導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇公司財(cái)務(wù)共享方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

作為轉(zhuǎn)化行業(yè)趨勢(shì)到產(chǎn)品方案的核心部門(mén)負(fù)責(zé)人，華為公司常務(wù)董事、產(chǎn)品與解決方案總裁丁耘，在過(guò)去兩個(gè)月，感受到的最大熱詞是IoT和AR。他強(qiáng)烈的感受到，量變正在積累起質(zhì)變，華為兩年前提出的全聯(lián)接世界，正在衍生出大量的商業(yè)機(jī)遇，變革和挑戰(zhàn)就這么真切的到來(lái)了。

丁耘認(rèn)為，未來(lái)十年，對(duì)帶寬的需求、聯(lián)接數(shù)和流量，將對(duì)ICT基礎(chǔ)設(shè)施提出革命性的挑戰(zhàn)，此外還有應(yīng)用場(chǎng)景的多樣化。

為了有效地把行業(yè)基于轉(zhuǎn)化為華為實(shí)際的解決方案，丁耘描述了華為在做什么以及將要投資什么。

正在做的五件事

丁耘表示，華為圍繞聯(lián)接和帶寬，迎接全聯(lián)接，激發(fā)聯(lián)接的價(jià)值。對(duì)應(yīng)的，華為在IoT和超帶寬兩個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域，做好五件事。

在IoT領(lǐng)域，怎么釋放聯(lián)接的潛能來(lái)使能千億IoT的聯(lián)接。丁耘表示，客觀講，IoT是一個(gè)非常有挑戰(zhàn)的產(chǎn)業(yè)，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，互聯(lián)互通很困難，聯(lián)接場(chǎng)景很復(fù)雜。

為此，華為提出了所謂“1+2+1”的核心戰(zhàn)略。

“1”是指從最下面這一層OS，華為提供了LiteOS，是可以最小做到10K，提供毫秒級(jí)的時(shí)延，同時(shí)提供一個(gè)最省 電的輕量級(jí)操作系統(tǒng)。

“2”是在物聯(lián)網(wǎng)上，充分利用有線聯(lián)接和無(wú)線聯(lián)接，無(wú)線領(lǐng)域是NB-IoT 技術(shù)，在有線聯(lián)接方面，則是要做的更精、更細(xì)，面向各種場(chǎng)景，園區(qū)、工廠等等。

另外一個(gè)“1”是基于云的IoT聯(lián)接管理平臺(tái)。華為希望通過(guò)臺(tái)能夠使能超過(guò)千萬(wàn)級(jí)的終端接入。同時(shí)，具備開(kāi)放的能力。

丁耘表示，華為在IoT領(lǐng)域，重點(diǎn)聚焦在四個(gè)行業(yè)，運(yùn)營(yíng)商、能源、制造和車聯(lián)網(wǎng)。同時(shí)，也在推進(jìn)整個(gè)IoT產(chǎn)業(yè)化，解決IoT產(chǎn)業(yè)的碎片化，推動(dòng)整個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的形成。

在帶寬上，華為考慮怎么釋放帶寬的潛能來(lái)滿足客戶的需求？現(xiàn)在4K、云、AR、VR，都對(duì)網(wǎng)絡(luò)提出了更大帶寬以及更高體驗(yàn)的要求，華為提出要打造一個(gè)超寬帶的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)，這是整個(gè)全聯(lián)接世界的基石，包括4.5G和全網(wǎng)。

為此，2016年華為將部署60張以上的4.5G網(wǎng)絡(luò)，在光纖接入和銅線、Cable等，都要實(shí)現(xiàn)Gbps聯(lián)接。

另外，高的帶寬不意味著好的體驗(yàn)，華為同時(shí)還要支撐低時(shí)延、高通量和廣覆蓋，這需要一系列端到端技術(shù)的突破。

投資未來(lái)

做好當(dāng)下的同時(shí)，華為計(jì)劃投資四個(gè)關(guān)鍵技術(shù)來(lái)保持持續(xù)的全聯(lián)接能力。這就是5G、全光交換、ADN（應(yīng)用驅(qū)動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)）和云數(shù)網(wǎng)絡(luò)。

目前，華為已經(jīng)在5G技術(shù)上取得了一系列成果，將頻譜利用率比4G提高了3倍以上。和德電、中國(guó)移動(dòng)等在成都進(jìn)行了外場(chǎng)測(cè)試，在100MHz的頻譜資源上實(shí)現(xiàn)了3.6Gbps的峰值速率。在剛剛結(jié)束的2016MWC上，華為還展示了全頻段技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)切片演示，為5G帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的推進(jìn)。

為了更好聯(lián)接5G基站，華為重點(diǎn)投資了全光交換。在今年巴展上，華為展示了全球第一個(gè)320T的全光交換設(shè)備，能夠有效降低能耗提高效能。

ADN主要是基于SDN的網(wǎng)絡(luò)，華為認(rèn)為隨著未來(lái)產(chǎn)業(yè)場(chǎng)景越來(lái)越多、越來(lái)越分散化，構(gòu)筑一個(gè)ADN的網(wǎng)絡(luò)，它可以基于應(yīng)用來(lái)調(diào)度各種網(wǎng)絡(luò)資源，包括固定、無(wú)線，甚至存儲(chǔ)、計(jì)算，保證任何一個(gè)應(yīng)用，都能夠獲得最佳體驗(yàn)，同時(shí)網(wǎng)絡(luò)效率得到最好的提升。

面對(duì)云計(jì)算和大數(shù)據(jù)趨勢(shì)，華為從 2008年開(kāi)始投資云計(jì)算，到目前在全球已經(jīng)部署了660多個(gè)數(shù)據(jù)中心以及250多個(gè)云數(shù)據(jù)中心。通過(guò)云化網(wǎng)絡(luò)，華為目標(biāo)是降低數(shù)據(jù)處理成本，發(fā)掘數(shù)字經(jīng)濟(jì)的價(jià)值，一是通過(guò)硬件架構(gòu)的重構(gòu)來(lái)解決效率和速度問(wèn)題；二是通過(guò)軟件優(yōu)化解決資源共享問(wèn)題；三是通過(guò)挖掘數(shù)據(jù)的價(jià)值來(lái)使能業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。

華為從整個(gè)云的設(shè)計(jì)來(lái)看，從一開(kāi)始就要求統(tǒng)一架構(gòu)，支持各種公有云、私有云，包括異構(gòu)的混合云，同時(shí)要滿足各種不同業(yè)務(wù)場(chǎng)景云架構(gòu)業(yè)務(wù)遷移的問(wèn)題。幫助客戶對(duì)它整個(gè)數(shù)字產(chǎn)品進(jìn)行生命周期的管理，秒級(jí)部署能力，以及分鐘級(jí)環(huán)境配置能力，幫助客戶實(shí)現(xiàn)敏捷。

面對(duì)應(yīng)用場(chǎng)景的多樣化，華為采取首先通過(guò)全面云化，讓架構(gòu)更敏捷，然后讓平臺(tái)更加開(kāi)放，以使能合作伙伴。

生態(tài)化助力數(shù)字化轉(zhuǎn)型

除了在網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)能力的提升，華為也在關(guān)注傳統(tǒng)行業(yè)如何應(yīng)用這些技術(shù)，進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

但這并不意味著華為會(huì)改變聚焦管道的策略。丁耘表示，面對(duì)行業(yè)數(shù)字化，我們意識(shí)到，除了運(yùn)營(yíng)商行業(yè)，我們沒(méi)有能力對(duì)所有的行業(yè)進(jìn)行深刻的洞察和理解。

因此，策略是聚焦在管道，把網(wǎng)絡(luò)能力開(kāi)放出來(lái)，為合作伙伴提供端到端的解決方案。華為會(huì)開(kāi)放通信能力、IoT聯(lián)接能力、大數(shù)據(jù)能力、存儲(chǔ)和計(jì)算的能力等，通過(guò)這樣的能力提供統(tǒng)一的 SDK給合作伙伴，來(lái)使能合作伙伴提供端到端的解決方案。

“我最大的夢(mèng)想是當(dāng)我們的客戶購(gòu)買(mǎi)華為公司產(chǎn)品的時(shí)候，買(mǎi)的不僅僅是產(chǎn)品，而是還包括我們?cè)诋a(chǎn)品背后我們的生態(tài)。”丁耘表示。

在運(yùn)營(yíng)商數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面，華為認(rèn)為運(yùn)營(yíng)商首先需要打造一個(gè)基于 ROADS體驗(yàn)的ICT基礎(chǔ)服務(wù)。重點(diǎn)投資三個(gè)核心平臺(tái)，打造一個(gè)開(kāi)放和互聯(lián)網(wǎng)化架構(gòu)的下一代的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。

篇2

關(guān)鍵詞　集團(tuán)公司；集中式；財(cái)務(wù)管理

一、我國(guó)現(xiàn)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式

根據(jù)母公司與其他成員企業(yè)之間財(cái)權(quán)的劃分情況，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式一般可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式和混合式財(cái)務(wù)管理模式三種基本類型。

集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是母公司對(duì)子公司進(jìn)行嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理的財(cái)務(wù)管理模式。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是母公司將財(cái)務(wù)決策權(quán)分散于各子公司，對(duì)子公司以間接管理為主的財(cái)務(wù)管理模式?；旌鲜截?cái)務(wù)管理模式強(qiáng)調(diào)在分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種自下而上的多層次的決策的集權(quán)模式?；旌鲜降呢?cái)務(wù)管理模式綜合了集權(quán)式與分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控功能，有利于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又能激發(fā)子公司的積極性和主動(dòng)性，對(duì)市場(chǎng)變化做出迅速的反應(yīng)。由于財(cái)權(quán)集中或分散的程度要受到許多因素的影響，因此財(cái)務(wù)管理模式集中或分散的最佳度是難以確定的，所以帶來(lái)了很多問(wèn)題。

二、創(chuàng)新型集中式財(cái)務(wù)管理模式

八十年代后期隨著計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)的飛速發(fā)展，國(guó)外集團(tuán)公司在引進(jìn)現(xiàn)代化管理手段的同時(shí)，對(duì)原有的財(cái)務(wù)管理模式也進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)。特別是1993年以后，在全球掀起了以EPR(業(yè)務(wù)流程重組)為主要內(nèi)容的管理革命風(fēng)潮后，全球大多數(shù)大型集團(tuán)公司(全球500強(qiáng)中的80％以上)幾乎都進(jìn)行了公司業(yè)務(wù)流程重組，并建立了集中式財(cái)務(wù)管理模式。

集中式財(cái)務(wù)管理模式的含義、特點(diǎn)及優(yōu)越性：

“集中式財(cái)務(wù)管理”是指在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)資源和業(yè)務(wù)的集中管理和統(tǒng)一監(jiān)控。集中式管理不等同于集權(quán)式管理，集中式管理是一種信息系統(tǒng)輔助管理的管理模式。而分權(quán)與集權(quán)是一種集團(tuán)權(quán)力的分配，公司要根據(jù)自身的情況來(lái)合理分配權(quán)力。但無(wú)論集權(quán)與分權(quán)的程度如何，集中式的財(cái)務(wù)管理都可以幫助集團(tuán)公司較好地控制、監(jiān)督整個(gè)公司，有效整合公司資源，實(shí)現(xiàn)財(cái)富最大化。集中式財(cái)務(wù)管理模式有三個(gè)基本特點(diǎn)：一是集成化管理；二是直接管理；三是實(shí)時(shí)管理。其優(yōu)越性表現(xiàn)在以下幾方面：提高數(shù)據(jù)的安全性、穩(wěn)定性、真實(shí)性；強(qiáng)化集團(tuán)公司的資金流動(dòng)管理，提高資金利用率；推進(jìn)集團(tuán)公司的綜合管理。

三、我國(guó)集團(tuán)公司選擇集中式財(cái)務(wù)管理模式的分析

集團(tuán)公司選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)考慮的因素有：公司規(guī)模；公司股份結(jié)構(gòu)；公司的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)；公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的普及和通信技術(shù)的發(fā)展為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的相對(duì)集中管理提供了便利條件。實(shí)施集中式財(cái)務(wù)管理的意義在于：有助于集團(tuán)公司迅速及時(shí)地掌握準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息；有助于集團(tuán)公司加強(qiáng)事中控制，提高管理效率，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，有助于資源的合理整合與配置；可以有效避免集團(tuán)成員單位各自為政，追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，導(dǎo)致決策的次優(yōu)化；可以避免集團(tuán)內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費(fèi)，促使資源在集團(tuán)成員單位之間的順利調(diào)動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的資源優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司“1+1+1>3”的整合協(xié)同效益；有助于提高下屬公司經(jīng)營(yíng)成果的可比性，合理地對(duì)下屬公司進(jìn)行績(jī)效考核與管理。

四、我國(guó)集團(tuán)公司集中式財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建

(一)轉(zhuǎn)變觀念，確立符合本集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)和體制

集團(tuán)公司各級(jí)員工都應(yīng)轉(zhuǎn)變?cè)械幕居^念，樹(shù)立集中管理的思想，學(xué)習(xí)新的管理思想和管理理論，充分認(rèn)識(shí)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變革和公司財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的必然趨勢(shì)。母公司認(rèn)真分析集團(tuán)公司當(dāng)前存在的問(wèn)題，明確制約集團(tuán)公司發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題，并在統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，制定符合本集團(tuán)公司需要的管理目標(biāo)和管理體制，以最大限度地提升公司的價(jià)值。

(二)業(yè)務(wù)流程重組

一套完整高效的集中管理模式，應(yīng)該是先進(jìn)的信息技術(shù)與科學(xué)管理方法相結(jié)合。而實(shí)現(xiàn)兩者的有機(jī)結(jié)合，以業(yè)務(wù)流程重組(EPR)為基礎(chǔ)，面向業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理，選擇合適的切入點(diǎn)，充分利用IT技術(shù)實(shí)現(xiàn)信息的處理和共享使用，將工作流程改造成并行形式，從而優(yōu)化整體流程、獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

(三)集中管理財(cái)務(wù)信息，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理方案

應(yīng)借助于網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，建立內(nèi)部統(tǒng)一的信息資源庫(kù)，各個(gè)子公司中經(jīng)過(guò)授權(quán)和密碼控制的基層單位在業(yè)務(wù)完成后直接填報(bào)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，錄入到信息系統(tǒng)中，其他經(jīng)過(guò)授權(quán)的單位、部門(mén)也可以獲取并利用這些實(shí)時(shí)會(huì)計(jì)信息。這樣就削減了層層上報(bào)的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)工作，保證了公司內(nèi)部數(shù)據(jù)及時(shí)性和真實(shí)性。在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，為適應(yīng)集中式財(cái)務(wù)管理模式必須進(jìn)行財(cái)務(wù)管理方案的優(yōu)化。具體包括：財(cái)務(wù)集中核算與控制方案的設(shè)計(jì)、全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)以及資金動(dòng)態(tài)管理方案的設(shè)計(jì)。財(cái)務(wù)人員主要是制訂各種編制規(guī)則，將關(guān)鍵數(shù)據(jù)加入表中，運(yùn)用計(jì)算機(jī)技術(shù)使表中的大部分?jǐn)?shù)據(jù)自動(dòng)生成，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)控制。

(四)資金與財(cái)務(wù)決策集中管理

資金管理是公司財(cái)務(wù)管理的中心，只有控制了資金才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。可以建立廣域網(wǎng)的遠(yuǎn)程連接，實(shí)現(xiàn)本地與異地資金管理的高度集中，分支機(jī)構(gòu)均無(wú)資金經(jīng)營(yíng)權(quán)，形成集團(tuán)公司內(nèi)部統(tǒng)一收支、統(tǒng)一報(bào)賬的結(jié)算中心和報(bào)賬中心，統(tǒng)一調(diào)配和管理資金，這樣既可以降低資本成本，又可有效控制基層單位或分公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，使資金隨時(shí)處于最優(yōu)配置的狀態(tài)。統(tǒng)一收集各子公司在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)過(guò)程中顯露出的財(cái)務(wù)預(yù)報(bào)，在公司內(nèi)部建立大型動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)庫(kù)，隨時(shí)掌握足夠的基層財(cái)務(wù)信息，并通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)建立公司外部的客戶關(guān)系網(wǎng)和供應(yīng)鏈網(wǎng)，使各方面的信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確的傳達(dá)，避免不同層次的管理者對(duì)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的理解和認(rèn)識(shí)上存在的差別，以及局部利益與整體利益之間存在的一些矛盾和沖突，提高公司對(duì)市場(chǎng)決策的敏捷性與正確性。

篇3

［關(guān)鍵詞］財(cái)權(quán);財(cái)權(quán)配置;財(cái)務(wù)治理

［中圖分類號(hào)］F275［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A［文章編號(hào)］1005-6432（2011）40-0055-03

公司治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生于20世紀(jì)60 年代，其一直是理論界和實(shí)務(wù)界高度關(guān)注的問(wèn)題之一。人們期望通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)的完善解決由于所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離而導(dǎo)致的問(wèn)題,使股東、經(jīng)營(yíng)者和利益相關(guān)者之間的利益達(dá)到最佳結(jié)合,促使公司持續(xù)健康發(fā)展。通過(guò)對(duì)公司財(cái)務(wù)治理的財(cái)權(quán)控制,對(duì)財(cái)權(quán)進(jìn)行科學(xué)合理的配置，使公司治理的功效得到有效發(fā)揮。

1 公司財(cái)務(wù)治理及財(cái)權(quán)概述

財(cái)務(wù)治理理論源于公司治理理論。從概念上看，公司治理有狹義和廣義之分。狹義的公司治理解決的是因所有權(quán)和控制權(quán)相分離而產(chǎn)生的問(wèn)題，要處理的是公司股東與公司高層管理人員之間的關(guān)系問(wèn)題，即股東治理模式。廣義的公司治理可以理解為關(guān)于企業(yè)組織方式、控制機(jī)制、利益分配的一系列法律、機(jī)構(gòu)、文化和制度安排，它界定的不僅僅是企業(yè)與其所有者之間的關(guān)系，而且包括企業(yè)與其利益相關(guān)者之間的關(guān)系，即利益相關(guān)者治理模式。實(shí)際上，按照企業(yè)契約理論，企業(yè)可以看做是企業(yè)各類參與者之間達(dá)成的一系列的實(shí)際與隱含契約，這些契約規(guī)定了他們?cè)诟鞣N情況下的權(quán)利、責(zé)任以及報(bào)酬。為了實(shí)現(xiàn)效率和價(jià)值的最大化，必須把他們的利益協(xié)調(diào)起來(lái)。簡(jiǎn)言之，公司治理要解決的是涉及公司成敗的兩個(gè)基本問(wèn)題，一是如何協(xié)調(diào)股東與企業(yè)的利益關(guān)系；二是企業(yè)內(nèi)外各利益集團(tuán)的關(guān)系協(xié)調(diào)。建立公司治理的目的在于提高整個(gè)公司的效率，保護(hù)投資者權(quán)益，協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者的關(guān)系，服務(wù)于企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定的發(fā)展。只有公司的效率和效益提高了，各利益相關(guān)者的利益與企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定發(fā)展才能得到真正的保障。因此，只有能夠提高效率的公司治理才是合理的。所謂公司治理結(jié)構(gòu)就是一種契約制度，它通過(guò)一定的治理手段，合理配置剩余索取權(quán)和控制權(quán)，形成科學(xué)的自我約束機(jī)制和相互制衡機(jī)制，以協(xié)調(diào)利益相關(guān)者之間的利益和權(quán)力關(guān)系，促進(jìn)其長(zhǎng)期合作，以保證企業(yè)的決策效率。公司財(cái)務(wù)治理,是指通過(guò)財(cái)權(quán)在相關(guān)利益者之間的不同配置,從而調(diào)整利益相關(guān)者在財(cái)務(wù)體制中的地位,提高公司治理效率的一系列動(dòng)態(tài)制度安排。

因而財(cái)務(wù)治理亦可從廣義和狹義兩個(gè)角度來(lái)理解。依據(jù)利益相關(guān)者理論，從廣義上講財(cái)務(wù)治理，就是指通過(guò)一系列制度安排，將企業(yè)剩余索取權(quán)在不同利益相關(guān)者之間進(jìn)行分配，從而調(diào)整利益相關(guān)者因此而產(chǎn)生的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。圍繞剩余索取權(quán)的配置，財(cái)務(wù)治理包含兩個(gè)基本問(wèn)題，一是企業(yè)與外部利益相關(guān)者之間的關(guān)系；二是企業(yè)內(nèi)部各利益階層的關(guān)系。財(cái)務(wù)治理就是要以有效率的方式來(lái)處理好企業(yè)內(nèi)外利益相關(guān)者因剩余索取權(quán)配置而產(chǎn)生的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。所以公司財(cái)務(wù)治理是公司治理的重要內(nèi)容和主要方面,它以產(chǎn)權(quán)中的核心部分——財(cái)權(quán)為基本紐帶,逐步確立了出資人、董事會(huì)、經(jīng)理人和企業(yè)財(cái)務(wù)人員等在財(cái)權(quán)流動(dòng)和分割中所處的地位和作用,體現(xiàn)了各主體在財(cái)權(quán)上相互約束、相互制衡的關(guān)系。在發(fā)揮財(cái)務(wù)治理的作用中,首先需要對(duì)財(cái)權(quán)進(jìn)行適當(dāng)分割和合理的歸類。財(cái)權(quán)是對(duì)公司資金進(jìn)行計(jì)劃調(diào)配、使用、監(jiān)督和控制的權(quán)利,財(cái)務(wù)活動(dòng)是財(cái)權(quán)運(yùn)用的結(jié)果。公司財(cái)權(quán)實(shí)際上是由不同層次、不同權(quán)能所構(gòu)成的一個(gè)以資金和資產(chǎn)的支配與使用為核心內(nèi)容的權(quán)力結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。財(cái)權(quán)的配置是通過(guò)各方簽訂和重復(fù)簽訂一系列合約完成的。盡管公司治理存在不同的模式,但不同治理模式的區(qū)別僅在于擁有各種財(cái)權(quán)的主體有所不同,不論采用哪種模式的公司治理,只要財(cái)權(quán)得到有效配置,就能夠在很大程度上保證公司治理是有效的。

2 財(cái)權(quán)配置的靜態(tài)邏輯

現(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為, 企業(yè)所有權(quán)是公司治理結(jié)構(gòu)的抽象概括, 企業(yè)所有權(quán)配置的基本邏輯決定了公司治理的基本邏輯和治理模式, 也決定了財(cái)權(quán)配置的基本邏輯和分析框架。為了保證公司組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),保障利益相關(guān)者的利益,財(cái)務(wù)治理權(quán)必須依照一定原則在股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)之間進(jìn)行縱向靜態(tài)分配,進(jìn)而使公司治理結(jié)構(gòu)不斷完善。

2.1 所有者財(cái)權(quán)的配置

企業(yè)效率最大化要求剩余索取權(quán)的安排和剩余控制權(quán)的安排相對(duì)應(yīng)。只有將剩余控制權(quán)歸屬于剩余索取權(quán)的擁有者, 權(quán)利與責(zé)任的分布才能對(duì)稱, 這種剩余控制權(quán)才不會(huì)被濫用, 才不會(huì)成為一種“廉價(jià)投票權(quán)”。 剩余索取權(quán)的擁有者最有動(dòng)力更好的去行使剩余控制權(quán)。要控制合同剩余風(fēng)險(xiǎn)就必須使風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)(剩余索取權(quán)) 和風(fēng)險(xiǎn)的制造(剩余控制權(quán)) 相匹配, 實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者自我約束、自動(dòng)履行合同, 才能抑制個(gè)體的機(jī)會(huì)主義傾向, 使個(gè)體理性服從集體理性。股東大會(huì),是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu),它行使著公司財(cái)產(chǎn)所有者的全部權(quán)利,包括委托權(quán)、剩余控制權(quán)和剩余財(cái)產(chǎn)索取權(quán)。反映在所有者方面的財(cái)權(quán),包括出資權(quán)、剩余控制權(quán)和剩余財(cái)產(chǎn)索取權(quán)、對(duì)公司重大財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策權(quán)等。具體表現(xiàn)為:股東大會(huì)決定公司經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃(投資的流向、流量等)；審批公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案和決算方案；審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；對(duì)公司增加或減少注冊(cè)資本做出決議；對(duì)發(fā)行公司債券以及公司合并、分立或解散等重大事宜做出決策；享有公司剩余收益分配權(quán)和配股方案的決策權(quán)等。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展, 傳統(tǒng)的“股東至上”的邏輯已經(jīng)不能再適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。企業(yè)實(shí)質(zhì)上是多種資本的結(jié)合體, 是“財(cái)務(wù)資本、人力資本、市場(chǎng)資本和社會(huì)資本的特別合約”, 是“利益相關(guān)者締結(jié)的一組合約”。因而, 企業(yè)的所有權(quán)不應(yīng)當(dāng)由股東獨(dú)享, 而是由利益相關(guān)者共享, 即“利益相關(guān)者共同治理邏輯”。

2.2 所有者和經(jīng)營(yíng)者財(cái)權(quán)的交叉配置

利益相關(guān)者財(cái)務(wù)共同治理不僅包括財(cái)務(wù)控制權(quán)的共有, 而且包括財(cái)務(wù)收益權(quán)的分享。財(cái)務(wù)收益權(quán)分享意味著利益相關(guān)者都應(yīng)獲得企業(yè)剩余價(jià)值, 關(guān)鍵是如何確定分享的份額。應(yīng)當(dāng)根據(jù)財(cái)務(wù)控制權(quán)和財(cái)務(wù)收益權(quán)對(duì)應(yīng)原則, 按照分配董事名額比例來(lái)決定各方分享剩余價(jià)值的比例。其擁有的財(cái)權(quán)具體表現(xiàn)為: 決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案(比較具體)，制定公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；制定公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案以及其他在股東大會(huì)閉幕期間可能涉及的重大財(cái)務(wù)決策,如投資、增資、配股、收購(gòu)、合并、分立或解散等議案的提出，對(duì)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理人員的任免等。所有者財(cái)權(quán)的監(jiān)督,由監(jiān)事或監(jiān)事會(huì),代表投資者對(duì)股東出資并授權(quán)經(jīng)營(yíng)的法人財(cái)產(chǎn)行使財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)；檢查公司財(cái)務(wù)；對(duì)董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督。

2.3 經(jīng)營(yíng)者財(cái)權(quán)的配置

經(jīng)營(yíng)者層的財(cái)權(quán),主要是行使公司法人財(cái)產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)權(quán)中包括董事會(huì)授權(quán)的公司重大財(cái)務(wù)問(wèn)題執(zhí)行權(quán)。經(jīng)營(yíng)者層除了全面掌管公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)外,表現(xiàn)在財(cái)權(quán)的配置上有: 經(jīng)由董事會(huì)授權(quán)進(jìn)行日常財(cái)務(wù)決策,包括如聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等事宜；為董事會(huì)制訂財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策擬訂方案；負(fù)責(zé)實(shí)施董事會(huì)制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案。

2.4 管理者層財(cái)權(quán)的配置

財(cái)務(wù)經(jīng)理以及具體的財(cái)務(wù)管理人員,由經(jīng)營(yíng)者授權(quán),具體行使日常財(cái)務(wù)活動(dòng)的執(zhí)行權(quán)和控制權(quán)。在財(cái)務(wù)經(jīng)理層及具體財(cái)務(wù)管理工作人員中,按照公司機(jī)構(gòu)設(shè)置和具體崗位的授權(quán),具體可分為財(cái)務(wù)部長(zhǎng)以及其下的財(cái)務(wù)科(股、組等) 主管等層次,他們負(fù)責(zé)具體的財(cái)務(wù)事項(xiàng)和業(yè)務(wù)的處理,僅有崗位職責(zé)范圍內(nèi)的執(zhí)行權(quán)和授權(quán)范圍內(nèi)的控制權(quán)。這里,需要特別提及的是,對(duì)企業(yè)集團(tuán)中的財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)說(shuō),往往有雙重身份,在母公司,他是財(cái)務(wù)經(jīng)理,代表經(jīng)營(yíng)者行使董事會(huì)授權(quán)的執(zhí)行權(quán)；而在下屬企業(yè),即子公司,他又是所有者的代表,以出資者的身份行使監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和控制等項(xiàng)權(quán)利。

財(cái)權(quán)在安排上應(yīng)遵循監(jiān)督主體與決策主體必須實(shí)現(xiàn)有效分離,使監(jiān)督主體保持實(shí)質(zhì)上的獨(dú)立的原則。對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理人員的制度約束主要包括：健全財(cái)務(wù)經(jīng)理市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制以及相關(guān)的產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)理人員的約束，控制“內(nèi)部人控制”和防止財(cái)務(wù)經(jīng)理人員的隱性收入的來(lái)源渠道，通過(guò)監(jiān)事會(huì)加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，切實(shí)加強(qiáng)公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督；明確責(zé)任與道德約束，財(cái)務(wù)經(jīng)理人員在享受一定權(quán)力的同時(shí)，必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任包括對(duì)股東、對(duì)社會(huì)、對(duì)公司員工的責(zé)任，財(cái)務(wù)經(jīng)理人員作為財(cái)務(wù)人員，應(yīng)遵守財(cái)務(wù)人員相應(yīng)的職業(yè)道德，職業(yè)道德約束主要靠社會(huì)輿論監(jiān)督執(zhí)行。建立健全的公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)，有利于提高公司財(cái)務(wù)決策，完善公司治理結(jié)構(gòu)，加速現(xiàn)代化企業(yè)制度的建設(shè)。

3 財(cái)權(quán)配置的動(dòng)態(tài)邏輯

利益相關(guān)者與企業(yè)的利益相關(guān)度是動(dòng)態(tài)變化的, 從而利益相關(guān)者在企業(yè)中的利益格局會(huì)發(fā)生變化, 影響利益格局變化的因素有: 各利益相關(guān)者投入的專用性資本、各利益相關(guān)者的談判能力以及外部環(huán)境等。一旦這些因素發(fā)生變化, 利益相關(guān)者的利益格局就會(huì)發(fā)生變化, 而企業(yè)的財(cái)權(quán)安排也應(yīng)該體現(xiàn)這種變化。財(cái)權(quán)要隨著利益相關(guān)者利益格局的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)分配,它是通過(guò)籌資結(jié)構(gòu)的安排來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

3.1 資金結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)制衡

資金結(jié)構(gòu)的調(diào)整可以激勵(lì)委托人努力工作,減少成本,完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。

(1) 債權(quán)融資使公司的資本結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化,一定程度的負(fù)債率能夠促使公司的經(jīng)營(yíng)管理者增強(qiáng)責(zé)任心,更努力的工作,減少失誤,以降低兩權(quán)分離所產(chǎn)生的成本,對(duì)公司財(cái)務(wù)治理形成一種擔(dān)保機(jī)制。

(2) 經(jīng)營(yíng)管理者持股可以降低公司管理者和股東之間的利益沖突,從而降低成本使企業(yè)得以穩(wěn)定發(fā)展。為了降低成本,在實(shí)際工作中可增加管理者在企業(yè)的持股比例、實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理人員股票期權(quán)制,使管理者與股東的利益相一致。

(3) 增加股利支付比例以增加外部權(quán)益資本籌資機(jī)會(huì)。在企業(yè)贏利穩(wěn)定的情況下,股利支付的增加,將吸引企業(yè)外部投資者直接投資的興趣,當(dāng)企業(yè)增加其外部權(quán)益時(shí),管理者就增加了被外部權(quán)益主體如證券交易所、證券監(jiān)督機(jī)構(gòu)、新權(quán)益持有人監(jiān)督的機(jī)會(huì),這種監(jiān)督方式促使管理者的行為與股東的利益相一致。

(4) 債轉(zhuǎn)股的實(shí)施,優(yōu)化了資金結(jié)構(gòu)。債轉(zhuǎn)股后,降低了企業(yè)的負(fù)債率,改善了股權(quán)結(jié)構(gòu),通過(guò)資產(chǎn)重組,可以使企業(yè)贏利增加。在債轉(zhuǎn)股的運(yùn)作體系中,無(wú)論是債權(quán)與股權(quán)的轉(zhuǎn)換,還是股權(quán)的階段性控制與退出,均留下了財(cái)權(quán)流動(dòng)的足跡,也是治理結(jié)構(gòu)完善的有力保障。

3.2 關(guān)注債權(quán)人在財(cái)權(quán)配置中的地位

資金結(jié)構(gòu)在治理中的作用,還要求財(cái)務(wù)治理權(quán)配置應(yīng)關(guān)注債權(quán)人的地位。債權(quán)人一旦投資,在經(jīng)營(yíng)正常的情況下無(wú)權(quán)干涉企業(yè)的管理過(guò)程。所以,債權(quán)人主要是通過(guò)對(duì)企業(yè)資金收付的監(jiān)控,能夠低成本地獲取有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的全面信息,從而削弱企業(yè)與債權(quán)人之間的信息不對(duì)稱。也就是說(shuō),由于有充分、真實(shí)的信息來(lái)源,債權(quán)人并不盲目地干預(yù)企業(yè)活動(dòng),而是當(dāng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化時(shí)才行使控制權(quán)。所以,在財(cái)務(wù)治理權(quán)配置中,西方發(fā)達(dá)國(guó)家采用的相機(jī)治理機(jī)制值得借鑒。通過(guò)債權(quán)人的相機(jī)治理地位及其運(yùn)行機(jī)制,使債權(quán)人能夠根據(jù)不同的財(cái)務(wù)狀況實(shí)施相應(yīng)的控制策略。這些財(cái)權(quán)表現(xiàn)在:債權(quán)人對(duì)企業(yè)提出的投資項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估,并對(duì)企業(yè)和項(xiàng)目本身進(jìn)行信用評(píng)級(jí)。這一階段的關(guān)鍵問(wèn)題是,債權(quán)人對(duì)投資項(xiàng)目信息的收集和篩選；債權(quán)人提供資金以后,為防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)人員的道德風(fēng)險(xiǎn)行為,必須密切監(jiān)察經(jīng)營(yíng)人員的行為及企業(yè)的一般經(jīng)營(yíng)活動(dòng),尤其要關(guān)注資金的使用；債權(quán)人對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行確認(rèn), 研究企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿鞍l(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性,在此基礎(chǔ)上再確定下一步的行動(dòng)。事后監(jiān)督的關(guān)鍵在于債權(quán)人對(duì)某一財(cái)務(wù)狀況必須做出可置信行動(dòng),即在簽訂債務(wù)契約時(shí),債權(quán)人承諾,一旦企業(yè)出現(xiàn)虧損,債權(quán)人將設(shè)法更換經(jīng)理。

通過(guò)調(diào)整財(cái)權(quán)動(dòng)態(tài)配置來(lái)優(yōu)化公司財(cái)務(wù)治理，還應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化債權(quán)人在公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)中的重要作用。強(qiáng)化債權(quán)人在財(cái)務(wù)治理中的重要作用有利于保護(hù)中小股東的利益，抑制“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，并形成銀企之間的互動(dòng)關(guān)系。我國(guó)企業(yè)的債權(quán)人主要是國(guó)有商業(yè)銀行，重塑銀企關(guān)系機(jī)制可以考慮允許銀行向企業(yè)投入股權(quán)資金。這樣銀行就可以以股東的身份享有企業(yè)的部分控制權(quán)，并使債權(quán)控制與股權(quán)控制相互補(bǔ)充。債權(quán)人一般不干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)，但在監(jiān)督、財(cái)務(wù)決策、防范風(fēng)險(xiǎn)等方面有一定的作用。這樣的一種方式，使得債權(quán)人從外部利益主體變成了準(zhǔn)內(nèi)部利益主體，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)治理起到了更重要的監(jiān)督作用。探討債權(quán)人作為內(nèi)部利益主體參與公司財(cái)務(wù)治理,對(duì)我國(guó)金融改革和現(xiàn)代企業(yè)制度的完善都具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

由于我國(guó)公司治理的實(shí)踐時(shí)間還不長(zhǎng)，公司治理結(jié)構(gòu)還有待完善，因此，作為公司治理體系中的重要組成部分，財(cái)務(wù)治理也就存在相應(yīng)的各種問(wèn)題。而財(cái)權(quán)配置又在財(cái)務(wù)治理中起到了不可磨滅的作用，是核心，是靈魂。所以在財(cái)權(quán)配置中要注意多元化的配置，注意約束與激勵(lì)機(jī)制的交叉配合。

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關(guān)鍵詞：共享服務(wù) 財(cái)務(wù)共享服務(wù) 人力資源管理 會(huì)計(jì)人員 編制

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人力資源管理問(wèn)題

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)現(xiàn)模型中，人員因素至關(guān)重要，因此需要重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員構(gòu)成、人員編制、人員獲取、人員職業(yè)發(fā)展和績(jī)效薪酬等方面的內(nèi)容。人員的構(gòu)成是基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心各類崗位的崗位任職資格所進(jìn)行的分析。人員的編制通常會(huì)采用基于歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)的業(yè)務(wù)量所進(jìn)行的數(shù)據(jù)測(cè)算、基于崗位性質(zhì)所進(jìn)行的業(yè)務(wù)分析以及和其他財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)標(biāo)的方法來(lái)進(jìn)行具體編制數(shù)量的核定。人員的獲取是指財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員招聘的渠道以及各渠道的人員招聘方式。人員的職業(yè)發(fā)展應(yīng)結(jié)合人員的層次序列分別進(jìn)行設(shè)計(jì)。人員的績(jī)效和薪酬是人員管理的重中之重，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)和財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位導(dǎo)向一致并具有可執(zhí)行性，薪酬結(jié)構(gòu)和績(jī)效結(jié)果的關(guān)系需明確清晰。另外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也是一個(gè)人力資源管理問(wèn)題，需要組織不同專業(yè)的人士共同完成財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織建設(shè)工作。

本文以上海ZX集團(tuán)為例來(lái)說(shuō)明財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組建和運(yùn)行過(guò)程中的人力資源管理問(wèn)題。上海ZX集團(tuán)成立于2004年5月，是為各通訊運(yùn)營(yíng)商提供無(wú)線信號(hào)的室內(nèi)覆蓋產(chǎn)品及相關(guān)工程服務(wù)的中小企業(yè)集團(tuán)，下設(shè)多家子公司，并在各地設(shè)立了數(shù)量較多的辦事處。該集團(tuán)設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，并在財(cái)務(wù)總監(jiān)下設(shè)財(cái)務(wù)部。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組建之前共有財(cái)務(wù)人員65名，其中辦事處及子公司有財(cái)務(wù)人員49名，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部有財(cái)務(wù)人員16名，其中有約55人從事會(huì)計(jì)及資金結(jié)算相關(guān)工作。財(cái)務(wù)人員學(xué)歷以大專和本科為主，部分具有碩士學(xué)歷。本科及碩士以上學(xué)歷合計(jì)達(dá)60%。從年齡分布來(lái)看，財(cái)務(wù)人員平均年齡29歲。財(cái)務(wù)人員學(xué)歷水平較高，且年齡處于相對(duì)黃金的時(shí)期，在財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)服務(wù)中心建設(shè)中能夠?qū)崿F(xiàn)人員轉(zhuǎn)型或提升。

近期上海ZX集團(tuán)設(shè)計(jì)并開(kāi)始實(shí)施了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目。基于職責(zé)劃分和管控關(guān)系的考慮，上海ZX集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)如下所述：上海ZX集團(tuán)財(cái)務(wù)服務(wù)中心下設(shè)會(huì)計(jì)核算處、資金結(jié)算處、運(yùn)營(yíng)支持處和質(zhì)量管理處，為所有辦事處和子公司提供會(huì)計(jì)核算、輔助核算及管理控制、運(yùn)營(yíng)管理等信息。會(huì)計(jì)核算處下設(shè)應(yīng)收業(yè)務(wù)組、應(yīng)付業(yè)務(wù)組、費(fèi)用組、總賬及其他業(yè)務(wù)組和票據(jù)及檔案管理組等五個(gè)組；資金結(jié)算組下設(shè)資金結(jié)算組和資金綜合管理組兩個(gè)組；運(yùn)營(yíng)支持處下設(shè)客戶服務(wù)組、人員管理組、綜合行政組、標(biāo)準(zhǔn)化管理組和系統(tǒng)需求管理組等五個(gè)組；質(zhì)量管理處下設(shè)質(zhì)量管理組和績(jī)效分析組兩個(gè)組。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心會(huì)計(jì)人員的管理策略和組織架構(gòu)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的會(huì)計(jì)人員管理方案包括人員來(lái)源渠道、人員編制、員工考核、職業(yè)發(fā)展通道以及培訓(xùn)體系等多個(gè)方面，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心方案設(shè)計(jì)中十分重要的一環(huán)。

在集團(tuán)模式中，分治模式對(duì)于人員招聘渠道會(huì)有一定的影響。對(duì)于地域分治集團(tuán)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心如在各地域分別設(shè)置，員工從當(dāng)前工作地遷移至財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所在地的遷移成本較低，顧慮較少。因此，內(nèi)部招聘成功的可能性較大。而對(duì)于其他模式來(lái)說(shuō)，內(nèi)部招聘難度較大。

在人員編制方面，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心涉及大量作業(yè)型業(yè)務(wù)，對(duì)于作業(yè)類崗位可以采用量化測(cè)算的方式來(lái)進(jìn)行人員編制的需求評(píng)估。而對(duì)于一些作業(yè)量小的崗位可直接采用分析法測(cè)定編制。

對(duì)于量化編制測(cè)算來(lái)說(shuō)，需要采用標(biāo)準(zhǔn)單的概念。“標(biāo)準(zhǔn)單”是指某一特定的具有代表性的單據(jù)，將其作為基準(zhǔn)，其他各類業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量，均通過(guò)系數(shù)折算為標(biāo)準(zhǔn)單量。這樣，在編制測(cè)算以及后續(xù)人員績(jī)效考核中均能夠基于同一尺度進(jìn)行衡量。在具體測(cè)算中，ZX集團(tuán)通過(guò)分析及對(duì)標(biāo)方式明確了具體參數(shù)（見(jiàn)表1）。

在明確參數(shù)后，基于以下三個(gè)算式測(cè)算財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人員編制數(shù)量：

算式一：每人日均標(biāo)準(zhǔn)工作量=日均有效作業(yè)時(shí)間/標(biāo)準(zhǔn)單基準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間；

算式二：日總標(biāo)準(zhǔn)工作量=平均日單據(jù)量×標(biāo)準(zhǔn)工作量系數(shù)；

算式三：人員編制=日總標(biāo)準(zhǔn)工作量/每人日均標(biāo)準(zhǔn)工作量。

通過(guò)采集2010年6月1日-2011年6月30日的業(yè)務(wù)量進(jìn)行測(cè)算，以及對(duì)部分崗位進(jìn)行定性評(píng)估分析后，在考慮未來(lái)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的情況下，上海ZX集團(tuán)2012年形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的編制。會(huì)計(jì)核算處的應(yīng)收業(yè)務(wù)崗編制3人，應(yīng)付業(yè)務(wù)崗3人，費(fèi)用審核崗8人，總賬業(yè)務(wù)崗5人，票據(jù)檔案管理崗6人，復(fù)核崗5人；資金結(jié)算處的資金結(jié)算崗5人，綜合資金崗2人；運(yùn)營(yíng)支持處的客戶服務(wù)崗3人，人員管理崗1人，綜合行政崗1人，標(biāo)準(zhǔn)化管理崗1人，系統(tǒng)需求管理崗1人；質(zhì)量管理處的質(zhì)量管理崗1人，質(zhì)量稽核崗5人，共計(jì)50人。也就是說(shuō)，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心啟動(dòng)階段，就可以節(jié)約財(cái)務(wù)人員編制15人。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，財(cái)務(wù)人力資源相對(duì)節(jié)約的數(shù)量將會(huì)更大。

上海ZX集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的績(jī)效考核體系自上而下，由整個(gè)組織的績(jī)效考核目標(biāo)分解至各處室的績(jī)效考核目標(biāo)，再進(jìn)一步分解至各崗位的績(jī)效考核目標(biāo)。上海ZX集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織及崗位績(jī)效設(shè)置了包括效率、成本、質(zhì)量和客戶滿意度四個(gè)方面的具體指標(biāo)（見(jiàn)表2）。

針對(duì)上述具體考核指標(biāo)，分別設(shè)置了各組織、崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)。基于考核標(biāo)準(zhǔn)，按月進(jìn)行崗位績(jī)效考核，并按季度進(jìn)行組織績(jī)效考核。

在員工職業(yè)發(fā)展方面，參考財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)現(xiàn)模型，上海ZX集團(tuán)針對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置了三條職業(yè)發(fā)展通道，分別為作業(yè)通道、專業(yè)通道和管理通道。這三條通道分別設(shè)置不同的縱向起點(diǎn)和終點(diǎn)。其中作業(yè)通道起點(diǎn)和終點(diǎn)較低，管理通道起點(diǎn)和終點(diǎn)均較高，而專業(yè)通道起點(diǎn)處于中間位置，終點(diǎn)和管理通道重點(diǎn)相同。處于三條職業(yè)發(fā)展通道中的員工，除了能夠?qū)崿F(xiàn)縱向的向上發(fā)展外，還能夠在滿足條件時(shí)，實(shí)現(xiàn)橫向的跨越，從而給員工提供了較為廣闊的發(fā)展空間。

在培訓(xùn)方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的培訓(xùn)重點(diǎn)在于作業(yè)類人員。一方面此類人員任職要求較低，需要通過(guò)持續(xù)培訓(xùn)以提升其各方面能力；另一方面，此類員工流動(dòng)性較大，需要能夠以一套規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)體系快速的將員工培訓(xùn)上崗。針對(duì)上述情況，上海ZX集團(tuán)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作業(yè)人員設(shè)置了職業(yè)技能類課程和職業(yè)素質(zhì)類培訓(xùn)課程。職業(yè)技能類培訓(xùn)課程主要是財(cái)務(wù)共享服務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)、財(cái)務(wù)總體情況、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心及崗位職責(zé)介紹、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)操作、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)管理制度等與財(cái)務(wù)共享服務(wù)直接相關(guān)的知識(shí)和技能。上海ZX集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在中心和處室層面都設(shè)立了人員管理崗，明確了持續(xù)培訓(xùn)的組織和管理職責(zé)，形成了自上而下的一體化的培訓(xùn)體系。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)策略

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要融合各方面的資源，方能夠有效地保障項(xiàng)目的成功。具體來(lái)說(shuō)包括了財(cái)務(wù)類人員、IT類人員、人事行政類人員以及咨詢顧問(wèn)。這些不同類型的人員互補(bǔ)配合發(fā)揮出協(xié)同作用。

財(cái)務(wù)類人員是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的核心，需要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程為核心的相關(guān)設(shè)計(jì)和推動(dòng)。此外，未來(lái)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，最為核心的作業(yè)團(tuán)隊(duì)也需要由此類人員負(fù)責(zé)帶領(lǐng)。在進(jìn)行人員選擇的過(guò)程中，財(cái)務(wù)類人員需要由集團(tuán)財(cái)務(wù)部人員和辦事處及子公司財(cái)務(wù)人員共同構(gòu)成。集團(tuán)財(cái)務(wù)部人員能夠站在集團(tuán)的角度考慮項(xiàng)目問(wèn)題，但由于缺少基層工作的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，難以充分發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中潛在的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)。而辦事處和子公司財(cái)務(wù)人員的加入，能夠彌補(bǔ)這一不足，實(shí)現(xiàn)相互補(bǔ)充。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，信息系統(tǒng)的建設(shè)和優(yōu)化是重要一環(huán)，需要有IT人員參與進(jìn)來(lái)，與系統(tǒng)供應(yīng)商一同完成相關(guān)系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)工作。這種方式下，一方面，能夠明晰溝通需求，并進(jìn)行系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的過(guò)程控制；另一方面，能夠在項(xiàng)目過(guò)程中培養(yǎng)自身的運(yùn)維能力，以保障后續(xù)的日常維護(hù)。在人員的構(gòu)成方面，IT類人員由集團(tuán)IT部、財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)系統(tǒng)需求管理的人員以及系統(tǒng)供應(yīng)商人員共同構(gòu)成。

人事行政類人員主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目中的人員招聘、辦公場(chǎng)地及設(shè)備準(zhǔn)備等后勤保障工作。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心最后成功的上線必須要依靠人員的到位以及辦公場(chǎng)地和設(shè)備的準(zhǔn)備到位。在項(xiàng)目人員招聘期間，需要在較短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行大量的校園招聘和社會(huì)招聘，招聘難度非常大。因此，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，需要安排專職的人員招聘和行政保障人員，同時(shí)還需要協(xié)調(diào)人力資源部和辦公室安排兼職人員予以配合，以提高相關(guān)準(zhǔn)備工作的效率。

除上述人員外，外部力量的合理運(yùn)用，能夠加速項(xiàng)目的推進(jìn)進(jìn)程，并有效地控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)與咨詢公司的合作，選擇有經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問(wèn)，能夠快速的吸取外部的優(yōu)秀實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并考慮到更多的風(fēng)險(xiǎn)細(xì)節(jié)。咨詢顧問(wèn)的配備也需要綜合各方面的專家，分別在組織人力、系統(tǒng)、財(cái)務(wù)專業(yè)流程等各方面實(shí)現(xiàn)支持。

與上述人員分類相匹配，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要建立合理的組織架構(gòu)（見(jiàn)圖1），以保障項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)中，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)及實(shí)施組是團(tuán)隊(duì)的主體，并進(jìn)一步細(xì)分為組織、業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)三個(gè)模塊。項(xiàng)目支持與業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、實(shí)施并行，重點(diǎn)落實(shí)人員招聘以及辦公場(chǎng)地、辦公設(shè)備等行政支持工作。質(zhì)量控制負(fù)責(zé)項(xiàng)目過(guò)程中的質(zhì)量的定期審閱和把控。整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)小組。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組包括兩個(gè)層面，一個(gè)層面是由以財(cái)務(wù)總監(jiān)為主導(dǎo)，IT、人力資源及辦公室分管領(lǐng)導(dǎo)作為成員構(gòu)成的戰(zhàn)略層面的領(lǐng)導(dǎo)組；另一個(gè)層面則由項(xiàng)目的執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理及咨詢公司項(xiàng)目經(jīng)理共同構(gòu)成，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的日常管理工作。整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的有機(jī)配合是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成功的保障。

在財(cái)務(wù)人員職能方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的出現(xiàn)使財(cái)務(wù)人員對(duì)于財(cái)務(wù)職能的認(rèn)識(shí)發(fā)生了重大的變化。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，大多數(shù)的作業(yè)人員對(duì)于財(cái)務(wù)知識(shí)的需求已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式那么重要。而團(tuán)隊(duì)中，需要出現(xiàn)更多懂得運(yùn)營(yíng)管理、信息技術(shù)的復(fù)合型人才，并需要在組織策劃、學(xué)習(xí)推廣、協(xié)作方面形成相應(yīng)的能力，財(cái)務(wù)人員職能呈現(xiàn)出多元化的趨勢(shì)。

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作者簡(jiǎn)介：

篇5

1.財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度周期短。我國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度存在的另一個(gè)較為突出的問(wèn)題就是制度的周期短，有些制度制定出來(lái)甚至都沒(méi)有實(shí)行過(guò)，然后就被新的制度給取代了。這種朝令夕改的制度，不僅會(huì)讓公司的員工無(wú)法適從，不知道該如何行為，長(zhǎng)期以往還會(huì)造成公司經(jīng)營(yíng)的不穩(wěn)定。若是一個(gè)公司里的事情全部由一個(gè)人或者幾個(gè)人說(shuō)了算，公司很有可能會(huì)出現(xiàn)為小部分人的利益而犧牲大多數(shù)人利益的行為，嚴(yán)重的話甚至?xí)l(fā)生公司或個(gè)人的違法犯罪事件。這些其實(shí)都與財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度的建立有關(guān)。若是公司存在一個(gè)完善的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，并能嚴(yán)格執(zhí)行，不存在朝令夕改的可能性，那么少數(shù)人損害公司利益的風(fēng)險(xiǎn)將大大降低。

2.資金使用效率低。目前我國(guó)公司在資金使用效率方面主要存在三方面的問(wèn)題，這些問(wèn)題對(duì)于公司資金的整體使用是很大的資金壁壘，也就增加了我國(guó)公司的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)。首先，我國(guó)多數(shù)公司在資金管理上實(shí)行的是分散式管理，也就是說(shuō)公司的資金并不統(tǒng)一進(jìn)行預(yù)算、統(tǒng)一做賬，而是由各個(gè)部門(mén)進(jìn)行各自的管理，這樣資金整體的使用效率就會(huì)降低。其次，即使有些公司實(shí)行的是集中式的資金管理模式，但是也會(huì)存在于子公司、分公司資金混用的現(xiàn)象，這樣就使整個(gè)公司集團(tuán)的資金管理仍然處于混亂之中?？偣九c分公司資金混用，就無(wú)法準(zhǔn)確掌握各分公司與總公司的投資效益等情況。最后一個(gè)問(wèn)題是公司內(nèi)部各部門(mén)之間的資金配置不合理。這個(gè)問(wèn)題是由于公司實(shí)行分散式資金管理造成的。因?yàn)楣緦?shí)行的是分散式資金管理，所以各部門(mén)的資金都是在自己部門(mén)進(jìn)行調(diào)配與使用，但是公司每個(gè)部門(mén)的職責(zé)不同，有些部門(mén)的收益會(huì)較高，而有些部門(mén)的收益會(huì)較少，這樣就會(huì)產(chǎn)生在各部門(mén)間的資金使用不平衡問(wèn)題。

二、公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策

針對(duì)我國(guó)公司在財(cái)務(wù)內(nèi)部控制上的諸多風(fēng)險(xiǎn)，筆者提出了以下幾點(diǎn)建議。

1.完善預(yù)算制度。預(yù)算制度對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展是起著至關(guān)重要的作用的。一個(gè)預(yù)算制度要想發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值與作用，首先要制定出一個(gè)完善的、有執(zhí)行力的預(yù)算方案，在存在一個(gè)完善的預(yù)算方案的前提下，完善公司治理結(jié)構(gòu)與管理體系，不能由一個(gè)人或幾個(gè)人去決定或改變公司既存的預(yù)算方案?？茖W(xué)的預(yù)算管理系統(tǒng)不但可以明確一個(gè)公司的目標(biāo)（包括首要目標(biāo)，重要目標(biāo)與次要目標(biāo)等），還可以對(duì)資金的流向起到一個(gè)監(jiān)管的作用。完善的預(yù)算制度應(yīng)該是在全過(guò)程監(jiān)控的情況下進(jìn)行，各種預(yù)算有沒(méi)有被實(shí)際使用，實(shí)際使用與預(yù)算的差別在哪都應(yīng)該記錄，這樣公司的股東將可以通過(guò)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查來(lái)估算自己的利益。同時(shí)，預(yù)算方案的修改與執(zhí)行差異的出現(xiàn)也應(yīng)該進(jìn)行全程的監(jiān)控與管理。

2.規(guī)范治理結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)?？v觀我國(guó)的整個(gè)公司行業(yè)，董事（會(huì)）、股東（大）會(huì)，監(jiān)事（會(huì)）以及各經(jīng)理層之間的職權(quán)不分，沒(méi)有形成相互制約的體系與機(jī)制，公司的決策可以由一個(gè)人或幾個(gè)人來(lái)決定，這種治理結(jié)構(gòu)的存在是我國(guó)公司目前存在各種問(wèn)題的根源。所以，要想實(shí)現(xiàn)我國(guó)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部制度風(fēng)險(xiǎn)的有效控制，規(guī)范治理結(jié)構(gòu)是首要的。公司應(yīng)該制定一個(gè)股東相互制約與制衡的管理體系，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)與股東會(huì)應(yīng)該相互制約，實(shí)現(xiàn)政企分開(kāi)，逐漸弱化政府在公司發(fā)展過(guò)程中的影響力，加大公司自身的決策能力，讓公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得到鍛煉與強(qiáng)化。同時(shí)，公司能否有效運(yùn)行，最根本的還是在于這個(gè)公司的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的是否科學(xué)、合理，內(nèi)部控制制度是否有效執(zhí)行。一個(gè)科學(xué)合理的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)首先應(yīng)該實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)總部權(quán)責(zé)統(tǒng)一的分配，做到集權(quán)與分權(quán)的完美結(jié)合。若是一個(gè)公司存在完善的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，公司的管理層不能隨意對(duì)公司的財(cái)務(wù)作出決定，公司的內(nèi)部管理就會(huì)更加公平、公正，公司員工工作的積極性就會(huì)得到提高。

3.財(cái)務(wù)集中管理。實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理最大的好處就是可以實(shí)現(xiàn)公司資產(chǎn)集中、共享和協(xié)同，提高運(yùn)營(yíng)效率。一個(gè)公司若將公司所有的資金都集中起來(lái)，統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配置，以整個(gè)公司的發(fā)展為大局考慮，將資金集中運(yùn)用到最需要的部門(mén)與項(xiàng)目中，實(shí)現(xiàn)部門(mén)與項(xiàng)目的有效運(yùn)行，這樣不但可以使公司的閑散資金得到有效運(yùn)用，同時(shí)還可以為公司的進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。公司財(cái)務(wù)集中管理后，對(duì)于公司的每筆使用情況都進(jìn)行記錄也是加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)控的一種有效手段，管理者將很難在通過(guò)資金管理控制中的漏洞腐蝕公司的利益了。

三、結(jié)語(yǔ)

篇6

一、基本背景

合資公司系一個(gè)成立二十六年之久的事業(yè)性質(zhì)的改制單位，總?cè)藬?shù)700余人，設(shè)置十二部一室五子公司。公司組織結(jié)構(gòu)龐雜，缺乏專門(mén)的財(cái)務(wù)職能架構(gòu)；財(cái)務(wù)管理較為粗放，缺乏過(guò)程控制，考核評(píng)估機(jī)制表面化、形式化；缺乏集團(tuán)范圍內(nèi)高效便捷的信息溝通交流平臺(tái)；集團(tuán)內(nèi)控處于空白狀態(tài)，所屬子公司只是進(jìn)行單體編制預(yù)算，未達(dá)到集團(tuán)層面的戰(zhàn)略、資金與經(jīng)營(yíng)掌控?？傊?，財(cái)務(wù)管理職能發(fā)揮有限。投資方為一家綜合性的國(guó)有大型上市公司，具有鮮明的管理與業(yè)績(jī)文化，在所投資的七十多家合資公司中，積極建議和引導(dǎo)各合資公司走流程管理模式，包括財(cái)務(wù)流程管理。

二、財(cái)務(wù)管理整合方案簡(jiǎn)要描述

1、總體思路

以集團(tuán)管理模式運(yùn)作，不限于單一的公司管理模式。整合重點(diǎn)為統(tǒng)一人員管理、業(yè)務(wù)管理和平臺(tái)管理。首先抓住這三方面進(jìn)行整合突破，由易到難，有推進(jìn)、有成果，為高效合理的財(cái)務(wù)整合奠定基礎(chǔ)。

2、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)定位

財(cái)務(wù)整合的目標(biāo)不是一成不變的，在確立了企業(yè)的價(jià)值最大化目標(biāo)以后，財(cái)務(wù)整合應(yīng)隨著具體環(huán)境及情況的改變作一些適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。調(diào)整不是使其背離大趨勢(shì)，而是使其向最終目標(biāo)進(jìn)一步靠攏。

從合資公司組建初期的財(cái)務(wù)接軌到后期的財(cái)務(wù)精細(xì)化管理，不同階段的財(cái)務(wù)管理任務(wù)和工作重點(diǎn)不同，合資公司必須盡快建立科學(xué)的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，建立和完善財(cái)務(wù)管理制度體系，從制定商業(yè)計(jì)劃入手，按全面預(yù)算管理的理念進(jìn)行戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從而確定財(cái)務(wù)管理的行動(dòng)計(jì)劃。

3、財(cái)務(wù)管理方案層次體系

根據(jù)合資公司的具體情況，我們提出的財(cái)務(wù)管理方案涵蓋基層的交易處理、中間層次的報(bào)告與支持到高層次的決策支持，從組織設(shè)計(jì)、政策與程序、管理工具、流程優(yōu)化與控制等方面進(jìn)行統(tǒng)籌安排。圖1為未來(lái)合資公司的財(cái)務(wù)管理層次體系。

三、財(cái)務(wù)管理整合方案的重點(diǎn)內(nèi)容

1、財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)

合資公司要設(shè)置財(cái)務(wù)管理中心，考慮成本效益原則，充分利用現(xiàn)有資源，明確職責(zé)分工，在財(cái)務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作的具體實(shí)施。

所有財(cái)務(wù)人員（包括總部財(cái)務(wù)人員和外派財(cái)務(wù)人員）實(shí)行財(cái)務(wù)管理中心垂直管理。財(cái)務(wù)人員應(yīng)向中心作月度工作匯報(bào)、定期述職，由集團(tuán)統(tǒng)一管理，統(tǒng)一組織實(shí)施考核。

合資公司內(nèi)部審計(jì)定位于綜合營(yíng)運(yùn)審計(jì)，包括控制環(huán)境、財(cái)務(wù)管理、工程管理、采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)管理、銷售管理等方面。代表股東和管理層實(shí)施審計(jì)監(jiān)督權(quán)，同時(shí)對(duì)參控股公司開(kāi)展內(nèi)審業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)和支援。其中最重要的是對(duì)審計(jì)建議的實(shí)施情況持續(xù)跟進(jìn)，促進(jìn)審計(jì)整改的最終落實(shí)。

財(cái)務(wù)管理中心各組應(yīng)積極協(xié)調(diào)配合，科學(xué)、有效地組織公司財(cái)務(wù)活動(dòng)，保證公司財(cái)務(wù)體系的高效運(yùn)作。

2、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)管控

（1）建立現(xiàn)代型集團(tuán)財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)，充分履行出資人財(cái)務(wù)職責(zé)；從董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、各專業(yè)委員會(huì)等架構(gòu)設(shè)置方面，授權(quán)、商業(yè)計(jì)劃及全面預(yù)算管理等治理手段方面履行財(cái)務(wù)職責(zé)、維護(hù)出資人利益。

（2）實(shí)施財(cái)務(wù)管理適度集中，增強(qiáng)總部管控能力。實(shí)行集中核算和資金集中管理，相對(duì)統(tǒng)一內(nèi)部控制體系、稅務(wù)管理體系。

（3）制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)，提高財(cái)務(wù)執(zhí)行力。結(jié)合投資公司提煉出的一套系統(tǒng)完善的財(cái)審管理制度、指引及手冊(cè)，在充分的學(xué)習(xí)交流、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、高效分享的基礎(chǔ)上，豐富和完善合資公司的財(cái)務(wù)管理體系和標(biāo)準(zhǔn)，在集團(tuán)內(nèi)部通過(guò)大力推廣及培訓(xùn)促進(jìn)運(yùn)用。

（4）加強(qiáng)監(jiān)控考評(píng)管理，落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。實(shí)行商業(yè)計(jì)劃及全面預(yù)算管理，推行以業(yè)績(jī)合同為表現(xiàn)形式的綜合評(píng)價(jià)體系，以評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲促進(jìn)戰(zhàn)略與預(yù)算的執(zhí)行。同時(shí)強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)和內(nèi)控監(jiān)查，及時(shí)糾偏，使下屬單位的自我約束機(jī)制逐漸完善，財(cái)務(wù)管理水平持續(xù)提高，保證財(cái)務(wù)政策執(zhí)行到位并達(dá)到預(yù)期效果，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3、財(cái)務(wù)信息平臺(tái)建設(shè)

信息系統(tǒng)在現(xiàn)代并購(gòu)整合中始終扮演著舉足輕重的“支持者”的角色。財(cái)務(wù)信息化是信息化的一個(gè)重要分支。合資公司應(yīng)從戰(zhàn)略高度重視信息化管理，在商業(yè)計(jì)劃中專設(shè)信息化模塊，從分析信息化現(xiàn)狀、確定信息化階段戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)始，規(guī)劃以下幾方面的信息化建設(shè)。

（1）改造和引入財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)。合資公司應(yīng)以最終建立集會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、管理會(huì)計(jì)和決策支持于一體的集中式管理信息化系統(tǒng)為目標(biāo)，通過(guò)對(duì)人員培訓(xùn)和財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的升級(jí)，逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化，降低成本。引入ERP系統(tǒng)能夠使信息實(shí)時(shí)集中，便于決策信息的搜集和整理，便于掌握各項(xiàng)業(yè)務(wù)的狀況，便于監(jiān)控各個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)情況。

（2）建立財(cái)務(wù)信息平臺(tái)。在統(tǒng)一管理框架下實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息共享，提供財(cái)務(wù)信息的上通下達(dá)的有效渠道，逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的融合，為經(jīng)營(yíng)決策提供支持。

財(cái)務(wù)信息平臺(tái)涵蓋財(cái)務(wù)與辦公OA系統(tǒng)、與客服管理系統(tǒng)等其他信息化系統(tǒng)的連接整合，還包括集團(tuán)財(cái)務(wù)網(wǎng)站、財(cái)務(wù)群、財(cái)務(wù)網(wǎng)上培訓(xùn)等內(nèi)容，目的是提高財(cái)務(wù)信息的處理效率，減少重復(fù)輸入，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的溝通與知識(shí)的分享。

（3）建立財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度。建立信息報(bào)告制度，規(guī)范下屬單位發(fā)生接受外部財(cái)務(wù)檢查、資產(chǎn)處置及影響經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的報(bào)告要求，以及時(shí)掌握各單位財(cái)務(wù)情況，制定處理方案，提前做好應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備。

四、合資公司財(cái)務(wù)管理優(yōu)化后的效果

在投資方的指導(dǎo)幫助下，合資公司成立初期，逐步搭建財(cái)務(wù)管理體系和框架，做到各項(xiàng)職能不缺位。再用一至二年的時(shí)間，打造一套適合合資公司實(shí)際的、涵蓋財(cái)務(wù)管理各職能的管理體系，培養(yǎng)一個(gè)高素質(zhì)、職業(yè)化的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)合資公司財(cái)務(wù)管理全面、規(guī)范、高效、可控的目標(biāo)。其主要的分項(xiàng)優(yōu)化效果如下。

1、財(cái)務(wù)組織架構(gòu)優(yōu)化

建立財(cái)務(wù)管理中心，實(shí)現(xiàn)合資公司作為總部對(duì)參控股公司和下屬機(jī)構(gòu)的人員和業(yè)務(wù)的管理。

2、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)化

通過(guò)運(yùn)用投資方頗具特色的商業(yè)計(jì)劃書(shū)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，能極大增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能力與執(zhí)行能力，突破了以往財(cái)務(wù)預(yù)算的單一的局限，使之成為一項(xiàng)全員參與、全方位管理、全過(guò)程控制的綜合性系統(tǒng)管理活動(dòng)。

3、財(cái)務(wù)職能深化與優(yōu)化

擴(kuò)大和深化了現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理職能，增加了商業(yè)計(jì)劃與全面預(yù)算管理、內(nèi)部控制、工程造價(jià)控制、價(jià)格管理，并對(duì)核算、資金、稅務(wù)提升到分析、籌劃、評(píng)估的層次。

4、集中管理優(yōu)化

集中管理模式能夠發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，有效整合財(cái)務(wù)資源，提高財(cái)務(wù)工作效率，強(qiáng)化目標(biāo)管理及控制，增強(qiáng)公司對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)尤其是對(duì)下屬分公司和控股子公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的整體控制力。

5、內(nèi)部控制優(yōu)化

鼓勵(lì)管理層建立和改造包括政策與程序、實(shí)施與檢查以及監(jiān)控與評(píng)估的集團(tuán)內(nèi)一致的內(nèi)控系統(tǒng)，達(dá)成全員內(nèi)控。

并購(gòu)整合實(shí)踐表明，所有并購(gòu)成功的企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的整合都是成功的，而并購(gòu)失敗的公司其財(cái)務(wù)管理體系的整合也幾乎都是失敗的。財(cái)務(wù)整合的必要性和核心價(jià)值是不言而喻的。從來(lái)就沒(méi)有所謂標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)整合方案，每一套方案都是個(gè)性化的，是結(jié)合合資公司的背景資料和投資方的經(jīng)營(yíng)管理模式，根據(jù)目標(biāo)定位逐步展開(kāi)，并在實(shí)踐中不斷修訂完善形成的。

篇7

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)企業(yè)；子公司；財(cái)務(wù)管控

1.集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的重要性

首先，集團(tuán)企業(yè)是由各子公司所組成的，各子公司具有一定的獨(dú)立性，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)目標(biāo)有所差別，集團(tuán)母公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控可以協(xié)調(diào)子公司的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)使子公司與整個(gè)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)保持一致，在戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)決策、財(cái)務(wù)管理等方面實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益，從而提升整體效益與效率；其次，集團(tuán)企業(yè)所涉及的領(lǐng)域較廣，子公司始終是具體財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的實(shí)施者，而且往往存在扭曲會(huì)計(jì)信息的風(fēng)險(xiǎn)，容易對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)決策產(chǎn)生不利影響，集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控有利于搜集完善的財(cái)務(wù)信息，提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，保證集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)信息透明和高效；最后，子公司擁有獨(dú)立的法人，可獨(dú)立開(kāi)展貸款、融資、抵押、擔(dān)保等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，一旦失去償還能力時(shí)，賬務(wù)終將轉(zhuǎn)嫁到集團(tuán)企業(yè)，因此，集團(tuán)企業(yè)必須實(shí)施嚴(yán)格的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管，防范各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以保障集團(tuán)型企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。

2.集團(tuán)企業(yè)管控子公司財(cái)務(wù)時(shí)存在的實(shí)際問(wèn)題

集團(tuán)企業(yè)是由多個(gè)企業(yè)聯(lián)合組成的功能多樣的一種經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜，所以對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控常常存在很多問(wèn)題：①財(cái)務(wù)管理制度有待完善。集團(tuán)企業(yè)大部分跨領(lǐng)域跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，具體管理模式存在很大的差別，很多集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司缺少統(tǒng)一性宏觀目標(biāo)的指導(dǎo)，對(duì)具體的財(cái)務(wù)制度沒(méi)有設(shè)定指導(dǎo)性目標(biāo)。②預(yù)算管理制度不夠健全。一些集團(tuán)企業(yè)缺乏嚴(yán)格、統(tǒng)一、科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理，預(yù)算指標(biāo)不合理，資金支付隨意性大，使用混亂，執(zhí)行過(guò)程中缺少硬性約束。③財(cái)務(wù)管理信息脫節(jié)。有些集團(tuán)公司僅了解子公司的整體財(cái)政情況，難以全面、及時(shí)掌握子公司的財(cái)務(wù)狀況，財(cái)務(wù)人員之間缺少交流，業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)僅限于報(bào)送財(cái)務(wù)報(bào)表。④財(cái)務(wù)監(jiān)督控制不到位。集團(tuán)型企業(yè)規(guī)模宏大，內(nèi)部機(jī)構(gòu)復(fù)雜，但財(cái)務(wù)監(jiān)督意識(shí)不強(qiáng)，尚未建立一套有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系，一旦子公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化則無(wú)法及時(shí)作出反應(yīng)。

3.集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的有效路徑

3.1完善財(cái)務(wù)管理制度，實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派

經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)對(duì)企業(yè)發(fā)展提出了新命題，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)明確戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各成員之間利益關(guān)系，確立財(cái)務(wù)控制的整體性目標(biāo)，構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體系，包括預(yù)算管理制度、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部審計(jì)制度、風(fēng)險(xiǎn)管理制度等，將先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理理念融入到整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理過(guò)程中，以規(guī)范子公司的賬務(wù)處理和財(cái)務(wù)管理工作。對(duì)此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，采取集權(quán)制、分權(quán)制、相融制等財(cái)務(wù)控制模式，完善子公司法人治理結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)自身的戰(zhàn)略管控能力，達(dá)到“集中管理、授權(quán)經(jīng)營(yíng)”的目的，使集團(tuán)的戰(zhàn)略舉措以及集團(tuán)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標(biāo)都能通過(guò)科學(xué)方式實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是國(guó)際上通用的財(cái)務(wù)監(jiān)控方法，可以很好地維護(hù)集團(tuán)企業(yè)的利益，集團(tuán)企業(yè)可實(shí)施委派財(cái)務(wù)總監(jiān)制度，以充分掌控子公司的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)，促進(jìn)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理。

3.2推行全面預(yù)算管理，實(shí)行資金集中管理

科學(xué)的預(yù)算管理有利于總體規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)，統(tǒng)籌安排資金，提升資金的合理化利用水平。基于此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮預(yù)算編制的作用，采用全面預(yù)算管理模式，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，考慮實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況，編制年度預(yù)算方案，設(shè)立科學(xué)合理的預(yù)算指標(biāo)，對(duì)收支進(jìn)行整體的統(tǒng)籌和管理。同時(shí)加強(qiáng)績(jī)效考核管理，定期檢查預(yù)算的執(zhí)行情況，對(duì)各子公司實(shí)施激勵(lì)和懲罰措施，提高資金利用效率，確保預(yù)算目標(biāo)的全面落實(shí)。資金是企業(yè)的血液，也是企業(yè)管理活動(dòng)的關(guān)鍵，集團(tuán)型企業(yè)要想加強(qiáng)資金管控，必須實(shí)行資金集中管理，具體來(lái)說(shuō)，集團(tuán)應(yīng)設(shè)置銀行統(tǒng)一賬號(hào)，通過(guò)收入、支出兩條線，歸集分散的資金，將子公司閑置資金及時(shí)轉(zhuǎn)入集團(tuán)基本賬號(hào)，提高資金應(yīng)用協(xié)調(diào)度。與此同時(shí)，結(jié)合子公司資金需求、業(yè)務(wù)量等，統(tǒng)一調(diào)配子公司所需運(yùn)營(yíng)資金，使資金有效、均衡地流動(dòng)；而子公司的每一重大資金項(xiàng)目必須經(jīng)過(guò)總集團(tuán)部門(mén)審核與決策，進(jìn)一步提高集團(tuán)對(duì)企業(yè)資金的管控程度，有效監(jiān)管收支行為。

3.3建立信息管理系統(tǒng)，健全內(nèi)部控制制度

建立一體化信息管理平臺(tái)有利于推進(jìn)財(cái)務(wù)集中管理，打破“信息孤島”，讓所有子公司的財(cái)務(wù)信息連接成一個(gè)有機(jī)整體，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)共享、在線管理，使集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式更加完善。為了更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控目標(biāo)，集團(tuán)企業(yè)可建立ERP信息管理系統(tǒng)，動(dòng)態(tài)掌握子公司財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況，對(duì)子公司資金運(yùn)行情況進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控，有效實(shí)現(xiàn)各種信息數(shù)據(jù)的集成與共享，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理中的問(wèn)題，然后有針對(duì)性地解決。同時(shí)結(jié)合自身性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)實(shí)際，不斷完善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，構(gòu)建全方位的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，隨時(shí)監(jiān)控子公司的投資風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)、資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)注子公司的資金來(lái)源是否明確，是否存在不明資金；資金的結(jié)構(gòu)及運(yùn)用是否合理，是否存在負(fù)債比例過(guò)高等問(wèn)題。此外，應(yīng)對(duì)內(nèi)部控制目標(biāo)進(jìn)行層層分解和細(xì)化，把財(cái)務(wù)控制落實(shí)到每一間各子公司，將加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè)提升到戰(zhàn)略的高度，在支付程序、資金管理、領(lǐng)導(dǎo)決策監(jiān)督方面切實(shí)有效體現(xiàn)內(nèi)控價(jià)值。

3.4加大審計(jì)監(jiān)督力度，嚴(yán)格落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理

加強(qiáng)內(nèi)外部審計(jì)監(jiān)督，有利于發(fā)現(xiàn)子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制中存在的漏洞與問(wèn)題，降低內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)，從而保障內(nèi)部控制工作的順利實(shí)施。集團(tuán)企業(yè)可結(jié)合公司治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步完善企業(yè)監(jiān)督體系，形成經(jīng)營(yíng)管理層、監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)相互制約和相互監(jiān)督的模式，真正做到監(jiān)督、執(zhí)行相分離。應(yīng)建立健全監(jiān)督評(píng)價(jià)系統(tǒng)，定期或不定期地對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督管理，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的合法性、合理性，會(huì)計(jì)資料的完善性、真實(shí)性以及子公司內(nèi)部預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行有效監(jiān)督，嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)投資、籌資等業(yè)務(wù)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控。其次集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的建設(shè)，例如設(shè)立內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)，并充分保障審計(jì)監(jiān)督的獨(dú)立性、權(quán)威性，明確審計(jì)工作的目標(biāo)，加大審計(jì)監(jiān)督力度，開(kāi)展專項(xiàng)審計(jì)和年度審核。需注意的是，相關(guān)監(jiān)管部門(mén)要合理分工、互通信息，加大檢查力度、擴(kuò)大覆蓋面，確保審計(jì)監(jiān)管常態(tài)化。另外，可定期聘請(qǐng)外部審計(jì)人員，加強(qiáng)對(duì)子公司的審計(jì)管理，嚴(yán)格落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理。

篇8

一、公司財(cái)務(wù)分析應(yīng)用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)的意義

（一）降低財(cái)務(wù)分析成本，擴(kuò)大財(cái)務(wù)分析范圍。數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)能及時(shí)處理大量數(shù)據(jù)，對(duì)同樣數(shù)據(jù)進(jìn)行多次訪問(wèn)時(shí)，不必做重復(fù)操作，不同決策者作相似訪問(wèn)時(shí)，也不必進(jìn)行重復(fù)操作，能對(duì)事件做出快速響應(yīng)，相比傳統(tǒng)手工財(cái)務(wù)分析，可以大大降低財(cái)務(wù)分析成本。同時(shí)，數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)滿足使用者需要實(shí)現(xiàn)多部門(mén)信息的綜合分析，擴(kuò)大財(cái)務(wù)分析的范圍。在網(wǎng)路經(jīng)濟(jì)時(shí)代，基于數(shù)據(jù)挖掘的財(cái)務(wù)分析能更多地披露如下信息?押公司分部和分支機(jī)構(gòu)的信息；創(chuàng)新金融工具的信息；資產(chǎn)負(fù)債表以外籌資和投資協(xié)議信息；核心與非核心信息；一些特定資產(chǎn)和負(fù)債計(jì)量的不確定性信息；特點(diǎn)顯著的信息等。

（二）深化財(cái)務(wù)分析的層次，挖掘潛在有價(jià)值的財(cái)務(wù)信息。數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，可以利用分類、關(guān)聯(lián)性、序列分析、群集分析、機(jī)器自我學(xué)習(xí)及其他統(tǒng)計(jì)方法，對(duì)公司的會(huì)計(jì)憑證、賬簿、報(bào)表中大量的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)和其他各種性質(zhì)的資料進(jìn)行深層次分析和研究，揭示其本來(lái)的特征和內(nèi)在的聯(lián)系，使它們轉(zhuǎn)化為公司財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營(yíng)管理和各種決策中所需要的更直接、更有用的信息。其次，數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)在用戶不能提出精確的要求時(shí)，可為用戶發(fā)現(xiàn)可能感興趣的內(nèi)容，且隨著最新數(shù)據(jù)的加入不斷修正變化，同時(shí)能夠支持決策者對(duì)某一主題的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行多角度的比較、分析，為其挖掘出潛在有價(jià)值的財(cái)務(wù)信息。

（三）提高財(cái)務(wù)信息的可靠性，提供科學(xué)的財(cái)務(wù)決策依據(jù)。數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)是用數(shù)據(jù)來(lái)產(chǎn)生模型，再用數(shù)據(jù)去檢驗(yàn)?zāi)Ｐ?，模型的?gòu)造是從特殊到一般的歸納過(guò)程，這就擺脫了前提假設(shè)的束縛和主觀因素的干擾，其結(jié)果更加真實(shí)、客觀。對(duì)于質(zhì)量上存在缺陷的數(shù)據(jù)，傳統(tǒng)的技術(shù)分析方法往往一籌莫展，而數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)由于包含數(shù)據(jù)的預(yù)處理過(guò)程，能夠?qū)⒂腥毕莸臄?shù)據(jù)補(bǔ)全、消聲、清洗和歸約，從而提高數(shù)據(jù)的可靠性。數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)能將數(shù)據(jù)從執(zhí)行系統(tǒng)中篩選出來(lái)，減少冗余，完成一系列的轉(zhuǎn)換、結(jié)構(gòu)改變以及聚集處理，從龐大的信息流中分辨、析取、整理、挖掘出對(duì)財(cái)務(wù)決策有用的信息，減少信息噪音的影響，以客觀的統(tǒng)計(jì)分析方法快速而準(zhǔn)確地找出公司經(jīng)營(yíng)的信息，為公司財(cái)務(wù)決策提供科學(xué)的依據(jù)。

（四）提升財(cái)務(wù)分析質(zhì)量，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力。首先，數(shù)據(jù)挖掘能夠利用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)來(lái)獲取新的有用信息，支持查詢、存儲(chǔ)的優(yōu)化，使信息的析取具有較強(qiáng)的自我學(xué)習(xí)功能。其次，通過(guò)數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)能夠有效地整合客戶的基本信息，找出各類客戶的消費(fèi)特征，對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分，預(yù)測(cè)客戶需求，對(duì)客戶的持久性、穩(wěn)定性以及客戶流失的可能性進(jìn)行分析和判斷。并挖掘出影響客戶滿意度的重要因素，據(jù)此改進(jìn)公司的服務(wù)水平，保留和發(fā)展客戶，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高公司的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。最后，利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)的關(guān)聯(lián)分析能幫助公司判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈及其價(jià)值活動(dòng)，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。同時(shí)，利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)進(jìn)行公司財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警，能迅速捕捉到公司發(fā)生危機(jī)的一切可能事件和先兆，進(jìn)而采取有效的規(guī)避措施，在危機(jī)發(fā)生之前對(duì)其進(jìn)行控制，使公司能夠適應(yīng)迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境，保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、基于數(shù)據(jù)挖掘的公司財(cái)務(wù)分析對(duì)策探討

為促進(jìn)數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)在財(cái)務(wù)分析中的成功應(yīng)用，需在以下方面進(jìn)行完善：

（一）樹(shù)立基于數(shù)據(jù)挖掘的公司財(cái)務(wù)分析新觀念。從某種意義上說(shuō)，公司文化是決定數(shù)據(jù)挖掘在財(cái)務(wù)分析中應(yīng)用成敗的關(guān)鍵，應(yīng)該在公司中樹(shù)立起實(shí)時(shí)控制、信息至上的基于數(shù)據(jù)挖掘的公司財(cái)務(wù)分析的新觀念。鼓勵(lì)跨部門(mén)的信息共享和溝通合作，形成收集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)和利用數(shù)據(jù)的信息觀，加強(qiáng)知識(shí)管理，提高公司的數(shù)據(jù)應(yīng)用能力。積極引導(dǎo)公司的全體員工在管理思想上的轉(zhuǎn)變，提高數(shù)據(jù)挖掘應(yīng)用能力。

（二）建立健全基于數(shù)據(jù)挖掘的公司財(cái)務(wù)分析法規(guī)。利用數(shù)據(jù)挖掘?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)分析，需要公司在業(yè)務(wù)流程和管理制度上進(jìn)行變革，以適應(yīng)管理方式的轉(zhuǎn)變。因此，應(yīng)盡快建立健全基于數(shù)據(jù)挖掘的公司財(cái)務(wù)分析法規(guī)，制定有關(guān)公司財(cái)務(wù)分析準(zhǔn)則制度，規(guī)范公司財(cái)務(wù)分析行為。借鑒國(guó)外有關(guān)研究成果和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，制定符合我國(guó)國(guó)情的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下的有關(guān)基于數(shù)據(jù)挖掘的公司財(cái)務(wù)分析法規(guī)、準(zhǔn)則，為數(shù)據(jù)挖掘在財(cái)務(wù)分析中的應(yīng)用提供一個(gè)良好的社會(huì)環(huán)境。

（三）提升財(cái)務(wù)分析人員素質(zhì)。要適應(yīng)未來(lái)發(fā)展的需要，國(guó)家必須注重基于數(shù)據(jù)挖掘的公司財(cái)務(wù)分析人員的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)。第一，狠抓高等教育和職業(yè)技術(shù)教育，加快調(diào)整現(xiàn)行的財(cái)務(wù)教育課程體系，重組財(cái)務(wù)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)，更新教育手段和方法。第二，對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)分析人員進(jìn)行后續(xù)教育，完善知識(shí)結(jié)構(gòu)，學(xué)習(xí)新的管理、會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)知識(shí)和相關(guān)財(cái)務(wù)法律法規(guī)。

（四）正確運(yùn)用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)方法。利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析的基本過(guò)程如下：

1、確定財(cái)務(wù)分析對(duì)象。清晰地定義出財(cái)務(wù)分析對(duì)象，認(rèn)清數(shù)據(jù)挖掘的目的是數(shù)據(jù)挖掘的重要一步。

2、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。包括：（1）數(shù)據(jù)的選擇。從財(cái)務(wù)分析對(duì)象有關(guān)的數(shù)據(jù)信息中選擇出適用于數(shù)據(jù)挖掘的數(shù)據(jù)。（2）數(shù)據(jù)的預(yù)處理。研究數(shù)據(jù)的質(zhì)量，并確定將要進(jìn)行的挖掘操作的類型。（3）數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換。將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成一個(gè)分析模型。

3、數(shù)據(jù)挖掘。對(duì)所得到的經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)換的數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘。除了完善選擇合適的挖掘算法外，其余一切工作都能自動(dòng)地完成。

4、結(jié)果分析。解釋并評(píng)估挖掘結(jié)果，其使用的分析方法一般應(yīng)視數(shù)據(jù)挖掘操作而定，通常會(huì)用到可視化技術(shù)。

5、知識(shí)的同化。將分析所得到的知識(shí)集成到需進(jìn)行財(cái)務(wù)分析的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中去，進(jìn)而最終完成財(cái)務(wù)分析工作。

（五）優(yōu)化基于數(shù)據(jù)挖掘的公司財(cái)務(wù)分析基礎(chǔ)環(huán)境

篇9

【關(guān)鍵詞】 上市公司 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 管理與控制 防范

一、前言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化、企業(yè)國(guó)際化和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使企業(yè)必須面對(duì)著極其復(fù)雜而又不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，公司因無(wú)法及時(shí)全面地掌握開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的各種信息而使財(cái)務(wù)活動(dòng)遭遇到更多的不確定性，使得經(jīng)營(yíng)的績(jī)效風(fēng)險(xiǎn)性大大增加，從而造成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，甚至可能倒閉。因此，科學(xué)系統(tǒng)地對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)的問(wèn)題、形成的原因進(jìn)行總結(jié)與分析，并提出有效的應(yīng)對(duì)措施，是非常重要的，有助于指導(dǎo)上市公司防范和化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制能力，保持公司健康、穩(wěn)定和快速發(fā)展，并在未來(lái)面對(duì)相似的危機(jī)時(shí)具有借鑒作用。

二、我國(guó)上市公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的問(wèn)題及原因分析

1、籌資管理不當(dāng)，資本結(jié)構(gòu)不當(dāng)，導(dǎo)致負(fù)債過(guò)多

許多上市公司負(fù)債比例過(guò)大，到期無(wú)力償還，從而引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。這是由于籌資不合理，造成資本結(jié)構(gòu)不當(dāng)而引起的，即公司資本總額中自有資本和借入資本比例不恰當(dāng)對(duì)收益產(chǎn)生負(fù)面影響而形成的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。資本結(jié)構(gòu)對(duì)公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)有著直接的影響，公司借入資本比例越大，資產(chǎn)負(fù)債率越高，財(cái)務(wù)杠桿利益越大，伴隨其產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也就越大。合理地利用債務(wù)融資、配比好債務(wù)資本與權(quán)益資本之間的比例關(guān)系，對(duì)于企業(yè)降低綜合資本成本、獲取財(cái)務(wù)杠桿利益和降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是非常關(guān)鍵的。

2、公司財(cái)務(wù)決策缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致流動(dòng)資金短缺、甚至斷流

流動(dòng)資金是公司運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的血液和命脈，是各項(xiàng)決策的財(cái)力支持，決策的失誤會(huì)直接導(dǎo)致流動(dòng)資金短缺的危機(jī)，引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)決策失誤是產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)重要原因，避免財(cái)務(wù)決策失誤的前提是財(cái)務(wù)決策的科學(xué)化。目前，我國(guó)上市公司的財(cái)務(wù)決策普遍存在著經(jīng)驗(yàn)決策和主觀決策的現(xiàn)象，由此導(dǎo)致決策失誤經(jīng)常發(fā)生，從而產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如：固定資產(chǎn)投資決策失誤、對(duì)外投資決策失誤、對(duì)外擔(dān)保帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、盲目的多元化戰(zhàn)略等都會(huì)使企業(yè)走上財(cái)務(wù)危機(jī)甚至破產(chǎn)危機(jī)的道路。

3、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度不完善，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力差

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力差是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要研究難題。面對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，如何化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和處理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)后的遺留問(wèn)題，是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的根本目的。造成這一困境的原因主要是由于現(xiàn)今我國(guó)的上市公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度仍不完善，主要表現(xiàn)在內(nèi)部控制和應(yīng)收賬款的管理問(wèn)題。

4、上市后的更多責(zé)任，導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)壓力大增

上市公司的經(jīng)營(yíng)與業(yè)績(jī)將對(duì)更多的投資人負(fù)責(zé)，即公眾股東。而經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和股東的滿意程度直接影響著公司股價(jià)的漲落。也因此，上市公司接受更大群體的監(jiān)督，財(cái)務(wù)信息得到了更多人的關(guān)注，這使得公司不得不在股利政策上花些功夫，從盈余中留出一部分發(fā)放股利，并支付高成本的披露費(fèi)用，造成財(cái)務(wù)壓力。

5、利率的變動(dòng)，導(dǎo)致利率風(fēng)險(xiǎn)

既然財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指由于運(yùn)用了債務(wù)籌資方式而產(chǎn)生的喪失償付能力的風(fēng)險(xiǎn)，那么在影響財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的因素中，債務(wù)利息或優(yōu)先股股息等固定性融資成本是一個(gè)基本因素。因此，利率是一個(gè)基礎(chǔ)性因素。而公司在負(fù)債期間，由于通貨膨脹等影響，貸款利率時(shí)常發(fā)生增長(zhǎng)變化，而利率的增長(zhǎng)必然增加公司的資金成本，從而抵減了預(yù)期收益。

三、規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施

1、控制資本成本，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

公司利用債務(wù)籌資可以獲取財(cái)務(wù)杠桿利益，也可以降低公司資本成本，卻會(huì)給公司帶來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此根據(jù)公司自身的經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況確定一個(gè)合理的資本結(jié)構(gòu)非常重要。在籌資管理方面，上市公司要提高資金的使用效率，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況合理制定負(fù)債規(guī)模，在債務(wù)利息率低于投資利潤(rùn)率、合理確定借款額度和還款期限、采取最佳資金來(lái)源結(jié)構(gòu)的前提下，權(quán)衡成本和收益，適度負(fù)債以優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，同時(shí)要合理搭配流動(dòng)負(fù)債和長(zhǎng)期負(fù)債，以達(dá)到最理想的資本結(jié)構(gòu)。

2、健全科學(xué)的財(cái)務(wù)決策制度和體系

財(cái)務(wù)決策的正確與否，直接影響到企業(yè)的資金結(jié)構(gòu)，直接關(guān)系到財(cái)務(wù)管理工作的成敗，經(jīng)驗(yàn)決策和主觀決策會(huì)使決策失誤的可能性大大增加。切忌主觀臆斷，對(duì)每一種可行方案都要認(rèn)真進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，從中選擇最優(yōu)的決策方案。這樣可以使產(chǎn)生失誤的可能性大大降低，從而避免因決策失誤所帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

在實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的上市公司中，可以通過(guò)公司之間聯(lián)營(yíng)、多種經(jīng)營(yíng)，及對(duì)外投資多元化等方式分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)較大的投資項(xiàng)目，公司可以與其它公司共同投資，以實(shí)現(xiàn)收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，從而分散投資風(fēng)險(xiǎn)，避免因公司獨(dú)家承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)而產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3、完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度

（1）建立健全內(nèi)控制度

一個(gè)健全完善的內(nèi)部控制制度，一方面能保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)可靠；另一方面能夠正確地處理財(cái)務(wù)預(yù)警權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的集中與分散關(guān)系?？梢约?xì)化為完善公司的治理結(jié)構(gòu)，保證監(jiān)督控制能力，明確會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)的分工，并且確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不干預(yù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作等。此外，公司還應(yīng)建立健全內(nèi)部審計(jì)制度以實(shí)現(xiàn)良好的內(nèi)部控制與監(jiān)督。

（2）科學(xué)化應(yīng)收賬款管理

企業(yè)必須采取切實(shí)可行的措施，制定合理有效的管理方法，做好應(yīng)收賬款的事先預(yù)防、監(jiān)督回收等管理工作，以保證應(yīng)收賬款的合理占用水平和收款安全，一方面對(duì)客戶的資信狀況進(jìn)行調(diào)查和評(píng)估，確定合理的應(yīng)收賬款政策；另一方面建立分工明確、互相牽制、責(zé)權(quán)分明的應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度。

4、采用合理的股利分配政策和披露制度

上市公司可根據(jù)自身行業(yè)性質(zhì)和特點(diǎn)，以及持續(xù)經(jīng)營(yíng)情況，遵循一定的原則，充分考慮影響股利分配政策的相關(guān)因素與市場(chǎng)反應(yīng)，選擇適合公司的、穩(wěn)定的股利政策。其間應(yīng)當(dāng)綜合考慮契約和法律法規(guī)等法律因素、變現(xiàn)能力因素、償債需要因素、資本成本因素、資金需求因素、財(cái)務(wù)信息的影響因素、股東投資目的因素等。

合理的信息披露制度，有利于證券主管機(jī)關(guān)對(duì)上市公司的監(jiān)督和管理，減少信息不對(duì)稱，保障了投資者的權(quán)益。從我國(guó)上市公司信息披露制度現(xiàn)狀來(lái)看，應(yīng)當(dāng)將強(qiáng)制披露制度與自愿披露制度提到同等重要的位置，并對(duì)年報(bào)信息進(jìn)行再次分類以實(shí)行不同的信息披露制度。

5、加強(qiáng)資金的預(yù)算管理

規(guī)避利率帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)資金預(yù)算管理是一個(gè)普遍使用并效果良好的途徑。通常是由財(cái)務(wù)部門(mén)編制資金預(yù)算計(jì)劃，它由資金預(yù)算收入、資金預(yù)算支出兩大主體內(nèi)容構(gòu)成。其中，資金預(yù)算收入最核心的內(nèi)容，是企業(yè)通過(guò)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)的現(xiàn)金凈增加額；資金預(yù)算支出最核心的內(nèi)容，是企業(yè)投資所需資金支出。通過(guò)編制公司年度資金預(yù)算計(jì)劃，能夠明確公司年度資金運(yùn)作的重點(diǎn)，便于公司日常的資金控制，把握資金周轉(zhuǎn)“脈搏”，節(jié)約公司融資成本，避免盲目貸款和不合理存款等情況的發(fā)生，即使出現(xiàn)利率風(fēng)險(xiǎn)，也可以及時(shí)調(diào)整，從容應(yīng)對(duì)。

6、建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

（1）建立完善的風(fēng)險(xiǎn)防范體系

首先，要抓好公司內(nèi)控制度建設(shè)，確保財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和控制制度健全有效，筑起防范和化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的第一道防線。其次，要明確企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管職責(zé)，落實(shí)好分級(jí)負(fù)責(zé)制。再次，是要建立和規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)表分析制度，搞好月份流動(dòng)性分析、季度資產(chǎn)質(zhì)量和負(fù)債率分析及年度會(huì)計(jì)、審計(jì)報(bào)告制度，完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。最后，要充分發(fā)揮會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所以及資產(chǎn)評(píng)估事務(wù)所等社會(huì)中介機(jī)構(gòu)在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管中的積極作用。

（2）建立實(shí)時(shí)、全面、動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)

建立實(shí)時(shí)、全面、動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)貫穿于公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程，以企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及其他相關(guān)的財(cái)務(wù)資料為依據(jù)，利用財(cái)務(wù)、金融、企業(yè)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等理論，采用比例分析等方法，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)，并向經(jīng)營(yíng)者警示。對(duì)財(cái)務(wù)管理實(shí)施全過(guò)程監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)某種異兆，及時(shí)采取應(yīng)變措施，以避免和減少風(fēng)險(xiǎn)損失。

四、結(jié)語(yǔ)

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，我國(guó)在其進(jìn)程中的作用日益重要，我國(guó)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力不斷加劇，企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也更為嚴(yán)峻，上市公司更是首當(dāng)其沖。此外，由于社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展、經(jīng)濟(jì)全球一體化以及科技革命日新月異的變化，上市公司面臨著更加不確定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、更多的風(fēng)險(xiǎn)因素、更為激烈的競(jìng)爭(zhēng)，以及更為嚴(yán)峻的生存發(fā)展挑戰(zhàn)。對(duì)于上市公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理和控制的研究就顯得尤為重要。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的，它存在于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程之中。上市公司只有具備了充分識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的能力，才能提高公司的經(jīng)濟(jì)效益。因此，我國(guó)的上市公司應(yīng)重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范，使公司在重重風(fēng)險(xiǎn)中立于不敗之地，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展。

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篇10

我國(guó)對(duì)于證券行業(yè)的財(cái)務(wù)管理方面的相關(guān)法律法規(guī)建設(shè)還處在發(fā)展階段,因此,證券企業(yè)必須針對(duì)自身的發(fā)展情況,制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理機(jī)制。首要的是明確財(cái)務(wù)管理的會(huì)計(jì)流程,明確每個(gè)會(huì)計(jì)流程上的責(zé)任人和團(tuán)隊(duì)任務(wù),制定證券企業(yè)的財(cái)務(wù)管理指導(dǎo)綱要,明確財(cái)務(wù)管理的基本原則和指導(dǎo)思想。對(duì)于財(cái)務(wù)管理中的會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及財(cái)務(wù)監(jiān)督審計(jì)工作,制定相應(yīng)的管理制度,根據(jù)公司的發(fā)展現(xiàn)狀,制定不同時(shí)段內(nèi)的發(fā)展規(guī)劃,為財(cái)務(wù)管理做好指導(dǎo)工作。

2加快證券營(yíng)業(yè)部的財(cái)務(wù)管理的信息化進(jìn)程

信息技術(shù)的快速發(fā)展使得財(cái)務(wù)工作的信息化也得到了普及,通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的具體工作流程進(jìn)行指令化操作,可以快速的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的電算化,結(jié)合專業(yè)的財(cái)務(wù)管理軟件,可以真正實(shí)現(xiàn)符合公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀的人機(jī)交互操作,這大大的簡(jiǎn)化了營(yíng)業(yè)部財(cái)務(wù)管理的技術(shù)流程,降低了操作失誤帶來(lái)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和損失,同時(shí),通過(guò)與其他的證券公司的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)進(jìn)行匹配,可以快速的實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享,大大的增強(qiáng)了證券營(yíng)業(yè)部的整體的財(cái)務(wù)管理水平。

3提升財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)水平

證券財(cái)務(wù)管理人員是證券營(yíng)業(yè)部財(cái)務(wù)管理的主要操作者,他們的專業(yè)素質(zhì)和技術(shù)水平將直接體現(xiàn)在財(cái)務(wù)管理的實(shí)際效果上。在證券營(yíng)業(yè)部財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)中開(kāi)展財(cái)務(wù)管理培訓(xùn),提高財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)熟悉度,減少人為因素造成的財(cái)務(wù)失誤;在人才引進(jìn)中,注意對(duì)于高素質(zhì)專業(yè)財(cái)務(wù)人才的引進(jìn),提高證券營(yíng)業(yè)部的整體財(cái)務(wù)管理水平;對(duì)財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行業(yè)務(wù)評(píng)級(jí)活動(dòng),針對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)能力、信息化操作技術(shù)等等方面,進(jìn)行業(yè)務(wù)評(píng)優(yōu),促進(jìn)財(cái)務(wù)人員對(duì)于財(cái)務(wù)管理法律法規(guī)、財(cái)務(wù)基本知識(shí)、財(cái)務(wù)信息化操作水平等方面的能力的提高。

4完善營(yíng)業(yè)部財(cái)務(wù)管理的預(yù)算管理和風(fēng)險(xiǎn)管理

財(cái)務(wù)預(yù)算是證券營(yíng)業(yè)部財(cái)務(wù)管理的重要組成部分,根據(jù)已經(jīng)掌握的歷年的財(cái)務(wù)信息資料,基于財(cái)務(wù)分析技術(shù),可以制定出在下階段的財(cái)務(wù)支出計(jì)劃,做好財(cái)務(wù)預(yù)算工作,財(cái)務(wù)預(yù)算需要有效的財(cái)務(wù)預(yù)算審核監(jiān)督,建立專職的財(cái)務(wù)預(yù)算管理部門(mén),通過(guò)監(jiān)測(cè)證券公司的財(cái)務(wù)實(shí)況,來(lái)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行評(píng)估,最終提交有效的財(cái)務(wù)預(yù)算方案;在證券營(yíng)業(yè)部?jī)?nèi)建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理,根據(jù)預(yù)設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制,對(duì)具體的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí),從業(yè)務(wù)內(nèi)容和技術(shù)環(huán)節(jié)上進(jìn)行營(yíng)銷分析,進(jìn)而為下一階段的財(cái)務(wù)活動(dòng)提供指導(dǎo)依據(jù);與此同時(shí),建立一個(gè)基于財(cái)務(wù)管理的績(jī)效考核機(jī)制,對(duì)營(yíng)業(yè)部的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)做出財(cái)務(wù)評(píng)估,為公司的證券營(yíng)銷策略的建立提供真實(shí)有效的參考數(shù)據(jù)。