導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)部核心考核指標，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】平衡計分卡 績效考核

一、引言

平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特?卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁戴維?諾頓通過對12家著名企業(yè)進行為期一年的績效考核項目研究后提出的績效考核工具。平衡計分卡理念的基本框架通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等具有因果關(guān)系的四個維度確立。但平衡計分卡理念并不是通過上述四個維度的簡單組合體現(xiàn)，而是通過將基于與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的一系列績效考核指標整合表現(xiàn)出來。實際上，平衡計分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標的業(yè)績評價模式，通過財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合，長期目標與短期考核相結(jié)合，滯后指標與領(lǐng)先指標相結(jié)合，將企業(yè)的業(yè)績考核同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系起來。

實際上，想要讓平衡計分卡在企業(yè)中實現(xiàn)安全的“軟著陸”，需要根據(jù)企業(yè)自身的內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合平衡計分卡的思想，創(chuàng)造出適合企業(yè)自身的績效考核方法。

二、背景描述

G公司是國內(nèi)一家大型化肥生產(chǎn)的企業(yè)?；首鳛橹匾霓r(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料，是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和國家糧食安全的重要保障。我國化肥行業(yè)企業(yè)眾多，分布廣泛。

G公司基于“努力成為專注于磷復(fù)肥的重要生產(chǎn)商和提供商”的企業(yè)愿景，依托所在地豐富的天然氣資源，努力實現(xiàn)把公司建成西北磷復(fù)肥生產(chǎn)基地的目標。但在現(xiàn)階段，公司主要產(chǎn)品面臨行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩以及市場需求持續(xù)處于低迷的外部環(huán)境的情況。因此，公司緊緊圍繞供給側(cè)改革的指導(dǎo)思想，結(jié)合公司的實際情況，提出了“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、提質(zhì)增量”的工作思路，希望通過提高能源轉(zhuǎn)化效率、提高資源利用率，調(diào)整滿足市場需求的先進產(chǎn)能不足、落后產(chǎn)能過剩的產(chǎn)能結(jié)構(gòu)，并最終實現(xiàn)從大規(guī)模生產(chǎn)傳統(tǒng)單一養(yǎng)分產(chǎn)品到根據(jù)市場需求精細化生產(chǎn)多種產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型。在G公司進行轉(zhuǎn)型升級的過程中，由于現(xiàn)有的績效考核已不再能適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，公司希望構(gòu)建新的績效考核，以符合企業(yè)戰(zhàn)略的需要。

G公司下設(shè)辦公室、財務(wù)部、黨群人資部、經(jīng)營部、設(shè)備管理部、生產(chǎn)技術(shù)部、安全環(huán)保部、質(zhì)量管理部、保運車間、磷銨廠、復(fù)肥廠、合成氨廠等部門。

三、結(jié)合平衡計分卡思想的績效考核的實踐與創(chuàng)新

G公司在設(shè)定新的績效考核時，決定將引入平衡計分卡，但在企業(yè)的實踐過程中，由于企業(yè)本身的發(fā)展歷史與現(xiàn)實情況，導(dǎo)致平衡計分卡一開始并不能很好地在企業(yè)落地。經(jīng)過發(fā)現(xiàn)總結(jié)問題以及反饋，通過一系列實踐中的調(diào)整和創(chuàng)新后，最終G公司的績效考核形成了以傳統(tǒng)績效考核的“可控、可量化、可操作”原則為基礎(chǔ)，在確保公司產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷、公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與會計信息真實可靠等前提下，以平衡計分卡為指導(dǎo)，強調(diào)部門職能為導(dǎo)向、以現(xiàn)金流考核為內(nèi)容、靜態(tài)指標和動態(tài)指標相結(jié)合來構(gòu)建KPI指標體系的思路。

（一）G公司績效考核的基本原則

績效考核的設(shè)計應(yīng)首先保證“可控、可量化、可操作”的基本原則。基于平衡計分卡四個維度分解的設(shè)定的績效考核指標應(yīng)始終符合“可控、可量化、可操作”的原則，對于那些在向下級分解的過程無法一直滿足上述基本原則的指標，應(yīng)尋找其合適的替代考核指標或?qū)⑵涮蕹?。實際上，只有堅持考核中的可控原則，才保證員工能夠通過努力得到更好的回報，保證了績效考核的正向指導(dǎo)；只有堅持考核中的可量化原則，才保證績效考核中的公開透明、公平公正；只有堅持考核中的可操作原則，才保證績效考核中科學(xué)性與實踐性相結(jié)合。

（二）G公司績效考核的基本前提

公司產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷與公司數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的準確性、合規(guī)性和及時性是G公司績效考核的兩大基本前提。

（1）公司產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷。現(xiàn)代企業(yè)的精益化管理與質(zhì)量的零缺陷密不可分，基于同G公司轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略相匹配，新的績效考核方案應(yīng)能夠推進現(xiàn)代化的質(zhì)量管理，因此產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷是G公司的績效考核的基本前提之一。

“質(zhì)量永遠是干出來的，而非檢查出來的?！币獙崿F(xiàn)質(zhì)量零缺陷，事后監(jiān)督當(dāng)然是重要的一方面，但核心是事前的準備與事中的控制。G公司新的績效考核中強調(diào)了實現(xiàn)全員參與的質(zhì)量零缺陷。首先是由質(zhì)量管理部牽頭各個部門依據(jù)現(xiàn)實情況重新劃分了對產(chǎn)品的原材料采購、生產(chǎn)、經(jīng)營等各個環(huán)節(jié)質(zhì)量控制的主體責(zé)任部門，保證了直接或間接影響產(chǎn)品質(zhì)量的各主要部門都在考核的范圍內(nèi)。其次，在原有質(zhì)量考核的考核指標的基礎(chǔ)上進行了保留、重新設(shè)計以及添加新的考核指標，確?？己酥笜说暮侠硇浴Ａ硗?，新的績效考核方案還對全體員工開辟了質(zhì)量安全檢舉的激勵通道，對質(zhì)量考核采用了重獎重罰的考核手段，促使全體員工對質(zhì)量零缺陷的重視。

（2）公司數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的準確性、合規(guī)性和及時性。維系一個企業(yè)的正常健康發(fā)展，就需要企業(yè)的價值流、物流、信息流的暢通。因此，公司數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的準確性、合規(guī)性和及時性也應(yīng)是G公司的績效考核的基本前提之一。

為了使企業(yè)獲得及時、合規(guī)和準確的數(shù)據(jù)，為企業(yè)做出有效決策提供基礎(chǔ)，G公司的績效考核針對生產(chǎn)技術(shù)部、經(jīng)營部、財務(wù)部等部門的考核指標設(shè)計中都加入了對數(shù)據(jù)處理的準確性、合規(guī)性和及時性的考核。在數(shù)據(jù)準確性、合規(guī)性和及時性的考核中，同時該績效考核強調(diào)了財務(wù)部門對會計核算制度、財務(wù)制度的制定和執(zhí)行的職責(zé)，也設(shè)計相關(guān)考核指標督促財務(wù)部門積極履行對經(jīng)營部、生產(chǎn)技術(shù)部等部門提供數(shù)據(jù)的準確性、合規(guī)性和及時性的監(jiān)督和指導(dǎo)職責(zé)。

（三）以平衡計分為指導(dǎo)的G公司績效考核

在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中，遵循平衡計分卡的思想即：企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí)，才能不斷成長，從而持續(xù)改善內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，持續(xù)提供顧客滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，最終持m實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)目標。是符合商業(yè)發(fā)展規(guī)律，也有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。但以平衡計分為指導(dǎo)的績效考核既不是財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的簡單組合，也不是一些財務(wù)（或價值）指標與非財務(wù)（或價值）指標的簡單拼湊。實際上，卡普蘭和諾頓曾在書中寫道：“平衡計分卡的四個層面已被實際應(yīng)用于各行各業(yè)，但是應(yīng)該把這四個層面看做是樣板而不是枷鎖?！盙公司基于原有績效考核的形式以及員工習(xí)慣和接受度的考量，在以平衡計分卡思想為指導(dǎo)的前提下，并未刻意將績效考核區(qū)分成四個考核維度的形式，而是將其作為一個有機整體提出。

（四）G公司績效考核強調(diào)以部門職能為導(dǎo)向

G公司原有的績效考核中對職能部門的考核中存在與磷銨廠、復(fù)肥廠、合成氨廠（以下簡稱三廠）的產(chǎn)量和成本掛鉤的指標且占相當(dāng)權(quán)重。盡管，服務(wù)于三廠的生產(chǎn)的確是各職能部門的核心部門職能之一。但由于考核指標過于粗放，導(dǎo)致了很多職能部門本身職責(zé)考核不明確，未能突出部門員工的本職工作的完成的情況。因此G公司通過對各部門的職能職責(zé)的重新梳理，設(shè)計與本部門職責(zé)相關(guān)的可控可考核的指標。對于無法影響或控制產(chǎn)量和成本的部門（經(jīng)營部、質(zhì)量管理部、安全環(huán)保部、財務(wù)部、黨群人資部、公司辦公司），本方案剔除產(chǎn)量和成本考核指標，重新設(shè)計和整合符合以上部門的職責(zé)的考核指標。例如，對于質(zhì)量管理部，新的績效考核剔除了原有考核指標中同三廠總產(chǎn)量掛鉤的指標，而使用了評價質(zhì)量提升服務(wù)的企業(yè)學(xué)習(xí)與成長維度的績效考核指標進行替代，以更好的突出質(zhì)量管理部的職能。

（五）G公司績效考核強調(diào)付現(xiàn)成本決策的考核內(nèi)容

現(xiàn)金流作為企業(yè)生存發(fā)展的血液，其重要程度不言而喻。傳統(tǒng)的成本歸集，將固定成本分攤給不同的產(chǎn)品，增加生產(chǎn)量可以使部分固定成本被存貨吸收，減少當(dāng)期銷售成本，從而刺激經(jīng)理人員過度生產(chǎn)，與本公司的精益管控的轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略不符。另一方面，現(xiàn)有的成本構(gòu)成中原材料的價格，并不受到生產(chǎn)部門控制?；谏鲜鰡栴}，本次激勵方案使用付現(xiàn)成本指標取代原有的成本考核指標，即將考核的總目標成本指標設(shè)為：總目標成本=目標成本-固定資產(chǎn)折舊+修理費，其中目標成本中原材料的成本為上期采購合同的的價格，價格是按月修正的。用付現(xiàn)成本無疑比現(xiàn)有的目標成本更能反應(yīng)產(chǎn)品的實際情況，對現(xiàn)有指標的成本失真的問題進行了修訂，同時大大加強了企業(yè)績效考核的可控性。

（六）績效考核實現(xiàn)了靜態(tài)指標和動態(tài)指標相結(jié)合

傳統(tǒng)的考核指標主要以靜態(tài)指標為主，通常根據(jù)期初計劃進行具體的分解，導(dǎo)致某些指標存在嚴重的滯后性，使得考核目標與實際生產(chǎn)情況脫離，導(dǎo)致考核指標不再具有指導(dǎo)意義。基于上述問題，G公司根據(jù)市場變化將動態(tài)考核引入到產(chǎn)量、成本和有效產(chǎn)出三個重要指標中去，使企業(yè)的生產(chǎn)更能與市場接軌。本方案通過設(shè)計靜態(tài)指標與動態(tài)指標相結(jié)合的方式，使兩種考核模式能夠相輔相成，共同發(fā)揮作用。

四、關(guān)于平衡計分卡如何在我國企業(yè)中落地的建議

盡管平衡計分卡作為一種較為科學(xué)的績效考核管理工具有助于我國企業(yè)的長遠發(fā)展，但是由于我國的國情以及不同企業(yè)自身狀況的限制，引入平衡計分卡的過程并不是一蹴而就的，相反，需要經(jīng)歷一個從無到有的調(diào)整反饋期。對平衡計分卡如何在我國企業(yè)中落地提出以下建議：

要緊緊圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略。平衡計分卡的核心是幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略，平衡計分卡之所以將過去的工作結(jié)果與未來的績效指標相結(jié)合，不僅為了反映和控制已有的成果，更是為了起到戰(zhàn)略引導(dǎo)作用，使企業(yè)的戰(zhàn)略通過層層分解與全體員工的日常工作緊密結(jié)合。

不應(yīng)盲目地照搬平衡計分卡的形式。平衡計分卡作為信息時代經(jīng)濟高度發(fā)展的產(chǎn)物，需要綜合全面的企業(yè)管理系統(tǒng)作為依托。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，在以平衡計分卡思想為指導(dǎo)的前提下，靈活地設(shè)計企業(yè)績效管理的方式方法。

注意保持績效考核指標之間的平衡?？冃Э己酥笜酥g的平衡有助于企業(yè)的均衡發(fā)展，有利于避免諸如企業(yè)重于短期利益而忽視長遠發(fā)展等的情況發(fā)生。但是，績效考核指標之間的平衡并不等于平均，實際上對于像學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力等指標的考核更適宜采取單項績效激勵與綜合績效考核相結(jié)合的方法，其與財務(wù)維度中財務(wù)指標的考核的形式以及綜合績效考核富賦予的權(quán)重應(yīng)區(qū)別設(shè)計。

篇2

關(guān)鍵詞： BSC；生產(chǎn)部部長；績效考核；指標設(shè)計

中圖分類號： F24 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2014）17008503

自1992年卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》期刊上發(fā)表《平衡計分卡》一文以后，BSC開始從最初的業(yè)績衡量體系向用于戰(zhàn)略執(zhí)行的績效管理體系轉(zhuǎn)變，其應(yīng)用和研究取得了重大突破，在國際社會上引起了巨大的轟動，并受到越來越多的政府部門、企業(yè)、學(xué)校等盈利性或非盈利單位的青睞?？ㄆ仗m，諾頓（2004）認為BSC已經(jīng)從一個得到改善的衡量系統(tǒng)演變?yōu)橐粋€具有核心重要性的管理系統(tǒng)。隨著經(jīng)濟全球化趨勢的不斷加強，企業(yè)的生存和發(fā)展受到了嚴峻的挑戰(zhàn)，同時也獲得了一定的發(fā)展機遇。一些企業(yè)不再以短期利潤為出發(fā)點，更多的是用戰(zhàn)略性的眼光來規(guī)劃企業(yè)，BSC也漸漸參與到企業(yè)的發(fā)展中來，以便更好的實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標。BSC在縱向上為企業(yè)發(fā)展描繪出了一幅戰(zhàn)略地圖，在橫向上被企業(yè)的研發(fā)、行政、營銷、生產(chǎn)、物流、人事、財務(wù)等部門廣泛采用。績效管理作為人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，其成敗直接關(guān)系著企業(yè)的未來發(fā)展，因而企業(yè)有必要給與績效管理足夠的重視，本文將以企業(yè)的生產(chǎn)部為例，著重探討以BSC為基礎(chǔ)的企業(yè)生產(chǎn)部部長績效考核指標設(shè)計。

1 BSC的理論探討

1.1 BSC問題的提出

傳統(tǒng)財務(wù)偏重對有形資產(chǎn)的評估和管理，對于無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估和管理則顯得非常匱乏，如市場反應(yīng)靈敏度、員工滿意度、顧客忠誠度、員工技能、工作主動性等；傳統(tǒng)財務(wù)的衡量僅能滿足以投資促增長的工業(yè)時代，對于日益發(fā)展的信息時代，則不能夠有效滿足；傳統(tǒng)財務(wù)作為對以往業(yè)績衡量的方法，往往更加關(guān)注利潤等財務(wù)成果，忽視了企業(yè)的長遠利益。

1.2 BSC的四個層面及其相互關(guān)系

方振邦（2005）認為BSC的目標和指標來源于企業(yè)的使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略。其目標和指標是在BSC的四個層面中得以表現(xiàn)出來的。

一是財務(wù)層面。其最終目標是利潤最大化，解決“股東如何看待我們”這類問題，企業(yè)的財務(wù)業(yè)績通過收入增長和生產(chǎn)率改進兩種基本方式來改善，財務(wù)層面是客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長層面的出發(fā)點和歸宿。

二是客戶層面?？蛻羰瞧髽I(yè)利潤的來源，理應(yīng)成為企業(yè)的關(guān)注焦點，該層面回答“客戶如何看待我們”的問題，體現(xiàn)出公司與外界、部門與其他單位變化的反應(yīng)，是BSC的平衡點。

三是內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面。它由創(chuàng)新流程、營運流程，售后服務(wù)流程構(gòu)成，回答“我們的優(yōu)勢是什么”的問題，著眼于企業(yè)的核心競爭力，是公司改善業(yè)績的重點。

四是學(xué)習(xí)與成長層面。描述了無形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用，解決“我們能否持續(xù)為客戶提高和創(chuàng)造價值”這類問題，只有不斷提高員工的素質(zhì)，才能開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多的價值。

BSC四個層面的目標連接為一條因果關(guān)系鏈，是一種由過程到結(jié)果的遞進式的因果關(guān)系，能夠使無形資產(chǎn)和戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，有利于改善企業(yè)流程業(yè)績，繼而驅(qū)動客戶和股東成功。員工素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量和銷售業(yè)績等，產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量決定顧客忠誠度和滿意度，顧客忠誠度和滿意度以及產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等決定市場份額和財務(wù)狀況。

2 企業(yè)生產(chǎn)部部長的工作分析及其績效特點

2.1 生產(chǎn)部部長的工作分析

生產(chǎn)部部長是企業(yè)生產(chǎn)活動的主要負責(zé)人，對企業(yè)生產(chǎn)部的工作負責(zé)，生產(chǎn)部績效的高低與生產(chǎn)部部長有著密切的聯(lián)系。生產(chǎn)部部長不僅要確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標與市場相協(xié)調(diào)，還要與研發(fā)、銷售等部門進行溝通。

生產(chǎn)部部長的工作職責(zé)主要包括編制生產(chǎn)計劃、規(guī)章制度建設(shè)與管理、生產(chǎn)調(diào)度管理、生產(chǎn)設(shè)備管理、生產(chǎn)安全管理、部門行政管理等。其工作職責(zé)又可以從計劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮、控制五大職能進行細分，計劃職能涉及到了生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)目標、質(zhì)量管理、成本管理；組織職能涉及到了集權(quán)程度、對外承包、加班、設(shè)備調(diào)度、生產(chǎn)調(diào)度；協(xié)調(diào)職能涉及到了生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)人員配備；指揮指標涉及到了激勵員工、工作命令、工作指標、人員績效評估；控制職能涉及到了庫存控制、質(zhì)量控制、進度控制、成本控制、交貨期控制。

2.2 生產(chǎn)部部長的績效特點

（1）直接績效不明顯，間接績效偏多。生產(chǎn)部部長的工作結(jié)果一般是通過生產(chǎn)部人員的努力間接體現(xiàn)出來的，直觀的績效量化結(jié)果少；然而，生產(chǎn)部人員的績效影響因素是多方面的，因而生產(chǎn)部部長的績效以間接績效為主。

（2）績效水平難以衡量和提高。生產(chǎn)部部長的績效多以間接績效為主，這就決定了其績效水平難以得到全面考核并且得到科學(xué)合理的衡量；其績效的難以衡量又進一步導(dǎo)致實際績效不能夠得到客觀及時的反饋，不利于績效的及時改進，從而不利于其績效水平的提高。

（3）績效受干擾因素多，控制度小。生產(chǎn)部部長既要對生產(chǎn)部門進行管理，又要加強與其他部門的聯(lián)系，再受生產(chǎn)部人員的復(fù)雜性影響，其績效干擾因素明顯增多；生產(chǎn)部部長，既接受上級的領(lǐng)導(dǎo)，又對下屬實行直接領(lǐng)導(dǎo)，這就使得其很難控制好自己的績效。

3 企業(yè)生產(chǎn)部部長績效考核存在的問題

孫宗虎（2010）認為績效考核存在的問題包括考核制度存在的問題、考核指標存在的問題、考核方法存在的問題。文章將從考核制度、指標、方法三個方面來分析企業(yè)生產(chǎn)部部長績效考核存在的問題。

3.1 考核制度存在的問題

考核制度難以與薪酬、晉升等相掛鉤，起不到預(yù)期的激勵作用；考核標準不明確，在對其進行考核打分的時候出于和氣，結(jié)果很難反映其真實得分水平；考核制度只是做出來給大家看的，沒有發(fā)揮其實質(zhì)性作用；考核制度對生產(chǎn)部部長的制約效果不明顯；考核制度往往側(cè)重于對結(jié)果的考核，忽略了對過程的考核。

3.2 考核指標存在的問題

考核指標的設(shè)置與企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標相脫離。生產(chǎn)部部長從事的工作，其最終目的是促進企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對其考核指標的設(shè)置要緊緊圍繞這兩大目標，然后在實際工作中卻往往與這些相脫離。

考核指標的設(shè)置不科學(xué)、不合理、可操作性差。在對其考核時常將長期考核指標用于短期考核，短期考核指標用于長期考核。對生產(chǎn)部部長工作內(nèi)容的考核，其指標有時設(shè)置過于復(fù)雜，有時設(shè)置過于簡單，可操作性較差。

績效考核指標設(shè)置過多，與企業(yè)的實際情況不相符，與工作內(nèi)容相關(guān)性不高，可量化的考核指標比重低。生產(chǎn)部不同于其他部門，其考核難度相對較高，管理者希望考核能夠涉及到工作中的每一個環(huán)節(jié)，為此設(shè)置了相對應(yīng)的考核指標，這往往是不符合實際的，過多的考核指標只會導(dǎo)致工作量的增加，適得其反。在考核指標的設(shè)置上經(jīng)常出現(xiàn)一些與工作內(nèi)容毫不相關(guān)的境況，或者與工作內(nèi)容相關(guān)性不高，考核過程中主觀性因素較多，可量化的考核指標少且比重較低。

4 基于BSC的企業(yè)生產(chǎn)部績效考核指標設(shè)置

文章在探討了BSC的相關(guān)理論知識和企業(yè)生產(chǎn)部績效考核存在的問題及改進之后，將對企業(yè)生產(chǎn)部的績效考核指標設(shè)置進行相關(guān)探討，其設(shè)置將以BSC為基準，并結(jié)合關(guān)鍵成功要素，從財務(wù)、市場、流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面來確定生產(chǎn)部的績效考核指標。

4.1 財務(wù)層面

企業(yè)的財務(wù)目標是實現(xiàn)利潤最大化，為股東創(chuàng)造更多的價值，要實現(xiàn)這一目標還得從降低生產(chǎn)成本和提高收益兩個方面來努力，結(jié)合生產(chǎn)部的職能，并從產(chǎn)品、數(shù)量、質(zhì)量、成本、交貨期、效率等關(guān)鍵成功要素來設(shè)置生產(chǎn)部財務(wù)層面的指標。

在產(chǎn)品要素上，主要考核指標為產(chǎn)品的標準化率，其公式為：實現(xiàn)標準化的產(chǎn)品數(shù)/總產(chǎn)品數(shù)*100%，旨在提高出產(chǎn)品的標準化水平，數(shù)據(jù)來源于產(chǎn)品開發(fā)部。在數(shù)量要素上，考核指標為生產(chǎn)計劃完成率，其公式為：實際完成量/計劃完成量*100%，用于檢測生產(chǎn)部生產(chǎn)計劃完成情況，數(shù)據(jù)來源于生產(chǎn)部。在質(zhì)量要素上，廢品率（產(chǎn)品合格率），其公式為：廢品總數(shù)（合格品總數(shù)）/全部送檢數(shù)量*100%，數(shù)據(jù)來源于質(zhì)量部，用來說明每一道工序生產(chǎn)合格產(chǎn)品的能力；返工率，其公式為：返修品的數(shù)量（或返修實用工時）/全部送檢產(chǎn)品數(shù)量（或全部實用工時）*100%，數(shù)據(jù)來源于質(zhì)量部，用來反映運營效率。在成本要素上，主要考核指標為生產(chǎn)成本下降率，其公式為：（上期生產(chǎn)成本―當(dāng)期生產(chǎn)成本）/上期生產(chǎn)成本*100%，數(shù)據(jù)來源于財務(wù)部，用來說明生產(chǎn)部產(chǎn)品成本的控制水平。在交貨期要素上，主要考核指標為交期達成率，其公式為：交貨期無誤次數(shù)/交貨總次數(shù)，數(shù)據(jù)來源于銷售部，用來衡量企業(yè)的供貨能力。在效率要素上，主要考核指標為生產(chǎn)效率，其公式為：實際產(chǎn)量/標準產(chǎn)量*100%，數(shù)據(jù)來源于生產(chǎn)部，反映生產(chǎn)管理對人員、設(shè)備和進程的管理效率。

4.2 客戶層面

企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品最終都是要面向市場的，通過市場到達顧客手中，從而實現(xiàn)其價值，對于生產(chǎn)部在市場層面的考核指標設(shè)置將從服務(wù)客戶與對其他部門的支持和響應(yīng)兩大關(guān)鍵成功要素來考慮。

在服務(wù)客戶要素上，客戶滿意度，其公式為：客戶滿意戶數(shù)/公司全部客戶，數(shù)據(jù)來源于銷售部，用來檢測公司客戶的滿意度程度；客戶投訴解決速度，其公式為：年客戶投訴解決總時間/年解決投訴總數(shù)，數(shù)據(jù)來源于質(zhì)量部，用來衡量企業(yè)處理投訴問題的效率。在對其他部門的支持和響應(yīng)要素上，它既可以作為關(guān)鍵成功要素，又可以作為主要考核指標，主要用來衡量部門間的協(xié)作程度和對市場變化的反應(yīng)速度。

4.3 流程層面

張巖，孫科柳（2007）認為生產(chǎn)部所有績效工資來源于生產(chǎn)作業(yè)，也就是說，生產(chǎn)績效所有指標都離不開對生產(chǎn)作業(yè)的分析。因而要加大對工作流程的考核，對于流程層面的考核將從硬指標和軟指標兩方面來考慮，在硬指標方面的關(guān)鍵成功要素有設(shè)備、工藝、操作崗位規(guī)程等，在軟指標方面的關(guān)鍵成功要素有應(yīng)急能力、規(guī)范有序等。從軟硬指標兩個方面來考核，不僅考慮到了考核的客觀性，還發(fā)揮了考核主體的主觀能動性，做到了主客觀的統(tǒng)一。

使用硬指標進行考核，有利于確?？己私Y(jié)果的客觀性和可靠性。在設(shè)備要素上，設(shè)備完好率，其公式為：某一階段設(shè)備正常運行天數(shù)/該階段的總天數(shù)*100%，數(shù)據(jù)來源于采購部，用來強調(diào)對設(shè)備的日常維護和保養(yǎng)工作；設(shè)備折舊率，其公式為：設(shè)備折舊費用/設(shè)備資產(chǎn)*100%，數(shù)據(jù)來源于采購部，用來檢測資產(chǎn)消耗占設(shè)備資產(chǎn)的比率，以測定設(shè)備利用情況；設(shè)備總體使用效率，其公式為：（總開工時間―損失時間）/總開工時間*100%，數(shù)據(jù)來源于采購部，用來衡量設(shè)備進行增值生產(chǎn)的利用率，以提高營運效率。在工藝要素上，工藝改進成本降低率，其公式為：（改進前生產(chǎn)成本―改進后生產(chǎn)成本）/工藝改進前生產(chǎn)成本*100%，數(shù)據(jù)來源于財務(wù)部，用來衡量工藝改進帶來的成本效益；工藝規(guī)程編寫的科學(xué)性與實用性，其指標含義為具體的使用效果，以及與實際情況的偏差，數(shù)據(jù)來源于開發(fā)部和采購部，旨在提高工藝規(guī)程的編寫質(zhì)量。在操作崗位規(guī)程要素上，主要考核指標為操作崗位規(guī)程的連貫性和匹配性，該指標的含義是操作崗位的作業(yè)過程都是按照嚴格的步驟進行的，各個環(huán)節(jié)都是緊密相連具有連貫性的，不同的操作崗位其規(guī)程也不盡相當(dāng)，崗位與規(guī)程應(yīng)該做到相匹配，該指標旨在強調(diào)對操作崗位規(guī)程要實現(xiàn)標準化的管理。

使用軟指標進行考核，有利于完善考核結(jié)果。在應(yīng)急能力要素上，應(yīng)急預(yù)案的科學(xué)性和可行性，該指標主要是用來衡量企業(yè)制定的應(yīng)急預(yù)案是否符合生產(chǎn)發(fā)展需要；現(xiàn)場技術(shù)問題處理的及時性，該指標是根據(jù)未及時解決現(xiàn)場技術(shù)問題的次數(shù)來評估的，數(shù)據(jù)來源于車間、采購部，旨在提高解決現(xiàn)場技術(shù)問題的效率；內(nèi)外部應(yīng)急能力，該指標的含義是在面對突發(fā)事故等狀況時企業(yè)內(nèi)部和外部所具有的處理事件的能力，旨在強調(diào)構(gòu)建內(nèi)外部應(yīng)急機制的必要性。在規(guī)范有序要素上，文件文檔整理的規(guī)范性，該指標符合質(zhì)量管理規(guī)范要求，數(shù)據(jù)來源于開發(fā)部，旨在強調(diào)文件文檔的規(guī)范化管理；作業(yè)現(xiàn)場的整潔和有序性，該指標的含義是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場是否擺放整齊、存放有秩序，數(shù)據(jù)來源于車間，用來檢測生產(chǎn)作業(yè)車間的現(xiàn)場管理情況。

4.4 學(xué)習(xí)與成長層面

企業(yè)的資產(chǎn)分為有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，對于生產(chǎn)部而言，大多都是有形資產(chǎn)，企業(yè)在對其考核的時候往往關(guān)注的是有形資產(chǎn)，這是遠遠不夠的，還得重視對無形資產(chǎn)的考核。學(xué)習(xí)與成長層面屬于無形資產(chǎn)，對生產(chǎn)部的考核將從溝通、管理的有序性、員工勝任力、出勤率等關(guān)鍵成功要素來考慮。

在溝通要素上，主要考核指標是書面表達和語言溝通能力，該指標在績效管理四個環(huán)節(jié)中都起著重要的作用，旨在強調(diào)溝通的重要性和提高溝通能力的必要性。在管理的有序性要素上，主要考核指標是生產(chǎn)管理體系的有序性，該指標旨在促進與生產(chǎn)管理體系相關(guān)聯(lián)的工作能夠按嚴格的邏輯關(guān)系走向程序化。在員工勝任力要素上，動力指標，該指標從需要與動機、興趣與愛好兩個層次來展現(xiàn)員工具備的動力素質(zhì)；能力指標，該指標從智力、才能、創(chuàng)造力、知識、技能等方面來展現(xiàn)員工的能力素質(zhì)；人格指標，該指標從氣質(zhì)和性格兩個方面來展示員工的人格素質(zhì)。在出勤率要素上，其考核指標依然為出勤率，公式為：實際出勤天數(shù)/應(yīng)出勤天數(shù)*100%，數(shù)據(jù)來源于人力資源部。

綜合以上四個層面的指標，得出表1。

表1 基于BSC的企業(yè)生產(chǎn)部績效考核指標體系表

參考文獻

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[5]王剛，李志祥.現(xiàn)代人力資源績效考核方法比較研究[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2005，（09）.

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一、公立醫(yī)院工作體系之下財務(wù)精細化管理價值分析

我國醫(yī)療制度的改革，帶動著公立醫(yī)院也必然需要參與到改革的進程中來。從財務(wù)工作的角度看，改革從客觀上要求醫(yī)院財務(wù)加強對于各個工作環(huán)節(jié)的監(jiān)督和優(yōu)化，切實實現(xiàn)財務(wù)工作自身價值，從一個側(cè)面實現(xiàn)對于公立醫(yī)院自身發(fā)展的推動。

從經(jīng)濟的角度看，醫(yī)改本身取消了醫(yī)院藥品加成，因此對于公立醫(yī)院來說，其收入即局限于財政補助收入以及醫(yī)療服務(wù)收入兩類。這種狀況必然要求醫(yī)院以一種全新姿態(tài)融入到市場環(huán)境中，實現(xiàn)醫(yī)院工作效率的提升，同時通過運營成本降低等多種渠道，構(gòu)建醫(yī)院核心競爭力，實現(xiàn)品牌建設(shè)，改變既往粗放管理。而這些發(fā)展需求，無一不和財務(wù)工作密切相關(guān)，因此公立醫(yī)院財務(wù)精細化管理發(fā)展勢在必行。

醫(yī)院要實現(xiàn)核心競爭力的塑造，必然要求財務(wù)部門的充分參與。一方面，醫(yī)院的經(jīng)濟狀況需要其展開開源節(jié)流，唯有在保證自身效益的基礎(chǔ)上，才能實現(xiàn)醫(yī)院的綜合發(fā)展。另一個方面，醫(yī)院工作體系龐大而復(fù)雜，想要實現(xiàn)對于其工作質(zhì)量的準確判斷，必然需要從多個層面予以展開，這其中不僅僅要包括績效評價，財務(wù)作為一個重要的信息反饋渠道，同樣也應(yīng)當(dāng)納入其中。就目前公立醫(yī)院的財務(wù)管理工作實施狀況而言，需要同時核算預(yù)算資金收支和業(yè)務(wù)收支的損益，并且在醫(yī)院體系內(nèi)部實現(xiàn)基于科室的成本核算和基于診次的成本核算，同時還必須要考慮到不同病種的成本，而且不僅僅局限于醫(yī)院本身的成本，從病患角度看的成本同樣需要加以考察。龐大的核算體系成為醫(yī)院環(huán)境中財務(wù)管理工作的重要特征，并且在此基礎(chǔ)之上，還兼負有對于醫(yī)院工作各個環(huán)節(jié)展開狀況的考察，從中發(fā)現(xiàn)不足實現(xiàn)成本控制和醫(yī)療水平的推動，并且從經(jīng)濟學(xué)的角度衡量各種投資和新技術(shù)的引入，同樣也是財務(wù)管理工作的重點內(nèi)容。

二、公立醫(yī)院財務(wù)精細化管理的實施

對于當(dāng)前公立醫(yī)院的財務(wù)管理工作而言，必須實現(xiàn)多個層面的轉(zhuǎn)變，才能成為推動醫(yī)院自身發(fā)展的重要力量。首先從管理身份朝向服務(wù)身份轉(zhuǎn)變，為各個部門提供充足的數(shù)據(jù)和決策信息，是當(dāng)前時代財務(wù)部門的主要工作之一。其次，財務(wù)工作的身份開始從單純的對于賬務(wù)的統(tǒng)計，開始朝向管理轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)整個醫(yī)院環(huán)境內(nèi)部的多層次資源優(yōu)化，踐行其管理與協(xié)調(diào)職責(zé)。而對于這種轉(zhuǎn)變而言，既往的粗放工作方式明顯不能實現(xiàn)良好支持。具體而言，公立醫(yī)院財務(wù)精細化，結(jié)合當(dāng)前的形勢，可以重點從如下兩個方面著手：

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關(guān)鍵詞：高校財務(wù)管理存在問題改進措施

一、當(dāng)前高校財務(wù)管理存在的主要問題

（一）財務(wù)管理體制和理念與落后于高校發(fā)展

隨著教育體制的改革，以及教育經(jīng)濟活動的多元化，高校財務(wù)管理也發(fā)生了巨大而變化，會計核算的內(nèi)容也日趨復(fù)雜。高校財務(wù)管理的模式沿用計劃經(jīng)濟時代的模式，近年來未發(fā)生大的變革，與社會上企業(yè)財務(wù)管理相比，管理理念上差距很大，管理手段和管理方法落后，缺乏必要的現(xiàn)代管理理念、成本管理意識和績效評價體系，高校財務(wù)管理的內(nèi)涵日益豐富，管理職能不斷擴展，現(xiàn)有的管理模式無法滿足高?？焖侔l(fā)展的需要。

（二）預(yù)算不夠重視，預(yù)算編制、執(zhí)行缺乏控制

高校預(yù)算一般采用財政預(yù)算，采用自下而上、自上而下的模式，以上一年預(yù)算為基礎(chǔ)，適當(dāng)考慮下年度業(yè)務(wù)情況編制新年度的預(yù)算，預(yù)算編制時間較短，預(yù)算很難細化；在預(yù)算執(zhí)行過程中，根據(jù)實際情況或其他情況，調(diào)整經(jīng)費使用情況較多，預(yù)算指標失去意義，預(yù)算指標失去權(quán)威性。缺乏事后評價，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果缺乏分析比較，沒有對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析、跟蹤，導(dǎo)致難以對預(yù)算資金的使用情況作出分析評價。

（三）缺乏成本核算及控制體系

高校屬于非營利組織，不以盈利為目的，不計算盈虧，缺乏核算教育成本的必要性。高校的職責(zé)是培育人才、傳授知識以及科技創(chuàng)新，高校的職責(zé)決定了其資金消耗不要求補償，也不能夠獲取直接經(jīng)濟利益，因此。社會上不重視教育成本的研究工作，高校也不重視教育成本的核算工作，沒有進行相關(guān)的教育成本核算體系的研究，而這種財務(wù)職能的卻是將導(dǎo)致高校忽視高校長遠利益，導(dǎo)致資源使用效率低下，損失、浪費現(xiàn)象較為嚴重。

（四）科研經(jīng)費管理弱化

在高校，一般教學(xué)、科研工作是學(xué)校工作的重點，而財務(wù)管理被認為是服務(wù)性輔助工作，強調(diào)財務(wù)的服務(wù)工作，因此財務(wù)人員對科研經(jīng)費的監(jiān)督不可能到位。財務(wù)部門和科研部門的關(guān)系認識不到位，因為對財務(wù)部門的會計監(jiān)督職責(zé)不了解，科研部門認為，我的科研經(jīng)費是我爭取來的，怎樣使用是科研部門的事情，只要單據(jù)符合財務(wù)制度，具體怎樣使用財務(wù)部門不得干涉，造成科研經(jīng)費財務(wù)管理的缺位，資金使用效率較低，重復(fù)建設(shè)較多。科研經(jīng)費使用中違法、違規(guī)現(xiàn)象時有發(fā)生。

二、加強高校財務(wù)管理的改進建議

（一）積極完善總會計師制度

鑒于當(dāng)前高校管理的現(xiàn)狀和人們高校財務(wù)會計工作的認識，提高財務(wù)管理在學(xué)校管理中的作用，積極推動高校設(shè)置和完善總會計師制度，在高校重大決策中發(fā)揮財務(wù)管理的職能，積極參與戰(zhàn)略決策、改進學(xué)校財務(wù)管理，適應(yīng)會計職能轉(zhuǎn)變，充分發(fā)揮總會計師在提學(xué)校管理中的的作用，提升財務(wù)管理能力和管理水平。

（二）健全高校成本核算體系的管理

高校的教育成本應(yīng)該從運用作業(yè)成本法進行核算，并在決算中形成教育成本報告，向政府和社會公開，便于政府和社會公眾進行監(jiān)督和評價。高校應(yīng)建立成本管理評價體系，按院系、部門考核。通過設(shè)計各種成本指標，使各院系、部門樹立成本意識。制定制度，定期對各部門、各院系進行成本考核，發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，完善成本管理方法，降低浪費，提高辦學(xué)效益。

（三）加強預(yù)算的全過程管理

高校的財務(wù)預(yù)算是根據(jù)財政部門下達的財務(wù)撥款指標和學(xué)校各項收入支出計劃編制的年度收支預(yù)算，財政撥款指標一般以上年為基礎(chǔ)，根據(jù)財政資金情況適當(dāng)增加，學(xué)校的各項收入根據(jù)學(xué)生收費等情況確定，高校的各項支出一般也是以上年支出數(shù)為基礎(chǔ)確定。預(yù)算管理應(yīng)作為財務(wù)管理的核心。在編制預(yù)算過程中，應(yīng)加強財務(wù)部門與各部門的協(xié)調(diào)，根據(jù)學(xué)校的年度計劃和發(fā)展規(guī)劃，細化預(yù)算編制工作，科學(xué)合理測算收支，防止因測算誤差較大造成預(yù)算與實際的較大差異。在預(yù)算執(zhí)行中，應(yīng)嚴格按照編制的預(yù)算進行，關(guān)注預(yù)算執(zhí)行的進度和質(zhì)量，切忌隨意增減預(yù)算。加強對預(yù)算執(zhí)行情況的管理分析工作，制定考核指標，評價預(yù)算執(zhí)行情況，優(yōu)化資金使用結(jié)構(gòu)，提高資金的使用效率。

（四）加強科研經(jīng)費管理

高校應(yīng)按照國家、部門有關(guān)制度，制定科研經(jīng)費管理全流程的內(nèi)部管理制度，明確科研經(jīng)費管理職責(zé)，細化科研經(jīng)費支出管理。財務(wù)部門從預(yù)算經(jīng)費編報開始介入，按照國家有掛規(guī)定制定資金標準。明確財務(wù)部門職責(zé)，加強財務(wù)監(jiān)督，經(jīng)費使用必須按照申報并經(jīng)審批的支出明細列支，支出項目在科研經(jīng)費預(yù)算中沒有的財務(wù)部門有權(quán)予以拒絕報賬；在使用過程中監(jiān)督科研經(jīng)費使用情況和進度，動態(tài)監(jiān)管科研經(jīng)費支出情況。項目完成后，參與對項目評審工作，發(fā)表科研經(jīng)費支出財務(wù)意見。

（五）積極實施績效評價

幾年來，財政部門開始試點對財政資金的績效評價，高校的資金屬于財政性資金，同時為了加強經(jīng)費使用的管理，高校應(yīng)對經(jīng)費建立評價體系，使經(jīng)費考評常態(tài)化，積極參考和學(xué)習(xí)企業(yè)績效考核的管理辦法。高校應(yīng)該對所有項目支出實施績效考評，根據(jù)項目規(guī)模，大的項目實施全面考核，小的項目實行關(guān)鍵指標考核。在經(jīng)費使用過程中中，檢查經(jīng)費使用情況和支出進度，運用評價指標評估經(jīng)費使用產(chǎn)生的效益，預(yù)期結(jié)果是否達到，購置的資產(chǎn)是否發(fā)揮效能，根據(jù)考核結(jié)果進行獎懲。高校應(yīng)該根據(jù)自己的情況，合理制定考核指標，逐步建立科學(xué)的考核體系，進行綜合評價。評價體系的建立，能夠充分發(fā)揮資金效率，為決策提供依據(jù)，引導(dǎo)高校的財務(wù)管理走上可持續(xù)發(fā)展之路。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞:保險公司;績效考核;現(xiàn)狀

中圖分類號:F840.32文獻標識碼:A文章編號:1003-9031(2010)01-0061-03

改革開放以來,我國保險業(yè)的發(fā)展取得了舉世矚目的成果。按WTO協(xié)議約定,5年過渡期后,我國保險市場將完全開放,中外資企業(yè)將處于平等競爭的地位,這樣的發(fā)展趨勢決定了民族保險業(yè)面臨的競爭環(huán)境將日益嚴峻。外在壓力和內(nèi)在動力迫切要求我國保險公司不斷加強和完善自身管理,努力提高經(jīng)營績效,提高核心競爭力。因此,能否對保險公司的經(jīng)營績效進行科學(xué)合理地衡量,并據(jù)此分析和評價經(jīng)營管理中的優(yōu)勢與不足,改善經(jīng)營管理,就顯得尤為重要。[1]

一、我國保險公司現(xiàn)行績效考核體系

(一)我國保險公司績效考核體系的發(fā)展歷程

我國的保險公司績效考核方法的發(fā)展大致經(jīng)歷了以下兩個階段。

1.傳統(tǒng)的績效考核體系。我國保險公司傳統(tǒng)的企業(yè)績效考評指標體系主要是根據(jù)我國財政部等四部委于1999年聯(lián)合印發(fā)的《國有資本金績效評價規(guī)則》及《國有資本金績效評價操作細則》,該體系以企業(yè)資本效益狀況、資產(chǎn)經(jīng)營狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四項內(nèi)容為重點。傳統(tǒng)的企業(yè)績效考核指標雖然考慮到了資本效益、償債能力、內(nèi)部流程等方面的內(nèi)容,但是并沒有注意到企業(yè)經(jīng)營管理績效與其他利益相關(guān)者的關(guān)系,并且過分注重企業(yè)財務(wù)評價指標,而忽視了非財務(wù)指標的作用。

2.引進先進的績效考核。近幾年,一些保險公司開始改革原有的績效考核體系,引入了較為先進的績效考核方法。比如,泰康人壽保險公司是我國較早運用平衡計分卡進行人力資源管理的企業(yè)之一;平安保險股份有限公司提出“以效益為中心”的經(jīng)營理念,采用KPI(Key Performance Indicator 關(guān)鍵業(yè)績指標)管理模式進行績效考核。但行改革的保險公司在我國僅為一小部分,且企業(yè)在實施績效考核時,仍然存在著一些共同性的問題,本文主要是針對該類企業(yè)進行相關(guān)的分析。[2]

(二)以D公司為例分析保險公司績效考核體系的現(xiàn)狀

D公司現(xiàn)行的績效管理制度,是針對下屬42家省級分公司和總公司的營業(yè)部制定的,分公司再依據(jù)總公司考核辦法制定具體的考核指標對下屬支公司進行考核。本文以其中的某幾個指標和某一分公司制定的考核方法為例,以比較具有代表性的保費收入和利潤指標進行分析,其績效考核方法如下。[3]

1.保費收入指標。主要包括預(yù)算保費收入、目標業(yè)務(wù)起點保費收入、保費收入達成的認定。其中,保費收入達成的認定可根據(jù)公式:保費收入達成數(shù)=會計報表保費收入±保費收入調(diào)整因素計算得出。

2.利潤指標的考核方法(見表1)。

考核利潤率=(會計報表利潤總額+當(dāng)年稅費遞延-上年稅費攤銷±考核利潤因素)/自留滿期保費

3.考核兌現(xiàn)辦法。

D公司的績效考核辦法主要針對分公司管理者和其他員工,各分公司自行制定針對支公司員工的考核獎罰辦法。

首先,以某一分公司制定的對下屬支公司的考核方法為例分析。支公司的績效管理辦法主要由計劃財務(wù)部擬訂,假定當(dāng)年分公司的財務(wù)目標是實現(xiàn)保費收入8億元,公司將此財務(wù)目標層層分解,形成支公司績效目標,再由各支公司分解至每個員工形成每個員工的績效目標。

績效考核指標分為財務(wù)指標和非財務(wù)指標。財務(wù)指標包括保費收入、短期險利潤、可用費用。其中保費收入包括個人險首年保費、團體險首年保費、意外險保費、短期健康險保費等;非財務(wù)指標包括業(yè)務(wù)管理質(zhì)量、財務(wù)管理質(zhì)量、信息技術(shù)工作質(zhì)量、人管理質(zhì)量、客戶服務(wù)工作質(zhì)量、稽核工作質(zhì)量。其中,業(yè)務(wù)管理質(zhì)量包括承保質(zhì)量、責(zé)任準備金、單證及檔案管理、人員素質(zhì)四個方面;財務(wù)管理質(zhì)量包括資金管理、固定資產(chǎn)管理、費用傭金管理、會計工作質(zhì)量、統(tǒng)計工作質(zhì)量、財會工作檢查等六個方面;信息技術(shù)工作質(zhì)量包括推廣應(yīng)用計算機系統(tǒng)機房、設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)及數(shù)據(jù)的安全,電腦管理員及時搜集計算機應(yīng)用工作中的問題,對本單位進行計算機應(yīng)用培訓(xùn)和指導(dǎo)情況,公司要求上報的計算機數(shù)據(jù)、報表、資料情況等四個方面;人管理質(zhì)量包括人資格、人檔案管理、督察管理、組訓(xùn)管理、業(yè)務(wù)推動管理、各種報表管理、個人人管理信息系統(tǒng)維護等七個方面;客戶服務(wù)工作質(zhì)量包括客戶服務(wù)中心建設(shè),各種規(guī)范制度執(zhí)行情況,咨詢投訴處理情況,權(quán)限內(nèi)保全理賠執(zhí)行情況,月報、年報、總結(jié)的時間與質(zhì)量等五個方面;稽核工作質(zhì)量包括落實稽核建議、執(zhí)行稽核決定、合規(guī)經(jīng)營管理三個方面。

其次,分公司應(yīng)根據(jù)考核目標制定考核方法并運用到實際中。分公司的績效管理辦法規(guī)定各支公司管理者的經(jīng)濟獎懲與所在單位的財務(wù)指標和非財務(wù)指標全面掛鉤。獎金計算公式:

支公司管理者獎金=所在支公司人均獎金×財務(wù)指標考核獲獎倍數(shù)×非財務(wù)指標考核等級系數(shù)

其中,財務(wù)考核標準包括:總標準保費較上年正向增長;完成個險首年保費;全年費用、傭金均未超支?？己朔譃锳、B、C、D四個等級,考核標準全部完成的獲A級,有一至兩項未完成的獲B級,有三至四項未完成的獲C級,有五項未完成的獲D級。對前三等級的獎勵金額分別為該支公司員工人平獎勵的4、3、2倍,對D級不予獎勵。

非財務(wù)指標考核標準考核有六方面,總分值為100分,其中業(yè)務(wù)管理質(zhì)量20分、財務(wù)管理質(zhì)量20分、信息技術(shù)管理質(zhì)量15分、個人人管理質(zhì)量10分、客戶服務(wù)管理質(zhì)量25分、稽核檢查10分?？己嗽?0分以上的支公司,其管理者獲管理質(zhì)量一等獎,管理質(zhì)量等級系數(shù)為1;考核分數(shù)超過75分但是不足80分的,獲管理質(zhì)量二等獎,管理質(zhì)量等級系數(shù)為0.95;考核分數(shù)超過70分但不足75分的,獲管理質(zhì)量三等獎,管理質(zhì)量等級系數(shù)為0.85;考核在70分以下的只獲得人均獎。

二、對D公司目前的經(jīng)營績效考核體系的適用性分析

(一)現(xiàn)行的考核指標在一定程度上符合該公司所處的行業(yè)和發(fā)展階段

近年來,我國保險產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展,市場潛力巨大,D公司正處于成長階段,考核重點應(yīng)放在銷售收入的增長上。同時由于成長階段需要大量的現(xiàn)金,因此現(xiàn)金流量的大小也相當(dāng)重要。D公司將保費收入、考核利潤、可用費用等財務(wù)指標作為考核指標,在一定程度上符合該公司所處的行業(yè)特點和發(fā)展階段。

(二)定量分析與定性分析相結(jié)合,兼顧非財務(wù)指標

D公司除了有保費收入、利潤等定量的財務(wù)指標外,也兼顧了一些定性的管理質(zhì)量非財務(wù)指標,在某分公司制定的對下屬支公司的考核辦法中我們已經(jīng)做了簡單的了解。由于單純地使用財務(wù)指標來反映企業(yè)的業(yè)績具有滯后性,非財務(wù)指標作為財務(wù)業(yè)績的驅(qū)動因素,決定了未來的財務(wù)業(yè)績水平,把它作為考核體系中的一部分,體現(xiàn)了企業(yè)長遠發(fā)展的趨勢。因此,企業(yè)選用定量分析與定性分析相結(jié)合的指標,為企業(yè)合理控制風(fēng)險提供了有效信息。

(三)與獎勵辦法掛鉤,對分、支公司的管理者及員工產(chǎn)生激勵作用

戰(zhàn)略目標是由企業(yè)中的個人來實現(xiàn)的,績效考核的指標應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)全體員工的行為,使他們努力通向戰(zhàn)略目標,這就需要企業(yè)將績效考核與激勵機制結(jié)合起來。D公司的績效管理辦法與分、支公司管理者及員工的獎罰掛鉤,獎罰分明,拉開了分配檔次,充分調(diào)動了各方面的積極因素,體現(xiàn)了差異性原則。

(四)兼顧地區(qū)經(jīng)濟和規(guī)模差異

公司在制定標準時,兼顧了地區(qū)經(jīng)濟差異和規(guī)模差異,對不同經(jīng)濟發(fā)展水平的地區(qū)采用不同的標準,不同規(guī)模的分、支公司采用不同的標準,各分、支公司在遵循總體原則的前提下,有權(quán)根據(jù)自己的情況制定適合公司特點的考核辦法。

三、通過D公司分析我國保險公司現(xiàn)行績效考核體系存在的問題

通過D公司的例子可看出,目前保險公司采用的績效考核方法在一定程度上有其適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的合理性,但從長遠的角度來看,要想保持企業(yè)持續(xù)的發(fā)展態(tài)勢,在同行業(yè)中取得競爭優(yōu)勢,就目前的經(jīng)營績效考核方法仍然存在很多需要改進完善的問題。[4]

(一)績效考核體系設(shè)置不夠完整。

從現(xiàn)行的考核體系中可以看出,考核方式明顯側(cè)重于具體財務(wù)指標和短期目標的考核,沒有包括明確戰(zhàn)略目標、資源配置和反饋等方面的內(nèi)容。

(二)績效考核制度未與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合聯(lián)系

績效考核是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一部分,是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要手段。針對不同的企業(yè)戰(zhàn)略,績效考核體系的側(cè)重點就會有所不同。例如實施創(chuàng)新導(dǎo)向戰(zhàn)略的企業(yè)應(yīng)該強調(diào)對新產(chǎn)品發(fā)展和未來獲利能力產(chǎn)生重要影響的關(guān)鍵因素的考核。實施質(zhì)量導(dǎo)向戰(zhàn)略的服務(wù)性企業(yè),需要在績效考核時考慮給予反映后期服務(wù)水平的非財務(wù)指標較高的權(quán)重。D公司包括其中的某一分公司在制定績效考核方法時并未強調(diào)其與公司戰(zhàn)略的聯(lián)系,績效目標主要是根據(jù)公司當(dāng)年的財務(wù)目標制定而成的。如實現(xiàn)保費收入的具體數(shù)字,公司將其層層分解后,形成各分、支公司的績效目標。這樣的做法導(dǎo)致的結(jié)果是即使當(dāng)年年底該企業(yè)實現(xiàn)保費收入超額完成財務(wù)目標,也不能說明該公司的管理是成功的、科學(xué)的。因為公司未將績效與戰(zhàn)略聯(lián)系,就有可能導(dǎo)致各分、支公司傾向于短期財務(wù)業(yè)績表現(xiàn),非財務(wù)指標考核停留在表面形式,弱化了內(nèi)部管理、服務(wù)質(zhì)量和員工培訓(xùn),不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

(三)績效考核具體指標的制定不夠科學(xué)

D公司的績效管理制度主要由財務(wù)部門負責(zé)制定和考核,其他相關(guān)的職能部門參與較少,因此在制訂績效指標時難免會出現(xiàn)偏差。D公司處于成長階段,在財務(wù)考核指標上不僅要重視銷售收入和現(xiàn)金流量,同時也應(yīng)該考慮企業(yè)的盈利率與資本報酬水平,以求得收入與報酬率之間的平衡。D公司未將資本報酬率、經(jīng)濟增加值等指標作為財務(wù)考核指標,容易產(chǎn)生資本的浪費,導(dǎo)致分、支公司管理者的短期行為。在某分公司制定的對支公司考核分方法中,我們雖然看到存在非財務(wù)指標,但從總公司制定的考核方法的導(dǎo)向以及分公司制定的具體方法中都可以看出其所包含的非財務(wù)信息是不夠完善的,缺乏學(xué)習(xí)和成長等內(nèi)容,不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,企業(yè)現(xiàn)有的能力與其希望達到的目標業(yè)績是有差距的。為了減少這種差距,企業(yè)必須重視學(xué)習(xí)和成長,才能使企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展能力。D公司各績效考核指標之間的權(quán)重也是由財務(wù)部和人力資源部設(shè)定,沒有經(jīng)過各相關(guān)職能部門和分、支公司負責(zé)人的共同研究,缺乏科學(xué)性。

四、結(jié)論及對策

近年來,一些保險公司開始改革原有的績效考核體系,引入了較為先進的績效考核方法。比如,泰康人壽保險公司是我國較早運用平衡計分卡進行人力資源管理的企業(yè)之一。平安保險股份有限公司提出“以效益為中心”的經(jīng)營理念,采用 KPI(Key Performance Indicator)(關(guān)鍵業(yè)績指標)管理模式進行績效考核。不論引入哪種績效考核方式,我們應(yīng)注意以下幾個方面的問題。

(一)從整體角度關(guān)注績效

績效管理有兩個特定的影響領(lǐng)域,分別是人員績效管理和公司績效管理,建立科學(xué)的績效考核體系,通過明確績效評價的方向和內(nèi)容,可以使組織整體績效得到改進、戰(zhàn)略執(zhí)行能力得以提高。

(二)從戰(zhàn)略角度關(guān)注績效

評價“什么”的問題在績效計劃階段提出,在這一過程中,管理者與員工一起確定在績效周期內(nèi)“要做什么”、“需做到什么程度”、“何時應(yīng)做完”等問題。這幾個問題應(yīng)由組織戰(zhàn)略決定,因此組織高層必須準確、清晰、明確地表達組織的戰(zhàn)略與目標,以保證績效管理目標得以實現(xiàn)。

(三)構(gòu)建科學(xué)、客觀的評價指標

引入適合企業(yè)的績效方式,構(gòu)建相對科學(xué)和客觀的評價指標體系。在協(xié)調(diào)一致的原則下,沿襲組織層級,按照部門、職位類別構(gòu)建各自的目標和指標體系。目標管理由下屬根據(jù)組織的總目標提出自己的工作目標,然后通過協(xié)商,最終確定上、下級的責(zé)任和分目標,并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準。[5]■

參考文獻:

[1]彼得•F•德魯克.公司績效測評[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,1999.

[2]江生忠,祝向軍.保險經(jīng)營管理學(xué)[M].北京:中國金融出版社,2001.

[3]李紅衛(wèi),徐時紅.績效考核的方法及關(guān)鍵指標的確定[J].經(jīng)濟師,2002(5)

篇6

主持人：彭春雨

企業(yè)的資源是有限的，如何將企業(yè)資源配置到邊際效益最大的地方，使之發(fā)揮最大的效用，是企業(yè)管理的核心問題之一。預(yù)算管理就是通過計劃、執(zhí)行、控制和反饋。對企業(yè)的資源進行規(guī)劃、分配和監(jiān)督使用，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。

“預(yù)算失靈”的根源：“錢”和“事”脫節(jié)

我們在咨詢工作中發(fā)現(xiàn)，大量企業(yè)在預(yù)算的資源配置中出現(xiàn)“預(yù)算失靈”：有些重要的事由于沒有預(yù)算而被推遲甚至取消，或者由于預(yù)算不足難以有效開展，而有些不重要的事卻在年底“突擊花錢”，因為預(yù)算沒用完；在績效評估階段，績效考核部門更關(guān)注的是錢是否超支(一般叫“預(yù)算達成率”)，而“工作達成率”往往被忽視。

討論“預(yù)算失靈”的根源可以從預(yù)算編制入手。如今，在企業(yè)運營中，預(yù)算編制過程更多是資源使用部門(一般為業(yè)務(wù)部門)“我能爭取到多少錢”和資源配置部門(一般是財務(wù)部門，往往掛在“預(yù)算管理辦公室”甚至“預(yù)算管理委員會”的名下)“我能給他們多少錢”之間的“博弈”過程。在這個過程中，由于業(yè)務(wù)部門不知道財務(wù)部門預(yù)算的“大盤子”，財務(wù)部門也不清楚業(yè)務(wù)部門哪些支出、多大的支出是合理的，“博弈”雙方信息不對稱，加上缺乏一種合理的判斷標準和有效的管理機制，導(dǎo)致這種“博弈”耗時而無效，甚至阻礙了企業(yè)正常的資源配置。

在這種情況下，企業(yè)往往采取易于操作的“一刀切”的方式(比如，按照一個固定比例削減各部門的預(yù)算)，于是在預(yù)算使用中出現(xiàn)了“飽的飽死，餓的餓死”的現(xiàn)象，業(yè)務(wù)部門更多是從“我有多少錢就干多少事”的角度考慮問題，事情本身的重要性往往被忽略，資源配置中的“預(yù)算失靈”不可避免地出現(xiàn)了。

問題出在什么地方?

核心在于“錢”和“事”脫節(jié)：“管錢的”(財務(wù)部門)不知道錢該花在什么事上，或者不知道這些事該不該做，或者不知道該做的事應(yīng)該花多少錢：“管事的”(業(yè)務(wù)部門)往往更多從爭取資源出發(fā)，為預(yù)算而預(yù)算，而不是從業(yè)務(wù)需求出發(fā)確定所需的資源。同時，各部門、各業(yè)務(wù)單元各自申報預(yù)算，缺乏一個“歸口部門”來對業(yè)務(wù)需求(“事”)的合理性進行判斷。在這種情況下，“事”和“錢”成為兩張皮，預(yù)算必然難以起到調(diào)控資源配置的作用。

“預(yù)算失靈”解決方案：“先事后錢”

在企業(yè)管理中，預(yù)算管理的發(fā)展源遠流長，已經(jīng)形成一套完整的理論體系和方法工具，企業(yè)管理人員也做了很多探索以解決“預(yù)算失靈”問題，但是效果往往不盡如人意。究其原因，很大程度上在于沒有將系統(tǒng)的理念、方法轉(zhuǎn)化為可操作的行之有效的實踐，即還處于“有想法，沒辦法”的階段。

從銘遠咨詢的項目實踐來看，一個具備操作性的解決方案是：確立“事權(quán)決定財權(quán)”的基本思想，“財權(quán)隨著事權(quán)走”，強調(diào)“事”與“錢”的結(jié)合。簡單地說，就是“先事后錢”(First what，then how much)，即先明確要干哪些事，再確定干這些事需要花多少錢，讓“錢跟著事走”。其背后的邏輯就是ABC(基于活動的成本管理方法)的基本思想：產(chǎn)品消耗活動，活動消耗資源。注意，這里說的是借鑒其“思想”，而不一定是ABC的復(fù)雜系統(tǒng)和技術(shù)(這需要較強的管理基礎(chǔ)和實施過程中的巨大的管理成本)。另外值得一提的是，首先提出ABC理論的哈佛大學(xué)卡普蘭教授與提出平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖等戰(zhàn)略描述與執(zhí)行工具的卡普蘭是同一個人，這也從一個側(cè)面說明了資源配置與戰(zhàn)略執(zhí)行的緊密關(guān)系。

“先事后錢”的六個關(guān)鍵環(huán)節(jié)

可落地的管理思想一定是簡單的、可以還原成常識的，“先事后錢”的思想也是這樣。但有效落地涉及一系列管理前提、主要管理流程，銘遠咨詢公司從大量咨詢案例中總結(jié)出一個“從事到錢”的總體戰(zhàn)略框架(見圖1)。這個框架是對“先事后錢”思想的具體落實。

這個框架從“確定合理的事”開始(這是戰(zhàn)略回答的問題：做正確的事)，進而將合理的事明確化、具體化(通過業(yè)務(wù)工作計劃來實現(xiàn))，最后將具體、明確的事作為編制預(yù)算的依據(jù)，完成“從事到錢”的轉(zhuǎn)化。

為有效做到“先事后錢”，需要抓住以下幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

一、“事”怎么確定?有效的預(yù)算編制從明確“要干的事”開始，“要干的事”由公司要實現(xiàn)的目標以及實現(xiàn)目標的途徑?jīng)Q定。有效的戰(zhàn)略規(guī)劃制定了公司的目標以及實現(xiàn)目標的途徑和戰(zhàn)略舉措，以此為依據(jù)，各業(yè)務(wù)單位和部門將之進一步細化為業(yè)務(wù)計劃，便成為可操作的“事”，構(gòu)成編制預(yù)算的依據(jù)和基礎(chǔ)，這就涉及管理流程的銜接?，F(xiàn)在很多公司都在推動“戰(zhàn)略驅(qū)動資源配置”，但往往停留在理念上，其原因在于“戰(zhàn)略舉措”離可操作的“具體的事”還有相當(dāng)?shù)木嚯x。

二、“事”應(yīng)具體到什么程度?簡言之，要具體到能夠為預(yù)算編制提供明確的依據(jù)。比如很多企業(yè)的“大力拓展農(nóng)村市場”、“積極推進走出去戰(zhàn)略”等“事”，顯然難以為預(yù)算制訂提供足夠的依據(jù)。只有將戰(zhàn)略規(guī)劃細化成可操作的業(yè)務(wù)計劃，甚至分解到活動層級，才能將“事”作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)。這也涉及管理流程的銜接，即戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃的銜接。在具體操作中，一定要避免公司規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃兩張皮，要建立一種機制，使得業(yè)務(wù)計劃的核心依據(jù)是公司總體規(guī)劃。這里，借用一下客戶對預(yù)算管理的理想境界的描述：“預(yù)算跟著事項走，事項跟著項目走，項目跟著計劃走，計劃跟著規(guī)劃走，規(guī)劃跟著目標走?！?/p>

在具體業(yè)務(wù)計劃編制中，有大量的部門工作(特別是一些日常性工作)難以在戰(zhàn)略規(guī)劃中體現(xiàn)。為此，業(yè)務(wù)計劃可以分為兩個部分：一部分是戰(zhàn)略性的工作，來之于對戰(zhàn)略規(guī)劃中與部門職責(zé)相關(guān)內(nèi)容的細化和分解；一部分是日常性工作，主要是一些常規(guī)的、例行的工作。將兩部分內(nèi)容整合起來，就是一個相對完整的業(yè)務(wù)計劃，可以作為預(yù)算編制的重要基礎(chǔ)。

三、既沒有規(guī)劃，也沒有具體的計劃如何“先事后錢”?在管理基礎(chǔ)相對薄弱的公司，戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃往往不完整，甚至是缺乏的，在這種情況下，可以要求在每筆預(yù)算編制和每次預(yù)算申請中，詳細寫出預(yù)算的業(yè)務(wù)依據(jù)，并由主管領(lǐng)導(dǎo)審閱，從預(yù)算的角度“倒逼”業(yè)務(wù)計劃。

圖2簡要刻畫了“從事到錢”的主要環(huán)節(jié)，其中一個連接“事”和“錢”的關(guān)鍵就是業(yè)務(wù)計劃，即“明確、具體的事項”。

四、怎樣“從事到錢”?這個環(huán)節(jié)是整個框架中的核心關(guān)節(jié)之一。只確定了“事”，如果沒有相關(guān)的費用、成本依據(jù)(“這事該花多少錢”)，即使再明確、再具體的“事”也不能轉(zhuǎn)換為預(yù)算。因此，必須明確活動的成本驅(qū)動因素、費用標準等。在實踐中，從可操作的角度出發(fā)，一些客戶

的做法可供參考。一種是“橫向類比”，即“有例依例，無例比附”。即在管理基礎(chǔ)相對薄弱的公司，確定一件事要花多少錢可以將以前的“類似情況”(“先例”)作為依據(jù)(何為“類似”也是一個比較專業(yè)的問題，需要歸口部門判斷)或類比，制定這件事的預(yù)算，有點類似英美法系的“判例法”(先前判例可以成為后案依據(jù))。但可以提出一個要求，對確實類似的事項，預(yù)算費用原則上應(yīng)該逐年下降。一種是“縱向分解”，將一件事層層向下分解，一直到“業(yè)務(wù)活動”這一層面，根據(jù)業(yè)務(wù)活動的費用驅(qū)動因素確定各活動的預(yù)算，再層層向上匯總，確定這件事的預(yù)算。這需要比較精細的管理，也對公司的管理基礎(chǔ)提出了較高要求。公司可以根據(jù)自身的管理基礎(chǔ)，選擇合適的確定方法。但不管用什么方法，平時加強核算，積累數(shù)據(jù)，總結(jié)規(guī)律，都是做好預(yù)算的重要基礎(chǔ)。

五、誰來確定審核“事”?事權(quán)驅(qū)動財權(quán)的要求，必然衍生出與之相應(yīng)的管理要求，比如對責(zé)任主體的要求，要求專業(yè)部門做專業(yè)決策，即各渠道、機構(gòu)和職能部門擔(dān)當(dāng)“事權(quán)”的決策主體。在相當(dāng)一部分公司中，財務(wù)部在預(yù)算中起著“全能”的作用，他們甚至審核本來應(yīng)該由業(yè)務(wù)管理部門審核的工作。這實際上是專業(yè)管理部門職責(zé)的缺位。從落實預(yù)算的角度來看，“事”的制定方案和合理性判斷必須由專業(yè)部門而不是財務(wù)部來進行，體現(xiàn)在公司層面，往往需要一個“歸口管理部門”對相關(guān)專業(yè)的“事權(quán)”負責(zé)。圖3扼要描述了“事權(quán)驅(qū)動財權(quán)”所需的管理要求及責(zé)任主體。

需要特別說明的是，雖然大家都認識到預(yù)算管理不僅僅是財務(wù)部門的工作，各業(yè)務(wù)歸口部門必須在預(yù)算管理中起到重要的業(yè)務(wù)把關(guān)和審核作用，但在實踐中卻往往難以落到實處。解決這個問題有兩種途徑，一是在組織機構(gòu)中建立責(zé)權(quán)掛鉤的機制，將預(yù)算編制和預(yù)算審批的負責(zé)人與預(yù)算執(zhí)行的審批人的角色統(tǒng)一起來；將預(yù)算超支事項和預(yù)算節(jié)約事項與相關(guān)的部門負責(zé)人及業(yè)務(wù)歸口部門負責(zé)人進行直接責(zé)任掛鉤。二是在流程控制上強化業(yè)務(wù)部門的作用，在預(yù)算審批中，需要進行部門預(yù)算和業(yè)務(wù)功能兩種口徑的核實，實際與預(yù)算數(shù)據(jù)的差異由業(yè)務(wù)部門而非財務(wù)部門解釋。這樣可以通過明確職權(quán)、優(yōu)化流程，提高業(yè)務(wù)部門負責(zé)人對預(yù)算工作重要性的認識，真正發(fā)揮對“事權(quán)”的業(yè)務(wù)把關(guān)作用。

六、錢花了，“事”是否辦成?這涉及預(yù)算執(zhí)行效果，也涉及預(yù)算管理與績效考核的銜接。這是一個很重要的問題，但在實踐中往往被忽視?，F(xiàn)在大部分公司都把預(yù)算執(zhí)行情況納入到績效考核中，但往往局限于費用的使用情況，對費用使用的效果缺乏評估。一些領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)開始嘗試把費用使用情況和工作績效完成情況結(jié)合起來進行預(yù)算執(zhí)行績效評估，這樣能夠更全面地反映“事權(quán)”和“財權(quán)”的結(jié)合。更進一步，如果能不斷總結(jié)“事”和“錢”的映射關(guān)系(即干什么事要花多少錢)，可以為“從事到錢”提供可靠的依據(jù)，為預(yù)算編制的準確性奠定良好的基礎(chǔ)。當(dāng)然，這也是“閉環(huán)管理”的一個環(huán)節(jié)。

企業(yè)預(yù)算管理提升的“抓手”

為具體說明以上要點，我們以一家公司在預(yù)算管理方面的改進工作做一個扼要的分析。這家公司一直在預(yù)算管理方面進行提升，但一些根本性、結(jié)構(gòu)性的問題阻礙了這項工作的改進。突出的問題是戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算編制、績效考核三張皮，各項工作獨立進行，沒有良性互動，甚至出現(xiàn)順序倒掛(如預(yù)算已經(jīng)編制完畢，相關(guān)計劃還未確定)，相互之間沒有形成合力；績效考核與戰(zhàn)略要求“脫鉤”(往往是各部門或分公司考核績效都很好，公司的一些重大工作完成得卻很不理想，即“局部良好，總體不佳”)；等等。為切實改進預(yù)算管理工作，公司提出了一體化管理的要求，并聘請咨詢公司進行方案設(shè)計和實施支撐，從可操作的角度，進行了幾項關(guān)鍵性改進。

1、改進工作首先從理順管理流程入手，從各項管理工作的先后關(guān)系出發(fā)，確?！皯?zhàn)略規(guī)劃驅(qū)動業(yè)務(wù)計劃，業(yè)務(wù)計劃驅(qū)動預(yù)算編制，績效考核支撐總體目標”，調(diào)整了公司歷史沿革下來的管理日程，即提前開始規(guī)劃編制工作，確保預(yù)算編制和績效計劃開始前有一個比較合理的規(guī)劃、計劃作為核心輸入。

2、為使事項足夠具體明確，公司適當(dāng)調(diào)整了業(yè)務(wù)計劃工作的流程和組織，將規(guī)劃部門的職能中增加一個業(yè)務(wù)計劃的審核和歸口職能，對業(yè)務(wù)計劃的質(zhì)量和具體程度提出明確要求(這要求規(guī)劃部門能夠與業(yè)務(wù)部門進行深入對話)。這樣，一是可以確保規(guī)劃與計劃的有機銜接，二是保障了事項的基本合理。

3、在預(yù)算編制中，要求做到預(yù)算科目和工作事項的“有效映射”，即：先從某個事項出發(fā)，根據(jù)事項的成本費用驅(qū)動因素確定各項費用，再根據(jù)會計的要求將這些費用按科目進行歸集，完成從工作計劃到財務(wù)報表的轉(zhuǎn)換。這個改進是最具挑戰(zhàn)性的工作之一，也是成功的關(guān)鍵。如果這項工作未能有效開展，戰(zhàn)略驅(qū)動預(yù)算也必將流于形式。

4、將績效考核計劃與業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算掛鉤?？己酥笜擞泻軓姷膶?dǎo)向作用?！叭藗儾粫鲱I(lǐng)導(dǎo)期望他做的事，但會做考核他的事”，要真正落實預(yù)算的資源配置作用，有必要將預(yù)算執(zhí)行情況納入績效考核范圍，并且要以合理的方式進行考核。考核指標要來之于業(yè)務(wù)計劃的要求，考核指標要體現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行情況和工作完成情況。同時，要改善評估流程，優(yōu)化考核指標，使結(jié)果性指標與過程性指標相結(jié)合，實現(xiàn)公正考核、有效激勵。

5、要真正落實這些管理改進，在運作機制上需要進行適度調(diào)整。比如，要建立規(guī)劃部門、業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門以及績效考核部門的“部門聯(lián)動關(guān)系”。這往往需要公司老總或副總作為總協(xié)調(diào)人，在組織職能上做相關(guān)調(diào)整，如增加規(guī)劃部門的業(yè)務(wù)計劃職能，特別強調(diào)歸口業(yè)務(wù)部門的“業(yè)務(wù)把關(guān)”職能；在各業(yè)務(wù)部門委任一個兼職的“預(yù)算聯(lián)系人”，做好前期的培訓(xùn)和推介工作。一句話，任何合理的方案不會“自動自發(fā)”開始運作，都需要開展大量的推廣工作，需要有效的機制保障。

篇7

【關(guān)鍵詞】 EVA；績效考核；策略

一、基于EVA的績效考核概述

EVA即經(jīng)濟增加值，強調(diào)的是一種“經(jīng)濟收益”，與傳統(tǒng)會計上描述的利潤是有區(qū)別的。EVA的簡單公式：EVA=稅后利潤-（加權(quán)平均資本成本W(wǎng)ACC）×（負債+股東投資）或EVA=調(diào)整后的收入-資金的機會成本。EVA對企業(yè)管理體系、激勵制度、評價指標、理念體系、企業(yè)文化等方面將起到十分重要的作用。

對任何公司來講，提高經(jīng)濟附加值是關(guān)鍵。簡單地說，EVA就是超過資本成本投資回報的那部分價值。當(dāng)投資回報高于資本成本時，就是創(chuàng)造了價值，當(dāng)投資回報低于資本成本時，就是破壞了價值。而EVA績效考核是建立在EVA基礎(chǔ)之上的考核方式，圍繞資本成本與創(chuàng)造價值設(shè)立相應(yīng)的考核體系，建立在EVA基礎(chǔ)上的績效考核制度使所有者和經(jīng)營者的利益取向趨于一致。經(jīng)營者的獎勵是他為所有者創(chuàng)造的增量價值的一部分。以EVA為績效指標，可以使經(jīng)理人員像所有者一樣思考和行動；可以在很大程度上緩解因委托―關(guān)系而產(chǎn)生的道德風(fēng)險和逆向選擇，最終降低全社會的管理成本。正確的績效考核制度的建立和實施是落實EVA最關(guān)鍵的制度保障，必將對組織行為產(chǎn)生積極影響。

目前應(yīng)用EVA的國內(nèi)外企業(yè)主要有：國外，如JCPenny， KAO， Siemens， CocaCola， SONY，TOYS R’US等；國內(nèi)，如青島啤酒，上海輕工，李寧，寶鋼等。

二、EVA績效考核與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別

傳統(tǒng)的績效考核方案建立在目標與營業(yè)利潤基礎(chǔ)之上，如超過目標，而且公司營業(yè)利潤能夠支撐公司的績效考核實施，則通過目標與實際實現(xiàn)業(yè)績情況進行對比，然后根據(jù)公司事先約定的考核方案進行考核。這樣的話不管這個人努力還是沒有努力，通過什么樣的方式實現(xiàn)業(yè)績等均很難察覺出來。傳統(tǒng)考核方式具有目標全面且系統(tǒng)、責(zé)任落實且明確、有利于細化跟蹤等優(yōu)點，但是存在重點不突出且過程指標與結(jié)果指標差異處理度低、信息要求高、易造成局部利益與整體利益相沖突、指標之間相互矛盾、難取舍、無法與激勵體系直接掛鉤等缺點。

EVA績效考核將薪水與 EVA緊密聯(lián)系起來，其要點是：上不封頂，下不保底；設(shè)立獎金庫；有著更大的激勵力度；可以進行目標自我調(diào)整。如：每年末，以當(dāng)年實際達到的EVA水平與EVA目標水平之間的差距的1.5倍變換下一年度的EVA目標。在目標設(shè)立過程中目標可反映：統(tǒng)一的改進程度；競爭對手改進程度；市場預(yù)測等。

從這個對比可以看出EVA對于績效評價體系具有積極的影響作用，它與傳統(tǒng)評價體系整合之后能更好地反映出市場對于公司的價值評價，也能更有效地反映公司經(jīng)濟價值的大小。

三、公司EVA總目標值的確定

公司財務(wù)部于每年接近年底根據(jù)公司的經(jīng)營管理目標，啟動下一年度的財務(wù)預(yù)算，并于當(dāng)年的年底前完成公司下一年度的財務(wù)預(yù)算。同時，公司財務(wù)部根據(jù)批準的財務(wù)預(yù)算，計算出公司的EVA目標值：

E=公司預(yù)算的凈利潤V-公司資產(chǎn)收益額A

其中：公司資產(chǎn)收益額A=［（期初公司經(jīng)營總資產(chǎn)+期末公司經(jīng)營總資產(chǎn)）/2］*a

公司經(jīng)營資產(chǎn)是指各業(yè)務(wù)中心在生產(chǎn)經(jīng)營中所占用的資產(chǎn)。與各業(yè)務(wù)中心生產(chǎn)經(jīng)營無關(guān)的長期投資、在建工程等公司資產(chǎn)將予以扣減。

a為公司確定的資產(chǎn)收益率。

具體到EVA績效評價流程來說，主要分成四個環(huán)節(jié)：第一個環(huán)節(jié)，即設(shè)定公司EVA總目標，以價值最大化為導(dǎo)向設(shè)定長短中期目標；第二個環(huán)節(jié)，即配置資源，通過資源配置方式服務(wù)于最大價值工作，如配置為公司總目標服務(wù)的財務(wù)、人力、管理者資源；第三個環(huán)節(jié)，即衡量結(jié)果，通過簡明、準確、核心的考核手段，考核公司投入與產(chǎn)出情況，并與短中長期目標相結(jié)合進行評價；第四個環(huán)節(jié)，即實施激勵，通過平衡激勵成本與力度，采用量化、非量化相結(jié)合以及短中長期目標相結(jié)合的方法來實現(xiàn)。其流程可以用圖1表示。

四、公司各業(yè)務(wù)中心EVA值的確定

EVA績效考評是一個不斷循環(huán)往復(fù)的過程，對于公司各業(yè)務(wù)中心的考核需要建立在目標值基礎(chǔ)上之上，而業(yè)務(wù)中心的目標值建立在評價體系基礎(chǔ)之上，如圖2。

M1體現(xiàn)了EVA的衡量方式，EVA計算的是去除成本后的收益。即在各業(yè)務(wù)中心收入的基礎(chǔ)上扣除營運成本、折舊、稅收等支出項目，通過三大EVA驅(qū)動杠桿，即提高效率、擴展規(guī)模、優(yōu)化資本利用等，來實現(xiàn)流程和價值創(chuàng)造的統(tǒng)一。憑借對以往業(yè)績進行衡量和獎勵，針對未來進行計劃與投資，使投資決策、業(yè)績衡量以及績效評估統(tǒng)一起來，并由此提供價值創(chuàng)造的責(zé)任機制。

M2體現(xiàn)了各業(yè)務(wù)中心基于EVA的管理決策。各業(yè)務(wù)中心基于EVA的管理決策是指建立以價值創(chuàng)造為核心的管理體系。通過確立EVA驅(qū)動杠桿、主要項目、量化評估對EVA的影響、模擬對獎金的影響等步驟和環(huán)節(jié)，融合到公司各業(yè)務(wù)中心管理決策流程和戰(zhàn)略規(guī)劃中去。

M3體現(xiàn)了各業(yè)務(wù)中心EVA的激勵機制應(yīng)用。在劃分各業(yè)務(wù)的EVA中心、明確EVA計算方法、結(jié)合導(dǎo)入其他關(guān)鍵考核指標的基礎(chǔ)上，作出激勵的方案。

M4體現(xiàn)了各業(yè)務(wù)中心EVA的經(jīng)營理念。EVA提供了一種整合全公司各業(yè)務(wù)中心活動的方法和溝通語言。將過程、衡量方法、目標和文化的差異、地盤之爭以及獨立于整體業(yè)績外的孤島、焦點集中到EVA，如圖3。

在此基礎(chǔ)上，公司財務(wù)部根據(jù)公司確定的EVA經(jīng)營目標，調(diào)整編制各業(yè)務(wù)中心基于EVA目標的財務(wù)預(yù)算，從而確定公司各業(yè)務(wù)中心EVA考核指標。具體方法如下：

首先，將公司的總資產(chǎn)按各業(yè)務(wù)中心的責(zé)任目標分為：應(yīng)收賬款、其他流動資產(chǎn)、原材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等。其中：其他流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等將根據(jù)各業(yè)務(wù)中心的實際占用情況進行分解。公司原材料、在產(chǎn)品為公司供應(yīng)鏈中心的資產(chǎn)占用，應(yīng)收賬款、產(chǎn)成品為公司營銷中心的資產(chǎn)占用。即各責(zé)任中心的資產(chǎn)占用額為：

營銷中心的經(jīng)營資產(chǎn)總額=占用的其他流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)額+應(yīng)收賬款+產(chǎn)成品

供應(yīng)鏈中心的經(jīng)營資產(chǎn)總額=占用的其他流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)額+原材料+在產(chǎn)品

研發(fā)中心的經(jīng)營資產(chǎn)總額=占用的其他流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)額

行政管理中心的經(jīng)營資產(chǎn)總額=占用的其他流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)額

其次，根據(jù)公司確定的經(jīng)營目標利潤，結(jié)合各業(yè)務(wù)中心的內(nèi)部經(jīng)營目標，調(diào)整計算各業(yè)務(wù)中心的內(nèi)部經(jīng)營目標利潤V1。即：

營銷中心的經(jīng)營利潤目標=銷售收入-銷售成本（不含制造費用）-銷售稅金-銷售費用-內(nèi)部結(jié)算支付給供應(yīng)鏈中心的加工費用；

供應(yīng)鏈中心的經(jīng)營利潤目標=內(nèi)部結(jié)算的加工費用收入-制造費用-供應(yīng)鏈中心管理費用；

研發(fā)中心的經(jīng)營利潤目標=銷售收入*研發(fā)費用提取率b-研發(fā)中心費用；

行政管理中心的經(jīng)營利潤目標=銷售收入*行政費用提取率c-行政中心費用。

其中：內(nèi)部結(jié)算的加工費用、研發(fā)費用提取率、行政費用提取率將結(jié)合公司的經(jīng)營管理目標和公司的財務(wù)預(yù)算確定。

最后，根據(jù)各業(yè)務(wù)中心內(nèi)部經(jīng)營目標利潤，計算各業(yè)務(wù)中心的EVA目標值：

E1=各業(yè)務(wù)中心的經(jīng)營目標利潤V1-各業(yè)務(wù)中心占用資產(chǎn)的收益額A1

其中：A1=［（業(yè)務(wù)中心期初占用經(jīng)營資產(chǎn)+業(yè)務(wù)中心期末占用經(jīng)營總資產(chǎn)）/2］*a

如知道某公司期初、期末資產(chǎn)余額，確定營銷中心2009年度資產(chǎn)的平均占用金額如表1所示。

其中：周轉(zhuǎn)現(xiàn)金是根據(jù)公司財務(wù)預(yù)算，核定給各中心的資金周轉(zhuǎn)額度，年度使用中各中心可根據(jù)需要進行調(diào)整。

根據(jù)公司的年度財務(wù)決算，2009年度營銷中心共實現(xiàn)銷售利潤（未扣減管理費用）為5 730萬元。公司核定公司年度資產(chǎn)收益率為10%。則：營銷中心2009年度實現(xiàn)EVA目標值為=5 730-4267.44*10%=5 303.26（萬元）

五、應(yīng)用EVA進行公司績效考核的策略

要徹底確立EVA績效考核在公司業(yè)務(wù)資源拓展過程中的重要地位，應(yīng)圍繞內(nèi)部員工主動性、積極性、創(chuàng)造性地開展公司內(nèi)部EVA績效考評活動。營造尊重人、愛護人、培養(yǎng)人的績效考評氛圍和機制，運用EVA績效考評管理方法，形成一個環(huán)境舒適、合作愉快、心情舒暢的公司內(nèi)部EVA績效考評工作氛圍，促進公司內(nèi)部EVA績效考評對象的榮譽感和向心力形成。需要注意以下策略：

第一，EVA績效考核指標項目應(yīng)當(dāng)有效，也就是說對于考核的每一個指標必須是有效的，能夠準確反映績效。

第二，EVA績效考核指標項目應(yīng)當(dāng)具體，績效考核的內(nèi)容可以用指標來衡量，而且能夠進行計量最好。

第三，EVA績效考核項目應(yīng)當(dāng)明確，對于績效考核，不同的崗位需要有不同的考核標準，應(yīng)當(dāng)明確這些標準建立的條件。

第四，EVA績效考核項目應(yīng)當(dāng)具有差異性。對于考核內(nèi)容和考核的具體設(shè)置需要有一定的差異性，充分保障員工的工作積極性，同時最大限度地提高工作效率。

第五，EVA績效考核項目應(yīng)當(dāng)具有變動性。對于考核的指標值等應(yīng)該根據(jù)變化的環(huán)境進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

另外，對于EVA績效考核周期，也可以叫做EVA績效考核期限，是指多長時間對員工進行一次績效考核。EVA績效考核周期的確定，要考慮到以下幾個因素：職位的性質(zhì)、指標的性質(zhì)、標準的性質(zhì)等。

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篇8

一、新時期醫(yī)院績效管理的缺點和不足

醫(yī)院的績效管理系統(tǒng)往往還停留在人事部門或財務(wù)部門根據(jù)科室收入、成本等指標對科室負責(zé)人和員工進行績效測評。缺少有效的激勵措施,即使制定了績效的定量考核指標,但對考核過程和環(huán)節(jié)重視不夠,反映的多是已有的成果是過去式的秋后算賬,無法真實客觀的起到公平公正的管理效果,無法促進形成全體醫(yī)護人員共同立足本崗,共同推進發(fā)展醫(yī)院文化氛圍。雖然醫(yī)院管理者對績效管理工作很重視,人力資源部門及財務(wù)部門也下了很大功夫推進績效管理工作,但各科室負責(zé)人和醫(yī)護人員對績效管理認識不夠,總認為績效管理是人事部門或財務(wù)部門的事情。甚至有的科室負責(zé)人認為填寫績效考核表格會影響正常醫(yī)務(wù)工作,總認為應(yīng)由人事部門、財務(wù)部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下,就會對績效考核產(chǎn)生消極應(yīng)付的心理,使績效管理流于形式。此外,在績效管理過程中,部門之間、科室之間、上下級之間缺少必要的溝通,是績效管理反映的結(jié)果過于片面?？冃Ч芾韺嵤┻^程中,醫(yī)院的管理者對績效考核工作比較重視,但對績效計劃制定環(huán)節(jié)重視不夠,認為績效管理就是績效考核,把績效考核作為約束控制員工的手段,通過績效考核給員工增加壓力,績效考核不合格作為辭退員工的理由。甚至盲目采取末位淘汰制,其結(jié)果當(dāng)然是不公平也不公正的。

二、新時期醫(yī)院績效管理的策略探討

1、要將績效溝通作為績效管理的核心內(nèi)容

績效溝通主要是指在基層醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者、績效考核者以及員工之間通過績效管理行為進行的溝通。它是績效管理的核心內(nèi)容,在績效管理中起著決定性的作用。它主要通過績效計劃溝通、績效實施溝通和績效結(jié)果溝通這三個績效管理的過程來實現(xiàn)的。具體過程是指在績效管理實施前的培訓(xùn)過程、績效指標體系的建立、目標值的確定過程中進行績效計劃的溝通,在指標的設(shè)定階段,實行自上而下的溝通,在培訓(xùn)中將醫(yī)院的戰(zhàn)略分解與員工崗位職責(zé)相結(jié)合。對于醫(yī)院管理者和組織者而言,通過及時有效的溝通,有助于全面了解被考核人員的工作情況和各種信息,以便有針對性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)資源;有助于客觀公正地評價醫(yī)務(wù)人員的工作績效;有助于提高績效考核的實效性,提高醫(yī)務(wù)人員對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的激勵機制的滿意度。在績效指標體系的目標的確定過程中通過混合式的溝通,以便科學(xué)合理的確定目標值,避免因目標設(shè)定得太高或太低而失去激勵或?qū)嵤┑膬r值。通過績效考核者與醫(yī)護人員之間充分地溝通,使員工充分了解自己的考核指標和目標,便于他們對目標要求的達成?？冃ЫY(jié)果應(yīng)用的溝通是讓醫(yī)務(wù)人員對自己過去的行為和結(jié)果負責(zé),引導(dǎo)員工樹立正確的績效觀念。在績效反饋的溝通中,反饋的手段就是溝通,通過溝通幫助醫(yī)務(wù)人員對自己的工作績效獲得及時、客觀和準確的績效反饋,從而了解產(chǎn)生良好績效途徑和查找不良績效的原因,并制定下一階段績效改進的措施和方法。離開了溝通,醫(yī)院的績效管理將流于形式?？冃Ч芾韽娬{(diào)醫(yī)務(wù)人員與醫(yī)院管理層的共同參與,這種共同參與的關(guān)系在績效輔導(dǎo)計劃及階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。而對于醫(yī)務(wù)人員來說,及時有效的溝通,不但是與醫(yī)院管理層共同解決問題的一個機會,更是參與工作管理的一種形式。

2、要能夠運用有效的激勵機制

績效管理發(fā)生作用的最根本原因是績效管理能通過恰當(dāng)而有效的激勵機制,激發(fā)基層醫(yī)院中醫(yī)務(wù)人員的主動性和積極性,通過充分利用醫(yī)院內(nèi)部資源來提高員工的能力素質(zhì),最大限度的提高個人績效,從而促進醫(yī)院、部門、科室的績效提升。建立激勵機制要考慮到醫(yī)護人員的成熟度,正激勵和負激勵要平衡使用。只罰不獎則容易使員工產(chǎn)生抗拒心理,無法調(diào)動員工的積極性;只獎不罰則容易使員工產(chǎn)生懈怠情緒,認為不思進取無非少得獎勵。此外,設(shè)計激勵內(nèi)容的時候要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀以及員工個體實際需求特征。激勵內(nèi)容要符合員工的真正需求,處罰力度也要考慮員工的承受能力。

3、要科學(xué)選用績效管理手段

篇9

二、設(shè)定績效考核指標的必要性首先，績效考核指標可謂是企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，高質(zhì)量高效率完成績效考核目標有助于增強員工的工作能力，從而使企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動得以更加有效地進行，最終實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標。其次，設(shè)定績效考核指標，不僅能夠提高工作效率，還有利于在工作過程中及時地發(fā)現(xiàn)問題并采取行動予以解決，進而使企業(yè)各項工作都趨于完善。設(shè)定績效考核指標，使各位工作者的工作更加透明，客觀，積極性也會為此大大提高，從而提高綜合素質(zhì)與能力這也正是企業(yè)發(fā)展最為重要的基礎(chǔ)。設(shè)定績效考核指標有利于全面落實企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，分解企業(yè)的目標任務(wù)，也有利于促進企業(yè)各部門各項任務(wù)的高效完成，為員工確立明確的奮斗目標，指導(dǎo)其工作，有利于促進企業(yè)績效考核的改進，帶動企業(yè)整體的發(fā)展。

三、有效設(shè)定績效考核指標的步驟1.將企業(yè)總體目標、團隊任務(wù)及員工職責(zé)進行分解量化在進行績效考核之前，必先設(shè)定績效考核指標，這是實施績效考核，加強績效管理的先決條件，與此同時，企業(yè)須對企業(yè)整體以及企業(yè)內(nèi)部各個部門和團隊的目標進行分析，將其量化成為可作為參照的考核指標，即將難以控制的績效目標轉(zhuǎn)化成為更加具體可測的績效指標。制定企業(yè)績效考核指標需要考慮到方方面面，具有針對性及指導(dǎo)性，統(tǒng)一企業(yè)目標，團隊任務(wù)和員工職責(zé)，使方向一致，保證部門層面全面具體地承接企業(yè)層面的所有指標，且在具體應(yīng)用上要考慮到部門的工作側(cè)重點，如人力資源部門要著重考慮學(xué)習(xí)與發(fā)展指標，財務(wù)部門要著重考慮財務(wù)費用相關(guān)指標等，同理，個人業(yè)績效就要再次分拆部門業(yè)績指標，做到層層承接，讓員工在實現(xiàn)各自目標的過程中實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。分析企業(yè)總體目標，團隊任務(wù)及員工職責(zé)，對其進行分解量化，需做到兩個方面。第一，明確崗位的核心職責(zé)，在設(shè)定績效考核指標時，應(yīng)主要依據(jù)崗位的主要職責(zé)，即對工作影響較大的職責(zé)。第二，使崗位職責(zé)更加具體，由于績效考核指標就是對員工的工作做出評價，對任務(wù)的完成情況做出衡量，因此細化崗位職責(zé)是必要的。2.設(shè)定“工作結(jié)果型績效指標”和“工作行為型績效指標”“工作結(jié)果型績效指標”指某工作的具體結(jié)果，且通?？梢粤炕镁唧w數(shù)量來表示，常用類別有很多種，如數(shù)量，質(zhì)量，客戶投訴量等。“工作行為型績效指標”既員工參與某工作的行為表現(xiàn)，它需要依據(jù)企業(yè)的統(tǒng)一目標，崗位特性，一般的“工作行為型指標”有積極主動，責(zé)任意識，服務(wù)態(tài)度，出勤率，自我培養(yǎng)，自我提高等。設(shè)定這兩項指標，進而形成企業(yè)統(tǒng)一的績效指標。3.設(shè)定關(guān)鍵績效指標在各項績效指標設(shè)定完成后，要根據(jù)實際情況進行分析，確立對企業(yè)影響較大的以及能夠直接影響企業(yè)重要經(jīng)營目標的實現(xiàn)的關(guān)鍵績效指標。不同部門的工作側(cè)重點不同，關(guān)鍵績效指標也不同，設(shè)定關(guān)鍵績效指標可以采用權(quán)重設(shè)計，通過定量統(tǒng)計法，專家評定法等權(quán)重計算方法可以清晰地顯示出企業(yè)的重要目標以及部門的工作重點等，進而設(shè)定關(guān)鍵指標。除了權(quán)重設(shè)計，得分計算也是一項重要內(nèi)容，在進行員工考核計算得分時，據(jù)考核項的得分系數(shù)，乘以考核項的權(quán)重，即為員工考核項實際得分。

四、績效考核指標的實施策略1.明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標無論做什么事，均需要有一個明確的目標，在有了目標之后，便有了努力奮斗的方向。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃可以讓企業(yè)自身明白其存在的意義，知道企業(yè)要實現(xiàn)怎樣的目標，而為了實現(xiàn)這項目標企業(yè)又需要怎樣做。在確立了企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標后，便要對其進行層層分解，使責(zé)任到人，使每個部門，每位員工都清楚的知道自己的職責(zé)，明白自己的奮斗目標，從而使企業(yè)上下一起努力，促進企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.明確崗位職責(zé)歷史不因一人而改變，地球不因一人而停止轉(zhuǎn)動，任何成功與成就的實現(xiàn)皆是通過一群人的努力與奮斗。企業(yè)的發(fā)展與成敗亦是在于全部部門，全體員工，因此必須明確各個崗位的職責(zé)，唯有如此，方能使各項工作被合理地分配到各個崗位，再對其進行有效的績效考核，提高工作效率，并保證各項生產(chǎn)經(jīng)營活動高質(zhì)量完成。3.注重相關(guān)制度與體系的建立設(shè)定各項績效指標，形成績效指標體系，此后還需制定績效考核與管理制度，對考核方式，考核時間以及考核結(jié)果等各方面事項做出全面且詳細的規(guī)定。這些制度規(guī)定應(yīng)滿足以下幾個方面，第一，簡潔清楚，不搞形式主義；第二，標準一致；第三，企業(yè)應(yīng)該確定考核周期，按時進行考核，使其發(fā)揮應(yīng)有的作用；第四，要涉及職業(yè)發(fā)展，在一個完整有效的評價體系中，經(jīng)理要時常與雇員談及其職業(yè)規(guī)劃，鼓舞其有機會升職勝任更高的職務(wù)，只有品行端正，行為規(guī)范，人人都有責(zé)任意識，而不是一味只為形式主義，才能形成有效的評價體系。

篇10

關(guān)鍵詞:通信業(yè)財務(wù)管理精細化核算

財務(wù)管理體系的完善程度對于一個企業(yè)來說至關(guān)重要，財務(wù)管理直接影響企業(yè)乃至集團的健康發(fā)展，社會經(jīng)濟在發(fā)展，企業(yè)環(huán)境在發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營模式、工作模式都在隨著世界大環(huán)境的變化而變化，企業(yè)的財務(wù)管理也不例外，原來的那種粗放型的財務(wù)管理模式已經(jīng)不可能在適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展步伐，已經(jīng)阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展，建立一個健全的，完善的，精細化的財務(wù)管理體系，是當(dāng)務(wù)之急。正如我國國有企業(yè)海爾集團一樣，10多年來，海爾在競爭激烈的家電行業(yè)中，奇跡般得將業(yè)績翻了幾十倍，這其中就與財務(wù)精細化管理密不可分，海爾的精細化財務(wù)管理體系是海爾做大做強的兩大法寶之一，使得海爾集團獲得長足健康的發(fā)展。一個完善的財務(wù)管理體系首先要完善企業(yè)的績效考核與內(nèi)部的評價體系，把財務(wù)的考核指標與績效的考核指標緊密相連；其次是通過制定分析制度，定期進行財務(wù)分析，運用先進的計算機分析技術(shù)，提高分析質(zhì)量，為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)決策提供正確的依據(jù)，通過這種嚴謹?shù)呢攧?wù)分析，來發(fā)現(xiàn)財務(wù)存在的問題，企業(yè)存在的問題，提出整改意見；再次是預(yù)算管理，企業(yè)成本費用的預(yù)算管理要科學(xué)化、合理化，充分利用企業(yè)資源進行合理配置，規(guī)范并約束企業(yè)的經(jīng)營行為與企業(yè)的投資決策，提高企業(yè)的管理水平和競爭能力，為企業(yè)獲得利益的最大化。會計委派制的快速發(fā)展，使得企業(yè)內(nèi)部財務(wù)的規(guī)范有了一種制衡的作用，分析和實踐證明，會計委派制有利于發(fā)揮會計人員做好會計工作，會計委派制有利于充分發(fā)揮會計工作的反映、監(jiān)督和促進作用，會計委派制有利于企業(yè)健康有序的發(fā)展嘗試在公司推廣這種會計人員的統(tǒng)管統(tǒng)派將是一種不錯的嘗試。通常情況下企業(yè)財務(wù)的日常資金管理分不清是由財務(wù)人員管理，還是有會計人員管理，財務(wù)屬于會計管理，會計屬于領(lǐng)導(dǎo)管理，局面實在是不適應(yīng)當(dāng)今社會的發(fā)展，財務(wù)管理在企業(yè)的作用已經(jīng)發(fā)展為企業(yè)的核心利益，激烈的市場競爭和生存壓力使得企業(yè)轉(zhuǎn)變過去陳舊的觀念，財務(wù)管理也是如此，企業(yè)的發(fā)展與國際企業(yè)現(xiàn)代化管理接軌，企業(yè)財務(wù)的深入改革，會促進我們的企業(yè)健康發(fā)展。

一、實行地（縣）市統(tǒng)一財務(wù)管理的必要性

(1)根據(jù)通信部門實行公司化運作的需要，結(jié)合通信企業(yè)全程全網(wǎng)、聯(lián)合作業(yè)的特點，制定出合理的、統(tǒng)一的通信企業(yè)財務(wù)管理體制，實行地市通信分公司、縣通信分公司統(tǒng)一財務(wù)管理和會計核算，來盡可的利用企業(yè)自身資源，在降低企業(yè)運營成功的基礎(chǔ)上，深化通信行業(yè)的財務(wù)體制改革，使得財務(wù)管理體制更加統(tǒng)一。

(2)地（市）縣實行統(tǒng)一財務(wù)管理是將建設(shè)資金，經(jīng)營規(guī)模等有效的集中起來，促進通信業(yè)得健康發(fā)展的必走之路，統(tǒng)一的財務(wù)管理是建設(shè)通信網(wǎng)協(xié)調(diào)發(fā)展的核心需求。

二、建立健全分公司的內(nèi)部控制制度和管理制度

財務(wù)一體化管理的健全與完善有利于分公司的控制與管理，按照《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》的要求，各地分公司財務(wù)部門嚴格按照內(nèi)部制定的制度執(zhí)行，明確分公司財務(wù)崗位的職責(zé)，具體事務(wù)分工到人，責(zé)任到人，提高財務(wù)的核算與分析能力，確保會計業(yè)務(wù)的分析數(shù)據(jù)準確，通過這種完善的工作計劃，提高企業(yè)的核算水平，建立規(guī)范的管理制度，通過合理科學(xué)的業(yè)績考核制度來規(guī)范分公司的內(nèi)部管理。

三、強化地（市）公司對各縣分公司的財務(wù)管理職能

縣分公司報帳時，實行會計審核，分公司核算，領(lǐng)導(dǎo)審批，在確保各分公司的費用合理的情況下，認真分析其財務(wù)的數(shù)據(jù)，做到分公司財務(wù)管理的只職責(zé)明確，職能清晰。

(一)帳務(wù)處理流程

分公司財務(wù)部根據(jù)《會計法》、《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》、相關(guān)配套財務(wù)管理辦法等有關(guān)規(guī)定，分戶建帳，集中核算，正確合理地使用會計處理方法，嚴格按帳務(wù)處理流程操作。著重強化事前監(jiān)督，保證會計信息真實可靠。

(二)財務(wù)支出

審核財務(wù)支出合理性與真實性是分公司財務(wù)部門的權(quán)利和義務(wù)，分公司財務(wù)部門一定要按照國家的制度及總公司的相關(guān)規(guī)定進行嚴格的報銷憑證審核，對存在不真實的憑證或資金亂用等現(xiàn)象，分公司可以直接拒絕，這是分公司財務(wù)職能的權(quán)利，這有利于保證企業(yè)資金的合理配置與高效使用。

(三)收入核算程序

分公司財務(wù)部每月25日根據(jù)計費帳務(wù)中心提供的各縣分公司的“通信業(yè)務(wù)收入報告表”及各單位匯總上報的現(xiàn)金收入表匯總收入，根據(jù)業(yè)務(wù)部門提供的有關(guān)原始單據(jù)及業(yè)務(wù)流程不定期到各分公司進行檢查，加強稽核工作，嚴禁截留和轉(zhuǎn)移收入，控制好收入管理的各個環(huán)節(jié)，防止收入的跑、冒、滴、漏。

(四)工資核算

地市分公司負責(zé)統(tǒng)一對縣分公司的工資進行計提與核算，實行月效績工資，充分調(diào)動縣分公司增收節(jié)支的積極性。

(五)成本費用支付程序

分公司在公司正常的費用支付程序上要按照總公司制定的制度進行操作，分公司有著一定數(shù)量的備用資金最為公司正常運行隨時支配的資金，分公司嚴格審核這部分資金的流向及使用情況，按照月份給縣級分公司專用賬戶匯款到銀行賬戶。

(六)銀行帳戶的管理

縣分公司根據(jù)地市分公司要求在縣局所在銀行開設(shè)“收入專用戶”和“備用金專用戶”銀行帳戶?！笆杖雽Ｓ脩簟笔强h分公司營業(yè)收入資金的專業(yè)帳戶，不能用于支付成本費用資金，縣分公司實現(xiàn)的所有現(xiàn)金收入必須全部通過該帳戶實時劃轉(zhuǎn)至地&市’分公司。“備用金專用戶”用于地市分公司向縣分公司撥付備用金，日常收入款項不得存入該帳戶。

參考文獻：

[1]覃紅萍.新形勢下的郵政企業(yè)財務(wù)管理[D].2006