作組織體系，逐步從財務基礎業(yè)務向集中管理模式轉變，實施財務流程再造，建立統(tǒng)一信息平臺。

2.2行業(yè)外部監(jiān)管不斷加強

電網(wǎng)企業(yè)，承擔著保障電力安全、持續(xù)供應的使命，關系著國家能源安全和國民經(jīng)濟的命脈。所以，電網(wǎng)企業(yè)受到財政部、國資委、電監(jiān)會等全面嚴格的監(jiān)管。此外，電網(wǎng)企業(yè)的資金流向及與其他行業(yè)的業(yè)務往來也受到全社會的高度關注。因此，電網(wǎng)企業(yè)的主管人員需要增強依法經(jīng)營意識，創(chuàng)新財務管理模式。同時，企業(yè)的財務管理人員需要不斷更新理財觀念，提高財務管理技能，以確保企業(yè)從上到下嚴格遵守各項規(guī)章，向監(jiān)管單位及社會公眾提供真實完整的財務信息。

3財務共享服務模式及其優(yōu)勢

3.1財務共享服務模式

財務共享服務模式，是一種全新的合作戰(zhàn)略，其將現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元，并設置專門的管理機構，為企業(yè)制定高效率的管理模式，節(jié)省企業(yè)的成本，提高內(nèi)部的客戶服務質(zhì)量，從而為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。作為一種創(chuàng)新的管理模式，共享性的財務管理已經(jīng)被廣泛的應用在不同企業(yè)的各個領域。財務共享模式基于信息技術的支持，不同于傳統(tǒng)的集中型或者分散型的管理模式。財務共享服務模式可以為公司實現(xiàn)內(nèi)各流程標準化和簡約化。在財務共享的模式下，企業(yè)的各個部門或者各個分支機構都可以從共享的部分獨立出來，作為一個專門的運營機構為企業(yè)提供共享服務。這種模式的實施實現(xiàn)了企業(yè)在更大范圍內(nèi)的服務體系集中化管理。此外，可以將各個子公司共同、重復、標準化的業(yè)務集中到一個組織，實施統(tǒng)一的共享服務，共享服務的種類包括財務、人力、物流、市場等等，從而為企業(yè)降低成本、提高效率。對于電網(wǎng)企業(yè)，財務管理是企業(yè)管理的重中之重。財務共享服務模式正是電網(wǎng)企業(yè)所需要的新鮮血液。

3.2財務共享服務模式的優(yōu)勢

3.2.1實現(xiàn)集團范圍的財務監(jiān)控

電力企業(yè)實施財務共享之后，財務共享服務作業(yè)模式使單據(jù)隨機分配到每個業(yè)務處理人員手中。業(yè)務人員面對的不再是固定的財務人員，而是經(jīng)過封裝的財務共享服務中心，串通舞弊的可能性大大降低。此外，所有的業(yè)務處理 對集團徹底透明，任何一筆業(yè)務均可以通過財務服務共享中心查閱。有效的實現(xiàn)了集團范圍內(nèi)的財務監(jiān)控。

3.2.2降低企業(yè)運作成本，提高工作效率

業(yè)務流程通過財務共享中心進行標準化管理，精簡了多余的重復作業(yè)，從而降低了每項業(yè)務的工作時間，提高了工作的效率，進而間接的降低了工作成本。與此同時，在企業(yè)業(yè)務量保持不改變的情況下，合理的運用財務共享的信息平臺，減少了財務人員和中間管理人員，降低了電力企業(yè)的人工成本。

3.2.3提高企業(yè)的核心競爭力

分散式的財務管理模式，使集團缺乏對基層業(yè)務單位及子公司的監(jiān)控能力，削弱了集團對基層業(yè)務單位及子公司的監(jiān)控能力。實行財務共享服務模式，財務共享中心對電網(wǎng)企業(yè)下屬子企業(yè)的財務信心進行統(tǒng)一管理，可以簡化企業(yè)的財務管理人員的工作，讓其工作精力更多的投入到企業(yè)核心業(yè)務上，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

4. 電網(wǎng)企業(yè)實施財務共享服務模式的建議

4.3業(yè)務流程設計與信息系統(tǒng)相支撐

財務共享中心的運行需要一套完整的信息系統(tǒng)作為其支撐和保障。很多公司在成立財務共享服務中心后都意識到了這點，它們陸續(xù)地開始建設自己的信息系統(tǒng)，并將一些成熟的系統(tǒng)付諸實施和應用。很多信息化技術的應用盡管各自發(fā)揮了巨大的能力，但各項技術缺乏統(tǒng)籌實施和整合，使得各系統(tǒng)間的協(xié)同效用難以發(fā)揮。

4.2堅持循序漸進、穩(wěn)步推進的原則

新型的財務分享革新觀念顛覆了傳統(tǒng)的分散財務管理模式。財務分享的管理思維和固有的優(yōu)勢在未來的發(fā)展道路上將具有強勁的生命力。然而，在實施財務分享的過程中，要與另起爐灶的做法區(qū)別開來。對于改造子企業(yè)的財務管理在很多方面都存在著很大的困難與挑戰(zhàn)，其中財務管理權限方面的劃分和界定以及人員轉型和業(yè)務調(diào)整等都存在著多項風險，尤其是在更新財務管理人員固有的理念問題上，絕對不是一朝一夕所能完成的事。此外，財務共享服務中心的建立需要調(diào)整現(xiàn)有財務管理組織架構及操作流程，難免觸及現(xiàn)存的內(nèi)部利益格局，因此，需要各部門的積極配合以及總部領導的支持，堅持循序漸進、穩(wěn)步推經(jīng)的原則

4.3與電網(wǎng)企業(yè)的特點相結合

企業(yè)的財務管理工作即有共通性也有特殊性。電網(wǎng)企業(yè)的特殊性包含電網(wǎng)企業(yè)的資產(chǎn)資金密集，投資融資比較頻繁，資金的出入也比較頻繁。財務共享實施的業(yè)務流程更新及再造過程中必須和企業(yè)的這些特點緊密的聯(lián)系在一起，將財務共享的優(yōu)點移植到電網(wǎng)企中，才能實現(xiàn)財務共享服務模式和電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的最大化。

4.4實施績效計劃

傳統(tǒng)的分散財務管理模式下，財務管理人員工作效率低下。制訂績效計劃，下屬子公司財務部門就會按照既定的財務工作目標執(zhí)行績效計劃，而電網(wǎng)企業(yè)總部財務部門則可以隨時監(jiān)控績效計劃的實施并及時掌握其執(zhí)行情況?？冃Э己嗽诩榷ǖ目冃е芷诮Y束時，根據(jù)年度績效計劃的實際完成情況與績效計劃進行對比，詳細分析其中的差異情況，包括個人影響因素和外部環(huán)境影響因素，最終全面確定下屬單位財務部門的績效執(zhí)行情況，以此進行獎罰。

5結束語

隨著電網(wǎng)企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，這就要求其在財務管理方面進行制度創(chuàng)新在企業(yè)運營各個環(huán)節(jié)上提高管理水平。財務共享以其先進的管理理念為電網(wǎng)企業(yè)降低了成本，提高了各個環(huán)節(jié)的工作效率，提供了更好的發(fā)展平臺，有助于電網(wǎng)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

【參考文獻】

[1] 段培陽．財務共享服務中心的典型案例分析與研究．金融會計，2009(09).