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【關(guān)鍵詞】 工程;項目;財務(wù)管理

一、工程項目財務(wù)管理的任務(wù)

1. 工程項目的財務(wù)管理應(yīng)該遵守國家有關(guān)的法律法規(guī),方針政策。

2.對于工程項目投資從預(yù)算控制到核算分析應(yīng)該進行全過程管理,工程項目財務(wù)管理的核心內(nèi)容是資金管理,在進行財務(wù)管理的同時應(yīng)該把資金預(yù)算、使用過程做好控制和監(jiān)督考核。

3.要依法合理的籌集建設(shè)資金,合理節(jié)約的進行安排使用。依法使用和籌集建設(shè)資金,根據(jù)資金成本和實際需要和幾的籌集并保持合理的施工項目的規(guī)模和結(jié)構(gòu)。使籌集的資金及時到位,避免工程延期影響效益。

4.控制和降低建設(shè)成本,在確保高質(zhì)高效完成項目的同時,應(yīng)該盡可能的控制項目成本,提高項目效益。

二、工程項目管理成本控制

工程項目管理成本控制的基本原則要求成本控制在最低,在施工過程中連續(xù)性的對實際成本進行全面管理,實時了解成本狀況,在成本管理中落實責任,加強成本控制意識。成本控制包括投標成本即不可控成本和可控成本就是指施工成本。

施工成本的控制主要有人工成本、材料成本、機械使用成本以及其他間接或者直接費用的控制。施工過程中的人工成本控制主要辦法是建立合理的獎懲機制,以公平公正公開的方式對員工工資進行分配,建立科學(xué)有效的分配標準來激勵員工工作的積極性,提高員工的工作效率。管理人員的薪酬則采用和工程項目效益相結(jié)合的方式。從員工到管理人員全面提高工作效率。

工程項目成本降低的重點是材料成本的控制。主要原因在于材料成本在工程項目施工成本中所占比重可高達到70%左右。對于大宗材料的采購,施工單位應(yīng)該公開招標,堅持透明招標,質(zhì)優(yōu)價廉,擇優(yōu)采購的原則,來盡可能的以低成本價格采購高質(zhì)量材料。零星材料的采購則應(yīng)改以用多少購多少為標準來避免材料的積壓和浪費。對于機械使用成本,主要是應(yīng)該加強施工機械的使用管理。正確合理的使用機械,提高機械的使用效率和機械效率。加強機械的保養(yǎng)維護,使機械能良好的運行,避免機械維修開支,同時加強機械操作員工的技能,減少機械的損壞和不必要油料損耗。

另外,對工程項目業(yè)務(wù)管理部門的開支進行全面預(yù)算管理,減少上面提到的間接費用。對項目各管理部門實行清晰分賬,落實責任,減少不必要開支。在施工過程中加強安全質(zhì)量管理,避免由于安全事故產(chǎn)生的額外成本支出。間接費用指的是臨時設(shè)施費,檢驗試驗費等,這些費用的控制應(yīng)該合理計劃,盡量節(jié)約,選擇最為經(jīng)濟合理的方式進行操作以盡可能的減少成本。

三、工程項目財務(wù)風(fēng)險控制

工程項目財務(wù)風(fēng)險是指由于各種客觀存在的不確定因素的影響,使得施工項目在經(jīng)濟活動中財務(wù)的實際收益和預(yù)期收益發(fā)生偏離,使得項目出現(xiàn)虧損的機會或者可能性。工程項目的財務(wù)風(fēng)險在項目投標階段,項目實施階段,項目收尾和竣工階段都有可能發(fā)生。項目投標階段的財務(wù)風(fēng)險主要是由于在投標時的不當或者錯誤的決策以及低報價、墊資施工出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險。這些都可能導(dǎo)致企業(yè)無法負債的財務(wù)杠桿作用,使得企業(yè)未來工程利潤下降甚至出現(xiàn)虧損。

在項目實施階段,由于不能有效地執(zhí)行財務(wù)內(nèi)控制度以及不當?shù)臅媰?nèi)控措施都有可能產(chǎn)生風(fēng)險,主要體現(xiàn)資金控制不當,成本控制不當和承包方的施工生產(chǎn)能力不足導(dǎo)致的財務(wù)風(fēng)險。項目收尾和竣工階段則是出于施工項目的工程款被建設(shè)單位拖欠,不能及時回收。由于施工單位工程竣工驗收手續(xù)辦理不及時或者因為其他非施工單位抗拒原因?qū)е碌耐９p失沒有及時的確認并追加工程款導(dǎo)致的項目資金結(jié)算延期也會導(dǎo)致在工程項目收尾竣工階段出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險。

財務(wù)風(fēng)險在風(fēng)險控制的可行性以及可控制性上來講分為可控財務(wù)風(fēng)險和不可控財務(wù)風(fēng)險。施工單位應(yīng)該將可控財務(wù)風(fēng)險作為財務(wù)管理的重點,制定合理科學(xué)的財務(wù)政策決策,采取相應(yīng)有效的措施進行財務(wù)風(fēng)險管理。以最大可能和有效的規(guī)避財務(wù)風(fēng)險,爭取施工項目的更大的相機利益。

四、工程項目財務(wù)管理存在的問題

首先,現(xiàn)有的工程項目財務(wù)管理體系仍然有很多不完善之處。在現(xiàn)有體制之下,工程項目經(jīng)理往往對財務(wù)管理不夠重視,往往是技術(shù)骨干擔任項目經(jīng)理,在對工程項目財務(wù)管理上的認識不夠,成本管理意識淡薄,造成了項目財務(wù)管理上的隨意性,財務(wù)工作人員專業(yè)素質(zhì)不高,工作能力較低。

其次,工程項目中的資金管理比較分散,很多項目施工過程中涉及面較廣,流動資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)配比較困難,在進行施工材料設(shè)備的招標,質(zhì)保金留取,工程物質(zhì)庫存管理方面工作流程管理不完善,使得資金分流,財權(quán)管理不集中等現(xiàn)象比較常見。

再次,項目當期損益不準確。不少工程項目財務(wù)管理中存在大額預(yù)提費用:一方面是由于建設(shè)單位供料結(jié)算嚴重滯后,施工單位只得靠預(yù)提費用平衡材料成本;另一方面分包工程未按規(guī)定進行進度結(jié)算,靠預(yù)提費用平衡分包成本。再加上受核算或資金影響,職工獎金未能及時作表發(fā)放,靠預(yù)提費用平衡人工成本。都會造成企業(yè)當期損益的不實。

最后,工程項目的施工人員往往流動性較大,在原有工程項目沒有徹底竣工結(jié)束之前,很多施工人員便開始新的工程施工,因而原有工程的遺留問題可能很難解決。主要表現(xiàn)在工程人員不能及時出具工程結(jié)算單,發(fā)票未能及時收回入賬等方面。這就可能造成工程收益成本比例失調(diào)。

五、完善工程項目財務(wù)管理建議

1. 在工程項目管理時進行建立合理健全的財務(wù)管理制 度,合理健全的財務(wù)管理制度應(yīng)該在現(xiàn)金管理上嚴格備用資金的定額管理,在材料物資管理上實施透明的招標采購政策,建立周轉(zhuǎn)材料內(nèi)部市場。

2.樹立各部門各員工的成本意識,使成個項目隊伍在施工過程中嚴格按照制定的財務(wù)管理政策進行操作,將成本控制貫穿于整個工程項目的施工進程中。

3.應(yīng)該讓工程技術(shù)人員和財務(wù)管理人員加強交流。工程技術(shù)人員和財務(wù)管理人員可以分別從工程需要和成本控制方面出發(fā)進行考慮,兩方面相互結(jié)合,從而有效地控制工程項目。

4.建立健全工程項目預(yù)算和定額管理制度。在工程管理中建立材料訂單管理和訂單審批制度,形成責任約束機制。

5.加強財務(wù)管理工作人員的隊伍建設(shè),提高財務(wù)管理效率。

6.在工程財務(wù)管理中加強財務(wù)預(yù)算管理。在進行財務(wù)預(yù)算時應(yīng)該堅持資金的有效利用和投資效益最大化的準則,把投資回報率作為核心來做好技術(shù)經(jīng)濟和成本效益分析。進行嚴格的市場調(diào)研,避免無效投資和投資浪費現(xiàn)象,確保工程投資在預(yù)算之內(nèi)并且用在最需要之處。

工程項目財務(wù)管理工作目前仍有很多需要研究之處,在當前財務(wù)管理中,加強工程項目財務(wù)管理工作,實施有效的成本控制和風(fēng)險控制,對工程項目的財務(wù)管理不斷改進和完善,才能使工程項目順利成功的實施。

參考文獻

[1]侯利燕.工程項目財務(wù)管理存在的問題剖析及對策思考.財經(jīng)界(學(xué)術(shù)).2008(1)

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【關(guān)鍵詞】工程 項目 財務(wù) 管理 目標 實現(xiàn)

一、明確工程項目的財務(wù)目標

目前對企業(yè)財務(wù)管理目標的認知主要有利潤最大化目標、股東財富最大化、企業(yè)價值最大化目標、相關(guān)者利益最大化四種模式，但對于工程項目而言，個人認為財務(wù)管理的目標是成本最低化、經(jīng)濟和社會效益最大化。

（一）從事工程項目的施工建設(shè)，首先追求的肯定是盈利，但由于目前工程施工環(huán)境的現(xiàn)狀，導(dǎo)致工程項目利潤率普遍偏低，且易受市場價格環(huán)境變動的影響，因此，在外部環(huán)境受到制約的情況下，只能通過提升內(nèi)部控制，向管理要效益，這就要求優(yōu)化施工方案，降本增效，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）由于各項成本因素的市場價格普遍上漲，導(dǎo)致工程項目成本壓力巨大，潛虧或者虧損項目普遍存在，只有不斷提升項目管理水平，降低各項成本費用支出，才能為企業(yè)爭取更多的盈利空間，也才能為企業(yè)的發(fā)展提供必需的資金保障。

（三）工程項目的立項審批，是符合國家宏觀經(jīng)濟發(fā)展趨勢或基于當?shù)厥袌鼋?jīng)濟發(fā)展的需求，因此，工程項目施工過程中，應(yīng)符合施工所在地的環(huán)境保護、水土保持等要求，同時通過媒體宣傳等方式，可迅速提升企業(yè)的品牌知名度，獲得更多的市場認可。

二、實現(xiàn)工程項目的財務(wù)目標

（一）制訂責任成本管理制度，建立責任成本管理體系，全員參與責任成本管理。

1.責任成本管理制度的制訂和責任成本管理體系的建立，必須堅持可控性原則，預(yù)控性原則和全方位控制原則。①可控性原則，指項目經(jīng)營者對責任范圍內(nèi)的各項業(yè)務(wù)具有完全控制的能力，可通過相關(guān)方式了解責任范圍內(nèi)的成本總額，并可通過自己的行為對責任成本加以調(diào)節(jié)和控制。②預(yù)控性原則，指責任成本體系在項目正式施工前就要建立，在責任成本發(fā)生之前明確責任主體、責任目標及獎罰標準，以保證責任成本體系公平、公正和可執(zhí)行性。③全方位控制原則，指在項目施工過程中的每一個環(huán)節(jié)都有對應(yīng)的責任成本管理主體，項目的每一個管理者都有明確的、可執(zhí)行的責任范圍。

2.責任成本管理制度應(yīng)符合上級單位制度要求，應(yīng)科學(xué)、合理，便于操作和執(zhí)行，且應(yīng)定期檢查執(zhí)行情況，并加以分析，對存在的問題不斷完善。

3.項目部應(yīng)建立以項目經(jīng)理任組長，副經(jīng)理任副組長，相關(guān)業(yè)務(wù)部門為成員、全員參與的責任成本管理小組，負責落實上級單位編制的責任預(yù)算，合理組織生產(chǎn)，降低生產(chǎn)成本，對各責任中心實施考核兌現(xiàn)。

（二）施工過程中，嚴格責任成本分解，落實責任成本的實施。

項目部責任成本管理工作不是一個部門或者幾個人的事情，而是由各職能部門分工協(xié)作完成的，項目部各主要職能部門必須明確分工，落實責任：

1.財務(wù)部門：參與編制責任成本預(yù)算，組織制定各責任中心間接費用標準，實施成本控制和成本支出的監(jiān)督檢查，計算、匯總各責任中心的責任成本并進行分析，對各責任成本中心的責任成本管理實施情況進行評價。

2.計劃合同部門：負責外部勞務(wù)管理，參與編制、分解責任成本直接費預(yù)算，負責內(nèi)部工作量的計量統(tǒng)計工作，參與對各責任中心完成工程數(shù)量的驗收工作，制定驗工計價管理辦法，及時確定對上計價收入及對下計價成本，對合同執(zhí)行履行情況及時跟蹤，負責對各責任成本中心的責任成本管理工作進行評價和兌現(xiàn)。

3.施工技術(shù)部門：參與編制、分解責任成本直接費預(yù)算，負責落實施工組織設(shè)計，根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況及時優(yōu)化施工組織設(shè)計，對各責任中心的施工情況進行必要的技術(shù)指導(dǎo)，掌握施工進度，參與驗工計價的計量、驗收工作，收集相關(guān)資料，為二次經(jīng)營、三次經(jīng)營提供必要的資料支持，參與對各責任中心責任成果的評價考核工作。

4.安全質(zhì)量部門：負責各責任成本中心的安全生產(chǎn)和質(zhì)量控制，防止出現(xiàn)安全問題和質(zhì)量事故，避免返工損失，負責對驗工計價過程中工程數(shù)量的質(zhì)量認定，參與對各責任中心責任成果的評價考核工作。

（三）建立責任成本管理的督察及考核評價體系。

責任成本管理督察制度須保證項目責任成本管理工作健康發(fā)展，同時，要建立督察長效機制，并在實踐中不斷地總結(jié)和完善。

1.建立從上至下的責任追究制度，監(jiān)控責任成本管理過程的始終，對責任成本管理過程出現(xiàn)的問題，按照督察管理的有關(guān)辦法和規(guī)定進行責任認定和追究。

2.建立項目督察檔案管理制度。對每一個項目的督察情況均要建立督察檔案，詳細記錄督察的全部內(nèi)容和過程，特別是對督查出來的問題，要提出處理意見，并跟蹤落實整改處理結(jié)果。

3.建立項目績效評價制度。對整個項目的績效情況和責任成本管理情況做出客觀公正的評價，特別是對項目管理的責任認定要根據(jù)現(xiàn)場的實際情況進行深刻剖析，做出評價。

4.按時進行責任成本分析，提升管理創(chuàng)效水平。

責任成本分析是選擇合適的方式，將各責任中心發(fā)生的實際成本與編制的責任預(yù)算進行對比分析，確定節(jié)余或超支，并尋找差異原因，總結(jié)管理經(jīng)驗，研究應(yīng)對措施，合理規(guī)避各項風(fēng)險的重要管理手段。

項目管理者應(yīng)按月度進行責任成本分析工作，通過成本歸集、現(xiàn)場確認等手段，了解項目完整真實的成本信息，對各責任中心的成本實施情況進行考核，找出項目管理中的漏洞，為進一步改善經(jīng)營決策和管理提升提供具體的信息，以提高成本管理水平。上級單位應(yīng)按季度對各項目的責任成本實施情況進行審核分析，對項目的責任成本管理執(zhí)行情況進行考核評價。

綜上所述，項目責任成本管理是一項重要的經(jīng)濟活動，貫穿于項目管理過程的始終，項目施工的管理者與參與者應(yīng)嚴格成本落實，降低成本消耗，避免成本浪費，提升項目水平，實現(xiàn)財務(wù)管理目標，創(chuàng)效盈利，向各級單位及社會遞交一份滿意的答卷。

參考文獻：

[1]李春霞.宋會英.工程項目內(nèi)部成本控制及措施[A].土木建筑學(xué)術(shù)文庫（第8卷）[C].2007.

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關(guān)鍵詞：公路工程;財務(wù)決算;問題;研究

在現(xiàn)如今競爭如此激烈的市場中，公路工程項目必須要在保證其質(zhì)量的基礎(chǔ)上盡量縮短工期的時間長度，降低價格才能不被市場所淘汰并且得到更好的發(fā)展。而很多公路工程卻在施工完成后出現(xiàn)了很多的問題導(dǎo)致遲遲不能交工，就更不要說驗收了。而這些問題一般都是出在財務(wù)決算上。

一、編制前財務(wù)的決算在準備工作中出現(xiàn)的問題

1.保存和整理財務(wù)決算在編制時所需要用到的材料是非常值得重視的。一項公路工程在其財務(wù)活動上的總結(jié)最終是歸結(jié)于財務(wù)上的決算，所以決算上的編制必須要嚴格仔細，出不得半點紕漏和馬虎，尤其是對工程進行造價的這個部分。工程造價會對新建立的公路所擁有的資產(chǎn)和其攜帶的附屬物產(chǎn)生很大的影響，所以要嚴格仔細的推銷其中的所有數(shù)字，而原始材料的可靠程度是工程造價的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。單位在進行建設(shè)的時候應(yīng)該多注重對原始資料的日積月累和對其的保管。而對原始資料的搜集和整理必須在財務(wù)決算編制前就完成好，為此后的決算做好準備。這些原始資料應(yīng)分別是:研究可行性的報告、設(shè)計的初步報告、調(diào)整其概率和批準工程的文件；投標的文件（形成書）、歷年在投資上有過的計劃；經(jīng)過財務(wù)政策有關(guān)部門的審核和批準下來對項目的預(yù)算；有關(guān)對合同的承包、工程的結(jié)算等資料。不過在實際的工作中以上的資料并不歸屬于同一個部門，只有涉及到收款和付款的資料才被財務(wù)部保存，剩下的資料保存在其它部門。當公路工程施工完成后再總匯將耗費很大的人力以及時間，這樣就難免拖延財務(wù)決算在編制時候的進度。為了解決這個問題，建議在工程開工的時候成立專門管理資料的部門，保管所有關(guān)于工程施工合同、施工圖紙、預(yù)算資金等資料。部門可以分類進行歸檔并且保管，寫明目錄可以方便查詢，為編制財務(wù)決算打下堅實的基礎(chǔ)。

2.清理債權(quán)和債務(wù)。財政部規(guī)定已經(jīng)竣工的項目應(yīng)該在三個月的時間內(nèi)將財務(wù)決算上的編制工作完成。不過為了保障其公路施工的質(zhì)量，建設(shè)項目平均扣除施工所在單位的工程價格款項的結(jié)算總額的百分之五作為保證金，來保障其質(zhì)量，當公路工程完全收工并且經(jīng)過一年的驗收后再來清算。于是矛盾就這樣產(chǎn)生了，并且成為了公路項目財務(wù)決算出現(xiàn)滯后次數(shù)太多的原因之一。因為在質(zhì)量保證期內(nèi)清理也十分困難，所以建議這部分款項可以不加以清理，而是根據(jù)在實際情況下計算和提取出工程的成本，在質(zhì)量保證期后進行及時的清理。然后根據(jù)規(guī)定來對無法清付的款項給予處理。

二、公路工程項目財務(wù)決算意見簽署的問題。

按照財政部的規(guī)定，對大中型的工程項目和經(jīng)國家確定過的小型重點項目完工后的財務(wù)決算，應(yīng)實行先完成審核再開始審批的措施，即在按照規(guī)定批復(fù)之前，先讓投資的評審機構(gòu)或者經(jīng)過財政部確認后有資質(zhì)的機構(gòu)審核其財務(wù)決算。在審核的過程中審減出來在概算內(nèi)的投資，會在財政部的審核和確認過后，按投資來源的比例交還給投資方。根據(jù)交通部的規(guī)定，工程的竣工驗收必須在交通部門，或者其它授權(quán)部門的認可后才能組織進行，在此之前必須按照規(guī)定的方法完成其編制，審計其財務(wù)決算?，F(xiàn)有的審計不僅有其所在部門，還有各種中介機構(gòu)、和在單位內(nèi)部進行的審計等等。這樣容易產(chǎn)生的問題就是各個部門所確認到的投資完成數(shù)額并不一致，從而影響了公路項目工程申報的財務(wù)結(jié)算，也讓負責建設(shè)的單位在審計過程中無法較好的選擇。這個問題解決的關(guān)鍵在于需要有關(guān)部門給予明確的指示來規(guī)定以誰的財務(wù)決算作為標準。

三、財務(wù)上的決算和竣工后的決算在報送上的先后時間問題

公路工程項目在竣工后的決算包含了財務(wù)決算，而目前為止只規(guī)定了工程項目在竣工后應(yīng)該編報其竣工的決算和財務(wù)決算，但并未告知它們的報送在時間上的先后順序，建議應(yīng)把財務(wù)決算的報送放在首位。因為財務(wù)的決算是要報給相關(guān)部分進行審批的，只有在其部門對財務(wù)決算進行批準后才能報給竣工進行決算。如果竣工的結(jié)算和財務(wù)的決算編制同時進行，那么當相關(guān)部門對其項目工程的財務(wù)決算有不同的意見時就沒有了討論和修正的意義。

四、財務(wù)決算在編制進行中出現(xiàn)的問題

在公路工程中因為某些高層領(lǐng)導(dǎo)不夠重視財務(wù)決算，沒有成立專門編制其決算的部門，導(dǎo)致財務(wù)決算變成了一種個體獨立的行為，給編制決算工作帶來了很大的困難，成為了滯后編制的原因之一。建議企業(yè)相關(guān)高層領(lǐng)導(dǎo)提高對財務(wù)決算的重視，制定出有效的方法用來管理，讓大家都能積極投入和推進財務(wù)在決算上的進程和效率；收集好有關(guān)財務(wù)決算的資料和信息數(shù)據(jù)，并且整理歸置好后加以分析，不要讓工作過于被動，讓整個公路工程可以從頭到尾都貫穿著財務(wù)決算這項工作。打好基礎(chǔ)，讓開展了的工作可以提前進行，遇到問題時要迅速解決，切忌堆積問題，這會讓問題的矛盾更加激烈，導(dǎo)致財務(wù)決算的進度被影響。

參考文獻：

[1]薛喜菊:公路工程財務(wù)管理與成本控制方法探討[J].長三角,2008,5(10):110-封3.

[2]吳臘春:公路工程竣工決算的編制及其注意事項[J].交通財會,2008,(9):9-14.

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[關(guān)鍵詞]施工企業(yè)　財務(wù)管理　項目管理　成本控制

近年來，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，施工企業(yè)數(shù)量急劇增加，使得施工行業(yè)的市場競爭日益加劇，行業(yè)利潤微薄且仍處在不斷壓縮狀態(tài)，又加上不善于利用財務(wù)管理來安排工程施工進度和資金使用量，科學(xué)和合理控制工程成本，導(dǎo)致眾多施工企業(yè)面臨經(jīng)營困境。因此，從財務(wù)管理視角，研究施工企業(yè)的工程項目進度安排和資金使用量，監(jiān)控項目施工成本，規(guī)避項目財務(wù)風(fēng)險，對推動施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義。

一、施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理的主要內(nèi)容

(一)工程項目財務(wù)管理核算的對象

從廣義上講，施工企業(yè)財務(wù)管理的對象是其所有的各項資金；從狹義上講，施工企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容由施工企業(yè)的財務(wù)實質(zhì)決定，其具體內(nèi)容包括流動資金管理、固定資金管理、成本損耗管理、工程款項收入與利潤分配管理等方面。

1、有計劃地籌集資金

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實現(xiàn)是以資金的正常周轉(zhuǎn)為前提的，施工企業(yè)要展開工程項目的施工活動，首先得擁有一定數(shù)量的資金。因此，做好資金的籌集工作，滿足工程項目對資金的合理需求，是施工企業(yè)財務(wù)管理工作的首要內(nèi)容。這就要求施工企業(yè)做好資金開源和節(jié)流工作，一方面通過向銀行等金融機構(gòu)借款、向發(fā)包單位收取預(yù)收款項來滿足工程項目施工活動所需要的資金；另一方面要采取各種措施，節(jié)約資金使用量，加快流動資金周轉(zhuǎn)，提高流動資產(chǎn)和固定資產(chǎn)的使用效率，以最小規(guī)模的資金需求量保證施工活動的正常進行。

2、努力降低成本

施工企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，通過發(fā)生一系列的生產(chǎn)消耗，才能取得工程價款，獲取利潤。為了追求最大化的企業(yè)利潤，施工企業(yè)的財務(wù)管理部門必須積極參與企業(yè)的經(jīng)營決策，根據(jù)財務(wù)預(yù)測資料，為項目經(jīng)理制定、選擇最佳的成本控制方案，優(yōu)化配置各項資源，以最小化的生產(chǎn)消耗，獲取最大化的施工成果，增加企業(yè)利潤。

3、合理分配利潤

施工企業(yè)在工程竣工交付后，獲取的工程結(jié)算收入，一部分要彌補施工過程中消耗掉的物質(zhì)材料和勞動力，用來重新購買材料、補償設(shè)備損害和支付勞動報酬，剩下的部分就是利潤，而施工企業(yè)如何確定凈利潤的留存率，直接決定了其資本結(jié)構(gòu)，影響了其財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能性。

(二)工程項目應(yīng)用財務(wù)管理的主要原因

1、財務(wù)管理與財務(wù)會計的區(qū)別

財務(wù)管理與財務(wù)會計的遵循原則不同。企業(yè)財務(wù)會計是按照會計準則和會計制度來進行記錄和核算，財務(wù)管理則不需要遵守相關(guān)的法律法規(guī)和會計準則，應(yīng)用具有靈活性，有助于工程項目經(jīng)理靈活進行資金需求預(yù)測、成本控制，提高工程項目的實施質(zhì)量和效率。

2、財務(wù)管理與成本管理的區(qū)別

財務(wù)管理與成本管理的實施效果不同。成本管理是對生產(chǎn)經(jīng)營過程所發(fā)生的費用支出進行記錄、核算、分析與控制的科學(xué)管理。目前，傳統(tǒng)的成本管理還沒有涉及施工企業(yè)如何應(yīng)用成本數(shù)據(jù)完善工程進度和資金流的問題，而財務(wù)管理則包括了成本管理在內(nèi)的所有財務(wù)行為，能夠應(yīng)用成本數(shù)據(jù)去進行成本控制與資金安排，能夠為施工企業(yè)確定合適的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。

3、財務(wù)管理與項目控制的區(qū)別

財務(wù)管理與項目控制的重點和目標不同。項目控制重點要求按預(yù)定計劃實施，然后找出偏差予以糾正，其目標并不尋求節(jié)約成本。而施工企業(yè)執(zhí)行工程項目財務(wù)管理，一方面能實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源共享，優(yōu)化資源配置，提高各種資源的利用率，另一方面項目財務(wù)管理監(jiān)控與風(fēng)險監(jiān)控將全面加強項目風(fēng)險的可控性，有助于最大化規(guī)避工程項目風(fēng)險。

(三)工程項目中財務(wù)管理核算的作用

1、動態(tài)實時收集反饋有用的項目成本數(shù)據(jù)

財務(wù)管理的靈活操作性使得工程項目經(jīng)理可以根據(jù)決策需求制定數(shù)據(jù)收集形式、范圍和方法，分科目安排好財務(wù)數(shù)據(jù)的收集和管理工作，實行動態(tài)化的常規(guī)管理，及時為決策層提供真實、可靠的成本數(shù)據(jù)，降低決策風(fēng)險。

2、控制項目成本并尋找應(yīng)對措施

工程項目的成本數(shù)據(jù)是施工企業(yè)進行正確經(jīng)營決策的基礎(chǔ)，及時收集成本數(shù)據(jù)能使其更好了解建設(shè)行業(yè)的市場環(huán)境，對于項目投標也可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀確定最終能支付的投標價格，一旦發(fā)生偏差，就要采取相關(guān)的應(yīng)對措施來降低成本。

3、應(yīng)用財務(wù)分析手段評估工程效益

對于施工企業(yè)而言，工程項目是其主要的經(jīng)營范圍，施工企業(yè)的物化勞動和活勞動是企業(yè)運行機制科學(xué)順利進行的前提條件，但施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動不能單純停留在內(nèi)部單純項目的實施上，而是要不斷積極參與建設(shè)行業(yè)的各項市場競爭活動，這樣才有可能獲得最大化的收益?；诖耍梢猿浞謶?yīng)用財務(wù)管理來進行工程項目的財務(wù)分析，科學(xué)合理預(yù)測和評價項目收益。

4、指導(dǎo)企業(yè)未來的項目投標和工程施工

對于施工企業(yè)而言，在此工程項目中積累的各種財務(wù)、成本數(shù)據(jù)能夠為其未來的項目投標和工程施工提供指導(dǎo)意見。施工企業(yè)可以以這些已經(jīng)發(fā)生的成本數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，來評估新工程項目的合理投標價格，最大化減少新工程項目的投標成本。此外，施工企業(yè)可以根據(jù)以往工程項目施工不同施工階段對資金需求量的不同，來合理預(yù)測和評估新工程項目不同施工階段所需的資金量。

二、當前工程項目財務(wù)核算體系的局限性

財務(wù)管理的職能是及時有效的提供決策所需要的信息，但當前施工企業(yè)財務(wù)管理的核算體系尚沒有有效實現(xiàn)其功能，其科目設(shè)置與財務(wù)會計并沒有太大區(qū)別，這與財務(wù)管理改進企業(yè)管理和決策的目標還有著巨大的偏差。

(一)財務(wù)數(shù)據(jù)反饋的滯后性

當前施工企業(yè)財務(wù)管理的信息核算是以月為單位，月底提供每個月的資金流量和成本支出，然而施工企業(yè)工程項目成本監(jiān)控管理是一個動態(tài)過程，一個月內(nèi)要經(jīng)常觀察和管理各種變化的財務(wù)數(shù)據(jù)信息，例如，某一工程項目有兩周的索賠時效，由于具體量化索賠額需要根據(jù)工程項目財務(wù)管理信息來確定，若索賠額需在月中支付，則在月中的某個時點就應(yīng)獲取相應(yīng)施工階段的財務(wù)管理信息，這樣的話，必須縮短財務(wù)管理信息的時間。但通常情況下，施工企業(yè)工程項目的財務(wù)報告往往到月末甚至工程竣工才出來，這明顯滯后于項目的動態(tài)財務(wù)管理。

(二)財務(wù)會計數(shù)據(jù)反饋的被動性

財務(wù)會計數(shù)據(jù)主要是以企業(yè)會計制度科目設(shè)置為基礎(chǔ)所進行的分別記錄匯總，其目標是真實、準確地向利益相關(guān)者和投資者報告企業(yè)的經(jīng)營經(jīng)營情況和財務(wù)情況，并不是以項目決策實際需要來設(shè)置，這就使得財務(wù)數(shù)據(jù)的反饋呈現(xiàn)出一定被動性。實踐中，施工企業(yè)在施工過程中所進行的財務(wù)核算是為企業(yè)工程項目造價管理和成本控制服務(wù)的，這兩者的目標是不一致的，所以核算原則和方法也應(yīng)不一致。另一方面，清單費用劃分與財務(wù)管理科目

設(shè)置缺乏適應(yīng)性，在當前的清單計價體系中企業(yè)管理費和現(xiàn)場施工管理費是合并為一個項目核算，沒有實施科學(xué)合理的劃分，從工程項目變更調(diào)整價格和國際慣例角度考慮，企業(yè)管理費和工程量管理費合并是不太合適的，基于工程項目變更和成本控制的考慮，在財務(wù)管理中應(yīng)當將其劃分出來。另外，工程項目清單費用的劃分原則與具體的財務(wù)核算科目無法實現(xiàn)一一對應(yīng)，不能科學(xué)有效歸集匯總到具體項目的決策數(shù)據(jù)與成本控制數(shù)據(jù)，只能統(tǒng)一獲取工程項目的總成本或局部總成本，但施工成本控制和糾偏的實施卻需要詳細的分項目成本數(shù)據(jù)，才能明確找出是哪些分項目的成本超支了，然后具體分析超支的原因，根據(jù)不同的超支原因來控制和糾偏，從這個意義上而言，獲取的項目總成本或局部總成本信息過于綜合或不相關(guān)性使其對工程管理并沒有實際意義。

(三)財務(wù)管理核算方法和工程估價核算方法不一致

核算方法的不同，容易使得財務(wù)管理信息和估價信息相互脫離。比如施工設(shè)備費用的計價方式，自有設(shè)備可以采用折舊年限法和租賃價法兩種計價方式，但在施工企業(yè)當前的財務(wù)會計的核算體系下則只能采用折舊年限法，這就使得兩者計算的財務(wù)數(shù)據(jù)不一致，而財務(wù)數(shù)據(jù)卻對工程計價管理有著重要的作用，所有決策都是在數(shù)據(jù)分析的前提條件下作出的，因此，計價方式的脫離是引發(fā)估價信息與財務(wù)管理信息脫節(jié)的重要原因之一。

(四)費用列支混亂

以工程量清單計價為例，工程量清單計價將本應(yīng)計入期間費用的企業(yè)管理費用列入了工程項目的成本，如此得到的成本數(shù)據(jù)是無法真實反映施工成本，也不利于工程變更和項目成本控制，影響工程項目的真實損益情況，針對這樣的情形，是需要把企業(yè)管理費從工程成本中分離出來單獨計價，使工程成本真實準確地反映生產(chǎn)實際耗費和預(yù)期利潤。

三、工程項目財務(wù)管理方法應(yīng)用探究

工程項目財務(wù)管理的第一任務(wù)是識別進度偏差和成本偏差，然后在這個基礎(chǔ)上進行工程進度和成本控制，科學(xué)合理安排施工企業(yè)的資金需求，最大化程度規(guī)避工程項目的財務(wù)風(fēng)險。在工程項目的實施過程中，財務(wù)管理方法下的數(shù)據(jù)收集和項目控制起著記錄項目進度、成本和現(xiàn)金流的作用，能夠為項目預(yù)測提供科學(xué)可靠的定量數(shù)據(jù)支持。

(一)按工程量清單分項工程收集成本信息

工程項目控制的關(guān)鍵在于按既定概預(yù)算運作，找出偏差并予以糾正。工程概預(yù)算的成本項目分類是根據(jù)清單規(guī)范來設(shè)置的，基于此，施工企業(yè)在施工過程中可以將清單項目作為項目成本數(shù)據(jù)的收集單元，即根據(jù)清單項目來收集各個子項目分項工程的成本支出，包括子項目工程的設(shè)備、材料、人工和已發(fā)生的工程項目管理費，這樣就可以及時準確的反饋各子項目分項工程的真實成本信息，將已發(fā)生成本和預(yù)計成本進行比較就能確定成本控制是否有效，在這個基礎(chǔ)上還能找出成本超支具體發(fā)生在哪個清單成本項目中，由此獲取的成本數(shù)據(jù)能夠為工程項目管理提供定量支持。

(二)預(yù)測資源需求量

施工企業(yè)通常需要評估每項工作的預(yù)期資源需求量，通過進行資源需求量的估算，就可以識別工程項目進行中某些特定資源的需求量。因為一個工程項目所劃分出的工作十分廣泛，項目所需的總資源量就是所有不同工作所需要資源的總和，如此一來，潛在資源需求的瓶頸就能有效識別出來，這有助于工程項目經(jīng)理合理安排進度、分配資源或做一些技術(shù)上的調(diào)整來回避各種可能引發(fā)的風(fēng)險。

施工企業(yè)在估算資源需求量時，首先是要明確所需要的各種資源的范圍和數(shù)量，在實施資源需求量匯總時，可以根據(jù)以上提到的工程量清單分項工程方法來分類收集施工設(shè)備、施工材料、工人人數(shù)等方面的各項成本信息，在這個總體的匯總水平上，估算工程項目的資源需求量有利于現(xiàn)金流量計劃和項目控制。例如，施工企業(yè)可以將某項工作的資源估算需求量與預(yù)算支出比較，由此可以暴露出項目施工過程中正在發(fā)生的一些問題。對于施工設(shè)備、施工材料、工人人數(shù)所需的資源量，施工企業(yè)可以統(tǒng)計一些特定工作的標準資源需求量，然后再根據(jù)具體的施工條件做一些調(diào)整用在未完成的工程項目上，優(yōu)化配置各種資源，提高資源的利用率。

(三)運用贏來值理論綜合成本和進度信息

當前工程項目成本控制中的常用方法有表格法、橫道圖法和曲線法，但工程項目管理不能單獨對成本要素進行孤立管理，因為工期與工程項目成本是密切相關(guān)的，工程中任何費用的發(fā)生時間、占用時間和結(jié)算時間的長短都會給工程項目的總造價帶來波動。因此，需要把工程進度和成本有效結(jié)合起來，科學(xué)、直觀地反映工程進度和成本控制情況，而贏來值原理適應(yīng)了工程項目進度控制與成本管理的需求，其主要思想是通過引入一個中間變量贏來值來幫助工程項目經(jīng)理分析工程成本和進度情況并給出相關(guān)的控制數(shù)據(jù)，使其能對工程成本和工期的發(fā)展趨勢做出科學(xué)的預(yù)測和判斷。

(四)資金需求預(yù)測

近年來，建筑行業(yè)的市場競爭日益加劇，工程墊資越來越多，拖欠工程款居高不下，資金緊張的矛盾越來越突出，嚴重阻礙了了施工企業(yè)的生存和發(fā)展，弱化了施工企業(yè)的市場競爭力。盡管每個施工企業(yè)都可能制定了資金使用計劃和費用開支計劃，但大部分施工企業(yè)計劃的可操作性都比較差。這就需要以施工企業(yè)的成本需求曲線為基礎(chǔ)，科學(xué)合理的制定工程項目資金支付計劃、資金收入計劃和資金需求計劃，提高計劃的可操作性。

四、結(jié)語

總之，施工企業(yè)財務(wù)管理核算的局限性嚴重影響了其在當前激烈建筑行業(yè)市場中的競爭力，不利于施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，這就要求施工企業(yè)從財務(wù)管理的角度出發(fā)，利用工程量清單分項工程收集成本信息、預(yù)測資金需求量、贏來值原理和資金需求預(yù)測等手段，把工程施工進度和成本緊密結(jié)合起來，優(yōu)化各項資源配置，提高工程項目的收益率。

參考文獻

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［關(guān)鍵詞］EPC；財務(wù)風(fēng)險識別；工程總包

［中圖分類號］F275 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）36-0038-01

1 EPC項目財務(wù)風(fēng)險概述

(1)匯率風(fēng)險。由于匯率變動引起企業(yè)外匯成果的不確定性,尤其對于有國際工程項目或有大額的國際采購項目而言,如某項目2006年12月簽約,其中含500萬歐元的國外設(shè)備采購,當時歐元的匯率是9.46,但在2007年8月付款時,匯率上升至11.31,因匯率問題導(dǎo)致?lián)p失925萬元人民幣。

(2)材料價格風(fēng)險。EPC項目往往跨度比較大,簽訂合同時間和購買材料時間有很大的時間差距,導(dǎo)致購買材料時價格已經(jīng)發(fā)生了很大變化,如2009年時銅材價額大約5.6萬元/噸,但到2010年時,就上漲到7.3萬元/噸,而對于工程建筑行業(yè)而言,材料價格大概占工程總價的50%,因而材料價格的大幅度上漲或下降都會對項目利潤造成很大的影響。

(3)融資風(fēng)險。由于EPC項目部分需要墊資,如果公司EPC項目較多,墊資比例過大,就會造成較大的財務(wù)風(fēng)險,導(dǎo)致財務(wù)結(jié)構(gòu)惡化,負債比例過高,運營資金困難。如武漢某設(shè)計公司2010年在廣東承建一個4億多元的EPC項目,由于采用墊資形式,導(dǎo)致公司年底流動資金嚴重不足,2010年年底,公司流動資金不到500萬元。

(4)工程款或工程尾款回收風(fēng)險。對于EPC項目而言,由于存在大量墊資,即使業(yè)主拖延付款,承包方也不敢停工或延遲支付分包工程款,因而對項目財務(wù)造成極大的資金壓力。尤其在尾款回收方面,由于EPC項目合同額度大,即使是5%的保留金也是一筆很大的資金,如不能按時收回,對公司財務(wù)造成的壓力是可想而知的。

2 EPC項目財務(wù)風(fēng)險識別依據(jù)

(1)項目的前提條件、各種假設(shè)以及制約因素等。諸如項目建議書、可行性研究報告、設(shè)計或其他文件都是建立在若干假設(shè)、前提的基礎(chǔ)上的。這些假設(shè)和前提在項目實施期間可能正確,也可能不正確。因此,存在風(fēng)險。

(2)項目規(guī)劃。從項目規(guī)劃中尋找項目財務(wù)風(fēng)險的依據(jù),諸如項目目標、任務(wù)、范圍、進度計劃、費用計劃、資源計劃、采購計劃及業(yè)主方、總承包商和其他利益相關(guān)者對項目的期望值等。

(3)EPC項目常見財務(wù)風(fēng)險。如匯率風(fēng)險、材料價格風(fēng)險、信用風(fēng)險、財務(wù)結(jié)構(gòu)惡化風(fēng)險、收款風(fēng)險、現(xiàn)金流風(fēng)險等。

(4)以前項目的歷史資料。項目的歷史資料可以是以前公司經(jīng)歷過的項目的經(jīng)驗總結(jié),也可以是通過公共信息渠道獲得的其他公司經(jīng)歷過項目的歷史資料。在這些檔案記錄、工程總結(jié)、工程驗收資料、工程質(zhì)量與安全事故處理文件,以及工程變更和施工索賠資料等文件中,包含著對當前工程項目財務(wù)風(fēng)險識別非常有用的資料。

(5)前期工程所在地現(xiàn)場調(diào)研。諸如工程地質(zhì)條件、水文條件、氣象條件、地震條件、地形地貌、水電氣接口條件、通信條件、進場交通條件、當?shù)刂伟矖l件、物價條件、當?shù)厥┕に健數(shù)卦O(shè)計水平、當?shù)胤?、可利用的有利條件等。

3 EPC項目財務(wù)風(fēng)險識別步驟

對EPC項目財務(wù)風(fēng)險進行識別時,一般按下述步驟進行：第一步,項目合同簽訂前準備階段,首先組織人員對ITB(Invitation to Bid)文件進行審查,找出需業(yè)主澄清的地方和需業(yè)主補充的設(shè)計前提條件,認真分析付款條件、履約保函格式文本、保留金保函格式文本,查找可能存在的延遲付款漏洞或索賠的風(fēng)險。其次派通曉EPC項目索賠、勘測、土建與總圖的巖土專家到施工現(xiàn)場勘察,進行風(fēng)險評估。第二步,根據(jù)EPC合同條款,組織項目相關(guān)專業(yè)人士,討論項目可能存在的財務(wù)風(fēng)險,并形成初始風(fēng)險清單。第三步,在定初始清單的基礎(chǔ)上,結(jié)合采用專家調(diào)查法、風(fēng)險調(diào)查法和分解分析法等將EPC項目的財務(wù)風(fēng)險因素進行總結(jié)、歸類,進行定性和定量分析,得出EPC總承包項目財務(wù)風(fēng)險清單。

4 EPC項目財務(wù)風(fēng)險識別方法

(1)專家調(diào)查法。索取信息的重要對象為在EPC項目有財務(wù)管理方面經(jīng)驗的專家,他們運用專業(yè)方面的理論與豐富的實踐經(jīng)驗,找出各種潛在的風(fēng)險并對其后果做出分析和評估。這種方法的優(yōu)點是在缺乏統(tǒng)計數(shù)據(jù)和原始資料的情況下,可以做出定量的估計,缺點主要表現(xiàn)在易受心理因素的影響。當然,專家調(diào)查法對組織者有比較高的要求,必須根據(jù)問題設(shè)計相對合理的問卷調(diào)查表,對專家們反饋的意見要有較高的綜合能力。

(2)初始清單法。就是列出一個項目可能的風(fēng)險清單,清單內(nèi)容至少應(yīng)包括風(fēng)險的類別、每一類風(fēng)險的定性描述和定量指標等。而且風(fēng)險清單不是一成不變的,而是隨著項目的進展,不斷添加。當然,風(fēng)險清單須得到相關(guān)專家的支持和建議,結(jié)合以往工程項目經(jīng)驗確定。但是如果對每一個工程的風(fēng)險識別都從頭做起,至少存在以下幾個方面的弊端；一是重復(fù)耗費時間和精力多,風(fēng)險識別工作的效率低；二是由于風(fēng)險識別具有主觀性,可能產(chǎn)生風(fēng)險識別的隨意性,其結(jié)果可能不是很規(guī)范；三是風(fēng)險識別成果資料不便積累,對今后的風(fēng)險識別工作缺乏指導(dǎo)作用。而且同類工程的大部分風(fēng)險是相類似的,只有部分風(fēng)險因工程而異,不同的工程由于外界條件的差異其主要風(fēng)險可能存在差別,因此,為了避免以上弊端,建立初始風(fēng)險清單就相當必要。

(3)風(fēng)險調(diào)查法。由于EPC項目各具不同的特點,項目中潛在的風(fēng)險也差異,不同的兩個建設(shè)工程,盡管合同的形式相同,但也不可能有完全一致的財務(wù)風(fēng)險。因此,在建設(shè)工程風(fēng)險識別的過程中,花費人力、物力、財力進行風(fēng)險調(diào)查是必不可少的,這既是一項非常重要的工作,也是建設(shè)工程風(fēng)險識別的重要方法。風(fēng)險調(diào)查法的作用就在于建立最終的風(fēng)險清單。

(4)分解分析法。指將一復(fù)雜的事物分解為多個比較簡單的事物,將大系統(tǒng)分解為具體的組成要素,從中分析可能存在的風(fēng)險及潛在損失的威脅。如WBS結(jié)構(gòu)分解圖等。失誤樹分析方法是以圖解表示的方法來調(diào)查損失發(fā)生前種種失誤事件的情況,或?qū)Ω鞣N引起事故的原因進行分解分析,具體判斷哪些失誤最可能導(dǎo)致?lián)p失風(fēng)險發(fā)生。

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【關(guān)鍵詞】施工項目 管理 財務(wù)風(fēng)險 防范對策

隨著社會經(jīng)濟的迅速發(fā)展，相應(yīng)的對基礎(chǔ)設(shè)施額建設(shè)也持續(xù)增加，建筑企業(yè)如雨后春筍一般崛起。但是面對激烈的市場競爭不可避免的會遇到風(fēng)險。從施工企業(yè)來看，其施工項目管理中的財務(wù)風(fēng)險是不容忽視的，本篇文章就財務(wù)風(fēng)險而言，結(jié)合施工項目管理的實際情況，從過程中發(fā)現(xiàn)財務(wù)存在的風(fēng)險，并探索出相對應(yīng)的防范策略以對施工項目的財務(wù)風(fēng)險做出控制，促進企業(yè)的安全、快速發(fā)展。

一、施工項目管理中存在的財務(wù)風(fēng)險

（1）施工方案的設(shè)計不當。在施工企業(yè)中，對施工項目的方案設(shè)計是尤為重要的，它是施工各個環(huán)節(jié)順利進行的前提基礎(chǔ)。但是有些施工項目人員在制定施工方案時沒有讓技術(shù)人員前往現(xiàn)場進行實際調(diào)查，忽略了依照施工項目的大小、條件來制定合理的施工方案，造成設(shè)計方案投入應(yīng)用不合適，這就是以后的方案隨時變更，導(dǎo)致工期拖延，施工的質(zhì)量不能夠達到所需要求，從而加大了建設(shè)費用。另一方面，在項目施工中，沒有隨著成本的計劃進行實施，致使各種費用不斷增加，最后結(jié)果超過了原先的計劃，使項目效益大大降低。

（2）施工項目成本管理不善。因為施工項目大多數(shù)簽訂了比較固定的造價合同，對成本的管理就顯得尤為重要。但是施工項目中材料、機器設(shè)備等大多數(shù)都安置在施工現(xiàn)場，這就給施工項目的管理造成了困擾。施工項目管理的好壞直接關(guān)系著企業(yè)的效益。所以要根據(jù)施工的實際來制定實施方案，倘使管理不當就會拖延工期，使成本費用增加，比如說材料方面的購買費用增加，管理不善使材料極為浪費，最終使財務(wù)風(fēng)險加劇。施工項目所使用的材料價格偏高，致使所用費用成本變高，有時對臨時的材料采購也會額外的增加開支，同時增加了較大的財務(wù)風(fēng)險。

（3）施工項目安全監(jiān)督管理。安全是施工項目管理中尤為重要的需要，尤其是在企業(yè)的大生產(chǎn)中，一定要將安全放于重要的地位，要重視生產(chǎn)與安全的聯(lián)系，預(yù)防安全隱患的發(fā)生。對整個施工過程要進行監(jiān)督，這一環(huán)節(jié)對施工安全帶來的影響顯得很有必要。不然，施工稍微出現(xiàn)差錯，危險事故就會產(chǎn)生，給項目帶來嚴重危害，甚至對整個施工企業(yè)的進步發(fā)展造成影響。在這個市場競爭尤為激烈的環(huán)境中，施工的質(zhì)量是不容忽視的。如果不在乎會造成嚴重的損失，產(chǎn)生一筆財務(wù)風(fēng)險，所以要重視質(zhì)量。

二、施工項目管理中對財務(wù)風(fēng)險采取的防范措施

（1）提高項目的管理水平。對施工項目管理進行合理的方案設(shè)計，提高項目管理人員的水平與素質(zhì)，調(diào)動他們的主動性。方案的設(shè)計要具有針對性和可操作性，招聘具有專業(yè)管理能力的人員為管理階層，對每個工作人員的崗位進行明確，責任也要相應(yīng)的積極承擔，并且按時對他們進行嚴格的考核，設(shè)立明確的獎懲制度。利用高效的激勵與約束制度來提高項目人員工作的創(chuàng)造性與主動性。

（2）進行項目資金的管理。對資金加強管理，科學(xué)的安排項目所用資金。項目計劃都得按照施工日程來進行，合理的編排資金收支預(yù)算表。財務(wù)部門要對資金提前做好合理的預(yù)算，嚴格監(jiān)管資金的收支，遵循慎定的原則，依據(jù)施工項目資金的出處與規(guī)模，按照計劃使用項目流動資金。資金的使用部門要將資金管理好，用到實處，，項目計劃內(nèi)的開支要通過保證，超出預(yù)算的開支必須拿出憑據(jù)來進行手續(xù)的開證方可以使用。要嚴管資金，不能夠隨意支出，要每一分都用到實處，提高資金的使用效率。

（3）對施工項目管理進行監(jiān)督。加強施工項目的監(jiān)督，賦予財務(wù)部會計人員相應(yīng)的責任。施工企業(yè)大多數(shù)都分設(shè)幾個項目部門，所以總公司才承擔法律責任。但是倘若不能夠?qū)椖坎块T進行科學(xué)的管理，不能使資金進行有效的使用，就會出現(xiàn)嚴重的債務(wù)糾紛現(xiàn)象，總公司會承擔最終的風(fēng)險。為了預(yù)防這些風(fēng)險的出現(xiàn)，就必須使施工企業(yè)對施工過程進行有效的監(jiān)督，將每一個環(huán)節(jié)都控制合理。要為項目的責任人嚴格把關(guān)，保證資金妥善運用，另外對各個項目的財務(wù)運行情況進行適時的把握，以更好的預(yù)防財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

三、結(jié)束語

為了預(yù)防施工項目管理財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生就要時刻樹立良好的防范意識，根據(jù)施工企業(yè)容易出現(xiàn)的財務(wù)風(fēng)險來加強完善施工項目風(fēng)險的管理機制，找出相應(yīng)的預(yù)防財務(wù)風(fēng)險的對策，進一步提高施工項目管理中財務(wù)風(fēng)險的防范效率，使企業(yè)項目能夠順利正常的運行。

參考文獻：

[1]王佳慧，孫國徽.建筑施工項目風(fēng)險管理的對策分析[J].華章，2009.

篇7

【關(guān)鍵詞】石油企業(yè)；物資采購；集中采購；成本管理

近年來，隨著中國改革開放步伐的加快，一些國際流行的工程建設(shè)項目管理模式陸續(xù)引進到中國石油企業(yè)工程項目管理中來，這些先進的現(xiàn)代項目管理方法倍受各方關(guān)注。項目采購管理是項目管理中一項重要內(nèi)容，加強采購管理，提高采購管理水平對保證項目的圓滿完成有著重要意義。項目的執(zhí)行除了需要必備的人力外，還必須具備相應(yīng)物資。在市場經(jīng)濟條件下，實物產(chǎn)品和各類服務(wù)是通過采購活動來實現(xiàn)的。物資采購是企業(yè)經(jīng)營的起始環(huán)節(jié)，同樣也為企業(yè)創(chuàng)造著價值，它是影響公司成功和盈利能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

石油化工工程項目采購管理涉及到項目施工期、成本、質(zhì)量和安全四大控制過程，材料、設(shè)備采購的不及時，不能按期到會就會拖延工期，影響整個計劃進度，導(dǎo)致增加成本。所以在石油項目采購管理成本控制中應(yīng)根據(jù)不同項目或各項目工作承包的特點，充分考慮成本控制、設(shè)計和施工等因素確定項目管理模式，從而確定項目采購模式。

一、石油企業(yè)工程項目的物資采購

采購有廣義和狹義之分。狹義的采購就是企業(yè)根據(jù)需要提出采購計劃、審核計劃、選好供應(yīng)商，經(jīng)過商務(wù)談判確定價格和交貨條件，最終商定合同并按要求收貨付款的過程。而廣義采購則指除了以購買的方式占有物品之外，還可以通過其他途徑取得物品的使用權(quán)，來達到滿足需求的目的。集中采購在一定程度上降低了采購成本，本文主要講述了集中采購在石油物資采購中的應(yīng)用。

采購的成本預(yù)算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本估計和預(yù)測，是對整個項目資金的一種理性的規(guī)劃。它不但對項目采購資金進行了合理的配置和分發(fā)，而且建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束，能提高項目資金的使用效率，優(yōu)化項目采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。

我國目前擁有688個油氣田，24個油氣生產(chǎn)基地，油田所需的采購物資多達60大類，大型石油企業(yè)從事石油的勘探開發(fā)業(yè)務(wù)，每年所需采購的物資品種繁多，將近20萬種，只有少數(shù)部分的大宗物資（如鋼鐵，砂石，磚等建筑用材及部分機電產(chǎn)品）可通過招標采購，大部分物資無法利用招標的方式完成采購工作。

二、石油企業(yè)工程項目物資采購的特點

一是采購資金占用大。石油企業(yè)工程項目采購總價值占項目總投資的比重大，一般采購總價值占總項目資金比例為60%-70%。

二是采購工作時間跨度大。石油企業(yè)工程項目的采購工作時間跨度河大，一般從項目初期的方案設(shè)計一直持續(xù)到設(shè)備安裝調(diào)試投產(chǎn)。

三是采購供貨周期長。石油企業(yè)工程項目的采購周期通常包括設(shè)計聯(lián)絡(luò)期、訂貨期、設(shè)備制造期、運輸期和通關(guān)提貨期。石油企業(yè)工程項目需要采購的大型設(shè)備和大宗材料大部分都是項目定制的，普遍供貨周期比較長。

四是采購管理制約因素多。石油企業(yè)工程項目普遍施工地點都遠離業(yè)主和承包商的公司總部，而且地理位置一般都比較偏遠，有些項目甚至在國外的偏遠地區(qū)。

三、石油企業(yè)工程項目物資采購的現(xiàn)狀

一是我國石油產(chǎn)品市場體系尚不夠成熟、規(guī)范。理想的寡頭壟斷格局還未完全形成，客觀上增加了提升企業(yè)的物流管理水平的難度。各企業(yè)工程項目對其所需的物資采購難度很大。

二是物資技術(shù)和設(shè)備相對落后，物質(zhì)服務(wù)信息化水平不高，缺乏針對性強、信息資源完備的物質(zhì)信息平臺與各物質(zhì)運作環(huán)節(jié)的有效銜接，無法實現(xiàn)信息共享和對物質(zhì)資源的最佳配置，造成物質(zhì)資源的浪費，運輸組織多、散、渙、運輸能力弱，無法形成應(yīng)有的合力。

三是各石油企業(yè)工程項目之間缺乏橫向合作。我國石油企業(yè)物資管理體制滯后，各企業(yè)之間對庫存物質(zhì)和自有車輛缺乏有效的調(diào)劑與調(diào)配，不能形成互補，各單位的物流資源設(shè)施亟待整合。

四、石油企業(yè)工程項目的集中采購

（一）集中統(tǒng)一采購的優(yōu)勢

一是有利于獲得采購規(guī)模效益，降低進貨成本和物流成本，爭取主動權(quán)。二是有利于穩(wěn)定企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系，得到供應(yīng)商在技術(shù)開發(fā)、貨款結(jié)算、售后服務(wù)支持等諸多方面的支持與合作。三是集中采購責任重大，采取公開招標集體決策的方式，可以有效的制止腐敗。四是有利于采購決策中專業(yè)化分工和技能的發(fā)展，同時也有利于提高工作效率。五是所購物資比較容易作到標準化。六是可以減少運輸費用和獲得供應(yīng)商折扣。七是可以減少管理上的重復(fù)勞動，節(jié)省相應(yīng)的管理費用。

（二）集中采購的具體實施

一是制定相應(yīng)的采購策略。企業(yè)需要根據(jù)其所處地區(qū)的國內(nèi)外政治、經(jīng)濟、社會、文化等環(huán)境及競爭狀況來制定相關(guān)的采購策略。二是確定采購計劃。企業(yè)要根據(jù)其產(chǎn)品的銷售狀況、市場開況、生產(chǎn)能力確定相應(yīng)的采購計劃。三是定期或根據(jù)大宗物品采購要求做出集中采購決策，決策時要考慮市場反饋意見，并需要結(jié)合生產(chǎn)過程中的工藝和質(zhì)量情況。四是決策做出后就要根據(jù)采購部門的信息分析、市場調(diào)查、詢價和庫存進行相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)安排。五是由采購部門根據(jù)資源供給狀況，自身采購規(guī)模和采購進度安排，結(jié)合最有利的采購方式實施采購，并辦理檢驗送貨手續(xù)，即時保障生產(chǎn)需要。六是對于符合適時、適價、適量、適地、適質(zhì)的物品，經(jīng)檢驗合格后要即使辦理資金轉(zhuǎn)賬手續(xù)，保證信譽，爭取長期合作。

五、石油企業(yè)如何建立健全科學(xué)的采購機制

一是解放思想，打破界限。石油企業(yè)必須擯棄“大而全、小而全”各自為政的觀念，在石油產(chǎn)品市場還不完善的情況下，建立共享的信息服務(wù)平臺和相應(yīng)的物質(zhì)設(shè)備，實現(xiàn)資源共享，形成強大的石油物資采購聯(lián)盟，加強各單位的溝通和聯(lián)系，形成資源互補。

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關(guān)鍵詞：財務(wù)預(yù)測；財務(wù)核算；財務(wù)分析；財務(wù)控制

Abstract: The financial management in project management of all stages of action each are not identical, do very financial work to reduce the project cost, improving the benefit of enterprises play a very important role, good financial analysis, project cost control and project cost summary for bidding of construction enterprises has a very important significance.

Key words: financial forecast; financial accounting; financial analysis; financial control

中圖分類號：D412.67文獻標識碼：A

前言：隨著社會和經(jīng)濟的高速發(fā)展，社會對企業(yè)財務(wù)人員工作能力提出更高的要求，會計人員不僅會記賬，還要對企業(yè)成本進行分析、控制和總結(jié)。

財務(wù)工作需要財務(wù)人員在實踐中不斷的學(xué)習(xí)和積累經(jīng)驗，才能在財務(wù)核算過程中針對不同的工程項目，不同的施工環(huán)境，實現(xiàn)對工程項目成本各環(huán)節(jié)的有效預(yù)測、分析和控制。工程開工前做好項目預(yù)算，施工過程中實行成本核算、分析、控制，完工后進行成本總結(jié)、評價，逐步走向精細化成本管理模式。現(xiàn)將成本管理控制經(jīng)驗進行一些總結(jié)歸納，以便和其他財務(wù)人員探討和學(xué)習(xí)，工程項目成本管理的主要步驟及內(nèi)容：

（一）：投標時投標成本的預(yù)測

當確定要投某個工程項目時，公司經(jīng)營部門（預(yù)算科）就會根據(jù)工程項目招投標文件，依據(jù)項目所在地的市場情況、工程概況和競爭對手的綜合分析確定企業(yè)的施工成本，而且是根據(jù)項目的成本結(jié)構(gòu)細分到各單位成本，如材料、機械、人工費等，此時財務(wù)就應(yīng)該對工程所在地建筑工人工資、工程需要材料價格（如鋼材，水泥，木料等）和設(shè)備租賃價格進行調(diào)查，財務(wù)在這一階段是配合經(jīng)營部門（預(yù)算科）的工作，給他們提供相關(guān)信息。經(jīng)營部門（預(yù)算科）參照財務(wù)人員獲得的價格信息并結(jié)合工程量，根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和實施能力對整個工程項目成本一一作預(yù)算測算出工程總成本（預(yù)算成本），然后形成投標價格，該價格充分考慮了影響項目成本的各種因素，是企業(yè)自身綜合能力的體現(xiàn)，是同行業(yè)競爭的直接表現(xiàn)形式，也是中標后對工程項目成本管理的指導(dǎo)依據(jù)。

（二）項目開工前的成本預(yù)測

施工成本預(yù)測就是根據(jù)成本信息和施工項目的具體情況，對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出正確的估算。項目中標后，就要真正進入實施，這時的項目成本管理有別于投標前的市場調(diào)查和定價，施工前的財務(wù)準備工作那就更細了，依據(jù)項目部與勞動隊伍、材料供應(yīng)商、機械租賃所簽訂的合同等，根據(jù)預(yù)算部門提供的工作量，對工程項目進行詳細的工程成本預(yù)測，這時候材料價格、勞動成本、租賃單價都已經(jīng)確定，不確定的是材料用量、勞務(wù)用時、機械用時，相對投標時的成本測算已經(jīng)更進一步，更接近市場價格。

通過財務(wù)的成本預(yù)測，企業(yè)經(jīng)營者在滿足項目業(yè)主和本企業(yè)要求的前提下，選擇成本低，效益好的最佳成本施工方案，并能夠在施工項目成本形成過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強成本控制，因此工程成本預(yù)測是工程項目成本決策、建立目標成本（計劃成本）考核的依據(jù)，同時也是實施過程中對各項成本指標控制的標準，超出或節(jié)余時，都可以以成本預(yù)測對比實施分析原因，找差距和潛力。

（三）：項目成本核算

施工成本核算包括兩個環(huán)節(jié)，一是按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進行歸集和分配，計算出施工費的實際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對象，采用適當?shù)姆椒?，計算出該施工項目的總成本和單位成本。施工成本管理需要正確及時地核算施工過程中發(fā)生的各項費用，計算出工程項目的實際成本，施工成本一般以單位工程為成本核算對象，但也可以按照承包工程的規(guī)模，結(jié)構(gòu)等情況，結(jié)合成本管理要求，靈活劃分成本核算對象，不管怎樣進行成本核算，財務(wù)人員對成本核算都應(yīng)做到及時、準確、真實的反應(yīng)工程項目的成本，這樣才能為成本分析，成本控制、成本考核等各環(huán)節(jié)提供依據(jù)。

（四）：成本分析

施工成本分析是在施工成本核算的基礎(chǔ)上，對成本形成過程和影響其升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑。在成本形成過程中，主要是利用工程項目成本核算資料同預(yù)算進行量和價的比較，了解成本變動的情況，分析主要技術(shù)經(jīng)濟指標對成本的影響，系統(tǒng)研究成本變動的因素，檢查預(yù)測成本的合理性，并通過對成本的分析，深入揭示成本變動的規(guī)律，尋求降低工程成本的途徑，以便進行成本控制。

在實際工作中，成本分析的方法一般有比較法、因素分析法、差額計算法、比率法，財務(wù)一般采用因素分析法。因素分析法首先確定分析對象并計算出實際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異，然后分析計算差異形成原因。現(xiàn)舉例說明因素分析法在成本分析中的運用：

某工程商品混凝土預(yù)算成本443040元，實際成本473697元，比預(yù)算成本增加30657元。

項目 單位 預(yù)算成本 實際成本 差額

工程用量 立方米 600 630 +30

單價 元 710 730 +20

損耗率 % 4 3 -1

成本 元 443040 473697 +30657

該指標由產(chǎn)量、單價、損耗率三個因素組成

以預(yù)算成本600×710×1.04=443040元為分析替代的基礎(chǔ)

第一次用實際工程用量替代，以630立方米替代600立方米

630×710×1.04=465192元

第二次替代單價因素，以730元替代710元

630×730×1.04=478296元

第三次替代，以1.03替代1.04

630×730×1.03=473697元

計算差額

第一次替代與預(yù)算成本的差額=465192-443040=22152元

第二次替代與第一次替代的差額=478296-465192=13104元

第三次替代與第二次替代的差額=473697-478296=-4599元。

從以上計算可以清楚形成差異的原因，因此因素分析法又叫價差分析法。

篇9

摘 要 隨著國家加大扶持“走出去”的政策力度，施工企業(yè)逐步從激烈的國內(nèi)競爭中跳出來，利用各種渠道對海外施工市場進行積極開拓，但是海外市場相比于國內(nèi)市場存在著明顯的不同，本文從現(xiàn)金流管理、賬戶管理及匯率風(fēng)險防范等方面，闡述了施工企業(yè)的財務(wù)管理工作的境外項目怎樣做好，并提出幾點建議。

關(guān)鍵詞 匯率風(fēng)險 賬戶管理 現(xiàn)金流管理

現(xiàn)階段，國家通過扶持“走出去”政策，在國內(nèi)施工市場競爭嚴峻的情況下，很多企業(yè)開始向海外市場進行積極的開拓，特別是很多省、地級工程承包企業(yè)也開始利用做種途徑參與海外工程。在海外工程承包市場我國企業(yè)開拓成績喜人，然而同時我們必須看到，很多施工企業(yè)忽視了在實施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略的過程中潛在的風(fēng)險，從而使項目的嚴重虧損現(xiàn)象時時出現(xiàn)。本文針對境外工程的一些特點，通過對境外項目管理體系不斷進行總結(jié)和完善，使目前在建項目的有序經(jīng)營得以保障。

一、匯率風(fēng)險管理

匯率風(fēng)險是最難于控制和預(yù)測的境外項目資金風(fēng)險。眼下來講，各企業(yè)普遍認同的理念是事先防控。具體方式包括：要求結(jié)算幣種和融資幣種統(tǒng)一，業(yè)主支付硬通貨等方法。但因為在項目談判中，處于強勢地位通常是業(yè)主，無風(fēng)險的合同條款常常是承包商的想法。所以，我們認為：對項目采購標的物和所用幣種通過合理、科學(xué)地預(yù)測，從而確定項目合理的幣種需求比例，并于業(yè)主以此要約，從而達成有利于雙方的合作意見。另外與單一貨幣相比更能節(jié)省匯兌成本。

建立完善國際匯率風(fēng)險預(yù)警機制，對銀行金融衍生工具進行充分利用，也是海外施工項目對匯率風(fēng)險進行規(guī)避的重要途徑。通過掌握影響匯率變動的各種因素，根據(jù)國際匯率市場行情的情況，及時設(shè)定匯率警戒線，國際匯率一旦出現(xiàn)劇烈動蕩，就馬上采取相關(guān)措施來對匯率風(fēng)險進行規(guī)避。同時，利用預(yù)期買賣外匯等金融衍生工具，對匯率風(fēng)險的發(fā)生可以進行有效地防范，降低海外施工企業(yè)的損失。

二、賬戶管理

目前在亞非拉地區(qū)主要集中我國施工企業(yè)的境外項目，項目所在國普遍存在著金融業(yè)發(fā)展落后的局面，其主要體現(xiàn)在：一是本地銀行盡管是較低的收費，然而缺乏較強的抗風(fēng)險能力，具有較大的資金安全風(fēng)險系數(shù)；二是外資銀行資金收費相對較昂貴，但安全相對系數(shù)較高；三是外匯管制政策在有些國家還存在，導(dǎo)致境外項目的財務(wù)費用占總成本比重與國內(nèi)項目相比顯著提高?！巴豁椖恐荒茉陧椖克趪_設(shè)一個賬戶”是我國的外匯管理政策的規(guī)定，這使得在項目中標前施工企業(yè)要深度的調(diào)研各銀行政策及當?shù)氐慕鹑诜ㄒ?guī)，對財務(wù)成本及估算財務(wù)方面的風(fēng)險進行精確地測算。

根據(jù)《關(guān)于境外機構(gòu)境內(nèi)外匯賬戶管理有關(guān)問題的通知》規(guī)定，境外機構(gòu)在境內(nèi)銀行開立外匯賬戶的時候，應(yīng)當對境外機構(gòu)在境外合法注冊等開戶資料進行審核。境外機構(gòu)境內(nèi)外匯賬戶戶名必須與其在境外合法注冊的名稱相同。所以，實行雙重管理于施工企業(yè)對境外項目的賬戶管理：對公司內(nèi)部進行管理時，實行的應(yīng)該是開戶審批制度。應(yīng)由國內(nèi)公司本部審批境外項目開立銀行賬戶，選擇的幣別、開戶行等要予以注明。杜絕在境外項目擅自開立賬戶以及除經(jīng)審批賬戶外還有其他賬戶存在的情況，如果確實因為實際需要再增開賬戶的，對增開的理由應(yīng)予以闡明，通過公司的審批后才可以增開。

三、現(xiàn)金流管理

對于境外項目的購匯業(yè)務(wù)國家外管政策要求的程序比較繁瑣，而當公司的區(qū)域總賬戶的管理模式暫時沒有辦法實現(xiàn)的時候，難以及時調(diào)配境外資金，為使施工項目避免出現(xiàn)由于資金缺口致使工期延誤等情況，針對項目的各期開展的現(xiàn)金流預(yù)算就顯得特別重要。在項目中標之后，現(xiàn)金流的預(yù)算管理貫穿項目施工的全程，是對項目經(jīng)營、生產(chǎn)進行指導(dǎo)的重要依據(jù)，并伴隨項目的進展，進行必要的修正。在工程開始進場的時候，按照施工圖實施施工組織設(shè)計，各個期間的現(xiàn)金流入和流出要根據(jù)預(yù)測的工程進度來測算，要全局預(yù)算整個項目的現(xiàn)金流入流出情況。隨著施工進度的推進，在每個會計期間要順應(yīng)開展現(xiàn)金流的預(yù)算管理，境外項目需要的大量生活、生產(chǎn)物資要求公司本部從國內(nèi)代購，這是對項目乃至本部即期現(xiàn)金流產(chǎn)生影響的重要因素，所以，海外施工項目部不僅對月度現(xiàn)金流計劃進行提交外，還需實施提前申報項目部大宗采購的管理流程，從而保證全公司的資金穩(wěn)健。

在支付資金的管理上，按照預(yù)算管理切實執(zhí)行。在預(yù)算額度內(nèi)各業(yè)務(wù)部門提交資金支付單據(jù)，經(jīng)主管部門領(lǐng)導(dǎo)、分管部門領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)審核等進行層層把控，使資金的支出保證合理有序。另外具體操作現(xiàn)金流管理時，為保障相關(guān)財務(wù)人員的人身安全和海外項目的資金安全，非現(xiàn)金業(yè)務(wù)結(jié)算應(yīng)多采用，通過采用網(wǎng)上銀行支付或者票據(jù)支付來對風(fēng)險進行規(guī)避。

四、結(jié)束語

海外項目的管理是一個非常復(fù)雜的工程，不僅在技術(shù)上需要抓好，在管理上還需要抓好，尤其是財務(wù)方面的管理，只有這樣，才能在激烈的競爭中使海外施

工企業(yè)立于不敗之地。努力抓好海外項目的匯率風(fēng)險管理、賬戶管理、現(xiàn)金流管理，是海外施工企業(yè)財務(wù)管理實現(xiàn)的核心。同時，海外項目的財務(wù)管理人員必須具備一定的商務(wù)談判、項目經(jīng)營、工程管理等各個方面的知識，才能通過財務(wù)規(guī)劃和預(yù)測，對項目的經(jīng)營和生產(chǎn)進行指導(dǎo)。

參考文獻：

[1]黎湘玲.淺談海外施工項目財務(wù)風(fēng)險與防范.交通財務(wù).2011（05）.

篇10

（一）院方在工程財務(wù)管理方面有待改進

由于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)基本都是醫(yī)學(xué)專業(yè)畢業(yè)，而基建工程有其抓專業(yè)性、特殊性，因此在具體的項目工程管理工作中，難免出現(xiàn)由于對工程方面不夠了解而產(chǎn)生不到位的地方。有心無力是當前醫(yī)院在基建工程的財務(wù)管理中最大的體現(xiàn)，因此，當前，在醫(yī)院的基建工程財務(wù)管理中還存在相當多的問題，這些都是需要在具體的實踐工作中不斷的進行完善的，工程財務(wù)管理一旦到位，醫(yī)院在工程方面的投入也就能夠得到有效的控制，從而使醫(yī)院在基礎(chǔ)建設(shè)和相關(guān)專業(yè)上面同步發(fā)展。

（二）工程方面財務(wù)人員的管理能力缺乏

當前，雖然許多醫(yī)院在工程項目方面配備了相應(yīng)的財務(wù)人員。但是其對工程相關(guān)方面的財務(wù)知識還是達不到專業(yè)的要求，培訓(xùn)課程的參加也不夠積極。財務(wù)人員對工程項目施工不了解，對施工的成本核算、竣工結(jié)算其中的規(guī)則沒有相關(guān)的學(xué)習(xí)，這樣就造成了醫(yī)院在基礎(chǔ)建設(shè)工程中對于工程資金的具體監(jiān)管和控制難以進行。

（三）合同管理體系需要進一步完善

項目工程建設(shè)中，合同管理是醫(yī)院對于資金監(jiān)督控制的關(guān)鍵。當前，雖然許多醫(yī)院對工程項目已經(jīng)有了相應(yīng)的合同管理系統(tǒng)，但是其管理體系并沒有得到完善，因此就做不到對工程項目的實施進行實時的監(jiān)管，合同一旦出現(xiàn)糾紛如何解決，工程方面施工出現(xiàn)變更費用如何整改都沒有一個具體在合同中列舉。這就直接阻礙了醫(yī)院基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)良好的發(fā)展。

（四）對于工程預(yù)算的執(zhí)行力不夠

在醫(yī)院的基礎(chǔ)建設(shè)中，合理的施工預(yù)算也可以有效減少資源浪費，提高資金利用率。當前醫(yī)院在前期對于工程也有具體的預(yù)算。但是，在具體的施工過程中，相當一部分施工單位沒有根據(jù)預(yù)算進行施工，這樣就可能發(fā)生在施工過程中關(guān)于施工時間的延長、施工人員安排的不合理等方面，嚴重影響基建工程的順利進行，甚至出現(xiàn)不按圖紙施工，影響醫(yī)院對于工程的實時管理，追加工程的資金用量。

二、關(guān)于基建工程財務(wù)管理的改進措施

（一）在醫(yī)院中設(shè)立專業(yè)的項目管理系統(tǒng)

基于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)基本都是醫(yī)學(xué)專業(yè)這一問題，可以在醫(yī)院新增一個項目管理的崗位，這樣不僅能夠使醫(yī)院的基建工程得到良好的發(fā)展，而且醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)也能夠在專業(yè)方面進行突破。在醫(yī)院對項目管理人員的招聘中，應(yīng)該做到擇優(yōu)錄取，優(yōu)勝劣汰，選拔高素質(zhì)專業(yè)人才對醫(yī)院項目進行統(tǒng)籌管理，為醫(yī)院的在基礎(chǔ)建設(shè)項目中作出貢獻。另外，關(guān)于在職的管理人員，應(yīng)該進行專業(yè)能力的不斷提升，為其創(chuàng)造條件進修，不斷吸收先進管理經(jīng)驗和技術(shù)，更好的投入到醫(yī)院基建工程管理工作中去。

（二）項目財務(wù)管理人員專業(yè)能力的提升

財務(wù)管理人員專業(yè)能力的提高可以通過具體的培訓(xùn)實現(xiàn)，或者在醫(yī)院招聘工程財務(wù)管理人員的時候，可以對工程建設(shè)方面有經(jīng)驗的財務(wù)管理人員優(yōu)先錄取，從招聘著手，提高入職的人員的專業(yè)素質(zhì)。然后在具體的工作崗位上，財務(wù)管理人員需要投入到項目的實施中，詳細的認識到工程施工中的程序、細節(jié)，對其進行靈活管理，提高自身的專業(yè)水平。

（三）完善合同管理制度

工程建設(shè)是一項資金密集型產(chǎn)業(yè)，合同管理是其有效節(jié)約成本的關(guān)鍵所在。因此。在醫(yī)院工程項目合同管理中，院領(lǐng)導(dǎo)不僅要從思想上對合同的管理引起高度的重視，還要提高合同管理人員的工作警覺性，使其充分認識到合同管理在工程項目中的重要作用，在工程施工中，對于合同進行實時管理，一旦出現(xiàn)與合同不符的施工，要及時變更合同，相關(guān)材料的使用的資金以及工期方面的延遲有所改變，也要及時錄入在案，系統(tǒng)、全面的對工程進行監(jiān)管，實現(xiàn)合同的有效性，做到從源頭上解決院方與施工單位的資金問題，按照審批程序進行工程款項的支付，提高資金利用率。

（四）工程預(yù)算需要貫徹到具體施工當中

工程預(yù)算是對于工程的各方面資金投入的一個概括的評估，是需要子啊施工中具體實現(xiàn)的，一旦在施工中出現(xiàn)問題要及時加以溝通，從而保證核算的根本作用。但是在當前具體的施工中，由于第三方的承包，在實際施工中，醫(yī)院方面又不能隨時隨地的監(jiān)督施工方，保證其根據(jù)將核算具體貫徹到施工中去，那么，這種情況下，院方可以將是否按照核算中的施工方式施工這一條在合同中體現(xiàn)出來，以合同的形式對施工方對核算的我貫徹進行掌控，一旦出現(xiàn)尤為核算方面的施工問題，具體應(yīng)該如何解決、都應(yīng)該詳細的合同內(nèi)容作為依據(jù)，保證院方核算工作在基建工程中的實施，實現(xiàn)院方對基建工程投入資金的有效管理。