導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇財(cái)務(wù)部核心考核指標(biāo)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡 績(jī)效考核

一、引言

平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特?卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維?諾頓通過(guò)對(duì)12家著名企業(yè)進(jìn)行為期一年的績(jī)效考核項(xiàng)目研究后提出的績(jī)效考核工具。平衡計(jì)分卡理念的基本框架通過(guò)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等具有因果關(guān)系的四個(gè)維度確立。但平衡計(jì)分卡理念并不是通過(guò)上述四個(gè)維度的簡(jiǎn)單組合體現(xiàn)，而是通過(guò)將基于與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的一系列績(jī)效考核指標(biāo)整合表現(xiàn)出來(lái)。實(shí)際上，平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期考核相結(jié)合，滯后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)相結(jié)合，將企業(yè)的業(yè)績(jī)考核同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系起來(lái)。

實(shí)際上，想要讓平衡計(jì)分卡在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)安全的“軟著陸”，需要根據(jù)企業(yè)自身的內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合平衡計(jì)分卡的思想，創(chuàng)造出適合企業(yè)自身的績(jī)效考核方法。

二、背景描述

G公司是國(guó)內(nèi)一家大型化肥生產(chǎn)的企業(yè)?；首鳛橹匾霓r(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料，是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和國(guó)家糧食安全的重要保障。我國(guó)化肥行業(yè)企業(yè)眾多，分布廣泛。

G公司基于“努力成為專注于磷復(fù)肥的重要生產(chǎn)商和提供商”的企業(yè)愿景，依托所在地豐富的天然氣資源，努力實(shí)現(xiàn)把公司建成西北磷復(fù)肥生產(chǎn)基地的目標(biāo)。但在現(xiàn)階段，公司主要產(chǎn)品面臨行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過(guò)剩以及市場(chǎng)需求持續(xù)處于低迷的外部環(huán)境的情況。因此，公司緊緊圍繞供給側(cè)改革的指導(dǎo)思想，結(jié)合公司的實(shí)際情況，提出了“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、提質(zhì)增量”的工作思路，希望通過(guò)提高能源轉(zhuǎn)化效率、提高資源利用率，調(diào)整滿足市場(chǎng)需求的先進(jìn)產(chǎn)能不足、落后產(chǎn)能過(guò)剩的產(chǎn)能結(jié)構(gòu)，并最終實(shí)現(xiàn)從大規(guī)模生產(chǎn)傳統(tǒng)單一養(yǎng)分產(chǎn)品到根據(jù)市場(chǎng)需求精細(xì)化生產(chǎn)多種產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型。在G公司進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)的過(guò)程中，由于現(xiàn)有的績(jī)效考核已不再能適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，公司希望構(gòu)建新的績(jī)效考核，以符合企業(yè)戰(zhàn)略的需要。

G公司下設(shè)辦公室、財(cái)務(wù)部、黨群人資部、經(jīng)營(yíng)部、設(shè)備管理部、生產(chǎn)技術(shù)部、安全環(huán)保部、質(zhì)量管理部、保運(yùn)車間、磷銨廠、復(fù)肥廠、合成氨廠等部門。

三、結(jié)合平衡計(jì)分卡思想的績(jī)效考核的實(shí)踐與創(chuàng)新

G公司在設(shè)定新的績(jī)效考核時(shí)，決定將引入平衡計(jì)分卡，但在企業(yè)的實(shí)踐過(guò)程中，由于企業(yè)本身的發(fā)展歷史與現(xiàn)實(shí)情況，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡一開始并不能很好地在企業(yè)落地。經(jīng)過(guò)發(fā)現(xiàn)總結(jié)問(wèn)題以及反饋，通過(guò)一系列實(shí)踐中的調(diào)整和創(chuàng)新后，最終G公司的績(jī)效考核形成了以傳統(tǒng)績(jī)效考核的“可控、可量化、可操作”原則為基礎(chǔ)，在確保公司產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷、公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與會(huì)計(jì)信息真實(shí)可靠等前提下，以平衡計(jì)分卡為指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)部門職能為導(dǎo)向、以現(xiàn)金流考核為內(nèi)容、靜態(tài)指標(biāo)和動(dòng)態(tài)指標(biāo)相結(jié)合來(lái)構(gòu)建KPI指標(biāo)體系的思路。

（一）G公司績(jī)效考核的基本原則

績(jī)效考核的設(shè)計(jì)應(yīng)首先保證“可控、可量化、可操作”的基本原則?；谄胶庥?jì)分卡四個(gè)維度分解的設(shè)定的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)始終符合“可控、可量化、可操作”的原則，對(duì)于那些在向下級(jí)分解的過(guò)程無(wú)法一直滿足上述基本原則的指標(biāo)，應(yīng)尋找其合適的替代考核指標(biāo)或?qū)⑵涮蕹?。?shí)際上，只有堅(jiān)持考核中的可控原則，才保證員工能夠通過(guò)努力得到更好的回報(bào)，保證了績(jī)效考核的正向指導(dǎo)；只有堅(jiān)持考核中的可量化原則，才保證績(jī)效考核中的公開透明、公平公正；只有堅(jiān)持考核中的可操作原則，才保證績(jī)效考核中科學(xué)性與實(shí)踐性相結(jié)合。

（二）G公司績(jī)效考核的基本前提

公司產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷與公司數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時(shí)性是G公司績(jī)效考核的兩大基本前提。

（1）公司產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷?，F(xiàn)代企業(yè)的精益化管理與質(zhì)量的零缺陷密不可分，基于同G公司轉(zhuǎn)型升級(jí)的戰(zhàn)略相匹配，新的績(jī)效考核方案應(yīng)能夠推進(jìn)現(xiàn)代化的質(zhì)量管理，因此產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷是G公司的績(jī)效考核的基本前提之一。

“質(zhì)量永遠(yuǎn)是干出來(lái)的，而非檢查出來(lái)的?！币獙?shí)現(xiàn)質(zhì)量零缺陷，事后監(jiān)督當(dāng)然是重要的一方面，但核心是事前的準(zhǔn)備與事中的控制。G公司新的績(jī)效考核中強(qiáng)調(diào)了實(shí)現(xiàn)全員參與的質(zhì)量零缺陷。首先是由質(zhì)量管理部牽頭各個(gè)部門依據(jù)現(xiàn)實(shí)情況重新劃分了對(duì)產(chǎn)品的原材料采購(gòu)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等各個(gè)環(huán)節(jié)質(zhì)量控制的主體責(zé)任部門，保證了直接或間接影響產(chǎn)品質(zhì)量的各主要部門都在考核的范圍內(nèi)。其次，在原有質(zhì)量考核的考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了保留、重新設(shè)計(jì)以及添加新的考核指標(biāo)，確保考核指標(biāo)的合理性。另外，新的績(jī)效考核方案還對(duì)全體員工開辟了質(zhì)量安全檢舉的激勵(lì)通道，對(duì)質(zhì)量考核采用了重獎(jiǎng)重罰的考核手段，促使全體員工對(duì)質(zhì)量零缺陷的重視。

（2）公司數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時(shí)性。維系一個(gè)企業(yè)的正常健康發(fā)展，就需要企業(yè)的價(jià)值流、物流、信息流的暢通。因此，公司數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時(shí)性也應(yīng)是G公司的績(jī)效考核的基本前提之一。

為了使企業(yè)獲得及時(shí)、合規(guī)和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，為企業(yè)做出有效決策提供基礎(chǔ)，G公司的績(jī)效考核針對(duì)生產(chǎn)技術(shù)部、經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部等部門的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中都加入了對(duì)數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時(shí)性的考核。在數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時(shí)性的考核中，同時(shí)該績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)部門對(duì)會(huì)計(jì)核算制度、財(cái)務(wù)制度的制定和執(zhí)行的職責(zé)，也設(shè)計(jì)相關(guān)考核指標(biāo)督促財(cái)務(wù)部門積極履行對(duì)經(jīng)營(yíng)部、生產(chǎn)技術(shù)部等部門提供數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時(shí)性的監(jiān)督和指導(dǎo)職責(zé)。

（三）以平衡計(jì)分為指導(dǎo)的G公司績(jī)效考核

在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中，遵循平衡計(jì)分卡的思想即：企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí)，才能不斷成長(zhǎng)，從而持續(xù)改善內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，持續(xù)提供顧客滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，最終持m實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。是符合商業(yè)發(fā)展規(guī)律，也有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。但以平衡計(jì)分為指導(dǎo)的績(jī)效考核既不是財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的簡(jiǎn)單組合，也不是一些財(cái)務(wù)（或價(jià)值）指標(biāo)與非財(cái)務(wù)（或價(jià)值）指標(biāo)的簡(jiǎn)單拼湊。實(shí)際上，卡普蘭和諾頓曾在書中寫道：“平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面已被實(shí)際應(yīng)用于各行各業(yè)，但是應(yīng)該把這四個(gè)層面看做是樣板而不是枷鎖?！盙公司基于原有績(jī)效考核的形式以及員工習(xí)慣和接受度的考量，在以平衡計(jì)分卡思想為指導(dǎo)的前提下，并未刻意將績(jī)效考核區(qū)分成四個(gè)考核維度的形式，而是將其作為一個(gè)有機(jī)整體提出。

（四）G公司績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)以部門職能為導(dǎo)向

G公司原有的績(jī)效考核中對(duì)職能部門的考核中存在與磷銨廠、復(fù)肥廠、合成氨廠（以下簡(jiǎn)稱三廠）的產(chǎn)量和成本掛鉤的指標(biāo)且占相當(dāng)權(quán)重。盡管，服務(wù)于三廠的生產(chǎn)的確是各職能部門的核心部門職能之一。但由于考核指標(biāo)過(guò)于粗放，導(dǎo)致了很多職能部門本身職責(zé)考核不明確，未能突出部門員工的本職工作的完成的情況。因此G公司通過(guò)對(duì)各部門的職能職責(zé)的重新梳理，設(shè)計(jì)與本部門職責(zé)相關(guān)的可控可考核的指標(biāo)。對(duì)于無(wú)法影響或控制產(chǎn)量和成本的部門（經(jīng)營(yíng)部、質(zhì)量管理部、安全環(huán)保部、財(cái)務(wù)部、黨群人資部、公司辦公司），本方案剔除產(chǎn)量和成本考核指標(biāo)，重新設(shè)計(jì)和整合符合以上部門的職責(zé)的考核指標(biāo)。例如，對(duì)于質(zhì)量管理部，新的績(jī)效考核剔除了原有考核指標(biāo)中同三廠總產(chǎn)量掛鉤的指標(biāo)，而使用了評(píng)價(jià)質(zhì)量提升服務(wù)的企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行替代，以更好的突出質(zhì)量管理部的職能。

（五）G公司績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)付現(xiàn)成本決策的考核內(nèi)容

現(xiàn)金流作為企業(yè)生存發(fā)展的血液，其重要程度不言而喻。傳統(tǒng)的成本歸集，將固定成本分?jǐn)偨o不同的產(chǎn)品，增加生產(chǎn)量可以使部分固定成本被存貨吸收，減少當(dāng)期銷售成本，從而刺激經(jīng)理人員過(guò)度生產(chǎn)，與本公司的精益管控的轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略不符。另一方面，現(xiàn)有的成本構(gòu)成中原材料的價(jià)格，并不受到生產(chǎn)部門控制?；谏鲜鰡?wèn)題，本次激勵(lì)方案使用付現(xiàn)成本指標(biāo)取代原有的成本考核指標(biāo)，即將考核的總目標(biāo)成本指標(biāo)設(shè)為：總目標(biāo)成本=目標(biāo)成本-固定資產(chǎn)折舊+修理費(fèi)，其中目標(biāo)成本中原材料的成本為上期采購(gòu)合同的的價(jià)格，價(jià)格是按月修正的。用付現(xiàn)成本無(wú)疑比現(xiàn)有的目標(biāo)成本更能反應(yīng)產(chǎn)品的實(shí)際情況，對(duì)現(xiàn)有指標(biāo)的成本失真的問(wèn)題進(jìn)行了修訂，同時(shí)大大加強(qiáng)了企業(yè)績(jī)效考核的可控性。

（六）績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)了靜態(tài)指標(biāo)和動(dòng)態(tài)指標(biāo)相結(jié)合

傳統(tǒng)的考核指標(biāo)主要以靜態(tài)指標(biāo)為主，通常根據(jù)期初計(jì)劃進(jìn)行具體的分解，導(dǎo)致某些指標(biāo)存在嚴(yán)重的滯后性，使得考核目標(biāo)與實(shí)際生產(chǎn)情況脫離，導(dǎo)致考核指標(biāo)不再具有指導(dǎo)意義?；谏鲜鰡?wèn)題，G公司根據(jù)市場(chǎng)變化將動(dòng)態(tài)考核引入到產(chǎn)量、成本和有效產(chǎn)出三個(gè)重要指標(biāo)中去，使企業(yè)的生產(chǎn)更能與市場(chǎng)接軌。本方案通過(guò)設(shè)計(jì)靜態(tài)指標(biāo)與動(dòng)態(tài)指標(biāo)相結(jié)合的方式，使兩種考核模式能夠相輔相成，共同發(fā)揮作用。

四、關(guān)于平衡計(jì)分卡如何在我國(guó)企業(yè)中落地的建議

盡管平衡計(jì)分卡作為一種較為科學(xué)的績(jī)效考核管理工具有助于我國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，但是由于我國(guó)的國(guó)情以及不同企業(yè)自身狀況的限制，引入平衡計(jì)分卡的過(guò)程并不是一蹴而就的，相反，需要經(jīng)歷一個(gè)從無(wú)到有的調(diào)整反饋期。對(duì)平衡計(jì)分卡如何在我國(guó)企業(yè)中落地提出以下建議：

要緊緊圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡的核心是幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡之所以將過(guò)去的工作結(jié)果與未來(lái)的績(jī)效指標(biāo)相結(jié)合，不僅為了反映和控制已有的成果，更是為了起到戰(zhàn)略引導(dǎo)作用，使企業(yè)的戰(zhàn)略通過(guò)層層分解與全體員工的日常工作緊密結(jié)合。

不應(yīng)盲目地照搬平衡計(jì)分卡的形式。平衡計(jì)分卡作為信息時(shí)代經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的產(chǎn)物，需要綜合全面的企業(yè)管理系統(tǒng)作為依托。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，在以平衡計(jì)分卡思想為指導(dǎo)的前提下，靈活地設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效管理的方式方法。

注意保持績(jī)效考核指標(biāo)之間的平衡?？?jī)效考核指標(biāo)之間的平衡有助于企業(yè)的均衡發(fā)展，有利于避免諸如企業(yè)重于短期利益而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展等的情況發(fā)生。但是，績(jī)效考核指標(biāo)之間的平衡并不等于平均，實(shí)際上對(duì)于像學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力等指標(biāo)的考核更適宜采取單項(xiàng)績(jī)效激勵(lì)與綜合績(jī)效考核相結(jié)合的方法，其與財(cái)務(wù)維度中財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核的形式以及綜合績(jī)效考核富賦予的權(quán)重應(yīng)區(qū)別設(shè)計(jì)。

篇2

關(guān)鍵詞： BSC；生產(chǎn)部部長(zhǎng)；績(jī)效考核；指標(biāo)設(shè)計(jì)

中圖分類號(hào)： F24 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：16723198（2014）17008503

自1992年卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評(píng)論》期刊上發(fā)表《平衡計(jì)分卡》一文以后，BSC開始從最初的業(yè)績(jī)衡量體系向用于戰(zhàn)略執(zhí)行的績(jī)效管理體系轉(zhuǎn)變，其應(yīng)用和研究取得了重大突破，在國(guó)際社會(huì)上引起了巨大的轟動(dòng)，并受到越來(lái)越多的政府部門、企業(yè)、學(xué)校等盈利性或非盈利單位的青睞?？ㄆ仗m，諾頓（2004）認(rèn)為BSC已經(jīng)從一個(gè)得到改善的衡量系統(tǒng)演變?yōu)橐粋€(gè)具有核心重要性的管理系統(tǒng)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的不斷加強(qiáng)，企業(yè)的生存和發(fā)展受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，同時(shí)也獲得了一定的發(fā)展機(jī)遇。一些企業(yè)不再以短期利潤(rùn)為出發(fā)點(diǎn)，更多的是用戰(zhàn)略性的眼光來(lái)規(guī)劃企業(yè)，BSC也漸漸參與到企業(yè)的發(fā)展中來(lái)，以便更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。BSC在縱向上為企業(yè)發(fā)展描繪出了一幅戰(zhàn)略地圖，在橫向上被企業(yè)的研發(fā)、行政、營(yíng)銷、生產(chǎn)、物流、人事、財(cái)務(wù)等部門廣泛采用?？?jī)效管理作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，其成敗直接關(guān)系著企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，因而企業(yè)有必要給與績(jī)效管理足夠的重視，本文將以企業(yè)的生產(chǎn)部為例，著重探討以BSC為基礎(chǔ)的企業(yè)生產(chǎn)部部長(zhǎng)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)。

1 BSC的理論探討

1.1 BSC問(wèn)題的提出

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)偏重對(duì)有形資產(chǎn)的評(píng)估和管理，對(duì)于無(wú)形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評(píng)估和管理則顯得非常匱乏，如市場(chǎng)反應(yīng)靈敏度、員工滿意度、顧客忠誠(chéng)度、員工技能、工作主動(dòng)性等；傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的衡量?jī)H能滿足以投資促增長(zhǎng)的工業(yè)時(shí)代，對(duì)于日益發(fā)展的信息時(shí)代，則不能夠有效滿足；傳統(tǒng)財(cái)務(wù)作為對(duì)以往業(yè)績(jī)衡量的方法，往往更加關(guān)注利潤(rùn)等財(cái)務(wù)成果，忽視了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

1.2 BSC的四個(gè)層面及其相互關(guān)系

方振邦（2005）認(rèn)為BSC的目標(biāo)和指標(biāo)來(lái)源于企業(yè)的使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略。其目標(biāo)和指標(biāo)是在BSC的四個(gè)層面中得以表現(xiàn)出來(lái)的。

一是財(cái)務(wù)層面。其最終目標(biāo)是利潤(rùn)最大化，解決“股東如何看待我們”這類問(wèn)題，企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)通過(guò)收入增長(zhǎng)和生產(chǎn)率改進(jìn)兩種基本方式來(lái)改善，財(cái)務(wù)層面是客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。

二是客戶層面。客戶是企業(yè)利潤(rùn)的來(lái)源，理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)，該層面回答“客戶如何看待我們”的問(wèn)題，體現(xiàn)出公司與外界、部門與其他單位變化的反應(yīng)，是BSC的平衡點(diǎn)。

三是內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面。它由創(chuàng)新流程、營(yíng)運(yùn)流程，售后服務(wù)流程構(gòu)成，回答“我們的優(yōu)勢(shì)是什么”的問(wèn)題，著眼于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是公司改善業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。

四是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。描述了無(wú)形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用，解決“我們能否持續(xù)為客戶提高和創(chuàng)造價(jià)值”這類問(wèn)題，只有不斷提高員工的素質(zhì)，才能開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值。

BSC四個(gè)層面的目標(biāo)連接為一條因果關(guān)系鏈，是一種由過(guò)程到結(jié)果的遞進(jìn)式的因果關(guān)系，能夠使無(wú)形資產(chǎn)和戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，有利于改善企業(yè)流程業(yè)績(jī)，繼而驅(qū)動(dòng)客戶和股東成功。員工素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量和銷售業(yè)績(jī)等，產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量決定顧客忠誠(chéng)度和滿意度，顧客忠誠(chéng)度和滿意度以及產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等決定市場(chǎng)份額和財(cái)務(wù)狀況。

2 企業(yè)生產(chǎn)部部長(zhǎng)的工作分析及其績(jī)效特點(diǎn)

2.1 生產(chǎn)部部長(zhǎng)的工作分析

生產(chǎn)部部長(zhǎng)是企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的主要負(fù)責(zé)人，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)部的工作負(fù)責(zé)，生產(chǎn)部績(jī)效的高低與生產(chǎn)部部長(zhǎng)有著密切的聯(lián)系。生產(chǎn)部部長(zhǎng)不僅要確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與市場(chǎng)相協(xié)調(diào)，還要與研發(fā)、銷售等部門進(jìn)行溝通。

生產(chǎn)部部長(zhǎng)的工作職責(zé)主要包括編制生產(chǎn)計(jì)劃、規(guī)章制度建設(shè)與管理、生產(chǎn)調(diào)度管理、生產(chǎn)設(shè)備管理、生產(chǎn)安全管理、部門行政管理等。其工作職責(zé)又可以從計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮、控制五大職能進(jìn)行細(xì)分，計(jì)劃職能涉及到了生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)目標(biāo)、質(zhì)量管理、成本管理；組織職能涉及到了集權(quán)程度、對(duì)外承包、加班、設(shè)備調(diào)度、生產(chǎn)調(diào)度；協(xié)調(diào)職能涉及到了生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)人員配備；指揮指標(biāo)涉及到了激勵(lì)員工、工作命令、工作指標(biāo)、人員績(jī)效評(píng)估；控制職能涉及到了庫(kù)存控制、質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、成本控制、交貨期控制。

2.2 生產(chǎn)部部長(zhǎng)的績(jī)效特點(diǎn)

（1）直接績(jī)效不明顯，間接績(jī)效偏多。生產(chǎn)部部長(zhǎng)的工作結(jié)果一般是通過(guò)生產(chǎn)部人員的努力間接體現(xiàn)出來(lái)的，直觀的績(jī)效量化結(jié)果少；然而，生產(chǎn)部人員的績(jī)效影響因素是多方面的，因而生產(chǎn)部部長(zhǎng)的績(jī)效以間接績(jī)效為主。

（2）績(jī)效水平難以衡量和提高。生產(chǎn)部部長(zhǎng)的績(jī)效多以間接績(jī)效為主，這就決定了其績(jī)效水平難以得到全面考核并且得到科學(xué)合理的衡量；其績(jī)效的難以衡量又進(jìn)一步導(dǎo)致實(shí)際績(jī)效不能夠得到客觀及時(shí)的反饋，不利于績(jī)效的及時(shí)改進(jìn)，從而不利于其績(jī)效水平的提高。

（3）績(jī)效受干擾因素多，控制度小。生產(chǎn)部部長(zhǎng)既要對(duì)生產(chǎn)部門進(jìn)行管理，又要加強(qiáng)與其他部門的聯(lián)系，再受生產(chǎn)部人員的復(fù)雜性影響，其績(jī)效干擾因素明顯增多；生產(chǎn)部部長(zhǎng)，既接受上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，又對(duì)下屬實(shí)行直接領(lǐng)導(dǎo)，這就使得其很難控制好自己的績(jī)效。

3 企業(yè)生產(chǎn)部部長(zhǎng)績(jī)效考核存在的問(wèn)題

孫宗虎（2010）認(rèn)為績(jī)效考核存在的問(wèn)題包括考核制度存在的問(wèn)題、考核指標(biāo)存在的問(wèn)題、考核方法存在的問(wèn)題。文章將從考核制度、指標(biāo)、方法三個(gè)方面來(lái)分析企業(yè)生產(chǎn)部部長(zhǎng)績(jī)效考核存在的問(wèn)題。

3.1 考核制度存在的問(wèn)題

考核制度難以與薪酬、晉升等相掛鉤，起不到預(yù)期的激勵(lì)作用；考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，在對(duì)其進(jìn)行考核打分的時(shí)候出于和氣，結(jié)果很難反映其真實(shí)得分水平；考核制度只是做出來(lái)給大家看的，沒有發(fā)揮其實(shí)質(zhì)性作用；考核制度對(duì)生產(chǎn)部部長(zhǎng)的制約效果不明顯；考核制度往往側(cè)重于對(duì)結(jié)果的考核，忽略了對(duì)過(guò)程的考核。

3.2 考核指標(biāo)存在的問(wèn)題

考核指標(biāo)的設(shè)置與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)相脫離。生產(chǎn)部部長(zhǎng)從事的工作，其最終目的是促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)其考核指標(biāo)的設(shè)置要緊緊圍繞這兩大目標(biāo)，然后在實(shí)際工作中卻往往與這些相脫離。

考核指標(biāo)的設(shè)置不科學(xué)、不合理、可操作性差。在對(duì)其考核時(shí)常將長(zhǎng)期考核指標(biāo)用于短期考核，短期考核指標(biāo)用于長(zhǎng)期考核。對(duì)生產(chǎn)部部長(zhǎng)工作內(nèi)容的考核，其指標(biāo)有時(shí)設(shè)置過(guò)于復(fù)雜，有時(shí)設(shè)置過(guò)于簡(jiǎn)單，可操作性較差。

績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置過(guò)多，與企業(yè)的實(shí)際情況不相符，與工作內(nèi)容相關(guān)性不高，可量化的考核指標(biāo)比重低。生產(chǎn)部不同于其他部門，其考核難度相對(duì)較高，管理者希望考核能夠涉及到工作中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，為此設(shè)置了相對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)，這往往是不符合實(shí)際的，過(guò)多的考核指標(biāo)只會(huì)導(dǎo)致工作量的增加，適得其反。在考核指標(biāo)的設(shè)置上經(jīng)常出現(xiàn)一些與工作內(nèi)容毫不相關(guān)的境況，或者與工作內(nèi)容相關(guān)性不高，考核過(guò)程中主觀性因素較多，可量化的考核指標(biāo)少且比重較低。

4 基于BSC的企業(yè)生產(chǎn)部績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置

文章在探討了BSC的相關(guān)理論知識(shí)和企業(yè)生產(chǎn)部績(jī)效考核存在的問(wèn)題及改進(jìn)之后，將對(duì)企業(yè)生產(chǎn)部的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置進(jìn)行相關(guān)探討，其設(shè)置將以BSC為基準(zhǔn)，并結(jié)合關(guān)鍵成功要素，從財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面來(lái)確定生產(chǎn)部的績(jī)效考核指標(biāo)。

4.1 財(cái)務(wù)層面

企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，為股東創(chuàng)造更多的價(jià)值，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)還得從降低生產(chǎn)成本和提高收益兩個(gè)方面來(lái)努力，結(jié)合生產(chǎn)部的職能，并從產(chǎn)品、數(shù)量、質(zhì)量、成本、交貨期、效率等關(guān)鍵成功要素來(lái)設(shè)置生產(chǎn)部財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)。

在產(chǎn)品要素上，主要考核指標(biāo)為產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化率，其公式為：實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品數(shù)/總產(chǎn)品數(shù)*100%，旨在提高出產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化水平，數(shù)據(jù)來(lái)源于產(chǎn)品開發(fā)部。在數(shù)量要素上，考核指標(biāo)為生產(chǎn)計(jì)劃完成率，其公式為：實(shí)際完成量/計(jì)劃完成量*100%，用于檢測(cè)生產(chǎn)部生產(chǎn)計(jì)劃完成情況，數(shù)據(jù)來(lái)源于生產(chǎn)部。在質(zhì)量要素上，廢品率（產(chǎn)品合格率），其公式為：廢品總數(shù)（合格品總數(shù)）/全部送檢數(shù)量*100%，數(shù)據(jù)來(lái)源于質(zhì)量部，用來(lái)說(shuō)明每一道工序生產(chǎn)合格產(chǎn)品的能力；返工率，其公式為：返修品的數(shù)量（或返修實(shí)用工時(shí)）/全部送檢產(chǎn)品數(shù)量（或全部實(shí)用工時(shí)）*100%，數(shù)據(jù)來(lái)源于質(zhì)量部，用來(lái)反映運(yùn)營(yíng)效率。在成本要素上，主要考核指標(biāo)為生產(chǎn)成本下降率，其公式為：（上期生產(chǎn)成本―當(dāng)期生產(chǎn)成本）/上期生產(chǎn)成本*100%，數(shù)據(jù)來(lái)源于財(cái)務(wù)部，用來(lái)說(shuō)明生產(chǎn)部產(chǎn)品成本的控制水平。在交貨期要素上，主要考核指標(biāo)為交期達(dá)成率，其公式為：交貨期無(wú)誤次數(shù)/交貨總次數(shù)，數(shù)據(jù)來(lái)源于銷售部，用來(lái)衡量企業(yè)的供貨能力。在效率要素上，主要考核指標(biāo)為生產(chǎn)效率，其公式為：實(shí)際產(chǎn)量/標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量*100%，數(shù)據(jù)來(lái)源于生產(chǎn)部，反映生產(chǎn)管理對(duì)人員、設(shè)備和進(jìn)程的管理效率。

4.2 客戶層面

企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品最終都是要面向市場(chǎng)的，通過(guò)市場(chǎng)到達(dá)顧客手中，從而實(shí)現(xiàn)其價(jià)值，對(duì)于生產(chǎn)部在市場(chǎng)層面的考核指標(biāo)設(shè)置將從服務(wù)客戶與對(duì)其他部門的支持和響應(yīng)兩大關(guān)鍵成功要素來(lái)考慮。

在服務(wù)客戶要素上，客戶滿意度，其公式為：客戶滿意戶數(shù)/公司全部客戶，數(shù)據(jù)來(lái)源于銷售部，用來(lái)檢測(cè)公司客戶的滿意度程度；客戶投訴解決速度，其公式為：年客戶投訴解決總時(shí)間/年解決投訴總數(shù)，數(shù)據(jù)來(lái)源于質(zhì)量部，用來(lái)衡量企業(yè)處理投訴問(wèn)題的效率。在對(duì)其他部門的支持和響應(yīng)要素上，它既可以作為關(guān)鍵成功要素，又可以作為主要考核指標(biāo)，主要用來(lái)衡量部門間的協(xié)作程度和對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度。

4.3 流程層面

張巖，孫科柳（2007）認(rèn)為生產(chǎn)部所有績(jī)效工資來(lái)源于生產(chǎn)作業(yè)，也就是說(shuō)，生產(chǎn)績(jī)效所有指標(biāo)都離不開對(duì)生產(chǎn)作業(yè)的分析。因而要加大對(duì)工作流程的考核，對(duì)于流程層面的考核將從硬指標(biāo)和軟指標(biāo)兩方面來(lái)考慮，在硬指標(biāo)方面的關(guān)鍵成功要素有設(shè)備、工藝、操作崗位規(guī)程等，在軟指標(biāo)方面的關(guān)鍵成功要素有應(yīng)急能力、規(guī)范有序等。從軟硬指標(biāo)兩個(gè)方面來(lái)考核，不僅考慮到了考核的客觀性，還發(fā)揮了考核主體的主觀能動(dòng)性，做到了主客觀的統(tǒng)一。

使用硬指標(biāo)進(jìn)行考核，有利于確?？己私Y(jié)果的客觀性和可靠性。在設(shè)備要素上，設(shè)備完好率，其公式為：某一階段設(shè)備正常運(yùn)行天數(shù)/該階段的總天數(shù)*100%，數(shù)據(jù)來(lái)源于采購(gòu)部，用來(lái)強(qiáng)調(diào)對(duì)設(shè)備的日常維護(hù)和保養(yǎng)工作；設(shè)備折舊率，其公式為：設(shè)備折舊費(fèi)用/設(shè)備資產(chǎn)*100%，數(shù)據(jù)來(lái)源于采購(gòu)部，用來(lái)檢測(cè)資產(chǎn)消耗占設(shè)備資產(chǎn)的比率，以測(cè)定設(shè)備利用情況；設(shè)備總體使用效率，其公式為：（總開工時(shí)間―損失時(shí)間）/總開工時(shí)間*100%，數(shù)據(jù)來(lái)源于采購(gòu)部，用來(lái)衡量設(shè)備進(jìn)行增值生產(chǎn)的利用率，以提高營(yíng)運(yùn)效率。在工藝要素上，工藝改進(jìn)成本降低率，其公式為：（改進(jìn)前生產(chǎn)成本―改進(jìn)后生產(chǎn)成本）/工藝改進(jìn)前生產(chǎn)成本*100%，數(shù)據(jù)來(lái)源于財(cái)務(wù)部，用來(lái)衡量工藝改進(jìn)帶來(lái)的成本效益；工藝規(guī)程編寫的科學(xué)性與實(shí)用性，其指標(biāo)含義為具體的使用效果，以及與實(shí)際情況的偏差，數(shù)據(jù)來(lái)源于開發(fā)部和采購(gòu)部，旨在提高工藝規(guī)程的編寫質(zhì)量。在操作崗位規(guī)程要素上，主要考核指標(biāo)為操作崗位規(guī)程的連貫性和匹配性，該指標(biāo)的含義是操作崗位的作業(yè)過(guò)程都是按照嚴(yán)格的步驟進(jìn)行的，各個(gè)環(huán)節(jié)都是緊密相連具有連貫性的，不同的操作崗位其規(guī)程也不盡相當(dāng)，崗位與規(guī)程應(yīng)該做到相匹配，該指標(biāo)旨在強(qiáng)調(diào)對(duì)操作崗位規(guī)程要實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的管理。

使用軟指標(biāo)進(jìn)行考核，有利于完善考核結(jié)果。在應(yīng)急能力要素上，應(yīng)急預(yù)案的科學(xué)性和可行性，該指標(biāo)主要是用來(lái)衡量企業(yè)制定的應(yīng)急預(yù)案是否符合生產(chǎn)發(fā)展需要；現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)問(wèn)題處理的及時(shí)性，該指標(biāo)是根據(jù)未及時(shí)解決現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)問(wèn)題的次數(shù)來(lái)評(píng)估的，數(shù)據(jù)來(lái)源于車間、采購(gòu)部，旨在提高解決現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)問(wèn)題的效率；內(nèi)外部應(yīng)急能力，該指標(biāo)的含義是在面對(duì)突發(fā)事故等狀況時(shí)企業(yè)內(nèi)部和外部所具有的處理事件的能力，旨在強(qiáng)調(diào)構(gòu)建內(nèi)外部應(yīng)急機(jī)制的必要性。在規(guī)范有序要素上，文件文檔整理的規(guī)范性，該指標(biāo)符合質(zhì)量管理規(guī)范要求，數(shù)據(jù)來(lái)源于開發(fā)部，旨在強(qiáng)調(diào)文件文檔的規(guī)范化管理；作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的整潔和有序性，該指標(biāo)的含義是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)是否擺放整齊、存放有秩序，數(shù)據(jù)來(lái)源于車間，用來(lái)檢測(cè)生產(chǎn)作業(yè)車間的現(xiàn)場(chǎng)管理情況。

4.4 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面

企業(yè)的資產(chǎn)分為有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)，對(duì)于生產(chǎn)部而言，大多都是有形資產(chǎn)，企業(yè)在對(duì)其考核的時(shí)候往往關(guān)注的是有形資產(chǎn)，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還得重視對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的考核。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面屬于無(wú)形資產(chǎn)，對(duì)生產(chǎn)部的考核將從溝通、管理的有序性、員工勝任力、出勤率等關(guān)鍵成功要素來(lái)考慮。

在溝通要素上，主要考核指標(biāo)是書面表達(dá)和語(yǔ)言溝通能力，該指標(biāo)在績(jī)效管理四個(gè)環(huán)節(jié)中都起著重要的作用，旨在強(qiáng)調(diào)溝通的重要性和提高溝通能力的必要性。在管理的有序性要素上，主要考核指標(biāo)是生產(chǎn)管理體系的有序性，該指標(biāo)旨在促進(jìn)與生產(chǎn)管理體系相關(guān)聯(lián)的工作能夠按嚴(yán)格的邏輯關(guān)系走向程序化。在員工勝任力要素上，動(dòng)力指標(biāo)，該指標(biāo)從需要與動(dòng)機(jī)、興趣與愛好兩個(gè)層次來(lái)展現(xiàn)員工具備的動(dòng)力素質(zhì)；能力指標(biāo)，該指標(biāo)從智力、才能、創(chuàng)造力、知識(shí)、技能等方面來(lái)展現(xiàn)員工的能力素質(zhì)；人格指標(biāo)，該指標(biāo)從氣質(zhì)和性格兩個(gè)方面來(lái)展示員工的人格素質(zhì)。在出勤率要素上，其考核指標(biāo)依然為出勤率，公式為：實(shí)際出勤天數(shù)/應(yīng)出勤天數(shù)*100%，數(shù)據(jù)來(lái)源于人力資源部。

綜合以上四個(gè)層面的指標(biāo)，得出表1。

表1 基于BSC的企業(yè)生產(chǎn)部績(jī)效考核指標(biāo)體系表

參考文獻(xiàn)

[1]方振邦.戰(zhàn)略性績(jī)效管理[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2005.

[2]（美）羅伯特?卡普蘭，（美）大衛(wèi)?諾頓.平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)[M].廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004.

[3]畢意文，蔡巍.平衡計(jì)分卡保證發(fā)展[M].北京：北京大學(xué)出版社，2004.

[4]張德.人力資源開發(fā)與管理[M].北京：清華大學(xué)出版社，2002.

[5]王剛，李志祥.現(xiàn)代人力資源績(jī)效考核方法比較研究[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2005，（09）.

篇3

一、公立醫(yī)院工作體系之下財(cái)務(wù)精細(xì)化管理價(jià)值分析

我國(guó)醫(yī)療制度的改革，帶動(dòng)著公立醫(yī)院也必然需要參與到改革的進(jìn)程中來(lái)。從財(cái)務(wù)工作的角度看，改革從客觀上要求醫(yī)院財(cái)務(wù)加強(qiáng)對(duì)于各個(gè)工作環(huán)節(jié)的監(jiān)督和優(yōu)化，切實(shí)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作自身價(jià)值，從一個(gè)側(cè)面實(shí)現(xiàn)對(duì)于公立醫(yī)院自身發(fā)展的推動(dòng)。

從經(jīng)濟(jì)的角度看，醫(yī)改本身取消了醫(yī)院藥品加成，因此對(duì)于公立醫(yī)院來(lái)說(shuō)，其收入即局限于財(cái)政補(bǔ)助收入以及醫(yī)療服務(wù)收入兩類。這種狀況必然要求醫(yī)院以一種全新姿態(tài)融入到市場(chǎng)環(huán)境中，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院工作效率的提升，同時(shí)通過(guò)運(yùn)營(yíng)成本降低等多種渠道，構(gòu)建醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)品牌建設(shè)，改變既往粗放管理。而這些發(fā)展需求，無(wú)一不和財(cái)務(wù)工作密切相關(guān)，因此公立醫(yī)院財(cái)務(wù)精細(xì)化管理發(fā)展勢(shì)在必行。

醫(yī)院要實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的塑造，必然要求財(cái)務(wù)部門的充分參與。一方面，醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)狀況需要其展開開源節(jié)流，唯有在保證自身效益的基礎(chǔ)上，才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的綜合發(fā)展。另一個(gè)方面，醫(yī)院工作體系龐大而復(fù)雜，想要實(shí)現(xiàn)對(duì)于其工作質(zhì)量的準(zhǔn)確判斷，必然需要從多個(gè)層面予以展開，這其中不僅僅要包括績(jī)效評(píng)價(jià)，財(cái)務(wù)作為一個(gè)重要的信息反饋渠道，同樣也應(yīng)當(dāng)納入其中。就目前公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理工作實(shí)施狀況而言，需要同時(shí)核算預(yù)算資金收支和業(yè)務(wù)收支的損益，并且在醫(yī)院體系內(nèi)部實(shí)現(xiàn)基于科室的成本核算和基于診次的成本核算，同時(shí)還必須要考慮到不同病種的成本，而且不僅僅局限于醫(yī)院本身的成本，從病患角度看的成本同樣需要加以考察。龐大的核算體系成為醫(yī)院環(huán)境中財(cái)務(wù)管理工作的重要特征，并且在此基礎(chǔ)之上，還兼負(fù)有對(duì)于醫(yī)院工作各個(gè)環(huán)節(jié)展開狀況的考察，從中發(fā)現(xiàn)不足實(shí)現(xiàn)成本控制和醫(yī)療水平的推動(dòng)，并且從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度衡量各種投資和新技術(shù)的引入，同樣也是財(cái)務(wù)管理工作的重點(diǎn)內(nèi)容。

二、公立醫(yī)院財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的實(shí)施

對(duì)于當(dāng)前公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理工作而言，必須實(shí)現(xiàn)多個(gè)層面的轉(zhuǎn)變，才能成為推動(dòng)醫(yī)院自身發(fā)展的重要力量。首先從管理身份朝向服務(wù)身份轉(zhuǎn)變，為各個(gè)部門提供充足的數(shù)據(jù)和決策信息，是當(dāng)前時(shí)代財(cái)務(wù)部門的主要工作之一。其次，財(cái)務(wù)工作的身份開始從單純的對(duì)于賬務(wù)的統(tǒng)計(jì)，開始朝向管理轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)整個(gè)醫(yī)院環(huán)境內(nèi)部的多層次資源優(yōu)化，踐行其管理與協(xié)調(diào)職責(zé)。而對(duì)于這種轉(zhuǎn)變而言，既往的粗放工作方式明顯不能實(shí)現(xiàn)良好支持。具體而言，公立醫(yī)院財(cái)務(wù)精細(xì)化，結(jié)合當(dāng)前的形勢(shì)，可以重點(diǎn)從如下兩個(gè)方面著手：

篇4

關(guān)鍵詞：高校財(cái)務(wù)管理存在問(wèn)題改進(jìn)措施

一、當(dāng)前高校財(cái)務(wù)管理存在的主要問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)管理體制和理念與落后于高校發(fā)展

隨著教育體制的改革，以及教育經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的多元化，高校財(cái)務(wù)管理也發(fā)生了巨大而變化，會(huì)計(jì)核算的內(nèi)容也日趨復(fù)雜。高校財(cái)務(wù)管理的模式沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的模式，近年來(lái)未發(fā)生大的變革，與社會(huì)上企業(yè)財(cái)務(wù)管理相比，管理理念上差距很大，管理手段和管理方法落后，缺乏必要的現(xiàn)代管理理念、成本管理意識(shí)和績(jī)效評(píng)價(jià)體系，高校財(cái)務(wù)管理的內(nèi)涵日益豐富，管理職能不斷擴(kuò)展，現(xiàn)有的管理模式無(wú)法滿足高?？焖侔l(fā)展的需要。

（二）預(yù)算不夠重視，預(yù)算編制、執(zhí)行缺乏控制

高校預(yù)算一般采用財(cái)政預(yù)算，采用自下而上、自上而下的模式，以上一年預(yù)算為基礎(chǔ)，適當(dāng)考慮下年度業(yè)務(wù)情況編制新年度的預(yù)算，預(yù)算編制時(shí)間較短，預(yù)算很難細(xì)化；在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，根據(jù)實(shí)際情況或其他情況，調(diào)整經(jīng)費(fèi)使用情況較多，預(yù)算指標(biāo)失去意義，預(yù)算指標(biāo)失去權(quán)威性。缺乏事后評(píng)價(jià)，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果缺乏分析比較，沒有對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、跟蹤，導(dǎo)致難以對(duì)預(yù)算資金的使用情況作出分析評(píng)價(jià)。

（三）缺乏成本核算及控制體系

高校屬于非營(yíng)利組織，不以盈利為目的，不計(jì)算盈虧，缺乏核算教育成本的必要性。高校的職責(zé)是培育人才、傳授知識(shí)以及科技創(chuàng)新，高校的職責(zé)決定了其資金消耗不要求補(bǔ)償，也不能夠獲取直接經(jīng)濟(jì)利益，因此。社會(huì)上不重視教育成本的研究工作，高校也不重視教育成本的核算工作，沒有進(jìn)行相關(guān)的教育成本核算體系的研究，而這種財(cái)務(wù)職能的卻是將導(dǎo)致高校忽視高校長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，導(dǎo)致資源使用效率低下，損失、浪費(fèi)現(xiàn)象較為嚴(yán)重。

（四）科研經(jīng)費(fèi)管理弱化

在高校，一般教學(xué)、科研工作是學(xué)校工作的重點(diǎn)，而財(cái)務(wù)管理被認(rèn)為是服務(wù)性輔助工作，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)的服務(wù)工作，因此財(cái)務(wù)人員對(duì)科研經(jīng)費(fèi)的監(jiān)督不可能到位。財(cái)務(wù)部門和科研部門的關(guān)系認(rèn)識(shí)不到位，因?yàn)閷?duì)財(cái)務(wù)部門的會(huì)計(jì)監(jiān)督職責(zé)不了解，科研部門認(rèn)為，我的科研經(jīng)費(fèi)是我爭(zhēng)取來(lái)的，怎樣使用是科研部門的事情，只要單據(jù)符合財(cái)務(wù)制度，具體怎樣使用財(cái)務(wù)部門不得干涉，造成科研經(jīng)費(fèi)財(cái)務(wù)管理的缺位，資金使用效率較低，重復(fù)建設(shè)較多?？蒲薪?jīng)費(fèi)使用中違法、違規(guī)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

二、加強(qiáng)高校財(cái)務(wù)管理的改進(jìn)建議

（一）積極完善總會(huì)計(jì)師制度

鑒于當(dāng)前高校管理的現(xiàn)狀和人們高校財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的認(rèn)識(shí)，提高財(cái)務(wù)管理在學(xué)校管理中的作用，積極推動(dòng)高校設(shè)置和完善總會(huì)計(jì)師制度，在高校重大決策中發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的職能，積極參與戰(zhàn)略決策、改進(jìn)學(xué)校財(cái)務(wù)管理，適應(yīng)會(huì)計(jì)職能轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮總會(huì)計(jì)師在提學(xué)校管理中的的作用，提升財(cái)務(wù)管理能力和管理水平。

（二）健全高校成本核算體系的管理

高校的教育成本應(yīng)該從運(yùn)用作業(yè)成本法進(jìn)行核算，并在決算中形成教育成本報(bào)告，向政府和社會(huì)公開，便于政府和社會(huì)公眾進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)。高校應(yīng)建立成本管理評(píng)價(jià)體系，按院系、部門考核。通過(guò)設(shè)計(jì)各種成本指標(biāo)，使各院系、部門樹立成本意識(shí)。制定制度，定期對(duì)各部門、各院系進(jìn)行成本考核，發(fā)現(xiàn)管理中存在的問(wèn)題，完善成本管理方法，降低浪費(fèi)，提高辦學(xué)效益。

（三）加強(qiáng)預(yù)算的全過(guò)程管理

高校的財(cái)務(wù)預(yù)算是根據(jù)財(cái)政部門下達(dá)的財(cái)務(wù)撥款指標(biāo)和學(xué)校各項(xiàng)收入支出計(jì)劃編制的年度收支預(yù)算，財(cái)政撥款指標(biāo)一般以上年為基礎(chǔ)，根據(jù)財(cái)政資金情況適當(dāng)增加，學(xué)校的各項(xiàng)收入根據(jù)學(xué)生收費(fèi)等情況確定，高校的各項(xiàng)支出一般也是以上年支出數(shù)為基礎(chǔ)確定。預(yù)算管理應(yīng)作為財(cái)務(wù)管理的核心。在編制預(yù)算過(guò)程中，應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門與各部門的協(xié)調(diào)，根據(jù)學(xué)校的年度計(jì)劃和發(fā)展規(guī)劃，細(xì)化預(yù)算編制工作，科學(xué)合理測(cè)算收支，防止因測(cè)算誤差較大造成預(yù)算與實(shí)際的較大差異。在預(yù)算執(zhí)行中，應(yīng)嚴(yán)格按照編制的預(yù)算進(jìn)行，關(guān)注預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度和質(zhì)量，切忌隨意增減預(yù)算。加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的管理分析工作，制定考核指標(biāo)，評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行情況，優(yōu)化資金使用結(jié)構(gòu)，提高資金的使用效率。

（四）加強(qiáng)科研經(jīng)費(fèi)管理

高校應(yīng)按照國(guó)家、部門有關(guān)制度，制定科研經(jīng)費(fèi)管理全流程的內(nèi)部管理制度，明確科研經(jīng)費(fèi)管理職責(zé)，細(xì)化科研經(jīng)費(fèi)支出管理。財(cái)務(wù)部門從預(yù)算經(jīng)費(fèi)編報(bào)開始介入，按照國(guó)家有掛規(guī)定制定資金標(biāo)準(zhǔn)。明確財(cái)務(wù)部門職責(zé)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督，經(jīng)費(fèi)使用必須按照申報(bào)并經(jīng)審批的支出明細(xì)列支，支出項(xiàng)目在科研經(jīng)費(fèi)預(yù)算中沒有的財(cái)務(wù)部門有權(quán)予以拒絕報(bào)賬；在使用過(guò)程中監(jiān)督科研經(jīng)費(fèi)使用情況和進(jìn)度，動(dòng)態(tài)監(jiān)管科研經(jīng)費(fèi)支出情況。項(xiàng)目完成后，參與對(duì)項(xiàng)目評(píng)審工作，發(fā)表科研經(jīng)費(fèi)支出財(cái)務(wù)意見。

（五）積極實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)

幾年來(lái)，財(cái)政部門開始試點(diǎn)對(duì)財(cái)政資金的績(jī)效評(píng)價(jià)，高校的資金屬于財(cái)政性資金，同時(shí)為了加強(qiáng)經(jīng)費(fèi)使用的管理，高校應(yīng)對(duì)經(jīng)費(fèi)建立評(píng)價(jià)體系，使經(jīng)費(fèi)考評(píng)常態(tài)化，積極參考和學(xué)習(xí)企業(yè)績(jī)效考核的管理辦法。高校應(yīng)該對(duì)所有項(xiàng)目支出實(shí)施績(jī)效考評(píng)，根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模，大的項(xiàng)目實(shí)施全面考核，小的項(xiàng)目實(shí)行關(guān)鍵指標(biāo)考核。在經(jīng)費(fèi)使用過(guò)程中中，檢查經(jīng)費(fèi)使用情況和支出進(jìn)度，運(yùn)用評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)估經(jīng)費(fèi)使用產(chǎn)生的效益，預(yù)期結(jié)果是否達(dá)到，購(gòu)置的資產(chǎn)是否發(fā)揮效能，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲。高校應(yīng)該根據(jù)自己的情況，合理制定考核指標(biāo)，逐步建立科學(xué)的考核體系，進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)體系的建立，能夠充分發(fā)揮資金效率，為決策提供依據(jù)，引導(dǎo)高校的財(cái)務(wù)管理走上可持續(xù)發(fā)展之路。

參考文獻(xiàn)：

篇5

關(guān)鍵詞:保險(xiǎn)公司;績(jī)效考核;現(xiàn)狀

中圖分類號(hào):F840.32文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1003-9031(2010)01-0061-03

改革開放以來(lái),我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展取得了舉世矚目的成果。按WTO協(xié)議約定,5年過(guò)渡期后,我國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)將完全開放,中外資企業(yè)將處于平等競(jìng)爭(zhēng)的地位,這樣的發(fā)展趨勢(shì)決定了民族保險(xiǎn)業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境將日益嚴(yán)峻。外在壓力和內(nèi)在動(dòng)力迫切要求我國(guó)保險(xiǎn)公司不斷加強(qiáng)和完善自身管理,努力提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效,提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此,能否對(duì)保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行科學(xué)合理地衡量,并據(jù)此分析和評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)管理中的優(yōu)勢(shì)與不足,改善經(jīng)營(yíng)管理,就顯得尤為重要。[1]

一、我國(guó)保險(xiǎn)公司現(xiàn)行績(jī)效考核體系

(一)我國(guó)保險(xiǎn)公司績(jī)效考核體系的發(fā)展歷程

我國(guó)的保險(xiǎn)公司績(jī)效考核方法的發(fā)展大致經(jīng)歷了以下兩個(gè)階段。

1.傳統(tǒng)的績(jī)效考核體系。我國(guó)保險(xiǎn)公司傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系主要是根據(jù)我國(guó)財(cái)政部等四部委于1999年聯(lián)合印發(fā)的《國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)則》及《國(guó)有資本金績(jī)效評(píng)價(jià)操作細(xì)則》,該體系以企業(yè)資本效益狀況、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四項(xiàng)內(nèi)容為重點(diǎn)。傳統(tǒng)的企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)雖然考慮到了資本效益、償債能力、內(nèi)部流程等方面的內(nèi)容,但是并沒有注意到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效與其他利益相關(guān)者的關(guān)系,并且過(guò)分注重企業(yè)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo),而忽視了非財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用。

2.引進(jìn)先進(jìn)的績(jī)效考核。近幾年,一些保險(xiǎn)公司開始改革原有的績(jī)效考核體系,引入了較為先進(jìn)的績(jī)效考核方法。比如,泰康人壽保險(xiǎn)公司是我國(guó)較早運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行人力資源管理的企業(yè)之一;平安保險(xiǎn)股份有限公司提出“以效益為中心”的經(jīng)營(yíng)理念,采用KPI(Key Performance Indicator 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))管理模式進(jìn)行績(jī)效考核。但行改革的保險(xiǎn)公司在我國(guó)僅為一小部分,且企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核時(shí),仍然存在著一些共同性的問(wèn)題,本文主要是針對(duì)該類企業(yè)進(jìn)行相關(guān)的分析。[2]

(二)以D公司為例分析保險(xiǎn)公司績(jī)效考核體系的現(xiàn)狀

D公司現(xiàn)行的績(jī)效管理制度,是針對(duì)下屬42家省級(jí)分公司和總公司的營(yíng)業(yè)部制定的,分公司再依據(jù)總公司考核辦法制定具體的考核指標(biāo)對(duì)下屬支公司進(jìn)行考核。本文以其中的某幾個(gè)指標(biāo)和某一分公司制定的考核方法為例,以比較具有代表性的保費(fèi)收入和利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行分析,其績(jī)效考核方法如下。[3]

1.保費(fèi)收入指標(biāo)。主要包括預(yù)算保費(fèi)收入、目標(biāo)業(yè)務(wù)起點(diǎn)保費(fèi)收入、保費(fèi)收入達(dá)成的認(rèn)定。其中,保費(fèi)收入達(dá)成的認(rèn)定可根據(jù)公式:保費(fèi)收入達(dá)成數(shù)=會(huì)計(jì)報(bào)表保費(fèi)收入±保費(fèi)收入調(diào)整因素計(jì)算得出。

2.利潤(rùn)指標(biāo)的考核方法(見表1)。

考核利潤(rùn)率=(會(huì)計(jì)報(bào)表利潤(rùn)總額+當(dāng)年稅費(fèi)遞延-上年稅費(fèi)攤銷±考核利潤(rùn)因素)/自留滿期保費(fèi)

3.考核兌現(xiàn)辦法。

D公司的績(jī)效考核辦法主要針對(duì)分公司管理者和其他員工,各分公司自行制定針對(duì)支公司員工的考核獎(jiǎng)罰辦法。

首先,以某一分公司制定的對(duì)下屬支公司的考核方法為例分析。支公司的績(jī)效管理辦法主要由計(jì)劃財(cái)務(wù)部擬訂,假定當(dāng)年分公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入8億元,公司將此財(cái)務(wù)目標(biāo)層層分解,形成支公司績(jī)效目標(biāo),再由各支公司分解至每個(gè)員工形成每個(gè)員工的績(jī)效目標(biāo)。

績(jī)效考核指標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)包括保費(fèi)收入、短期險(xiǎn)利潤(rùn)、可用費(fèi)用。其中保費(fèi)收入包括個(gè)人險(xiǎn)首年保費(fèi)、團(tuán)體險(xiǎn)首年保費(fèi)、意外險(xiǎn)保費(fèi)、短期健康險(xiǎn)保費(fèi)等;非財(cái)務(wù)指標(biāo)包括業(yè)務(wù)管理質(zhì)量、財(cái)務(wù)管理質(zhì)量、信息技術(shù)工作質(zhì)量、人管理質(zhì)量、客戶服務(wù)工作質(zhì)量、稽核工作質(zhì)量。其中,業(yè)務(wù)管理質(zhì)量包括承保質(zhì)量、責(zé)任準(zhǔn)備金、單證及檔案管理、人員素質(zhì)四個(gè)方面;財(cái)務(wù)管理質(zhì)量包括資金管理、固定資產(chǎn)管理、費(fèi)用傭金管理、會(huì)計(jì)工作質(zhì)量、統(tǒng)計(jì)工作質(zhì)量、財(cái)會(huì)工作檢查等六個(gè)方面;信息技術(shù)工作質(zhì)量包括推廣應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)機(jī)房、設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)及數(shù)據(jù)的安全,電腦管理員及時(shí)搜集計(jì)算機(jī)應(yīng)用工作中的問(wèn)題,對(duì)本單位進(jìn)行計(jì)算機(jī)應(yīng)用培訓(xùn)和指導(dǎo)情況,公司要求上報(bào)的計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)、報(bào)表、資料情況等四個(gè)方面;人管理質(zhì)量包括人資格、人檔案管理、督察管理、組訓(xùn)管理、業(yè)務(wù)推動(dòng)管理、各種報(bào)表管理、個(gè)人人管理信息系統(tǒng)維護(hù)等七個(gè)方面;客戶服務(wù)工作質(zhì)量包括客戶服務(wù)中心建設(shè),各種規(guī)范制度執(zhí)行情況,咨詢投訴處理情況,權(quán)限內(nèi)保全理賠執(zhí)行情況,月報(bào)、年報(bào)、總結(jié)的時(shí)間與質(zhì)量等五個(gè)方面;稽核工作質(zhì)量包括落實(shí)稽核建議、執(zhí)行稽核決定、合規(guī)經(jīng)營(yíng)管理三個(gè)方面。

其次,分公司應(yīng)根據(jù)考核目標(biāo)制定考核方法并運(yùn)用到實(shí)際中。分公司的績(jī)效管理辦法規(guī)定各支公司管理者的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲與所在單位的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)全面掛鉤。獎(jiǎng)金計(jì)算公式:

支公司管理者獎(jiǎng)金=所在支公司人均獎(jiǎng)金×財(cái)務(wù)指標(biāo)考核獲獎(jiǎng)倍數(shù)×非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核等級(jí)系數(shù)

其中,財(cái)務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)包括:總標(biāo)準(zhǔn)保費(fèi)較上年正向增長(zhǎng);完成個(gè)險(xiǎn)首年保費(fèi);全年費(fèi)用、傭金均未超支。考核分為A、B、C、D四個(gè)等級(jí),考核標(biāo)準(zhǔn)全部完成的獲A級(jí),有一至兩項(xiàng)未完成的獲B級(jí),有三至四項(xiàng)未完成的獲C級(jí),有五項(xiàng)未完成的獲D級(jí)。對(duì)前三等級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)金額分別為該支公司員工人平獎(jiǎng)勵(lì)的4、3、2倍,對(duì)D級(jí)不予獎(jiǎng)勵(lì)。

非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核有六方面,總分值為100分,其中業(yè)務(wù)管理質(zhì)量20分、財(cái)務(wù)管理質(zhì)量20分、信息技術(shù)管理質(zhì)量15分、個(gè)人人管理質(zhì)量10分、客戶服務(wù)管理質(zhì)量25分、稽核檢查10分?？己嗽?0分以上的支公司,其管理者獲管理質(zhì)量一等獎(jiǎng),管理質(zhì)量等級(jí)系數(shù)為1;考核分?jǐn)?shù)超過(guò)75分但是不足80分的,獲管理質(zhì)量二等獎(jiǎng),管理質(zhì)量等級(jí)系數(shù)為0.95;考核分?jǐn)?shù)超過(guò)70分但不足75分的,獲管理質(zhì)量三等獎(jiǎng),管理質(zhì)量等級(jí)系數(shù)為0.85;考核在70分以下的只獲得人均獎(jiǎng)。

二、對(duì)D公司目前的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核體系的適用性分析

(一)現(xiàn)行的考核指標(biāo)在一定程度上符合該公司所處的行業(yè)和發(fā)展階段

近年來(lái),我國(guó)保險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展,市場(chǎng)潛力巨大,D公司正處于成長(zhǎng)階段,考核重點(diǎn)應(yīng)放在銷售收入的增長(zhǎng)上。同時(shí)由于成長(zhǎng)階段需要大量的現(xiàn)金,因此現(xiàn)金流量的大小也相當(dāng)重要。D公司將保費(fèi)收入、考核利潤(rùn)、可用費(fèi)用等財(cái)務(wù)指標(biāo)作為考核指標(biāo),在一定程度上符合該公司所處的行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展階段。

(二)定量分析與定性分析相結(jié)合,兼顧非財(cái)務(wù)指標(biāo)

D公司除了有保費(fèi)收入、利潤(rùn)等定量的財(cái)務(wù)指標(biāo)外,也兼顧了一些定性的管理質(zhì)量非財(cái)務(wù)指標(biāo),在某分公司制定的對(duì)下屬支公司的考核辦法中我們已經(jīng)做了簡(jiǎn)單的了解。由于單純地使用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)反映企業(yè)的業(yè)績(jī)具有滯后性,非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素,決定了未來(lái)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)水平,把它作為考核體系中的一部分,體現(xiàn)了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的趨勢(shì)。因此,企業(yè)選用定量分析與定性分析相結(jié)合的指標(biāo),為企業(yè)合理控制風(fēng)險(xiǎn)提供了有效信息。

(三)與獎(jiǎng)勵(lì)辦法掛鉤,對(duì)分、支公司的管理者及員工產(chǎn)生激勵(lì)作用

戰(zhàn)略目標(biāo)是由企業(yè)中的個(gè)人來(lái)實(shí)現(xiàn)的,績(jī)效考核的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)全體員工的行為,使他們努力通向戰(zhàn)略目標(biāo),這就需要企業(yè)將績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制結(jié)合起來(lái)。D公司的績(jī)效管理辦法與分、支公司管理者及員工的獎(jiǎng)罰掛鉤,獎(jiǎng)罰分明,拉開了分配檔次,充分調(diào)動(dòng)了各方面的積極因素,體現(xiàn)了差異性原則。

(四)兼顧地區(qū)經(jīng)濟(jì)和規(guī)模差異

公司在制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí),兼顧了地區(qū)經(jīng)濟(jì)差異和規(guī)模差異,對(duì)不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的地區(qū)采用不同的標(biāo)準(zhǔn),不同規(guī)模的分、支公司采用不同的標(biāo)準(zhǔn),各分、支公司在遵循總體原則的前提下,有權(quán)根據(jù)自己的情況制定適合公司特點(diǎn)的考核辦法。

三、通過(guò)D公司分析我國(guó)保險(xiǎn)公司現(xiàn)行績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題

通過(guò)D公司的例子可看出,目前保險(xiǎn)公司采用的績(jī)效考核方法在一定程度上有其適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的合理性,但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看,要想保持企業(yè)持續(xù)的發(fā)展態(tài)勢(shì),在同行業(yè)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),就目前的經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核方法仍然存在很多需要改進(jìn)完善的問(wèn)題。[4]

(一)績(jī)效考核體系設(shè)置不夠完整。

從現(xiàn)行的考核體系中可以看出,考核方式明顯側(cè)重于具體財(cái)務(wù)指標(biāo)和短期目標(biāo)的考核,沒有包括明確戰(zhàn)略目標(biāo)、資源配置和反饋等方面的內(nèi)容。

(二)績(jī)效考核制度未與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合聯(lián)系

績(jī)效考核是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一部分,是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。針對(duì)不同的企業(yè)戰(zhàn)略,績(jī)效考核體系的側(cè)重點(diǎn)就會(huì)有所不同。例如實(shí)施創(chuàng)新導(dǎo)向戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)對(duì)新產(chǎn)品發(fā)展和未來(lái)獲利能力產(chǎn)生重要影響的關(guān)鍵因素的考核。實(shí)施質(zhì)量導(dǎo)向戰(zhàn)略的服務(wù)性企業(yè),需要在績(jī)效考核時(shí)考慮給予反映后期服務(wù)水平的非財(cái)務(wù)指標(biāo)較高的權(quán)重。D公司包括其中的某一分公司在制定績(jī)效考核方法時(shí)并未強(qiáng)調(diào)其與公司戰(zhàn)略的聯(lián)系,績(jī)效目標(biāo)主要是根據(jù)公司當(dāng)年的財(cái)務(wù)目標(biāo)制定而成的。如實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入的具體數(shù)字,公司將其層層分解后,形成各分、支公司的績(jī)效目標(biāo)。這樣的做法導(dǎo)致的結(jié)果是即使當(dāng)年年底該企業(yè)實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入超額完成財(cái)務(wù)目標(biāo),也不能說(shuō)明該公司的管理是成功的、科學(xué)的。因?yàn)楣疚磳⒖?jī)效與戰(zhàn)略聯(lián)系,就有可能導(dǎo)致各分、支公司傾向于短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)表現(xiàn),非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核停留在表面形式,弱化了內(nèi)部管理、服務(wù)質(zhì)量和員工培訓(xùn),不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

(三)績(jī)效考核具體指標(biāo)的制定不夠科學(xué)

D公司的績(jī)效管理制度主要由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)制定和考核,其他相關(guān)的職能部門參與較少,因此在制訂績(jī)效指標(biāo)時(shí)難免會(huì)出現(xiàn)偏差。D公司處于成長(zhǎng)階段,在財(cái)務(wù)考核指標(biāo)上不僅要重視銷售收入和現(xiàn)金流量,同時(shí)也應(yīng)該考慮企業(yè)的盈利率與資本報(bào)酬水平,以求得收入與報(bào)酬率之間的平衡。D公司未將資本報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等指標(biāo)作為財(cái)務(wù)考核指標(biāo),容易產(chǎn)生資本的浪費(fèi),導(dǎo)致分、支公司管理者的短期行為。在某分公司制定的對(duì)支公司考核分方法中,我們雖然看到存在非財(cái)務(wù)指標(biāo),但從總公司制定的考核方法的導(dǎo)向以及分公司制定的具體方法中都可以看出其所包含的非財(cái)務(wù)信息是不夠完善的,缺乏學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等內(nèi)容,不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,企業(yè)現(xiàn)有的能力與其希望達(dá)到的目標(biāo)業(yè)績(jī)是有差距的。為了減少這種差距,企業(yè)必須重視學(xué)習(xí)和成長(zhǎng),才能使企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展能力。D公司各績(jī)效考核指標(biāo)之間的權(quán)重也是由財(cái)務(wù)部和人力資源部設(shè)定,沒有經(jīng)過(guò)各相關(guān)職能部門和分、支公司負(fù)責(zé)人的共同研究,缺乏科學(xué)性。

四、結(jié)論及對(duì)策

近年來(lái),一些保險(xiǎn)公司開始改革原有的績(jī)效考核體系,引入了較為先進(jìn)的績(jī)效考核方法。比如,泰康人壽保險(xiǎn)公司是我國(guó)較早運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行人力資源管理的企業(yè)之一。平安保險(xiǎn)股份有限公司提出“以效益為中心”的經(jīng)營(yíng)理念,采用 KPI(Key Performance Indicator)(關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))管理模式進(jìn)行績(jī)效考核。不論引入哪種績(jī)效考核方式,我們應(yīng)注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題。

(一)從整體角度關(guān)注績(jī)效

績(jī)效管理有兩個(gè)特定的影響領(lǐng)域,分別是人員績(jī)效管理和公司績(jī)效管理,建立科學(xué)的績(jī)效考核體系,通過(guò)明確績(jī)效評(píng)價(jià)的方向和內(nèi)容,可以使組織整體績(jī)效得到改進(jìn)、戰(zhàn)略執(zhí)行能力得以提高。

(二)從戰(zhàn)略角度關(guān)注績(jī)效

評(píng)價(jià)“什么”的問(wèn)題在績(jī)效計(jì)劃階段提出,在這一過(guò)程中,管理者與員工一起確定在績(jī)效周期內(nèi)“要做什么”、“需做到什么程度”、“何時(shí)應(yīng)做完”等問(wèn)題。這幾個(gè)問(wèn)題應(yīng)由組織戰(zhàn)略決定,因此組織高層必須準(zhǔn)確、清晰、明確地表達(dá)組織的戰(zhàn)略與目標(biāo),以保證績(jī)效管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

(三)構(gòu)建科學(xué)、客觀的評(píng)價(jià)指標(biāo)

引入適合企業(yè)的績(jī)效方式,構(gòu)建相對(duì)科學(xué)和客觀的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。在協(xié)調(diào)一致的原則下,沿襲組織層級(jí),按照部門、職位類別構(gòu)建各自的目標(biāo)和指標(biāo)體系。目標(biāo)管理由下屬根據(jù)組織的總目標(biāo)提出自己的工作目標(biāo),然后通過(guò)協(xié)商,最終確定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo),并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。[5]■

參考文獻(xiàn):

[1]彼得•F•德魯克.公司績(jī)效測(cè)評(píng)[M].北京:中國(guó)人民大學(xué)出版社,1999.

[2]江生忠,祝向軍.保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)管理學(xué)[M].北京:中國(guó)金融出版社,2001.

[3]李紅衛(wèi),徐時(shí)紅.績(jī)效考核的方法及關(guān)鍵指標(biāo)的確定[J].經(jīng)濟(jì)師,2002(5)

篇6

主持人：彭春雨

企業(yè)的資源是有限的，如何將企業(yè)資源配置到邊際效益最大的地方，使之發(fā)揮最大的效用，是企業(yè)管理的核心問(wèn)題之一。預(yù)算管理就是通過(guò)計(jì)劃、執(zhí)行、控制和反饋。對(duì)企業(yè)的資源進(jìn)行規(guī)劃、分配和監(jiān)督使用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

“預(yù)算失靈”的根源：“錢”和“事”脫節(jié)

我們?cè)谧稍児ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)，大量企業(yè)在預(yù)算的資源配置中出現(xiàn)“預(yù)算失靈”：有些重要的事由于沒有預(yù)算而被推遲甚至取消，或者由于預(yù)算不足難以有效開展，而有些不重要的事卻在年底“突擊花錢”，因?yàn)轭A(yù)算沒用完；在績(jī)效評(píng)估階段，績(jī)效考核部門更關(guān)注的是錢是否超支(一般叫“預(yù)算達(dá)成率”)，而“工作達(dá)成率”往往被忽視。

討論“預(yù)算失靈”的根源可以從預(yù)算編制入手。如今，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，預(yù)算編制過(guò)程更多是資源使用部門(一般為業(yè)務(wù)部門)“我能爭(zhēng)取到多少錢”和資源配置部門(一般是財(cái)務(wù)部門，往往掛在“預(yù)算管理辦公室”甚至“預(yù)算管理委員會(huì)”的名下)“我能給他們多少錢”之間的“博弈”過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，由于業(yè)務(wù)部門不知道財(cái)務(wù)部門預(yù)算的“大盤子”，財(cái)務(wù)部門也不清楚業(yè)務(wù)部門哪些支出、多大的支出是合理的，“博弈”雙方信息不對(duì)稱，加上缺乏一種合理的判斷標(biāo)準(zhǔn)和有效的管理機(jī)制，導(dǎo)致這種“博弈”耗時(shí)而無(wú)效，甚至阻礙了企業(yè)正常的資源配置。

在這種情況下，企業(yè)往往采取易于操作的“一刀切”的方式(比如，按照一個(gè)固定比例削減各部門的預(yù)算)，于是在預(yù)算使用中出現(xiàn)了“飽的飽死，餓的餓死”的現(xiàn)象，業(yè)務(wù)部門更多是從“我有多少錢就干多少事”的角度考慮問(wèn)題，事情本身的重要性往往被忽略，資源配置中的“預(yù)算失靈”不可避免地出現(xiàn)了。

問(wèn)題出在什么地方?

核心在于“錢”和“事”脫節(jié)：“管錢的”(財(cái)務(wù)部門)不知道錢該花在什么事上，或者不知道這些事該不該做，或者不知道該做的事應(yīng)該花多少錢：“管事的”(業(yè)務(wù)部門)往往更多從爭(zhēng)取資源出發(fā)，為預(yù)算而預(yù)算，而不是從業(yè)務(wù)需求出發(fā)確定所需的資源。同時(shí)，各部門、各業(yè)務(wù)單元各自申報(bào)預(yù)算，缺乏一個(gè)“歸口部門”來(lái)對(duì)業(yè)務(wù)需求(“事”)的合理性進(jìn)行判斷。在這種情況下，“事”和“錢”成為兩張皮，預(yù)算必然難以起到調(diào)控資源配置的作用。

“預(yù)算失靈”解決方案：“先事后錢”

在企業(yè)管理中，預(yù)算管理的發(fā)展源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，已經(jīng)形成一套完整的理論體系和方法工具，企業(yè)管理人員也做了很多探索以解決“預(yù)算失靈”問(wèn)題，但是效果往往不盡如人意。究其原因，很大程度上在于沒有將系統(tǒng)的理念、方法轉(zhuǎn)化為可操作的行之有效的實(shí)踐，即還處于“有想法，沒辦法”的階段。

從銘遠(yuǎn)咨詢的項(xiàng)目實(shí)踐來(lái)看，一個(gè)具備操作性的解決方案是：確立“事權(quán)決定財(cái)權(quán)”的基本思想，“財(cái)權(quán)隨著事權(quán)走”，強(qiáng)調(diào)“事”與“錢”的結(jié)合。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是“先事后錢”(First what，then how much)，即先明確要干哪些事，再確定干這些事需要花多少錢，讓“錢跟著事走”。其背后的邏輯就是ABC(基于活動(dòng)的成本管理方法)的基本思想：產(chǎn)品消耗活動(dòng)，活動(dòng)消耗資源。注意，這里說(shuō)的是借鑒其“思想”，而不一定是ABC的復(fù)雜系統(tǒng)和技術(shù)(這需要較強(qiáng)的管理基礎(chǔ)和實(shí)施過(guò)程中的巨大的管理成本)。另外值得一提的是，首先提出ABC理論的哈佛大學(xué)卡普蘭教授與提出平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖等戰(zhàn)略描述與執(zhí)行工具的卡普蘭是同一個(gè)人，這也從一個(gè)側(cè)面說(shuō)明了資源配置與戰(zhàn)略執(zhí)行的緊密關(guān)系。

“先事后錢”的六個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)

可落地的管理思想一定是簡(jiǎn)單的、可以還原成常識(shí)的，“先事后錢”的思想也是這樣。但有效落地涉及一系列管理前提、主要管理流程，銘遠(yuǎn)咨詢公司從大量咨詢案例中總結(jié)出一個(gè)“從事到錢”的總體戰(zhàn)略框架(見圖1)。這個(gè)框架是對(duì)“先事后錢”思想的具體落實(shí)。

這個(gè)框架從“確定合理的事”開始(這是戰(zhàn)略回答的問(wèn)題：做正確的事)，進(jìn)而將合理的事明確化、具體化(通過(guò)業(yè)務(wù)工作計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn))，最后將具體、明確的事作為編制預(yù)算的依據(jù)，完成“從事到錢”的轉(zhuǎn)化。

為有效做到“先事后錢”，需要抓住以下幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

一、“事”怎么確定?有效的預(yù)算編制從明確“要干的事”開始，“要干的事”由公司要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑?jīng)Q定。有效的戰(zhàn)略規(guī)劃制定了公司的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和戰(zhàn)略舉措，以此為依據(jù)，各業(yè)務(wù)單位和部門將之進(jìn)一步細(xì)化為業(yè)務(wù)計(jì)劃，便成為可操作的“事”，構(gòu)成編制預(yù)算的依據(jù)和基礎(chǔ)，這就涉及管理流程的銜接?，F(xiàn)在很多公司都在推動(dòng)“戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)資源配置”，但往往停留在理念上，其原因在于“戰(zhàn)略舉措”離可操作的“具體的事”還有相當(dāng)?shù)木嚯x。

二、“事”應(yīng)具體到什么程度?簡(jiǎn)言之，要具體到能夠?yàn)轭A(yù)算編制提供明確的依據(jù)。比如很多企業(yè)的“大力拓展農(nóng)村市場(chǎng)”、“積極推進(jìn)走出去戰(zhàn)略”等“事”，顯然難以為預(yù)算制訂提供足夠的依據(jù)。只有將戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化成可操作的業(yè)務(wù)計(jì)劃，甚至分解到活動(dòng)層級(jí)，才能將“事”作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)。這也涉及管理流程的銜接，即戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃的銜接。在具體操作中，一定要避免公司規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃兩張皮，要建立一種機(jī)制，使得業(yè)務(wù)計(jì)劃的核心依據(jù)是公司總體規(guī)劃。這里，借用一下客戶對(duì)預(yù)算管理的理想境界的描述：“預(yù)算跟著事項(xiàng)走，事項(xiàng)跟著項(xiàng)目走，項(xiàng)目跟著計(jì)劃走，計(jì)劃跟著規(guī)劃走，規(guī)劃跟著目標(biāo)走。”

在具體業(yè)務(wù)計(jì)劃編制中，有大量的部門工作(特別是一些日常性工作)難以在戰(zhàn)略規(guī)劃中體現(xiàn)。為此，業(yè)務(wù)計(jì)劃可以分為兩個(gè)部分：一部分是戰(zhàn)略性的工作，來(lái)之于對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃中與部門職責(zé)相關(guān)內(nèi)容的細(xì)化和分解；一部分是日常性工作，主要是一些常規(guī)的、例行的工作。將兩部分內(nèi)容整合起來(lái)，就是一個(gè)相對(duì)完整的業(yè)務(wù)計(jì)劃，可以作為預(yù)算編制的重要基礎(chǔ)。

三、既沒有規(guī)劃，也沒有具體的計(jì)劃如何“先事后錢”?在管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱的公司，戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃往往不完整，甚至是缺乏的，在這種情況下，可以要求在每筆預(yù)算編制和每次預(yù)算申請(qǐng)中，詳細(xì)寫出預(yù)算的業(yè)務(wù)依據(jù)，并由主管領(lǐng)導(dǎo)審閱，從預(yù)算的角度“倒逼”業(yè)務(wù)計(jì)劃。

圖2簡(jiǎn)要刻畫了“從事到錢”的主要環(huán)節(jié)，其中一個(gè)連接“事”和“錢”的關(guān)鍵就是業(yè)務(wù)計(jì)劃，即“明確、具體的事項(xiàng)”。

四、怎樣“從事到錢”?這個(gè)環(huán)節(jié)是整個(gè)框架中的核心關(guān)節(jié)之一。只確定了“事”，如果沒有相關(guān)的費(fèi)用、成本依據(jù)(“這事該花多少錢”)，即使再明確、再具體的“事”也不能轉(zhuǎn)換為預(yù)算。因此，必須明確活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等。在實(shí)踐中，從可操作的角度出發(fā)，一些客戶

的做法可供參考。一種是“橫向類比”，即“有例依例，無(wú)例比附”。即在管理基礎(chǔ)相對(duì)薄弱的公司，確定一件事要花多少錢可以將以前的“類似情況”(“先例”)作為依據(jù)(何為“類似”也是一個(gè)比較專業(yè)的問(wèn)題，需要?dú)w口部門判斷)或類比，制定這件事的預(yù)算，有點(diǎn)類似英美法系的“判例法”(先前判例可以成為后案依據(jù))。但可以提出一個(gè)要求，對(duì)確實(shí)類似的事項(xiàng)，預(yù)算費(fèi)用原則上應(yīng)該逐年下降。一種是“縱向分解”，將一件事層層向下分解，一直到“業(yè)務(wù)活動(dòng)”這一層面，根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的費(fèi)用驅(qū)動(dòng)因素確定各活動(dòng)的預(yù)算，再層層向上匯總，確定這件事的預(yù)算。這需要比較精細(xì)的管理，也對(duì)公司的管理基礎(chǔ)提出了較高要求。公司可以根據(jù)自身的管理基礎(chǔ)，選擇合適的確定方法。但不管用什么方法，平時(shí)加強(qiáng)核算，積累數(shù)據(jù)，總結(jié)規(guī)律，都是做好預(yù)算的重要基礎(chǔ)。

五、誰(shuí)來(lái)確定審核“事”?事權(quán)驅(qū)動(dòng)財(cái)權(quán)的要求，必然衍生出與之相應(yīng)的管理要求，比如對(duì)責(zé)任主體的要求，要求專業(yè)部門做專業(yè)決策，即各渠道、機(jī)構(gòu)和職能部門擔(dān)當(dāng)“事權(quán)”的決策主體。在相當(dāng)一部分公司中，財(cái)務(wù)部在預(yù)算中起著“全能”的作用，他們甚至審核本來(lái)應(yīng)該由業(yè)務(wù)管理部門審核的工作。這實(shí)際上是專業(yè)管理部門職責(zé)的缺位。從落實(shí)預(yù)算的角度來(lái)看，“事”的制定方案和合理性判斷必須由專業(yè)部門而不是財(cái)務(wù)部來(lái)進(jìn)行，體現(xiàn)在公司層面，往往需要一個(gè)“歸口管理部門”對(duì)相關(guān)專業(yè)的“事權(quán)”負(fù)責(zé)。圖3扼要描述了“事權(quán)驅(qū)動(dòng)財(cái)權(quán)”所需的管理要求及責(zé)任主體。

需要特別說(shuō)明的是，雖然大家都認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理不僅僅是財(cái)務(wù)部門的工作，各業(yè)務(wù)歸口部門必須在預(yù)算管理中起到重要的業(yè)務(wù)把關(guān)和審核作用，但在實(shí)踐中卻往往難以落到實(shí)處。解決這個(gè)問(wèn)題有兩種途徑，一是在組織機(jī)構(gòu)中建立責(zé)權(quán)掛鉤的機(jī)制，將預(yù)算編制和預(yù)算審批的負(fù)責(zé)人與預(yù)算執(zhí)行的審批人的角色統(tǒng)一起來(lái)；將預(yù)算超支事項(xiàng)和預(yù)算節(jié)約事項(xiàng)與相關(guān)的部門負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)歸口部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行直接責(zé)任掛鉤。二是在流程控制上強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門的作用，在預(yù)算審批中，需要進(jìn)行部門預(yù)算和業(yè)務(wù)功能兩種口徑的核實(shí)，實(shí)際與預(yù)算數(shù)據(jù)的差異由業(yè)務(wù)部門而非財(cái)務(wù)部門解釋。這樣可以通過(guò)明確職權(quán)、優(yōu)化流程，提高業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人對(duì)預(yù)算工作重要性的認(rèn)識(shí)，真正發(fā)揮對(duì)“事權(quán)”的業(yè)務(wù)把關(guān)作用。

六、錢花了，“事”是否辦成?這涉及預(yù)算執(zhí)行效果，也涉及預(yù)算管理與績(jī)效考核的銜接。這是一個(gè)很重要的問(wèn)題，但在實(shí)踐中往往被忽視?，F(xiàn)在大部分公司都把預(yù)算執(zhí)行情況納入到績(jī)效考核中，但往往局限于費(fèi)用的使用情況，對(duì)費(fèi)用使用的效果缺乏評(píng)估。一些領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)開始嘗試把費(fèi)用使用情況和工作績(jī)效完成情況結(jié)合起來(lái)進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行績(jī)效評(píng)估，這樣能夠更全面地反映“事權(quán)”和“財(cái)權(quán)”的結(jié)合。更進(jìn)一步，如果能不斷總結(jié)“事”和“錢”的映射關(guān)系(即干什么事要花多少錢)，可以為“從事到錢”提供可靠的依據(jù)，為預(yù)算編制的準(zhǔn)確性奠定良好的基礎(chǔ)。當(dāng)然，這也是“閉環(huán)管理”的一個(gè)環(huán)節(jié)。

企業(yè)預(yù)算管理提升的“抓手”

為具體說(shuō)明以上要點(diǎn)，我們以一家公司在預(yù)算管理方面的改進(jìn)工作做一個(gè)扼要的分析。這家公司一直在預(yù)算管理方面進(jìn)行提升，但一些根本性、結(jié)構(gòu)性的問(wèn)題阻礙了這項(xiàng)工作的改進(jìn)。突出的問(wèn)題是戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算編制、績(jī)效考核三張皮，各項(xiàng)工作獨(dú)立進(jìn)行，沒有良性互動(dòng)，甚至出現(xiàn)順序倒掛(如預(yù)算已經(jīng)編制完畢，相關(guān)計(jì)劃還未確定)，相互之間沒有形成合力；績(jī)效考核與戰(zhàn)略要求“脫鉤”(往往是各部門或分公司考核績(jī)效都很好，公司的一些重大工作完成得卻很不理想，即“局部良好，總體不佳”)；等等。為切實(shí)改進(jìn)預(yù)算管理工作，公司提出了一體化管理的要求，并聘請(qǐng)咨詢公司進(jìn)行方案設(shè)計(jì)和實(shí)施支撐，從可操作的角度，進(jìn)行了幾項(xiàng)關(guān)鍵性改進(jìn)。

1、改進(jìn)工作首先從理順管理流程入手，從各項(xiàng)管理工作的先后關(guān)系出發(fā)，確?！皯?zhàn)略規(guī)劃驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，業(yè)務(wù)計(jì)劃驅(qū)動(dòng)預(yù)算編制，績(jī)效考核支撐總體目標(biāo)”，調(diào)整了公司歷史沿革下來(lái)的管理日程，即提前開始規(guī)劃編制工作，確保預(yù)算編制和績(jī)效計(jì)劃開始前有一個(gè)比較合理的規(guī)劃、計(jì)劃作為核心輸入。

2、為使事項(xiàng)足夠具體明確，公司適當(dāng)調(diào)整了業(yè)務(wù)計(jì)劃工作的流程和組織，將規(guī)劃部門的職能中增加一個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃的審核和歸口職能，對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃的質(zhì)量和具體程度提出明確要求(這要求規(guī)劃部門能夠與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行深入對(duì)話)。這樣，一是可以確保規(guī)劃與計(jì)劃的有機(jī)銜接，二是保障了事項(xiàng)的基本合理。

3、在預(yù)算編制中，要求做到預(yù)算科目和工作事項(xiàng)的“有效映射”，即：先從某個(gè)事項(xiàng)出發(fā)，根據(jù)事項(xiàng)的成本費(fèi)用驅(qū)動(dòng)因素確定各項(xiàng)費(fèi)用，再根據(jù)會(huì)計(jì)的要求將這些費(fèi)用按科目進(jìn)行歸集，完成從工作計(jì)劃到財(cái)務(wù)報(bào)表的轉(zhuǎn)換。這個(gè)改進(jìn)是最具挑戰(zhàn)性的工作之一，也是成功的關(guān)鍵。如果這項(xiàng)工作未能有效開展，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)預(yù)算也必將流于形式。

4、將績(jī)效考核計(jì)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算掛鉤?？己酥笜?biāo)有很強(qiáng)的導(dǎo)向作用?！叭藗儾粫?huì)做領(lǐng)導(dǎo)期望他做的事，但會(huì)做考核他的事”，要真正落實(shí)預(yù)算的資源配置作用，有必要將預(yù)算執(zhí)行情況納入績(jī)效考核范圍，并且要以合理的方式進(jìn)行考核?？己酥笜?biāo)要來(lái)之于業(yè)務(wù)計(jì)劃的要求，考核指標(biāo)要體現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行情況和工作完成情況。同時(shí)，要改善評(píng)估流程，優(yōu)化考核指標(biāo)，使結(jié)果性指標(biāo)與過(guò)程性指標(biāo)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)公正考核、有效激勵(lì)。

5、要真正落實(shí)這些管理改進(jìn)，在運(yùn)作機(jī)制上需要進(jìn)行適度調(diào)整。比如，要建立規(guī)劃部門、業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門以及績(jī)效考核部門的“部門聯(lián)動(dòng)關(guān)系”。這往往需要公司老總或副總作為總協(xié)調(diào)人，在組織職能上做相關(guān)調(diào)整，如增加規(guī)劃部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃職能，特別強(qiáng)調(diào)歸口業(yè)務(wù)部門的“業(yè)務(wù)把關(guān)”職能；在各業(yè)務(wù)部門委任一個(gè)兼職的“預(yù)算聯(lián)系人”，做好前期的培訓(xùn)和推介工作。一句話，任何合理的方案不會(huì)“自動(dòng)自發(fā)”開始運(yùn)作，都需要開展大量的推廣工作，需要有效的機(jī)制保障。

篇7

【關(guān)鍵詞】 EVA；績(jī)效考核；策略

一、基于EVA的績(jī)效考核概述

EVA即經(jīng)濟(jì)增加值，強(qiáng)調(diào)的是一種“經(jīng)濟(jì)收益”，與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)上描述的利潤(rùn)是有區(qū)別的。EVA的簡(jiǎn)單公式：EVA=稅后利潤(rùn)-（加權(quán)平均資本成本W(wǎng)ACC）×（負(fù)債+股東投資）或EVA=調(diào)整后的收入-資金的機(jī)會(huì)成本。EVA對(duì)企業(yè)管理體系、激勵(lì)制度、評(píng)價(jià)指標(biāo)、理念體系、企業(yè)文化等方面將起到十分重要的作用。

對(duì)任何公司來(lái)講，提高經(jīng)濟(jì)附加值是關(guān)鍵。簡(jiǎn)單地說(shuō)，EVA就是超過(guò)資本成本投資回報(bào)的那部分價(jià)值。當(dāng)投資回報(bào)高于資本成本時(shí)，就是創(chuàng)造了價(jià)值，當(dāng)投資回報(bào)低于資本成本時(shí)，就是破壞了價(jià)值。而EVA績(jī)效考核是建立在EVA基礎(chǔ)之上的考核方式，圍繞資本成本與創(chuàng)造價(jià)值設(shè)立相應(yīng)的考核體系，建立在EVA基礎(chǔ)上的績(jī)效考核制度使所有者和經(jīng)營(yíng)者的利益取向趨于一致。經(jīng)營(yíng)者的獎(jiǎng)勵(lì)是他為所有者創(chuàng)造的增量?jī)r(jià)值的一部分。以EVA為績(jī)效指標(biāo)，可以使經(jīng)理人員像所有者一樣思考和行動(dòng)；可以在很大程度上緩解因委托―關(guān)系而產(chǎn)生的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇，最終降低全社會(huì)的管理成本。正確的績(jī)效考核制度的建立和實(shí)施是落實(shí)EVA最關(guān)鍵的制度保障，必將對(duì)組織行為產(chǎn)生積極影響。

目前應(yīng)用EVA的國(guó)內(nèi)外企業(yè)主要有：國(guó)外，如JCPenny， KAO， Siemens， CocaCola， SONY，TOYS R’US等；國(guó)內(nèi)，如青島啤酒，上海輕工，李寧，寶鋼等。

二、EVA績(jī)效考核與傳統(tǒng)績(jī)效考核的區(qū)別

傳統(tǒng)的績(jī)效考核方案建立在目標(biāo)與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)基礎(chǔ)之上，如超過(guò)目標(biāo)，而且公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)能夠支撐公司的績(jī)效考核實(shí)施，則通過(guò)目標(biāo)與實(shí)際實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)情況進(jìn)行對(duì)比，然后根據(jù)公司事先約定的考核方案進(jìn)行考核。這樣的話不管這個(gè)人努力還是沒有努力，通過(guò)什么樣的方式實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)等均很難察覺出來(lái)。傳統(tǒng)考核方式具有目標(biāo)全面且系統(tǒng)、責(zé)任落實(shí)且明確、有利于細(xì)化跟蹤等優(yōu)點(diǎn)，但是存在重點(diǎn)不突出且過(guò)程指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)差異處理度低、信息要求高、易造成局部利益與整體利益相沖突、指標(biāo)之間相互矛盾、難取舍、無(wú)法與激勵(lì)體系直接掛鉤等缺點(diǎn)。

EVA績(jī)效考核將薪水與 EVA緊密聯(lián)系起來(lái)，其要點(diǎn)是：上不封頂，下不保底；設(shè)立獎(jiǎng)金庫(kù)；有著更大的激勵(lì)力度；可以進(jìn)行目標(biāo)自我調(diào)整。如：每年末，以當(dāng)年實(shí)際達(dá)到的EVA水平與EVA目標(biāo)水平之間的差距的1.5倍變換下一年度的EVA目標(biāo)。在目標(biāo)設(shè)立過(guò)程中目標(biāo)可反映：統(tǒng)一的改進(jìn)程度；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手改進(jìn)程度；市場(chǎng)預(yù)測(cè)等。

從這個(gè)對(duì)比可以看出EVA對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)體系具有積極的影響作用，它與傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系整合之后能更好地反映出市場(chǎng)對(duì)于公司的價(jià)值評(píng)價(jià)，也能更有效地反映公司經(jīng)濟(jì)價(jià)值的大小。

三、公司EVA總目標(biāo)值的確定

公司財(cái)務(wù)部于每年接近年底根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，啟動(dòng)下一年度的財(cái)務(wù)預(yù)算，并于當(dāng)年的年底前完成公司下一年度的財(cái)務(wù)預(yù)算。同時(shí)，公司財(cái)務(wù)部根據(jù)批準(zhǔn)的財(cái)務(wù)預(yù)算，計(jì)算出公司的EVA目標(biāo)值：

E=公司預(yù)算的凈利潤(rùn)V-公司資產(chǎn)收益額A

其中：公司資產(chǎn)收益額A=［（期初公司經(jīng)營(yíng)總資產(chǎn)+期末公司經(jīng)營(yíng)總資產(chǎn)）/2］*a

公司經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)是指各業(yè)務(wù)中心在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中所占用的資產(chǎn)。與各業(yè)務(wù)中心生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)無(wú)關(guān)的長(zhǎng)期投資、在建工程等公司資產(chǎn)將予以扣減。

a為公司確定的資產(chǎn)收益率。

具體到EVA績(jī)效評(píng)價(jià)流程來(lái)說(shuō)，主要分成四個(gè)環(huán)節(jié)：第一個(gè)環(huán)節(jié)，即設(shè)定公司EVA總目標(biāo)，以價(jià)值最大化為導(dǎo)向設(shè)定長(zhǎng)短中期目標(biāo)；第二個(gè)環(huán)節(jié)，即配置資源，通過(guò)資源配置方式服務(wù)于最大價(jià)值工作，如配置為公司總目標(biāo)服務(wù)的財(cái)務(wù)、人力、管理者資源；第三個(gè)環(huán)節(jié)，即衡量結(jié)果，通過(guò)簡(jiǎn)明、準(zhǔn)確、核心的考核手段，考核公司投入與產(chǎn)出情況，并與短中長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合進(jìn)行評(píng)價(jià)；第四個(gè)環(huán)節(jié)，即實(shí)施激勵(lì)，通過(guò)平衡激勵(lì)成本與力度，采用量化、非量化相結(jié)合以及短中長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。其流程可以用圖1表示。

四、公司各業(yè)務(wù)中心EVA值的確定

EVA績(jī)效考評(píng)是一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，對(duì)于公司各業(yè)務(wù)中心的考核需要建立在目標(biāo)值基礎(chǔ)上之上，而業(yè)務(wù)中心的目標(biāo)值建立在評(píng)價(jià)體系基礎(chǔ)之上，如圖2。

M1體現(xiàn)了EVA的衡量方式，EVA計(jì)算的是去除成本后的收益。即在各業(yè)務(wù)中心收入的基礎(chǔ)上扣除營(yíng)運(yùn)成本、折舊、稅收等支出項(xiàng)目，通過(guò)三大EVA驅(qū)動(dòng)杠桿，即提高效率、擴(kuò)展規(guī)模、優(yōu)化資本利用等，來(lái)實(shí)現(xiàn)流程和價(jià)值創(chuàng)造的統(tǒng)一。憑借對(duì)以往業(yè)績(jī)進(jìn)行衡量和獎(jiǎng)勵(lì)，針對(duì)未來(lái)進(jìn)行計(jì)劃與投資，使投資決策、業(yè)績(jī)衡量以及績(jī)效評(píng)估統(tǒng)一起來(lái)，并由此提供價(jià)值創(chuàng)造的責(zé)任機(jī)制。

M2體現(xiàn)了各業(yè)務(wù)中心基于EVA的管理決策。各業(yè)務(wù)中心基于EVA的管理決策是指建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的管理體系。通過(guò)確立EVA驅(qū)動(dòng)杠桿、主要項(xiàng)目、量化評(píng)估對(duì)EVA的影響、模擬對(duì)獎(jiǎng)金的影響等步驟和環(huán)節(jié)，融合到公司各業(yè)務(wù)中心管理決策流程和戰(zhàn)略規(guī)劃中去。

M3體現(xiàn)了各業(yè)務(wù)中心EVA的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用。在劃分各業(yè)務(wù)的EVA中心、明確EVA計(jì)算方法、結(jié)合導(dǎo)入其他關(guān)鍵考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，作出激勵(lì)的方案。

M4體現(xiàn)了各業(yè)務(wù)中心EVA的經(jīng)營(yíng)理念。EVA提供了一種整合全公司各業(yè)務(wù)中心活動(dòng)的方法和溝通語(yǔ)言。將過(guò)程、衡量方法、目標(biāo)和文化的差異、地盤之爭(zhēng)以及獨(dú)立于整體業(yè)績(jī)外的孤島、焦點(diǎn)集中到EVA，如圖3。

在此基礎(chǔ)上，公司財(cái)務(wù)部根據(jù)公司確定的EVA經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，調(diào)整編制各業(yè)務(wù)中心基于EVA目標(biāo)的財(cái)務(wù)預(yù)算，從而確定公司各業(yè)務(wù)中心EVA考核指標(biāo)。具體方法如下：

首先，將公司的總資產(chǎn)按各業(yè)務(wù)中心的責(zé)任目標(biāo)分為：應(yīng)收賬款、其他流動(dòng)資產(chǎn)、原材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品、固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)等。其中：其他流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)等將根據(jù)各業(yè)務(wù)中心的實(shí)際占用情況進(jìn)行分解。公司原材料、在產(chǎn)品為公司供應(yīng)鏈中心的資產(chǎn)占用，應(yīng)收賬款、產(chǎn)成品為公司營(yíng)銷中心的資產(chǎn)占用。即各責(zé)任中心的資產(chǎn)占用額為：

營(yíng)銷中心的經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)總額=占用的其他流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)額+應(yīng)收賬款+產(chǎn)成品

供應(yīng)鏈中心的經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)總額=占用的其他流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)額+原材料+在產(chǎn)品

研發(fā)中心的經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)總額=占用的其他流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)額

行政管理中心的經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)總額=占用的其他流動(dòng)資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)額

其次，根據(jù)公司確定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)利潤(rùn)，結(jié)合各業(yè)務(wù)中心的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，調(diào)整計(jì)算各業(yè)務(wù)中心的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)利潤(rùn)V1。即：

營(yíng)銷中心的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)目標(biāo)=銷售收入-銷售成本（不含制造費(fèi)用）-銷售稅金-銷售費(fèi)用-內(nèi)部結(jié)算支付給供應(yīng)鏈中心的加工費(fèi)用；

供應(yīng)鏈中心的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)目標(biāo)=內(nèi)部結(jié)算的加工費(fèi)用收入-制造費(fèi)用-供應(yīng)鏈中心管理費(fèi)用；

研發(fā)中心的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)目標(biāo)=銷售收入*研發(fā)費(fèi)用提取率b-研發(fā)中心費(fèi)用；

行政管理中心的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)目標(biāo)=銷售收入*行政費(fèi)用提取率c-行政中心費(fèi)用。

其中：內(nèi)部結(jié)算的加工費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用提取率、行政費(fèi)用提取率將結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和公司的財(cái)務(wù)預(yù)算確定。

最后，根據(jù)各業(yè)務(wù)中心內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)利潤(rùn)，計(jì)算各業(yè)務(wù)中心的EVA目標(biāo)值：

E1=各業(yè)務(wù)中心的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)利潤(rùn)V1-各業(yè)務(wù)中心占用資產(chǎn)的收益額A1

其中：A1=［（業(yè)務(wù)中心期初占用經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)+業(yè)務(wù)中心期末占用經(jīng)營(yíng)總資產(chǎn)）/2］*a

如知道某公司期初、期末資產(chǎn)余額，確定營(yíng)銷中心2009年度資產(chǎn)的平均占用金額如表1所示。

其中：周轉(zhuǎn)現(xiàn)金是根據(jù)公司財(cái)務(wù)預(yù)算，核定給各中心的資金周轉(zhuǎn)額度，年度使用中各中心可根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整。

根據(jù)公司的年度財(cái)務(wù)決算，2009年度營(yíng)銷中心共實(shí)現(xiàn)銷售利潤(rùn)（未扣減管理費(fèi)用）為5 730萬(wàn)元。公司核定公司年度資產(chǎn)收益率為10%。則：營(yíng)銷中心2009年度實(shí)現(xiàn)EVA目標(biāo)值為=5 730-4267.44*10%=5 303.26（萬(wàn)元）

五、應(yīng)用EVA進(jìn)行公司績(jī)效考核的策略

要徹底確立EVA績(jī)效考核在公司業(yè)務(wù)資源拓展過(guò)程中的重要地位，應(yīng)圍繞內(nèi)部員工主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性地開展公司內(nèi)部EVA績(jī)效考評(píng)活動(dòng)。營(yíng)造尊重人、愛護(hù)人、培養(yǎng)人的績(jī)效考評(píng)氛圍和機(jī)制，運(yùn)用EVA績(jī)效考評(píng)管理方法，形成一個(gè)環(huán)境舒適、合作愉快、心情舒暢的公司內(nèi)部EVA績(jī)效考評(píng)工作氛圍，促進(jìn)公司內(nèi)部EVA績(jī)效考評(píng)對(duì)象的榮譽(yù)感和向心力形成。需要注意以下策略：

第一，EVA績(jī)效考核指標(biāo)項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)有效，也就是說(shuō)對(duì)于考核的每一個(gè)指標(biāo)必須是有效的，能夠準(zhǔn)確反映績(jī)效。

第二，EVA績(jī)效考核指標(biāo)項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)具體，績(jī)效考核的內(nèi)容可以用指標(biāo)來(lái)衡量，而且能夠進(jìn)行計(jì)量最好。

第三，EVA績(jī)效考核項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)明確，對(duì)于績(jī)效考核，不同的崗位需要有不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)明確這些標(biāo)準(zhǔn)建立的條件。

第四，EVA績(jī)效考核項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)具有差異性。對(duì)于考核內(nèi)容和考核的具體設(shè)置需要有一定的差異性，充分保障員工的工作積極性，同時(shí)最大限度地提高工作效率。

第五，EVA績(jī)效考核項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)具有變動(dòng)性。對(duì)于考核的指標(biāo)值等應(yīng)該根據(jù)變化的環(huán)境進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

另外，對(duì)于EVA績(jī)效考核周期，也可以叫做EVA績(jī)效考核期限，是指多長(zhǎng)時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行一次績(jī)效考核。EVA績(jī)效考核周期的確定，要考慮到以下幾個(gè)因素：職位的性質(zhì)、指標(biāo)的性質(zhì)、標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)等。

【參考文獻(xiàn)】

［1］ 杜穎，張佳林.經(jīng)濟(jì)增加值在企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的應(yīng)用［J］.財(cái)經(jīng)理論與實(shí)踐，2003（1）：84-87

［2］ 劉傳偵.EVA及其在企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中的應(yīng)用［J］.經(jīng)濟(jì)師，2008（8）：215-216.

［3］ 文躍然.薪酬管理原理［M］.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2007.

［4］ 李忠霞.EVA 在我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)績(jī)效中的評(píng)價(jià)［J］.商業(yè)研究，2009（1）：77-79.

篇8

一、新時(shí)期醫(yī)院績(jī)效管理的缺點(diǎn)和不足

醫(yī)院的績(jī)效管理系統(tǒng)往往還停留在人事部門或財(cái)務(wù)部門根據(jù)科室收入、成本等指標(biāo)對(duì)科室負(fù)責(zé)人和員工進(jìn)行績(jī)效測(cè)評(píng)。缺少有效的激勵(lì)措施,即使制定了績(jī)效的定量考核指標(biāo),但對(duì)考核過(guò)程和環(huán)節(jié)重視不夠,反映的多是已有的成果是過(guò)去式的秋后算賬,無(wú)法真實(shí)客觀的起到公平公正的管理效果,無(wú)法促進(jìn)形成全體醫(yī)護(hù)人員共同立足本崗,共同推進(jìn)發(fā)展醫(yī)院文化氛圍。雖然醫(yī)院管理者對(duì)績(jī)效管理工作很重視,人力資源部門及財(cái)務(wù)部門也下了很大功夫推進(jìn)績(jī)效管理工作,但各科室負(fù)責(zé)人和醫(yī)護(hù)人員對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不夠,總認(rèn)為績(jī)效管理是人事部門或財(cái)務(wù)部門的事情。甚至有的科室負(fù)責(zé)人認(rèn)為填寫績(jī)效考核表格會(huì)影響正常醫(yī)務(wù)工作,總認(rèn)為應(yīng)由人事部門、財(cái)務(wù)部門或成立考核組來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考核。在這種思想觀念影響下,就會(huì)對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生消極應(yīng)付的心理,使績(jī)效管理流于形式。此外,在績(jī)效管理過(guò)程中,部門之間、科室之間、上下級(jí)之間缺少必要的溝通,是績(jī)效管理反映的結(jié)果過(guò)于片面?？?jī)效管理實(shí)施過(guò)程中,醫(yī)院的管理者對(duì)績(jī)效考核工作比較重視,但對(duì)績(jī)效計(jì)劃制定環(huán)節(jié)重視不夠,認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核,把績(jī)效考核作為約束控制員工的手段,通過(guò)績(jī)效考核給員工增加壓力,績(jī)效考核不合格作為辭退員工的理由。甚至盲目采取末位淘汰制,其結(jié)果當(dāng)然是不公平也不公正的。

二、新時(shí)期醫(yī)院績(jī)效管理的策略探討

1、要將績(jī)效溝通作為績(jī)效管理的核心內(nèi)容

績(jī)效溝通主要是指在基層醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者、績(jī)效考核者以及員工之間通過(guò)績(jī)效管理行為進(jìn)行的溝通。它是績(jī)效管理的核心內(nèi)容,在績(jī)效管理中起著決定性的作用。它主要通過(guò)績(jī)效計(jì)劃溝通、績(jī)效實(shí)施溝通和績(jī)效結(jié)果溝通這三個(gè)績(jī)效管理的過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)的。具體過(guò)程是指在績(jī)效管理實(shí)施前的培訓(xùn)過(guò)程、績(jī)效指標(biāo)體系的建立、目標(biāo)值的確定過(guò)程中進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的溝通,在指標(biāo)的設(shè)定階段,實(shí)行自上而下的溝通,在培訓(xùn)中將醫(yī)院的戰(zhàn)略分解與員工崗位職責(zé)相結(jié)合。對(duì)于醫(yī)院管理者和組織者而言,通過(guò)及時(shí)有效的溝通,有助于全面了解被考核人員的工作情況和各種信息,以便有針對(duì)性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)資源;有助于客觀公正地評(píng)價(jià)醫(yī)務(wù)人員的工作績(jī)效;有助于提高績(jī)效考核的實(shí)效性,提高醫(yī)務(wù)人員對(duì)績(jī)效考核、對(duì)與績(jī)效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿意度。在績(jī)效指標(biāo)體系的目標(biāo)的確定過(guò)程中通過(guò)混合式的溝通,以便科學(xué)合理的確定目標(biāo)值,避免因目標(biāo)設(shè)定得太高或太低而失去激勵(lì)或?qū)嵤┑膬r(jià)值。通過(guò)績(jī)效考核者與醫(yī)護(hù)人員之間充分地溝通,使員工充分了解自己的考核指標(biāo)和目標(biāo),便于他們對(duì)目標(biāo)要求的達(dá)成?？?jī)效結(jié)果應(yīng)用的溝通是讓醫(yī)務(wù)人員對(duì)自己過(guò)去的行為和結(jié)果負(fù)責(zé),引導(dǎo)員工樹立正確的績(jī)效觀念。在績(jī)效反饋的溝通中,反饋的手段就是溝通,通過(guò)溝通幫助醫(yī)務(wù)人員對(duì)自己的工作績(jī)效獲得及時(shí)、客觀和準(zhǔn)確的績(jī)效反饋,從而了解產(chǎn)生良好績(jī)效途徑和查找不良績(jī)效的原因,并制定下一階段績(jī)效改進(jìn)的措施和方法。離開了溝通,醫(yī)院的績(jī)效管理將流于形式?？?jī)效管理強(qiáng)調(diào)醫(yī)務(wù)人員與醫(yī)院管理層的共同參與,這種共同參與的關(guān)系在績(jī)效輔導(dǎo)計(jì)劃及階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。而對(duì)于醫(yī)務(wù)人員來(lái)說(shuō),及時(shí)有效的溝通,不但是與醫(yī)院管理層共同解決問(wèn)題的一個(gè)機(jī)會(huì),更是參與工作管理的一種形式。

2、要能夠運(yùn)用有效的激勵(lì)機(jī)制

績(jī)效管理發(fā)生作用的最根本原因是績(jī)效管理能通過(guò)恰當(dāng)而有效的激勵(lì)機(jī)制,激發(fā)基層醫(yī)院中醫(yī)務(wù)人員的主動(dòng)性和積極性,通過(guò)充分利用醫(yī)院內(nèi)部資源來(lái)提高員工的能力素質(zhì),最大限度的提高個(gè)人績(jī)效,從而促進(jìn)醫(yī)院、部門、科室的績(jī)效提升。建立激勵(lì)機(jī)制要考慮到醫(yī)護(hù)人員的成熟度,正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)要平衡使用。只罰不獎(jiǎng)則容易使員工產(chǎn)生抗拒心理,無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的積極性;只獎(jiǎng)不罰則容易使員工產(chǎn)生懈怠情緒,認(rèn)為不思進(jìn)取無(wú)非少得獎(jiǎng)勵(lì)。此外,設(shè)計(jì)激勵(lì)內(nèi)容的時(shí)候要充分考慮社會(huì)發(fā)展現(xiàn)狀以及員工個(gè)體實(shí)際需求特征。激勵(lì)內(nèi)容要符合員工的真正需求,處罰力度也要考慮員工的承受能力。

3、要科學(xué)選用績(jī)效管理手段

篇9

二、設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)的必要性首先，績(jī)效考核指標(biāo)可謂是企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，高質(zhì)量高效率完成績(jī)效考核目標(biāo)有助于增強(qiáng)員工的工作能力，從而使企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得以更加有效地進(jìn)行，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)，不僅能夠提高工作效率，還有利于在工作過(guò)程中及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并采取行動(dòng)予以解決，進(jìn)而使企業(yè)各項(xiàng)工作都趨于完善。設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)，使各位工作者的工作更加透明，客觀，積極性也會(huì)為此大大提高，從而提高綜合素質(zhì)與能力這也正是企業(yè)發(fā)展最為重要的基礎(chǔ)。設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)有利于全面落實(shí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，分解企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)，也有利于促進(jìn)企業(yè)各部門各項(xiàng)任務(wù)的高效完成，為員工確立明確的奮斗目標(biāo)，指導(dǎo)其工作，有利于促進(jìn)企業(yè)績(jī)效考核的改進(jìn)，帶動(dòng)企業(yè)整體的發(fā)展。

三、有效設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)的步驟1.將企業(yè)總體目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)任務(wù)及員工職責(zé)進(jìn)行分解量化在進(jìn)行績(jī)效考核之前，必先設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)，這是實(shí)施績(jī)效考核，加強(qiáng)績(jī)效管理的先決條件，與此同時(shí)，企業(yè)須對(duì)企業(yè)整體以及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)進(jìn)行分析，將其量化成為可作為參照的考核指標(biāo)，即將難以控制的績(jī)效目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為更加具體可測(cè)的績(jī)效指標(biāo)。制定企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)需要考慮到方方面面，具有針對(duì)性及指導(dǎo)性，統(tǒng)一企業(yè)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)任務(wù)和員工職責(zé)，使方向一致，保證部門層面全面具體地承接企業(yè)層面的所有指標(biāo)，且在具體應(yīng)用上要考慮到部門的工作側(cè)重點(diǎn)，如人力資源部門要著重考慮學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)，財(cái)務(wù)部門要著重考慮財(cái)務(wù)費(fèi)用相關(guān)指標(biāo)等，同理，個(gè)人業(yè)績(jī)效就要再次分拆部門業(yè)績(jī)指標(biāo)，做到層層承接，讓員工在實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。分析企業(yè)總體目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)任務(wù)及員工職責(zé)，對(duì)其進(jìn)行分解量化，需做到兩個(gè)方面。第一，明確崗位的核心職責(zé)，在設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)主要依據(jù)崗位的主要職責(zé)，即對(duì)工作影響較大的職責(zé)。第二，使崗位職責(zé)更加具體，由于績(jī)效考核指標(biāo)就是對(duì)員工的工作做出評(píng)價(jià)，對(duì)任務(wù)的完成情況做出衡量，因此細(xì)化崗位職責(zé)是必要的。2.設(shè)定“工作結(jié)果型績(jī)效指標(biāo)”和“工作行為型績(jī)效指標(biāo)”“工作結(jié)果型績(jī)效指標(biāo)”指某工作的具體結(jié)果，且通常可以量化用具體數(shù)量來(lái)表示，常用類別有很多種，如數(shù)量，質(zhì)量，客戶投訴量等。“工作行為型績(jī)效指標(biāo)”既員工參與某工作的行為表現(xiàn)，它需要依據(jù)企業(yè)的統(tǒng)一目標(biāo)，崗位特性，一般的“工作行為型指標(biāo)”有積極主動(dòng)，責(zé)任意識(shí)，服務(wù)態(tài)度，出勤率，自我培養(yǎng)，自我提高等。設(shè)定這兩項(xiàng)指標(biāo)，進(jìn)而形成企業(yè)統(tǒng)一的績(jī)效指標(biāo)。3.設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定完成后，要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行分析，確立對(duì)企業(yè)影響較大的以及能夠直接影響企業(yè)重要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。不同部門的工作側(cè)重點(diǎn)不同，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)也不同，設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以采用權(quán)重設(shè)計(jì)，通過(guò)定量統(tǒng)計(jì)法，專家評(píng)定法等權(quán)重計(jì)算方法可以清晰地顯示出企業(yè)的重要目標(biāo)以及部門的工作重點(diǎn)等，進(jìn)而設(shè)定關(guān)鍵指標(biāo)。除了權(quán)重設(shè)計(jì)，得分計(jì)算也是一項(xiàng)重要內(nèi)容，在進(jìn)行員工考核計(jì)算得分時(shí)，據(jù)考核項(xiàng)的得分系數(shù)，乘以考核項(xiàng)的權(quán)重，即為員工考核項(xiàng)實(shí)際得分。

四、績(jī)效考核指標(biāo)的實(shí)施策略1.明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)論做什么事，均需要有一個(gè)明確的目標(biāo)，在有了目標(biāo)之后，便有了努力奮斗的方向。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃可以讓企業(yè)自身明白其存在的意義，知道企業(yè)要實(shí)現(xiàn)怎樣的目標(biāo)，而為了實(shí)現(xiàn)這項(xiàng)目標(biāo)企業(yè)又需要怎樣做。在確立了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)后，便要對(duì)其進(jìn)行層層分解，使責(zé)任到人，使每個(gè)部門，每位員工都清楚的知道自己的職責(zé)，明白自己的奮斗目標(biāo)，從而使企業(yè)上下一起努力，促進(jìn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.明確崗位職責(zé)歷史不因一人而改變，地球不因一人而停止轉(zhuǎn)動(dòng)，任何成功與成就的實(shí)現(xiàn)皆是通過(guò)一群人的努力與奮斗。企業(yè)的發(fā)展與成敗亦是在于全部部門，全體員工，因此必須明確各個(gè)崗位的職責(zé)，唯有如此，方能使各項(xiàng)工作被合理地分配到各個(gè)崗位，再對(duì)其進(jìn)行有效的績(jī)效考核，提高工作效率，并保證各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)高質(zhì)量完成。3.注重相關(guān)制度與體系的建立設(shè)定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)，形成績(jī)效指標(biāo)體系，此后還需制定績(jī)效考核與管理制度，對(duì)考核方式，考核時(shí)間以及考核結(jié)果等各方面事項(xiàng)做出全面且詳細(xì)的規(guī)定。這些制度規(guī)定應(yīng)滿足以下幾個(gè)方面，第一，簡(jiǎn)潔清楚，不搞形式主義；第二，標(biāo)準(zhǔn)一致；第三，企業(yè)應(yīng)該確定考核周期，按時(shí)進(jìn)行考核，使其發(fā)揮應(yīng)有的作用；第四，要涉及職業(yè)發(fā)展，在一個(gè)完整有效的評(píng)價(jià)體系中，經(jīng)理要時(shí)常與雇員談及其職業(yè)規(guī)劃，鼓舞其有機(jī)會(huì)升職勝任更高的職務(wù)，只有品行端正，行為規(guī)范，人人都有責(zé)任意識(shí)，而不是一味只為形式主義，才能形成有效的評(píng)價(jià)體系。

篇10

關(guān)鍵詞:通信業(yè)財(cái)務(wù)管理精細(xì)化核算

財(cái)務(wù)管理體系的完善程度對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，財(cái)務(wù)管理直接影響企業(yè)乃至集團(tuán)的健康發(fā)展，社會(huì)經(jīng)濟(jì)在發(fā)展，企業(yè)環(huán)境在發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式、工作模式都在隨著世界大環(huán)境的變化而變化，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理也不例外，原來(lái)的那種粗放型的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)不可能在適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展步伐，已經(jīng)阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展，建立一個(gè)健全的，完善的，精細(xì)化的財(cái)務(wù)管理體系，是當(dāng)務(wù)之急。正如我國(guó)國(guó)有企業(yè)海爾集團(tuán)一樣，10多年來(lái)，海爾在競(jìng)爭(zhēng)激烈的家電行業(yè)中，奇跡般得將業(yè)績(jī)翻了幾十倍，這其中就與財(cái)務(wù)精細(xì)化管理密不可分，海爾的精細(xì)化財(cái)務(wù)管理體系是海爾做大做強(qiáng)的兩大法寶之一，使得海爾集團(tuán)獲得長(zhǎng)足健康的發(fā)展。一個(gè)完善的財(cái)務(wù)管理體系首先要完善企業(yè)的績(jī)效考核與內(nèi)部的評(píng)價(jià)體系，把財(cái)務(wù)的考核指標(biāo)與績(jī)效的考核指標(biāo)緊密相連；其次是通過(guò)制定分析制度，定期進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，運(yùn)用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)分析技術(shù)，提高分析質(zhì)量，為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)決策提供正確的依據(jù)，通過(guò)這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)分析，來(lái)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)存在的問(wèn)題，企業(yè)存在的問(wèn)題，提出整改意見；再次是預(yù)算管理，企業(yè)成本費(fèi)用的預(yù)算管理要科學(xué)化、合理化，充分利用企業(yè)資源進(jìn)行合理配置，規(guī)范并約束企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為與企業(yè)的投資決策，提高企業(yè)的管理水平和競(jìng)爭(zhēng)能力，為企業(yè)獲得利益的最大化。會(huì)計(jì)委派制的快速發(fā)展，使得企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)的規(guī)范有了一種制衡的作用，分析和實(shí)踐證明，會(huì)計(jì)委派制有利于發(fā)揮會(huì)計(jì)人員做好會(huì)計(jì)工作，會(huì)計(jì)委派制有利于充分發(fā)揮會(huì)計(jì)工作的反映、監(jiān)督和促進(jìn)作用，會(huì)計(jì)委派制有利于企業(yè)健康有序的發(fā)展嘗試在公司推廣這種會(huì)計(jì)人員的統(tǒng)管統(tǒng)派將是一種不錯(cuò)的嘗試。通常情況下企業(yè)財(cái)務(wù)的日常資金管理分不清是由財(cái)務(wù)人員管理，還是有會(huì)計(jì)人員管理，財(cái)務(wù)屬于會(huì)計(jì)管理，會(huì)計(jì)屬于領(lǐng)導(dǎo)管理，局面實(shí)在是不適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)的發(fā)展，財(cái)務(wù)管理在企業(yè)的作用已經(jīng)發(fā)展為企業(yè)的核心利益，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和生存壓力使得企業(yè)轉(zhuǎn)變過(guò)去陳舊的觀念，財(cái)務(wù)管理也是如此，企業(yè)的發(fā)展與國(guó)際企業(yè)現(xiàn)代化管理接軌，企業(yè)財(cái)務(wù)的深入改革，會(huì)促進(jìn)我們的企業(yè)健康發(fā)展。

一、實(shí)行地（縣）市統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理的必要性

(1)根據(jù)通信部門實(shí)行公司化運(yùn)作的需要，結(jié)合通信企業(yè)全程全網(wǎng)、聯(lián)合作業(yè)的特點(diǎn)，制定出合理的、統(tǒng)一的通信企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制，實(shí)行地市通信分公司、縣通信分公司統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算，來(lái)盡可的利用企業(yè)自身資源，在降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成功的基礎(chǔ)上，深化通信行業(yè)的財(cái)務(wù)體制改革，使得財(cái)務(wù)管理體制更加統(tǒng)一。

(2)地（市）縣實(shí)行統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理是將建設(shè)資金，經(jīng)營(yíng)規(guī)模等有效的集中起來(lái)，促進(jìn)通信業(yè)得健康發(fā)展的必走之路，統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理是建設(shè)通信網(wǎng)協(xié)調(diào)發(fā)展的核心需求。

二、建立健全分公司的內(nèi)部控制制度和管理制度

財(cái)務(wù)一體化管理的健全與完善有利于分公司的控制與管理，按照《會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范》的要求，各地分公司財(cái)務(wù)部門嚴(yán)格按照內(nèi)部制定的制度執(zhí)行，明確分公司財(cái)務(wù)崗位的職責(zé)，具體事務(wù)分工到人，責(zé)任到人，提高財(cái)務(wù)的核算與分析能力，確保會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的分析數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，通過(guò)這種完善的工作計(jì)劃，提高企業(yè)的核算水平，建立規(guī)范的管理制度，通過(guò)合理科學(xué)的業(yè)績(jī)考核制度來(lái)規(guī)范分公司的內(nèi)部管理。

三、強(qiáng)化地（市）公司對(duì)各縣分公司的財(cái)務(wù)管理職能

縣分公司報(bào)帳時(shí)，實(shí)行會(huì)計(jì)審核，分公司核算，領(lǐng)導(dǎo)審批，在確保各分公司的費(fèi)用合理的情況下，認(rèn)真分析其財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)，做到分公司財(cái)務(wù)管理的只職責(zé)明確，職能清晰。

(一)帳務(wù)處理流程

分公司財(cái)務(wù)部根據(jù)《會(huì)計(jì)法》、《會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范》、相關(guān)配套財(cái)務(wù)管理辦法等有關(guān)規(guī)定，分戶建帳，集中核算，正確合理地使用會(huì)計(jì)處理方法，嚴(yán)格按帳務(wù)處理流程操作。著重強(qiáng)化事前監(jiān)督，保證會(huì)計(jì)信息真實(shí)可靠。

(二)財(cái)務(wù)支出

審核財(cái)務(wù)支出合理性與真實(shí)性是分公司財(cái)務(wù)部門的權(quán)利和義務(wù)，分公司財(cái)務(wù)部門一定要按照國(guó)家的制度及總公司的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行嚴(yán)格的報(bào)銷憑證審核，對(duì)存在不真實(shí)的憑證或資金亂用等現(xiàn)象，分公司可以直接拒絕，這是分公司財(cái)務(wù)職能的權(quán)利，這有利于保證企業(yè)資金的合理配置與高效使用。

(三)收入核算程序

分公司財(cái)務(wù)部每月25日根據(jù)計(jì)費(fèi)帳務(wù)中心提供的各縣分公司的“通信業(yè)務(wù)收入報(bào)告表”及各單位匯總上報(bào)的現(xiàn)金收入表匯總收入，根據(jù)業(yè)務(wù)部門提供的有關(guān)原始單據(jù)及業(yè)務(wù)流程不定期到各分公司進(jìn)行檢查，加強(qiáng)稽核工作，嚴(yán)禁截留和轉(zhuǎn)移收入，控制好收入管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，防止收入的跑、冒、滴、漏。

(四)工資核算

地市分公司負(fù)責(zé)統(tǒng)一對(duì)縣分公司的工資進(jìn)行計(jì)提與核算，實(shí)行月效績(jī)工資，充分調(diào)動(dòng)縣分公司增收節(jié)支的積極性。

(五)成本費(fèi)用支付程序

分公司在公司正常的費(fèi)用支付程序上要按照總公司制定的制度進(jìn)行操作，分公司有著一定數(shù)量的備用資金最為公司正常運(yùn)行隨時(shí)支配的資金，分公司嚴(yán)格審核這部分資金的流向及使用情況，按照月份給縣級(jí)分公司專用賬戶匯款到銀行賬戶。

(六)銀行帳戶的管理

縣分公司根據(jù)地市分公司要求在縣局所在銀行開設(shè)“收入專用戶”和“備用金專用戶”銀行帳戶?！笆杖雽Ｓ脩簟笔强h分公司營(yíng)業(yè)收入資金的專業(yè)帳戶，不能用于支付成本費(fèi)用資金，縣分公司實(shí)現(xiàn)的所有現(xiàn)金收入必須全部通過(guò)該帳戶實(shí)時(shí)劃轉(zhuǎn)至地&市’分公司?！皞溆媒饘Ｓ脩簟庇糜诘厥蟹止鞠蚩h分公司撥付備用金，日常收入款項(xiàng)不得存入該帳戶。

參考文獻(xiàn)：

[1]覃紅萍.新形勢(shì)下的郵政企業(yè)財(cái)務(wù)管理[D].2006