導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇職能部門(mén)的績(jī)效考核，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關(guān)鍵詞]職能部門(mén) 績(jī)效考核 激勵(lì)

中圖分類(lèi)號(hào)：F406 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2014）13-0133-01

1.職能部門(mén)考核中所遇到的問(wèn)題

在績(jī)效考核體系中，直接從事產(chǎn)品生產(chǎn)的部門(mén)有容易量化的指標(biāo)，工作結(jié)果容易衡量。但對(duì)于職能部門(mén)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有具體、明確的業(yè)務(wù)指標(biāo)，工作難以用數(shù)字來(lái)衡量，要么定性過(guò)多，難于比較。

如果我們只考核生產(chǎn)部門(mén)而不考核職能部門(mén)，不僅會(huì)造成生產(chǎn)部門(mén)的不滿(mǎn)，還使職能部門(mén)的員工感覺(jué)不被重視，工作也消極怠工。職能部門(mén)由于工作繁雜，難以量化，但不等于不能量化和細(xì)化。企業(yè)可以根據(jù)自已的情況設(shè)計(jì)量化指標(biāo)：如財(cái)務(wù)部可設(shè)差錯(cuò)率指標(biāo)、人力資源部可設(shè)人員招聘到位率指標(biāo)、培訓(xùn)滿(mǎn)意度等指標(biāo)，這些指標(biāo)都是量化或細(xì)化的體現(xiàn)。

2.開(kāi)展行之有效的職能部門(mén)考核可以采取的措施

2.1 盡量量化細(xì)化

對(duì)企業(yè)的職能部門(mén)來(lái)說(shuō)，工作很多，很瑣碎，而且無(wú)形無(wú)狀，這時(shí)確實(shí)難以直接衡量。在這種情況下，我們確定了一個(gè)原則，就是：能量化的盡量量化，不能量化的通過(guò)指標(biāo)轉(zhuǎn)化實(shí)現(xiàn)量化。對(duì)于不能直接量化的工作，如管理、質(zhì)量、安全等等，我們通過(guò)轉(zhuǎn)換指標(biāo)，用其他容易測(cè)量的指標(biāo)來(lái)確定和描述。我們可以采用的轉(zhuǎn)換要素主要有數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等幾種，每一種要素都還有更具體的指標(biāo)來(lái)細(xì)分和測(cè)量。

如果要每月量化考核行政管理人員，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、瑣碎細(xì)節(jié)的量化。要有目標(biāo)導(dǎo)向、成果導(dǎo)向與計(jì)劃導(dǎo)向，要建立起員工行為與公司目標(biāo)的正相關(guān)關(guān)系。同時(shí)，設(shè)計(jì)量化考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意以下原則：易理解；被考核者有相當(dāng)?shù)目刂颇芰?；考核?nèi)容的資料來(lái)源可信且獲取本低；考核內(nèi)容可衡量、可實(shí)施。

2.2 內(nèi)容的細(xì)化

除了對(duì)容易量化的指標(biāo)進(jìn)行量化轉(zhuǎn)化外，對(duì)企業(yè)中有些確實(shí)難以轉(zhuǎn)化，或者轉(zhuǎn)化后難以科學(xué)評(píng)價(jià)的工作，這時(shí)就可以采取工作內(nèi)容細(xì)化和流程化的方式，讓指標(biāo)變得更加全面和公平，變得容易測(cè)量。同時(shí)，各個(gè)指標(biāo)都要有明確的標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)這些指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)，就可以給培訓(xùn)人員清晰明確的努力方向，同時(shí)也全面和客觀地反映了培訓(xùn)專(zhuān)員的工作結(jié)果。

對(duì)確實(shí)打不到直接量化指標(biāo)的崗位或人員，可以選擇滿(mǎn)意度調(diào)查、內(nèi)部服務(wù)投拆次數(shù)和月度工作計(jì)劃等。

2.3 設(shè)計(jì)指標(biāo)含金量的提升

企業(yè)有些職能部門(mén)的工作，其本身就是按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)工作，而這些標(biāo)準(zhǔn)通常是勝任這些工作的基本要求，如果單純以此設(shè)計(jì)指標(biāo)，就造成工作過(guò)于簡(jiǎn)單和容易，指標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性，也容易造成其他員工的不公平感。

在這種情況下，可采取增加拔高指標(biāo)的方法，在原有工作標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，提高工作要求，設(shè)計(jì)一些對(duì)企業(yè)有高含金量的指標(biāo)。如財(cái)務(wù)人員，可以增加財(cái)務(wù)預(yù)警報(bào)告，對(duì)公司的財(cái)務(wù)狀況分析、潛在危機(jī)、可能發(fā)生的原因及相應(yīng)的對(duì)策都通過(guò)報(bào)告表現(xiàn)出來(lái)，這樣對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者就有很大的參考作用，同時(shí)也對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行鞭策和提高。

2.4 重視考核結(jié)果

在該企業(yè)有些職能部門(mén)的工作，人們以往喜歡就事論事，用行為性、過(guò)程性的指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)他現(xiàn)在干什么，而忽視了他的工作產(chǎn)出是什么。但是，這樣做容易造成工作行為與工作結(jié)果的脫節(jié)，考核導(dǎo)向發(fā)生偏離。這時(shí)，如果把重視考核工作過(guò)程轉(zhuǎn)化為重視考核最終結(jié)果，由結(jié)果促使人員轉(zhuǎn)換行為，效果更佳。

對(duì)于研發(fā)人員來(lái)說(shuō)，在考核中如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)對(duì)行為的考核，會(huì)帶來(lái)一系列的錯(cuò)誤導(dǎo)向。因?yàn)槿绻^(guò)于強(qiáng)調(diào)行為，員工會(huì)更關(guān)心做事的方式，而不是做事的結(jié)果。在現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)常碰到這樣的情況：一個(gè)不準(zhǔn)時(shí)開(kāi)會(huì)、從不加班加點(diǎn)、不注意搞好人際關(guān)系的研發(fā)人員卻能夠?yàn)槠髽I(yè)設(shè)計(jì)新的工藝，為企業(yè)節(jié)省巨額資金、取得數(shù)項(xiàng)專(zhuān)利、在很有聲望的雜志上等；另一個(gè)研發(fā)人員與他相反，行為上循規(guī)蹈矩，完全符合考核的要求，但沒(méi)有什么實(shí)際的貢獻(xiàn)。假如過(guò)于重視行為評(píng)價(jià)，后者的得分會(huì)高于前者。當(dāng)然，行為指標(biāo)也是需要考慮的考核指標(biāo)，但對(duì)于研發(fā)的整體業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)就不那么重要了。

2.5 指標(biāo)要與戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)保持協(xié)調(diào)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)系統(tǒng)，不僅有業(yè)務(wù)目標(biāo)，還要有管理目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)等非財(cái)務(wù)目標(biāo)。企業(yè)的總體目標(biāo)一定要分解和反映在職能部門(mén)上，落實(shí)到具體人員身上。這樣職能部門(mén)工作才會(huì)有效地支持企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，才不會(huì)與企業(yè)發(fā)展方向偏聽(tīng)偏離。

同時(shí)，職能部門(mén)目標(biāo)只有支持、配合生產(chǎn)部門(mén)目標(biāo)，才能保證生產(chǎn)部門(mén)工作順利完成。如果兩者目標(biāo)不一致，就容易造成生產(chǎn)部門(mén)工作被動(dòng)局面。因此，與生產(chǎn)部門(mén)目標(biāo)保持協(xié)調(diào)，也是職能部門(mén)制定目標(biāo)的重要考慮因素。

2.6 指標(biāo)設(shè)計(jì)要與制度配合

指標(biāo)設(shè)計(jì)是整個(gè)業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)的一部分，需要企業(yè)其他制度的配合才能保證實(shí)現(xiàn)。因此，我們需要為企業(yè)設(shè)計(jì)詳細(xì)的職位說(shuō)明書(shū)，明確每個(gè)人的工作重點(diǎn)，使得考核指標(biāo)確立有依有據(jù)。而通過(guò)為企業(yè)建立和完善系統(tǒng)的目標(biāo)體系，又為職能部門(mén)的目標(biāo)設(shè)置提供支持。

有效的績(jī)效考核體系，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，懲戒后進(jìn)，必然會(huì)對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，極大地促進(jìn)員工的工作積極性和主動(dòng)性。

3.職能部門(mén)如何進(jìn)行有效激勵(lì)

3.1 兼顧內(nèi)外公平

在一個(gè)組織中要想做到公平，事先必須對(duì)各個(gè)職位進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)。職位評(píng)價(jià)不僅僅得到了量化的職位價(jià)值，同時(shí)也為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，使不同職位之間具有可比性。它是對(duì)職能部門(mén)進(jìn)行有效激勵(lì)的前提。根據(jù)評(píng)價(jià)出的職位價(jià)值，得出合理的薪資級(jí)別。同時(shí)也要兼顧外部公平性，了解市場(chǎng)上同等行業(yè)、同等職位的薪資標(biāo)準(zhǔn)，保證制定的薪資標(biāo)準(zhǔn)具有競(jìng)爭(zhēng)力。

3.2 好的薪酬結(jié)構(gòu)

一個(gè)組織在確定人員薪酬時(shí)，通常會(huì)考慮三個(gè)方面的因素：1、職位；2、技能；3、績(jī)效。職位和技能合并考慮，作為確定基本工資的基礎(chǔ)。要使得薪酬結(jié)構(gòu)具有吸引力，除了工資收入外，還應(yīng)賦予培訓(xùn)機(jī)會(huì)、帶薪休假等。這樣，薪酬結(jié)構(gòu)才更具吸引力。

結(jié)束語(yǔ)

通過(guò)這幾方通盤(pán)考慮，職能部門(mén)的考核才能切實(shí)可行，職能部門(mén)的考核也就不再是企業(yè)考核與管理的難題，如與合理的激勵(lì)措施相結(jié)合，將會(huì)使考核工作有極大的提升，同時(shí)員工的工作激情也會(huì)獲得大大的提高，從而使企業(yè)邁上可持續(xù)發(fā)展的道路。

參考文獻(xiàn)

[1] 國(guó)家職業(yè)資格培訓(xùn)教程企業(yè)人力資源管理人員編寫(xiě)委員會(huì)、企業(yè)人力資源管理人員下冊(cè)，2002.12.

篇2

結(jié)合工作實(shí)際，對(duì)職能部門(mén)工作特點(diǎn)及考核困惑進(jìn)行分析，并從績(jī)效目標(biāo)的制定、建立績(jī)效目標(biāo)的評(píng)價(jià)機(jī)制、消除績(jī)效考核公平性差異，以及合理運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果各方面，探討適用于職能部門(mén)的考核對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】職能部門(mén) 績(jī)效考核 管理

一、績(jī)效管理概念

績(jī)效管理是通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，將業(yè)績(jī)成效用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)各級(jí)組織乃至員工持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種管理活動(dòng)。

績(jī)效考核的類(lèi)型和方法，在對(duì)組織層面的績(jī)效考核管理中，企業(yè)最常用的是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）和平衡計(jì)分卡（BSC），在流程性生產(chǎn)企業(yè)，績(jī)效考核的使用更多的是將這兩種方法有機(jī)結(jié)合。

（一）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是組織在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，能夠反映經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)的關(guān)鍵投入指標(biāo)和生產(chǎn)指標(biāo)，其關(guān)鍵指標(biāo)必須符合具體性、衡量性、可達(dá)性、現(xiàn)實(shí)性、時(shí)限性。

（二）平衡計(jì)分卡考核是從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，將組織戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系

其最大優(yōu)點(diǎn)：它從企業(yè)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、業(yè)務(wù)管理、人員的培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)建立衡量體系，四個(gè)方面相互聯(lián)系，相互影響，其他三類(lèi)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終是財(cái)務(wù)指標(biāo)的得以實(shí)現(xiàn)。

二、職能部門(mén)績(jī)效考核的困惑

職能部門(mén)由于不直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，主要是履行對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)提供服務(wù)、提供支持、監(jiān)督管理等職能，工作的特點(diǎn)具體體現(xiàn)在：工作內(nèi)容雜、亂、多，與公司業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)不直接，工作產(chǎn)出不清晰，工作過(guò)程決定工作質(zhì)量，因此職能部門(mén)考核難點(diǎn)在于：一是目標(biāo)很難明確。二是職能部門(mén)工作指標(biāo)很難提煉。三是考核數(shù)據(jù)很難收集。四是職能部門(mén)評(píng)分很難達(dá)到公平。五是績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用不好。

三、職能部門(mén)的績(jī)效管理方法探索

（一）建立職能部門(mén)績(jī)效目標(biāo)管理體系

目標(biāo)管理由管理學(xué)大師彼得德魯克提出，他認(rèn)為，各級(jí)管理人員一定要避開(kāi)活動(dòng)陷阱，不能只顧低頭拉車(chē)，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標(biāo)。而明確地目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一個(gè)特點(diǎn)。制定的目標(biāo)要有定量可以衡量的分析數(shù)據(jù)，目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人和考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺。

（二）對(duì)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定本身要有評(píng)價(jià)機(jī)制

通過(guò)對(duì)以往績(jī)效目標(biāo)設(shè)立情況分析，可以看出對(duì)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定本身需要建立一個(gè)評(píng)價(jià)機(jī)制，才可以保障績(jī)效管理工作的有效性，是促進(jìn)公司目標(biāo)達(dá)成的一個(gè)前提。通過(guò)這個(gè)機(jī)制，首先可以保障公司年度目標(biāo)高效的分解落實(shí)，保障部門(mén)目標(biāo)和公司目標(biāo)一致。其次可以減少溝通管理成本，提高組織執(zhí)行力水平。最后通過(guò)這種方式，讓職能部門(mén)對(duì)績(jī)效目標(biāo)的進(jìn)行自我管理，可以最大限度分擔(dān)公司管理層的精力，從而保證管理層能有更大的精力去考慮公司未來(lái)發(fā)展等重要的戰(zhàn)略工作。

（三）消除職能部門(mén)績(jī)效考核的公平性差異

職能部門(mén)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果公平性質(zhì)疑可以從兩個(gè)方面來(lái)理解，一是不同職能部門(mén)對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)高低如何客觀評(píng)價(jià)；二是不同考核體系對(duì)不同考核對(duì)象評(píng)價(jià)，如何實(shí)現(xiàn)公平。而如何消除公平性差異需要多種方式的共同解決，一方面對(duì)于企業(yè)管理而言，不同發(fā)展階段會(huì)對(duì)職能部門(mén)有不同要求。第二方面不同評(píng)價(jià)主體對(duì)不同對(duì)象的評(píng)價(jià)結(jié)果的公平性問(wèn)題，需要多種方法共同予以解決，首先組織成員能以開(kāi)放的心態(tài)認(rèn)識(shí)績(jī)效考核，并切實(shí)感受到績(jī)效管理對(duì)組織目標(biāo)更好更快的達(dá)成的有利作用。其次，績(jī)效管理也需要?jiǎng)?chuàng)新思維與創(chuàng)新方法。第三，績(jī)效考核不等同與績(jī)效管理，要通過(guò)企業(yè)文化，管理層培訓(xùn)，會(huì)議推動(dòng)等方式，讓各方關(guān)注點(diǎn)從績(jī)效考核結(jié)果的高低轉(zhuǎn)移到對(duì)績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度上來(lái)。

（四）對(duì)績(jī)效目標(biāo)要有至上而下的評(píng)價(jià)、跟蹤、反饋

在績(jī)效考核中為了避免評(píng)價(jià)信息流的傳遞中，會(huì)因?yàn)樵u(píng)價(jià)時(shí)間的滯后性，對(duì)完成結(jié)果的評(píng)價(jià)產(chǎn)生影響，所以需要建立一套對(duì)績(jī)效目標(biāo)的自上而下的評(píng)價(jià)、跟蹤、反饋流程，讓各級(jí)管理者很自然的按照績(jī)效管理PDCA循環(huán)，開(kāi)展日常的管理工作。通過(guò)績(jī)效反饋工具，將當(dāng)期的績(jī)效目標(biāo)結(jié)合具體的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，對(duì)目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行分析。尤其是對(duì)存在的問(wèn)題，問(wèn)題發(fā)生原因進(jìn)行分析，從而幫助各級(jí)管理者、幫助組織發(fā)現(xiàn)組織發(fā)展過(guò)程中、部門(mén)間職能劃分、流程銜接等存在問(wèn)題。只有對(duì)績(jī)效目標(biāo)能做到重點(diǎn)跟蹤、深入分析并及時(shí)反饋，才能起到績(jī)效考核管理的目的。

（五）合理利用績(jī)效考核結(jié)果

績(jī)效考核結(jié)果可以反映職能部門(mén)績(jī)效目標(biāo)完成的情況，也能進(jìn)一步結(jié)合員工的績(jī)效考核結(jié)果評(píng)價(jià)員工個(gè)人和提供工作績(jī)效，除了通過(guò)績(jī)效考核管理促進(jìn)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)這個(gè)很大的目的外，合理利用績(jī)效考核結(jié)果對(duì)組織的發(fā)展，人力資源的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，基礎(chǔ)管理等也有重要的作用。

四、利用績(jī)效管理促進(jìn)職能部門(mén)的優(yōu)化

企業(yè)在實(shí)施職能部門(mén)績(jī)效考核時(shí)，出現(xiàn)不同問(wèn)題在所難免，只要我們認(rèn)真的分析問(wèn)題根源，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況有針對(duì)性地、及時(shí)準(zhǔn)確的采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段，把職能部門(mén)的績(jī)效考核做實(shí)做好，就一定能發(fā)揮績(jī)效考核在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，由于對(duì)管理的直接需求，會(huì)出現(xiàn)越來(lái)越多的新職能，這些職能如果得不到有效、合理的設(shè)置，會(huì)造成機(jī)構(gòu)越來(lái)越龐大，人員越來(lái)越多，效率低成本高的局面。因此，在日常對(duì)績(jī)效考核管理要注重深化運(yùn)用，起到對(duì)職能部門(mén)的優(yōu)化，促進(jìn)更好協(xié)調(diào)、服務(wù)機(jī)制的形成，穩(wěn)定、高效的為價(jià)值鏈單元服務(wù)、支持，有效的對(duì)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行監(jiān)控，并通過(guò)職能創(chuàng)新為企業(yè)帶來(lái)更多的管理價(jià)值。

參考文獻(xiàn)

[1]彼得?德魯克.《管理的實(shí)踐》.

篇3

【關(guān)鍵詞】績(jī)效管理;績(jī)效目標(biāo);職能部門(mén);問(wèn)題;對(duì)策

一、績(jī)效管理體系存在的問(wèn)題

國(guó)有企業(yè)的職能部門(mén)在施行績(jī)效管理后，取得了一定的成果，部門(mén)員工的工作目標(biāo)較以前更加明確，部門(mén)的執(zhí)行能力也大大增強(qiáng)。但是，績(jī)效管理體系的考核評(píng)價(jià)流程需要不夠完善，績(jī)效管理的對(duì)象也不夠全面;致使很多部門(mén)的管理人員認(rèn)為績(jī)效管理就是簡(jiǎn)單的填寫(xiě)考核表，過(guò)于形式，對(duì)公司員工管理作用不明顯;還有的不重視績(jī)效管理在部門(mén)內(nèi)的施行，敷衍了事，對(duì)管理層員工的績(jī)效考核不全面。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要的原因一方面是績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)職工的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不完善;另一方面是在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候沒(méi)有考慮實(shí)際的情況，使設(shè)計(jì)流程過(guò)于簡(jiǎn)單;在職能部門(mén)未形成統(tǒng)一的目標(biāo)責(zé)任體系。公司現(xiàn)在施行的績(jī)效管理體系，一般都是在固定每個(gè)月結(jié)束時(shí)，對(duì)職工進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，沒(méi)有在每個(gè)月開(kāi)始的時(shí)候，就制定好目標(biāo)任務(wù);在考核的時(shí)候就不知道每個(gè)員工的實(shí)際的成效與既定的目標(biāo)之間的差距，只是依靠單純的打分，不能夠?qū)⒖?jī)效細(xì)化;員工的目標(biāo)任務(wù)不明確，在實(shí)際工作中就容易產(chǎn)生懈怠。每個(gè)職能部門(mén)只有及時(shí)地與主管領(lǐng)導(dǎo)就項(xiàng)目的開(kāi)展進(jìn)度進(jìn)行溝通，制定可行的目標(biāo)進(jìn)度，才能為最后的績(jī)效考核提供明確的參考標(biāo)準(zhǔn)。這就需要公司人事管理部門(mén)，對(duì)公司實(shí)際職能部門(mén)的的績(jī)效考核制度進(jìn)行改進(jìn)，提高績(jī)效管理體系的運(yùn)行效率。

二、績(jī)效管理體系改進(jìn)的措施

針對(duì)于公司職能部門(mén)在績(jī)效管理中存在的目標(biāo)責(zé)任體系不一致以及績(jī)效目標(biāo)設(shè)定不明確的問(wèn)題，提出可以改進(jìn)績(jī)效管理體系的有效的措施，主要包括兩個(gè)方面:

2．1績(jī)效管理目標(biāo)責(zé)任體系

公司的職能部門(mén)必須要與主管的領(lǐng)導(dǎo)建立一致的目標(biāo)，共同承擔(dān)責(zé)任;企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作為部門(mén)和員工的共同目標(biāo)，績(jī)效管理也將公司戰(zhàn)略作為最終的目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃是長(zhǎng)遠(yuǎn)性的，績(jī)效管理就是要在明確的公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，將大的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變成具體的階段性的目標(biāo)任務(wù);然后公司的各個(gè)職能部門(mén)在階段性目標(biāo)的基礎(chǔ)上制定本部門(mén)的目標(biāo)計(jì)劃;最終部門(mén)的每個(gè)員工根據(jù)自己的職責(zé)制定相應(yīng)的目標(biāo)和工作計(jì)劃?？?jī)效管理體系在公司職能部門(mén)中完全建立起來(lái)，就能夠?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分到每一個(gè)層次，每一個(gè)公司職員。無(wú)論是管理工作者還是普通的部門(mén)員工，都明確自己的職能目標(biāo);很容易在績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)上統(tǒng)一意見(jiàn)，并將這些既定的目標(biāo)作為依據(jù)，使最終的績(jī)效考核更加公正合理。

2．2績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定

績(jī)效目標(biāo)的制定不是公司上層領(lǐng)導(dǎo)的單方面的意愿;而是在領(lǐng)導(dǎo)層和執(zhí)行層之間就項(xiàng)目工作的開(kāi)展形式，工作進(jìn)度，預(yù)期結(jié)果等達(dá)成一致的目標(biāo);只有這樣才能夠確保制定的目標(biāo)的合理性、可行性。目標(biāo)的設(shè)定工作是在月初雙方共同商討的作為本月完成工作的標(biāo)準(zhǔn);部門(mén)主管在月度績(jī)效考核評(píng)價(jià)就更加合理，有據(jù)可依。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)必須具有規(guī)范的制定過(guò)程，一般可以從兩個(gè)方面入手:(1)預(yù)期工作結(jié)果的確定;無(wú)論是什么樣的工作，都應(yīng)該有預(yù)期的工作結(jié)果。工作結(jié)果是顯性的業(yè)績(jī)，是績(jī)效考核最直接有力的證明材料。公司的職能部門(mén)因其實(shí)際的工作性質(zhì)，工作結(jié)果的形式主要有兩類(lèi):①制度的制定，涉及項(xiàng)目方案的設(shè)計(jì)，會(huì)議的報(bào)告整理以及對(duì)項(xiàng)目發(fā)展的合理的建議等。②策劃管理，對(duì)公司重要會(huì)議的策劃，確保會(huì)議按照策劃方案順利進(jìn)行，負(fù)責(zé)會(huì)議核心的整理和傳達(dá)，并對(duì)會(huì)議精神的學(xué)習(xí)情況進(jìn)行反饋;另外，對(duì)工作進(jìn)行的過(guò)程進(jìn)行管理，能夠促進(jìn)工作成果的高質(zhì)量的呈現(xiàn)。(2)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定;工作有了結(jié)果就需要績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，而且績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)也可以作為員工的預(yù)期值，成為員工的階段性的奮斗目標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于工作結(jié)果的評(píng)價(jià)工作從完成數(shù)量、質(zhì)量以及工作花費(fèi)的成本、時(shí)限這幾個(gè)方面進(jìn)行?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效目的的設(shè)定具有相同的步驟，都需要主管領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)溝通制定部門(mén)考核標(biāo)準(zhǔn);部門(mén)主管和員工交流制定員工的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。共同參與制定的標(biāo)準(zhǔn)，員工會(huì)自覺(jué)遵守并且以高度的激情投入到工作中，產(chǎn)生更多的目標(biāo)成果，帶動(dòng)整個(gè)部門(mén)的工作氛圍。

三、強(qiáng)化績(jī)效管理的措施及應(yīng)用

3．1強(qiáng)化績(jī)效管理的措施

績(jī)效管理除了體系內(nèi)部的完善外，還需要提高公司管理層的管理能力和建立相應(yīng)的組織文化。(1)管理者是績(jī)效管理的執(zhí)行者，在現(xiàn)有公司職能部門(mén)的主管對(duì)員工的管理水平不高，就會(huì)影響績(jī)效管理實(shí)施的效率;增強(qiáng)管理者的管理意識(shí)和管理技能，是績(jī)效管理體系推進(jìn)工作中的關(guān)鍵。績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定過(guò)程包含著管理者對(duì)自己目標(biāo)的設(shè)定，這就需要整體上把控好管轄部門(mén)的工作開(kāi)展和進(jìn)度，才能給相關(guān)部門(mén)確立相應(yīng)的目標(biāo)。管理者只有明確目標(biāo)要求，才能對(duì)員工工作的程度進(jìn)行準(zhǔn)確的考核。(2)企業(yè)組織文化能夠在一定程度上對(duì)績(jī)效管理起到引導(dǎo)作用;績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在設(shè)定的過(guò)程中都添加了公司的企業(yè)組織文化，影響績(jī)效管理體系的建立完善。組織文化的導(dǎo)向作用，能夠引導(dǎo)員工關(guān)注公司戰(zhàn)略目標(biāo);組織文化的溝通作用，增加了上下級(jí)的交流;另外組織文化能夠促進(jìn)員工的成長(zhǎng)，是員工更有歸屬感，將公司的發(fā)展目標(biāo)作為自己的目標(biāo)。構(gòu)建與績(jī)效管理系統(tǒng)相適應(yīng)的組織文化，能夠推動(dòng)企業(yè)更快速的發(fā)展。

3．2績(jī)效管理的應(yīng)用

加強(qiáng)績(jī)效管理在公司運(yùn)營(yíng)部門(mén)的應(yīng)用為例，運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)作為公司的主要職能部門(mén)之一，在該部門(mén)建立績(jī)效管理體系具有重要的帶頭作用。

3．3日常管理指標(biāo)描述

運(yùn)營(yíng)部門(mén)作為公司業(yè)務(wù)運(yùn)作的核心，是公司實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的直接執(zhí)行部門(mén)，因此，對(duì)其考核重點(diǎn)需要放在日常管理之中，所占的比重也要較大，以期能夠影響到考核對(duì)象的切身利益，從而讓其能夠積極主動(dòng)的做好自身工作。在日常管理的實(shí)際考核中，需要涉及和包含如下內(nèi)容:首先是日常業(yè)務(wù)指標(biāo)達(dá)成，這是崗位職責(zé)所在，也是進(jìn)行績(jī)效考核的根本目的，日常中可以通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成情況來(lái)進(jìn)行考核;其次，需要考核日常執(zhí)行力，通過(guò)對(duì)執(zhí)行力的考核，增強(qiáng)公司的業(yè)務(wù)及管理執(zhí)行力，在實(shí)際考核中通過(guò)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)日常工作表現(xiàn)及狀態(tài)來(lái)進(jìn)行考核;最后，可以設(shè)置日常工作加分項(xiàng)來(lái)選擇考核，對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)完成有重大貢獻(xiàn)或日常工作表現(xiàn)極為突出的員工或考核對(duì)象進(jìn)行加分，以達(dá)到刺激員工積極性的目的，但這部分在考核中的占比不宜過(guò)高，控制在10%以?xún)?nèi)。

3．4資金管理指標(biāo)描述

資金安全和費(fèi)用合理使用是公司資金管理關(guān)注的重要內(nèi)容，在資金管理考核項(xiàng)中，圍繞這兩方面來(lái)進(jìn)行。資金安全中，嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)公司資金安全的要求來(lái)進(jìn)行;費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)及使用方面，遵照財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)制度，嚴(yán)格執(zhí)行，違反的除按財(cái)務(wù)制度執(zhí)行外，另再扣除績(jī)效分。

3．5共用基礎(chǔ)管理指標(biāo)描述

共用基礎(chǔ)管理主要是指運(yùn)營(yíng)部門(mén)日常工作中涉及到的關(guān)于設(shè)備、物資、財(cái)產(chǎn)等方面管理，這些對(duì)于部門(mén)效率和職能有一定的影響，因此，其考核比重與資金一致。公司依據(jù)項(xiàng)目工作計(jì)劃設(shè)定部門(mén)的年度和月度績(jī)效目標(biāo)，對(duì)部門(mén)職員進(jìn)行協(xié)調(diào)和監(jiān)督;在實(shí)施過(guò)程中，目標(biāo)明確，監(jiān)督有力，公平公開(kāi)，并有專(zhuān)門(mén)的績(jī)效考核辦公室負(fù)責(zé)。具體的考核實(shí)施辦法從以下三個(gè)方面實(shí)施:(1)各部門(mén)每月固定時(shí)間完成《績(jī)效考核結(jié)果》和《工作總結(jié)》及時(shí)上報(bào)，對(duì)上月的成果和問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)，并對(duì)本月的工作進(jìn)度進(jìn)行規(guī)劃。(2)考核結(jié)果要進(jìn)行公示，存在爭(zhēng)議的可以提出仲裁申請(qǐng)。(3)依據(jù)績(jī)效考核對(duì)于職員的獎(jiǎng)懲，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，加強(qiáng)獎(jiǎng)懲的力度。綜上所述，企業(yè)職能部門(mén)中實(shí)施績(jī)效管理能夠保證企業(yè)職能部門(mén)高效運(yùn)作，通過(guò)在職能部門(mén)建立一致的目標(biāo)責(zé)任體系，設(shè)定明確的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn);對(duì)公司管理層進(jìn)行培訓(xùn)，提高績(jī)效管理水平;并且發(fā)展對(duì)績(jī)效管理具有引導(dǎo)作用的的企業(yè)組織文化;就可以在完善績(jī)效管理體系的同時(shí)，強(qiáng)化公司職能部門(mén)的執(zhí)行能力，為績(jī)效管理在職能部門(mén)的有效實(shí)施提高良好的外部環(huán)境，進(jìn)而保證企業(yè)職能部門(mén)高效運(yùn)作。

【參考文獻(xiàn)】

［1］劉偉新．關(guān)于企業(yè)職能部門(mén)績(jī)效考核問(wèn)題與對(duì)策的探討［J］．現(xiàn)代商業(yè)，2017(1)

［2］賈佳，黃芬．當(dāng)前事業(yè)單位績(jī)效管理中存在的問(wèn)題及對(duì)策分析［J］．人才資源開(kāi)發(fā)，2016(3)

篇4

關(guān)鍵詞：高職院校；中層干部績(jī)效考核；問(wèn)題；對(duì)策

中層干部在高職院校管理架構(gòu)中處于承上啟下的重要位置，既是實(shí)施學(xué)校戰(zhàn)略的執(zhí)行者，又是引導(dǎo)部門(mén)運(yùn)轉(zhuǎn)的管理者，他們的能力、素質(zhì)和工作表現(xiàn)在很大程度上關(guān)系著部門(mén)工作目標(biāo)和學(xué)校整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。高職院校都很重視對(duì)中層干部的績(jī)效考核，希望通過(guò)績(jī)效考核，引導(dǎo)和激勵(lì)中層干部發(fā)揮主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造優(yōu)秀的績(jī)效表現(xiàn)，形成良好的價(jià)值導(dǎo)向。目前，一些高職院校的中層干部績(jī)效考核并不完善，還有一些問(wèn)題亟需解決。本文針對(duì)其中存在的問(wèn)題，重點(diǎn)探尋解決對(duì)策。

一、高職院校中層干部績(jī)效考核存在的問(wèn)題

1.考核指標(biāo)方面。中層干部來(lái)自于不同部門(mén)，工作內(nèi)容和崗位職責(zé)區(qū)別較大，似乎難以構(gòu)建通用的考核指標(biāo)，高職院校因此放松了對(duì)它的研究和科學(xué)設(shè)計(jì)，導(dǎo)致在考核指標(biāo)上存在以下問(wèn)題：（1）無(wú)績(jī)效考核指標(biāo)，以事業(yè)單位工作人員年度考核代替中層干部績(jī)效考核，評(píng)價(jià)僅憑主觀感受和近期印象；（2）考核指標(biāo)不符合可測(cè)性原則，難以衡量和操作，考核所需數(shù)據(jù)難以獲得；（3）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)缺少針對(duì)性，評(píng)分區(qū)間過(guò)大，容易產(chǎn)生主觀評(píng)價(jià)誤差。

2.評(píng)價(jià)主體方面。一些高職院校選擇校領(lǐng)導(dǎo)和所在部門(mén)工作人員擔(dān)任中層干部績(jī)效考核的考評(píng)者，評(píng)價(jià)角度單一。被考評(píng)者的直屬校領(lǐng)導(dǎo)和部門(mén)工作人員，難免受到本位主義影響，對(duì)被考評(píng)者做出高出實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)的評(píng)價(jià)，影響了考核結(jié)果的信度和效度。

3.考核方式方面。部分高職院校中層干部績(jī)效考核采取大會(huì)測(cè)評(píng)方式，按照被考評(píng)者述職、考評(píng)者評(píng)價(jià)的程序進(jìn)行，測(cè)評(píng)時(shí)間大多控制在半天到一天，組織者在測(cè)評(píng)之前未對(duì)考核意義、考核體系等進(jìn)行詳細(xì)解釋?zhuān)荚u(píng)者在時(shí)間短、被考評(píng)者多、不熟悉被考評(píng)者情況和考核體系等不利因素影響下，隨意做出評(píng)價(jià)，損害了績(jī)效考核的科學(xué)性和公平性。

4.績(jī)效反饋和績(jī)效改進(jìn)方面。高職院校績(jī)效管理起步晚，理論基礎(chǔ)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足，普遍將績(jī)效考核代替績(jī)效管理，導(dǎo)致中層干部績(jī)效考核存在不重視結(jié)果反饋和績(jī)效改進(jìn)的問(wèn)題?？己私Y(jié)束后，缺少必要的結(jié)果分析，不總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)和做法，不分析存在的問(wèn)題，不查找差距和不足；績(jī)效反饋只簡(jiǎn)單通報(bào)考核等級(jí)；結(jié)果運(yùn)用不充分，存在輕獎(jiǎng)勵(lì)重懲罰現(xiàn)象；缺少績(jī)效改進(jìn)環(huán)節(jié)，未實(shí)現(xiàn)改進(jìn)和優(yōu)化績(jī)效的目的。

二、高職院校中層干部績(jī)效考核的對(duì)策

1.科學(xué)構(gòu)建KPI指標(biāo)體系。高職院校中層干部部門(mén)不同，職責(zé)各異，難以構(gòu)建共同的崗位職責(zé)指標(biāo)。為了簡(jiǎn)化考核指標(biāo)和提高考核效率，可采用KPI績(jī)效考核工具，構(gòu)建關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。高職院校應(yīng)在學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)和年度重點(diǎn)工作的指導(dǎo)下，分析歸納出中層干部工作中要解決的具有共性的最關(guān)鍵的問(wèn)題，篩選出影響中層干部職責(zé)履行和目標(biāo)達(dá)成的最核心元素，并在此基礎(chǔ)上，按照SMART原則構(gòu)建KPI指標(biāo)體系。高職院校中層干部KPI指標(biāo)體系的一級(jí)指標(biāo)主要包括德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面，重點(diǎn)考核工作能力和工作實(shí)績(jī)，并在此基礎(chǔ)上分解出更加具體的二級(jí)指標(biāo)。考核指標(biāo)確定后，再根據(jù)高職院校實(shí)際情況，科學(xué)確定各指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。因中層干部考核指標(biāo)難以量化，因此需盡可能設(shè)定可行動(dòng)化的指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

高職院校中層干部績(jī)效考核KPI指標(biāo)

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2.采取360°考核方法，合理選擇考評(píng)者。為了從更多角度全面獲取考核信息，更準(zhǔn)確、客觀地評(píng)價(jià)被考評(píng)者，增加績(jī)效考核的科學(xué)性和公平性，提高考核結(jié)果的信度和效度，高職院?？蛇x擇更多熟悉中層干部績(jī)效表現(xiàn)的考評(píng)者參與到考核中，采取360°考核方法。教學(xué)系部和職能部門(mén)因職責(zé)差異，考評(píng)者也略有區(qū)別。教學(xué)系部中層干部績(jī)效考核的考評(píng)者可包括：被考評(píng)者、校領(lǐng)導(dǎo)、下屬、職能部門(mén)。考慮系部教學(xué)、學(xué)工、招生就業(yè)、科研和社會(huì)服務(wù)等職能，可選擇學(xué)校教務(wù)處、學(xué)工處、招生就業(yè)處、科研處參與職能部門(mén)考評(píng)；職能部門(mén)中層干部績(jī)效考核的考評(píng)者可包括：被考評(píng)者、校領(lǐng)導(dǎo)、下屬、服務(wù)對(duì)象?？紤]職能部門(mén)為教學(xué)服務(wù)的實(shí)際情況，為方便操作，職能部門(mén)中層干部的服務(wù)對(duì)象可從各系部工作人員中按比例選擇，選擇時(shí)應(yīng)充分考慮崗位、職稱(chēng)等因素。

3.完善績(jī)效反饋體系，強(qiáng)調(diào)結(jié)果運(yùn)用和績(jī)效改進(jìn)?？?jī)效反饋的主要功能是：采用績(jī)效面談方式，向被考評(píng)者傳達(dá)績(jī)效考核結(jié)果，幫助其總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)、查找問(wèn)題和不足、分析存在差距的原因，共同制定具體的改進(jìn)計(jì)劃和改進(jìn)措施，激勵(lì)其不斷優(yōu)化工作績(jī)效?？?jī)效反饋是否成功，績(jī)效面談是關(guān)鍵。考評(píng)者要遵循績(jī)效面談的規(guī)律和步驟，掌握績(jī)效面談的技巧，營(yíng)造和諧面談氛圍，選擇被考評(píng)者接受的談話方式，以正面鼓勵(lì)和反饋為主，充分調(diào)動(dòng)被考評(píng)者面談的積極性，鼓勵(lì)其參與討論，協(xié)商確定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和措施，聽(tīng)取關(guān)于績(jī)效考核體系的意見(jiàn)和看法，有效發(fā)揮績(jī)效面談的作用。

績(jī)效管理是人力資源管理的重要組成部分，既是績(jī)效考核的方法體系，又是重要的組織戰(zhàn)略實(shí)施工具，與工作分析、人事調(diào)整、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、薪酬福利等人力資源管理子系統(tǒng)有著緊密的聯(lián)系。高職院校應(yīng)突破當(dāng)前的做法，不僅僅將中層干部績(jī)效考核結(jié)果作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)，而應(yīng)將其與人員規(guī)劃、員工激勵(lì)、調(diào)整晉升、薪酬福利、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)相聯(lián)系，為人力資源管理系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供科學(xué)依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵字】 績(jī)效考核 KPI 通訊公司

一、 引言

隨著信息行業(yè)的快速發(fā)展以及市場(chǎng)需求的多樣化與多變化，通訊企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。激發(fā)員工隊(duì)伍工作熱情和對(duì)企業(yè)的使命感，是通訊企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能否獲勝的關(guān)鍵。對(duì)部門(mén)及其個(gè)體員工進(jìn)行科學(xué)全面的績(jī)效考核，對(duì)于充分調(diào)動(dòng)廣大員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，把企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力切實(shí)有效的傳遞到每個(gè)員工身上，全面提高企業(yè)整體業(yè)績(jī)與核心競(jìng)爭(zhēng)力有著重要的作用。

KPI（Key Performance Indicator）即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的，一種常用的有效進(jìn)行宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果檢測(cè)方法。實(shí)施 KPI 的目的在于建立一種機(jī)制，把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的活動(dòng)，用以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力并持續(xù)取得高效益，使得績(jī)效考核不僅是一種激勵(lì)和約束的手段，更是戰(zhàn)略實(shí)施的工具。

本文結(jié)合KPI績(jī)效考核的特點(diǎn)，建立某通訊公司的績(jī)效考核體系，設(shè)計(jì)了績(jī)效考核管理系統(tǒng)，為企業(yè)的部門(mén)績(jī)效考核、員工績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放提供依據(jù)。

二、績(jī)效考核體系

分以下三個(gè)步驟構(gòu)建KPI考評(píng)體系：首先根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)找出公司成功的關(guān)鍵因素，確定公司級(jí)KPI；然后將公司級(jí)的KPI進(jìn)行分解到各部門(mén)；最后將部門(mén)的KPI進(jìn)一步分解為更詳細(xì)的崗位KPI，作為員工考核的關(guān)鍵指標(biāo)和依據(jù)。

根據(jù)通訊公司行業(yè)特點(diǎn)，對(duì)公司的關(guān)鍵目標(biāo)分為業(yè)務(wù)管理、網(wǎng)絡(luò)管理、設(shè)備管理等四大類(lèi)別，在每個(gè)類(lèi)別中再進(jìn)行KPI項(xiàng)目細(xì)分。如業(yè)務(wù)管理分解為收入及質(zhì)量、用戶(hù)發(fā)展與質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)維系、行為評(píng)價(jià)等KPI要素。各KPI要素再對(duì)應(yīng)到具體的關(guān)鍵指標(biāo)上，如收入及質(zhì)量由全區(qū)3G收入完成率和3G壞帳率兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)組成。根據(jù)公司KPI與部門(mén)工作的相關(guān)程度，將公司KPI層層分解，形成部門(mén)級(jí)KPI。再將部門(mén)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，使公司每個(gè)崗位都賦予了戰(zhàn)略責(zé)任，當(dāng)崗位目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，也就是實(shí)現(xiàn)了公司的目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

三、績(jī)效考核管理系統(tǒng)

人力資源部負(fù)責(zé)績(jī)效管理規(guī)則制定、績(jī)效系統(tǒng)日常管理運(yùn)行、績(jī)效評(píng)分管理與統(tǒng)計(jì)、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)核定及審核、數(shù)據(jù)維護(hù)等工作。業(yè)務(wù)部門(mén)，即各被考核部門(mén)，負(fù)責(zé)本部門(mén)個(gè)人 KPI評(píng)分、部門(mén)工作業(yè)績(jī)提升情況上報(bào)、部門(mén)人員底薪及績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)二次分配等工作。職能部門(mén)如市場(chǎng)部負(fù)責(zé)各部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)金額核算、部門(mén)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)分、本部門(mén)員工個(gè)人KPI評(píng)分、底薪及績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)二次分配等工作。公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)各部門(mén)本職工作及業(yè)績(jī)提升工作評(píng)分、各部門(mén)副職KPI評(píng)分、審定績(jī)效管理規(guī)則等工作。

部門(mén)正職：主要負(fù)責(zé)本部門(mén)重點(diǎn)提升工作總結(jié)、本部門(mén)KPI績(jī)效考核規(guī)則的制定、本部門(mén)員工KPI評(píng)分、本部門(mén)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)二次分配等。

職能部門(mén)：職能部門(mén)（如市場(chǎng)部）主要負(fù)責(zé)其他部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)額度管理。

人力資源部：主要負(fù)責(zé)部門(mén)KPI管理、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)定額輸入、績(jī)效管理、員工信息管理等。

在數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)過(guò)程中，數(shù)據(jù)表設(shè)計(jì)要保證實(shí)際應(yīng)用的靈活性。如與部門(mén)KPI評(píng)分相關(guān)的數(shù)據(jù)庫(kù)表有KPI角色表、KPI角色評(píng)分權(quán)重表、部門(mén)KPI評(píng)分表和KPI評(píng)分項(xiàng)目表等，實(shí)現(xiàn)可任意設(shè)置評(píng)分項(xiàng)目、評(píng)分方案及為不同角色設(shè)置評(píng)分權(quán)重，靈活性大、適應(yīng)性強(qiáng)的部門(mén)評(píng)分體系?？?jī)效考核管理系統(tǒng)采用Microsoft Visual 環(huán)境下的為開(kāi)發(fā)工具，完成以下具體內(nèi)容：

（1）部門(mén)業(yè)績(jī)管理子系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。此模塊能管理和維護(hù)部門(mén)的業(yè)績(jī)信息，輔助材料上傳等，能進(jìn)行部門(mén)業(yè)績(jī)信息的分權(quán)限管理和實(shí)時(shí)更新。

（2）人員管理子系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。管理員可以動(dòng)態(tài)更新員工信息，如員工部門(mén)流動(dòng)管理、職務(wù)變化管理、勞務(wù)工保險(xiǎn)管理等。

（3）KPI評(píng)分子系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。

（4）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)管理子系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。

（5）勞務(wù)工工資管理子系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。

（6）建立完善的角色管理機(jī)制。

四、結(jié)論

基于KPI的通訊公司績(jī)效考核管理系統(tǒng)投入使用后，對(duì)分配制度改革帶動(dòng)績(jī)效提升策略起到了良好促進(jìn)作用，極大提高了員工工作積極性及創(chuàng)造性，提高了人力資源部工作效率。員工之間績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)差距拉大，體現(xiàn)了KPI績(jī)效考核對(duì)業(yè)績(jī)提升的促進(jìn)作用。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]孫燕. 針對(duì)問(wèn)題的考核標(biāo)準(zhǔn)[J]. 企業(yè)管理，2004，25（8）：53-54

篇6

一、公司簡(jiǎn)介

W公司是我國(guó)東部沿海的一家大型制造企業(yè)，成立于1998年，于2001年上市。公司主要從事化工領(lǐng)域的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，是全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的P原材料制造商之一。單一行業(yè)，向全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展；經(jīng)營(yíng)單位眾多，且分布在全世界各地；在環(huán)保、能源等諸多領(lǐng)域肩負(fù)社會(huì)責(zé)任這是W公司現(xiàn)存的幾大特點(diǎn)。

二、基于PDCA循環(huán)的績(jī)效管理

（一）績(jī)效計(jì)劃―P

1、“4+1”戰(zhàn)略績(jī)效管理方案

W公司一直沿用國(guó)際通用的平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)，并依據(jù)公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況于2014年制定和實(shí)施了“4+1”戰(zhàn)略績(jī)效管理方案?！?+1”戰(zhàn)略績(jī)效管理方案，具體是指4個(gè)季度和1份《年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效合同書(shū)》。W公司實(shí)施的是季度考核計(jì)劃，有關(guān)部門(mén)每季度都會(huì)依據(jù)相關(guān)指標(biāo)對(duì)部門(mén)、員工進(jìn)行考核與跟蹤，并且在每季度都對(duì)考核指標(biāo)做出相應(yīng)的調(diào)整。此外，每年年初W公司都會(huì)根據(jù)對(duì)上一年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成情況和本年的總體目標(biāo)召開(kāi)大會(huì)，由集團(tuán)公司高管人員、各職能部門(mén)及分子公司主要負(fù)責(zé)人參與會(huì)議，并簽訂《年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效合同書(shū)》。在合同書(shū)中，對(duì)各部門(mén)及分子公司的全年目標(biāo)、考核指標(biāo)、完成時(shí)間、考核權(quán)重、考核辦法有明確的規(guī)定。

2、考核指標(biāo)的制定

一般理論認(rèn)為企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該遵循重要性原則，對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)量進(jìn)行控制，比如關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過(guò)6個(gè)這種規(guī)定。如不遵循重要性選擇，很可能會(huì)分散員工的注意力，導(dǎo)致其將精力不能集中在最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。但是，在這一方面W公司卻有著其與眾不同的觀點(diǎn)和方法。W公司對(duì)于關(guān)鍵指標(biāo)是不限數(shù)量的，一旦管理層發(fā)現(xiàn)某一指標(biāo)是重要的，就會(huì)在下一個(gè)季度加入到新的考核辦法中。

這樣不限量的指標(biāo)考核，自然是增加了指標(biāo)的數(shù)量，對(duì)此W公司只是將有些指標(biāo)作為觀察項(xiàng)，進(jìn)行季度跟蹤，并不會(huì)加入到評(píng)分中。這樣做的原因主要是想對(duì)員工起到提醒的作用，使其認(rèn)識(shí)到各方面的重要性。W公司績(jī)效考核另一個(gè)突出的特點(diǎn)就是定量考核內(nèi)部各指標(biāo)不設(shè)權(quán)重而是實(shí)行加分減分制。一方面這樣做減小了人力資源部每季度的工作量，避免了因各部門(mén)指標(biāo)數(shù)量不同而造成的權(quán)重設(shè)置不科學(xué)；另一方面加分減分更加能夠起到激勵(lì)的作用。

（二）績(jī)效實(shí)施―D

績(jī)效管理的實(shí)施是一個(gè)非常重要的中間過(guò)程，只有加強(qiáng)對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程的管理與控制，才能保證績(jī)效計(jì)劃落到實(shí)處、取得實(shí)效，才能為績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋和績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用提供客觀的決策依據(jù)和行動(dòng)指南。

W公司在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中有不斷溝通反饋的機(jī)制就是管理者“243”機(jī)制。管理者“243”機(jī)制要求部門(mén)總經(jīng)理和其他管理者每季度授課1次、每半年與直接下屬一對(duì)一溝通1次，還要求部門(mén)總經(jīng)理每季度舉辦Coffee時(shí)間1次（Coffee時(shí)間：部門(mén)總經(jīng)理對(duì)員工在溝通中提出的問(wèn)題有正式反饋，對(duì)每名下屬管理者的實(shí)施情況有評(píng)價(jià)）。只有將績(jī)效溝通列入考核辦法中，才能在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中使上下級(jí)保持持續(xù)而順暢的溝通。

（三）績(jī)效評(píng)估―C

W公司經(jīng)過(guò)多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，在對(duì)部門(mén)考評(píng)過(guò)程中將部門(mén)劃分為經(jīng)營(yíng)部門(mén)與職能部門(mén)兩類(lèi)進(jìn)行評(píng)估。早期所有部門(mén)放在一起進(jìn)行考核與排名時(shí)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題―經(jīng)營(yíng)部門(mén)的指標(biāo)一般與銷(xiāo)售、生產(chǎn)有關(guān)，想要達(dá)標(biāo)甚至獲得加分就相對(duì)容易一些，因此經(jīng)營(yíng)部門(mén)一般排在前面，而職能部門(mén)排名靠后。針對(duì)這種情況，W公司才采取了分類(lèi)的方法，將經(jīng)營(yíng)部門(mén)與職能部門(mén)分開(kāi)進(jìn)行考核，保障職能部門(mén)的積極性。

W公司的部門(mén)績(jī)效評(píng)估是由人力資源部發(fā)起，各部門(mén)執(zhí)行各自的季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并總結(jié)季度計(jì)劃完成情況。在考核過(guò)程中，其他部門(mén)也會(huì)提供相應(yīng)的支持，比如財(cái)務(wù)部會(huì)對(duì)考核方案進(jìn)行數(shù)據(jù)方面支持，HSE部會(huì)進(jìn)行安全方面的考核等?？?jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)定性考核部門(mén)的工作。最終由人力資源部匯總計(jì)算各部門(mén)的考核得分，領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)評(píng)估結(jié)果的審批通過(guò)之后，人力資源部將部門(mén)績(jī)效考核的結(jié)果予以公布，并將結(jié)果應(yīng)用于薪酬管理等方面。

W公司的部門(mén)績(jī)效考核所涉及的指標(biāo)主要分為5大類(lèi)。分別是財(cái)務(wù)指標(biāo)與重點(diǎn)工作，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，質(zhì)量，HSE和定性指標(biāo)。

（四）績(jī)效改進(jìn)―A

績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效考核最終的閉合點(diǎn)，他的存在說(shuō)明績(jī)效考核是一個(gè)不斷反饋不斷改進(jìn)的過(guò)程。此外，績(jī)效改進(jìn)也是績(jī)效考核的最終目的，通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)績(jī)效進(jìn)行改進(jìn)提升才能不斷推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

W公司的考核結(jié)果主要應(yīng)用于利益分配、人員配置、員工培訓(xùn)、績(jī)效改進(jìn)四個(gè)方面。考核結(jié)果出來(lái)之后，由人力資源部進(jìn)行薪酬管理，將考評(píng)結(jié)果與績(jī)效目標(biāo)獎(jiǎng)金掛鉤。、W公司認(rèn)為從員工的角度考慮，薪酬回報(bào)和晉升是員工最為關(guān)心的一個(gè)環(huán)節(jié)，將薪酬、晉升同績(jī)效掛鉤是以心理學(xué)的“強(qiáng)化理論”為基礎(chǔ)的，薪酬和職位晉升作為一種正向強(qiáng)化的方式，個(gè)人績(jī)效高的結(jié)果是有更高的薪酬，則員工會(huì)傾向于努力工作提高績(jī)效。另一方面，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果不僅能夠反映員工對(duì)現(xiàn)有工作勝任情況的信息，由于W公司采用360度反饋評(píng)價(jià)，因此還能提供對(duì)員工潛質(zhì)的評(píng)價(jià)，為員工的職業(yè)生涯管理提供重要依據(jù)，給予員工認(rèn)識(shí)自己、調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃的契機(jī)，使W公司更大程度發(fā)揮人才的效用。企業(yè)首先通過(guò)績(jī)效溝通，分析績(jī)效考核結(jié)果，找出績(jī)效中存在的問(wèn)題；然后針對(duì)存在的問(wèn)題，制定合理的績(jī)效改進(jìn)方案，并確保其有效實(shí)施；在下一期的績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中，落實(shí)已制定的績(jī)效改進(jìn)方案。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)使得公司的績(jī)效管理呈現(xiàn)螺旋式上升的態(tài)勢(shì)，不斷糾錯(cuò)，從而不斷提升，使公司的績(jī)效管理越來(lái)越有效。

篇7

關(guān)鍵詞 高速公路 管理 績(jī)效考核

中圖分類(lèi)號(hào)：F540 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

1績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)難點(diǎn)

高速公路運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)由于其業(yè)務(wù)范圍與性質(zhì)特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)存在若干難點(diǎn)：

（1）其不同于一般生產(chǎn)型、銷(xiāo)售型企業(yè)，難以設(shè)定具體的量化指標(biāo)，最直觀的量化指標(biāo)“營(yíng)業(yè)收入”主要受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，非企業(yè)員工努力所能改變。（2）一般設(shè)行政勞資、資金財(cái)務(wù)、營(yíng)運(yùn)管理、工程管理、安全管理等職能部門(mén)，各部門(mén)的工作職責(zé)差別較大，考核時(shí)難以橫向比較。（3）一線生產(chǎn)單元一般包括收費(fèi)站、監(jiān)控中心、路政隊(duì)等，各自的工作職責(zé)也存在較大區(qū)別，即使在同一條高速公路的幾個(gè)收費(fèi)站之間，由于地理位置不同，車(chē)流量與工作量也存在較大差異。

2績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)原則

一套行之有效的績(jī)效考核體系在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)遵守針對(duì)性原則、科學(xué)性原則和明確性原則。

所謂針對(duì)性原則，是指由于績(jī)效考核的目的、對(duì)象和側(cè)重點(diǎn)不同，在選擇確定績(jī)效考核的要素和具體指標(biāo)時(shí)，應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，使其具有較強(qiáng)的針對(duì)性，充分體現(xiàn)出所考評(píng)對(duì)象的性質(zhì)和特點(diǎn)。

所謂科學(xué)性原則，是指績(jī)效考核要素指標(biāo)體系的確定，應(yīng)以心理學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)等科學(xué)原理為依據(jù)，采用科學(xué)的調(diào)研方法，通過(guò)數(shù)據(jù)資料的采集、分析和處理，保證所選要素指標(biāo)能夠系統(tǒng)、全面、正確地反映和體現(xiàn)崗位工作性質(zhì)和特點(diǎn)。

所謂明確性原則，是指在績(jī)效考評(píng)體系中，每個(gè)考評(píng)要素指標(biāo)要有明確的內(nèi)容、定義或解釋說(shuō)明，使概念內(nèi)容明確、外延清晰，文字表述精煉、直觀、通俗，要素指標(biāo)少而精，考評(píng)體系設(shè)計(jì)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。

3績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)建議

高速公路運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)難點(diǎn)，可采用以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）為主的績(jī)效考核體系予以緩解。KPI考核的核心是從眾多的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部自上而下對(duì)總體目標(biāo)進(jìn)行層層分解，將員工的個(gè)人行為與部門(mén)的目標(biāo)相結(jié)合。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定要符合SMART標(biāo)準(zhǔn)，即明確具體（specific）、可衡量（measurable）、可達(dá)到（attainable）、相關(guān)（relevant）以及有時(shí)限性（timely）。根據(jù)高速公路運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)的一般組織架構(gòu)和職責(zé)分工，可對(duì)企業(yè)本級(jí)職能部門(mén)與下屬所站實(shí)施不同的考核體系。

3.1職能部門(mén)績(jī)效考核

職能部門(mén)績(jī)效考核可分為月度管理工作績(jī)效考核、年度工作目標(biāo)考核和年度綜合考評(píng)。

第一，部門(mén)月度管理工作績(jī)效考核，以確保企業(yè)安全經(jīng)營(yíng)效益目標(biāo)和貫徹實(shí)施企業(yè)管理思路為前提，以部門(mén)職責(zé)和年度、月度工作計(jì)劃為基礎(chǔ)，采用定性考核與定量考核相結(jié)合的方式進(jìn)行。考核實(shí)行百分制，內(nèi)容可包括經(jīng)營(yíng)效益、安全質(zhì)量和管理工作三部分。其中，經(jīng)營(yíng)效益適用所有部門(mén)，即按照企業(yè)完成目標(biāo)拆分通行費(fèi)收入的百分率評(píng)分；安全質(zhì)量適用所有部門(mén)，凡發(fā)生影響企業(yè)安全考核目標(biāo)的事故時(shí)，實(shí)行“一票否決”，主責(zé)部門(mén)和安全管理部本項(xiàng)得零分，其他部門(mén)酌情扣分；管理工作，由各部門(mén)按月上報(bào)管理工作計(jì)劃，經(jīng)企業(yè)審核通過(guò)后作為該月考核內(nèi)容。月度考核實(shí)行“自評(píng)”和“綜評(píng)”相結(jié)合的方法，以100分為基礎(chǔ)分，加、減考核分?jǐn)?shù)。作為延伸，每個(gè)部門(mén)可將考核指標(biāo)分解至部門(mén)員工，以每個(gè)員工的月度工作計(jì)劃完成情況實(shí)施評(píng)分。企業(yè)按照各部門(mén)和員工月度考核得分計(jì)發(fā)考核獎(jiǎng)。

第二，部門(mén)年度工作目標(biāo)考核，依據(jù)企業(yè)上級(jí)主管單位（如：集團(tuán)公司、董事會(huì)）對(duì)本企業(yè)的工作要求、年度計(jì)劃，對(duì)照職能部門(mén)與崗位職責(zé)，確定各部門(mén)的考核內(nèi)容與分值，并實(shí)行百分制打分考核?？己四繕?biāo)可分為四大類(lèi)：第一類(lèi)“安全管理”為共性指標(biāo)，除安全管理部門(mén)外，其他部門(mén)的指標(biāo)子項(xiàng)目與考核分值均相同；第二類(lèi)“經(jīng)營(yíng)績(jī)效”為共性指標(biāo)，考核子項(xiàng)目主要包括通行費(fèi)收入和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，在考核分值設(shè)置上各部門(mén)有所區(qū)別、側(cè)重；第三類(lèi)“日常工作”為特性指標(biāo)，根據(jù)部門(mén)職能與年度重要工作目標(biāo)設(shè)置，分部門(mén)主要管理工作和“其他重大工作”（本年度特別事項(xiàng)及需配合其他部門(mén)完成的重要事項(xiàng)）；第四類(lèi)“爭(zhēng)取性工作”，屬于附加分項(xiàng)目，如：文明創(chuàng)建、省市主管部門(mén)事跡性通報(bào)表?yè)P(yáng)等。

第三，部門(mén)年度綜合考評(píng)，采用年度工作目標(biāo)考核與月度管理工作績(jī)效考核相結(jié)合的方式進(jìn)行，實(shí)行百分制評(píng)分考核，其中年度目標(biāo)考核得分占綜合考評(píng)得分的主要部分，月度管理工作績(jī)效考核得分（年度平均分）占次要部分。部門(mén)年度綜合考評(píng)總得分與員工年終獎(jiǎng)直接掛鉤。在實(shí)際工作過(guò)程中，如發(fā)生考核內(nèi)容以外的事項(xiàng)，企業(yè)認(rèn)為需要進(jìn)行考核的，經(jīng)確認(rèn)后也將列入考核內(nèi)容。對(duì)由于政策變化而影響指標(biāo)完成情況，在考核時(shí)將酌情調(diào)整。在考核期間內(nèi)對(duì)企業(yè)有重大貢獻(xiàn)或造成重大損失的個(gè)人，實(shí)行特殊獎(jiǎng)扣。

3.2下屬站隊(duì)績(jī)效考核

下屬站隊(duì)績(jī)效考核可分為單位考核、個(gè)人考核、專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等方式。

第一，單位考核是指企業(yè)成立考評(píng)小組，按月對(duì)下屬各站隊(duì)（中心）的工作情況進(jìn)行考核?？己藘?nèi)容可包括：

（1）安全生產(chǎn)管理，主要考核安全基礎(chǔ)管理、制度執(zhí)行、安全關(guān)鍵點(diǎn)控制情況；（2）工作質(zhì)量管理，主要考核管理工作質(zhì)量和工作任務(wù)完成情況；（3）經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理，主要考核通行費(fèi)收入、車(chē)流量、成本控制、日常管理等情況；（4）行業(yè)主管部門(mén)通報(bào)表?yè)P(yáng)附加分。考核實(shí)行百分制，具體項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)分值按照各站隊(duì)（中心）的職責(zé)和工作重點(diǎn)不同，分別設(shè)置，主要差異體現(xiàn)在對(duì)工作質(zhì)量管理的考核上。除“文明服務(wù)、設(shè)備質(zhì)量、員工教育、治安管理”等共性項(xiàng)目外，收費(fèi)站的考核項(xiàng)目還可包括通行費(fèi)收入、規(guī)范操作、一崗雙責(zé)，監(jiān)控中心的可包括信息收發(fā)與指揮調(diào)度等。

第二，個(gè)人考核指各站隊(duì)（中心）的員工日?？己撕湍甓瓤荚u(píng)。員工日常考核由各站隊(duì)（中心）根據(jù)企業(yè)管理制度、各崗位的工作職責(zé)和操作要求制訂具體考核項(xiàng)目與分值，以每月一評(píng)的方式實(shí)施。員工年度考評(píng)以各站隊(duì)（中心）日?？己思捌髽I(yè)稽查情況為基礎(chǔ)，結(jié)合量化的員工考勤及獎(jiǎng)懲情況，形成員工的年度考評(píng)結(jié)果。根據(jù)考評(píng)結(jié)果，按一定的控制比例，劃分為優(yōu)秀、良好、較好、合格及不合格五檔，設(shè)定每一檔的年終獎(jiǎng)金基數(shù)，乘以崗位獎(jiǎng)金系數(shù)后即為該員工的年終獎(jiǎng)?lì)~度。

第三，專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)是指根據(jù)高速運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，針對(duì)特定事項(xiàng)設(shè)定的獎(jiǎng)勵(lì)，主要包括查堵偷逃通行費(fèi)行為、舉報(bào)影響交通安全行為或肇事逃逸車(chē)輛等。

（1）查堵偷逃通行費(fèi)行為包括收費(fèi)人員查獲假“綠通證”、假“行駛證”、改判“小改大”車(chē)等，可按工作實(shí)績(jī)及設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)（如：查獲假“綠通證”車(chē)，收費(fèi)員10元/輛，收費(fèi)班長(zhǎng)3元/輛），向收費(fèi)人員發(fā)放獎(jiǎng)金，以增強(qiáng)收費(fèi)員工的工作責(zé)任心，確保通行費(fèi)應(yīng)征不漏。

（2）對(duì)舉報(bào)因拋灑、散落、泄漏物等影響交通安全行為或造成交通事故的肇事車(chē)輛，或舉報(bào)損壞高速公路設(shè)施設(shè)備的交通肇事逃逸車(chē)輛，提供有價(jià)值線索或協(xié)助交警、路政等部門(mén)查獲的，按直接經(jīng)濟(jì)損失案值和設(shè)定獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，給予舉報(bào)人獎(jiǎng)勵(lì)，以維護(hù)高速公路安全暢通，保護(hù)高速公路設(shè)備設(shè)施。

4總結(jié)

綜上所述，激勵(lì)員工的最佳選擇，也是最簡(jiǎn)單的方法，就是確保員工有一個(gè)可行的、自己也認(rèn)可的目標(biāo)。采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核體系，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，通過(guò)提取并設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)部門(mén)或員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，能夠把握全局，明確目標(biāo)，突出重點(diǎn)，簡(jiǎn)化程序；對(duì)于被考評(píng)者來(lái)說(shuō)，有利于有明確的努力方向和清晰的目標(biāo)地位。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)　預(yù)算　作用

財(cái)務(wù)預(yù)算是一系列專(zhuān)門(mén)反映企業(yè)未來(lái)一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成本，以及現(xiàn)金收支等價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱(chēng)。財(cái)務(wù)預(yù)算管理是具有企業(yè)計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的機(jī)制，是對(duì)企業(yè)相關(guān)的投融資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來(lái)情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及制度安排。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的特征

(一)戰(zhàn)略性

財(cái)務(wù)預(yù)算管理的戰(zhàn)略性特征是指：其構(gòu)建必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向；符合戰(zhàn)略要求的財(cái)務(wù)預(yù)算管理能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展起到全方位的支持作用，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實(shí)施規(guī)劃。

(二)系統(tǒng)性

具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統(tǒng)性是指預(yù)算的編制、執(zhí)行控制、考核和獎(jiǎng)懲各環(huán)節(jié)共同構(gòu)成一個(gè)完整體系，上下環(huán)節(jié)緊密相連，共同形成預(yù)算的剛性；橫向系統(tǒng)性是指各個(gè)部門(mén)的工作內(nèi)容都是相互聯(lián)系的，某部門(mén)的預(yù)算目標(biāo)未完成，會(huì)影響其他部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行，必須經(jīng)過(guò)有權(quán)部門(mén)按照規(guī)定的權(quán)限批準(zhǔn)。

(三)全面性

具體體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指財(cái)務(wù)預(yù)算管理涉及企業(yè)各個(gè)部門(mén)，需要全員參與，共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，都會(huì)影響整體效益；全程性是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績(jī)效評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過(guò)程的預(yù)算管理；全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算各個(gè)方面預(yù)算。

二、財(cái)務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)中的作用

(一)有利于各職能部門(mén)的協(xié)調(diào)一致

企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)必須協(xié)調(diào)一致，才能最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算。各職能部門(mén)因職責(zé)不同，往往會(huì)出現(xiàn)相互沖突的現(xiàn)象。傳統(tǒng)管理模式下的主要缺陷之一就是按職能部門(mén)劃分板塊管理，各種職能部門(mén)管理之間缺乏整合，從而本位而零亂。

(二)有利于加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制

企業(yè)一旦制定了預(yù)算，就進(jìn)入了實(shí)施階段，管理工作的重心就進(jìn)入了控制過(guò)程，即設(shè)法使經(jīng)濟(jì)活動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行，企業(yè)外部的環(huán)境在不斷的改變，必然會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行情況與預(yù)算有偏差，此時(shí)將預(yù)算與執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比和分析，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提供了有效的監(jiān)控手段。預(yù)算指標(biāo)為企業(yè)控制提供了標(biāo)準(zhǔn)，哪些錢(qián)是可以花的，哪些錢(qián)是不可以花的。企業(yè)即然制定了預(yù)算，就要最大限度的去實(shí)現(xiàn)，而不能流于形式，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)對(duì)預(yù)算的態(tài)度非常隨意，沒(méi)有預(yù)算就改，最后預(yù)算表改得面目全非，預(yù)算沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用，先前的預(yù)算的制定工作也就白干，浪費(fèi)企業(yè)資源，且增加了企業(yè)對(duì)預(yù)算編制的隨意性，因?yàn)橹李A(yù)算編了還可以改，實(shí)際上這也是企業(yè)的內(nèi)部控制能力低下的表現(xiàn)，而對(duì)一些內(nèi)部控制好的企業(yè)，他們能?chē)?yán)格按照預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行企業(yè)的內(nèi)控，即時(shí)出現(xiàn)執(zhí)行情況與預(yù)算情況出現(xiàn)偏差時(shí)，也會(huì)事先設(shè)定一個(gè)上限，不能逾越。預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用，正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說(shuō)的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。

(三)有利于績(jī)效考核

績(jī)效考核是企業(yè)員工加薪晉升的重要指標(biāo)，在績(jī)效考核指標(biāo)的擬定過(guò)程中，首先應(yīng)將企位的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使企業(yè)中每個(gè)職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個(gè)員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)。績(jī)效管理是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的有效工具，績(jī)效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施脫節(jié)。而企業(yè)預(yù)算正是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的量化指標(biāo)，以此做為企業(yè)績(jī)效考核的指標(biāo)可以充分達(dá)到績(jī)效考核導(dǎo)向性的作用，而且預(yù)算以數(shù)量化的方式來(lái)表明管理工作的標(biāo)準(zhǔn)，其本身具有可考核性，因而可以根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況來(lái)評(píng)定工作成效，分析差異改進(jìn)工作。而將績(jī)效指標(biāo)作為績(jī)效考核的指標(biāo)，此時(shí)企業(yè)的工作業(yè)績(jī)是與下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比較，此時(shí)這個(gè)指標(biāo)就變成了相對(duì)數(shù)的指標(biāo)，顯然相對(duì)數(shù)的指數(shù)與絕對(duì)數(shù)指數(shù)更能客觀地反映員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小。

(四)有利于量化企業(yè)各職能部門(mén)的奮斗目標(biāo)

企業(yè)預(yù)算的制定是企業(yè)各職能部門(mén)通力合作的結(jié)果，最后確定的企業(yè)預(yù)算是各個(gè)職能部門(mén)的綜合平衡的結(jié)果。各個(gè)職能部門(mén)的預(yù)算目標(biāo)實(shí)際上是企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的分解，即企業(yè)預(yù)算的達(dá)成是以企業(yè)各職能部門(mén)的預(yù)算達(dá)成為前提做支持的。預(yù)算可以量化各職能部門(mén)的努力方向和奮斗目標(biāo)，他們可以根據(jù)預(yù)算安排各自的活動(dòng)?？茖W(xué)的預(yù)算管理體系蘊(yùn)含著企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)思想，是企業(yè)最高權(quán)力對(duì)未來(lái)一定期間經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)決策的財(cái)務(wù)數(shù)量說(shuō)明和經(jīng)濟(jì)責(zé)任約束依據(jù)，是公司的整體作戰(zhàn)方案。沒(méi)有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的預(yù)算管理就沒(méi)有靈魂。公司戰(zhàn)略通常是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的綜合系統(tǒng)分析對(duì)企業(yè)的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)所做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)者為達(dá)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，依據(jù)經(jīng)濟(jì)規(guī)律所制定和采取的指導(dǎo)全局的方針政策和方法。全面預(yù)算管理正是以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)規(guī)劃未來(lái)的發(fā)展來(lái)指導(dǎo)現(xiàn)在的實(shí)踐，是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體落實(shí)與進(jìn)一步量化，從而更加具有可接受、可實(shí)現(xiàn)、可檢驗(yàn)和挑戰(zhàn)性的特性。從而對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起著全方位的支持作用。

篇9

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)預(yù)算管理；意義；作用；策略

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）02-0-01

一、現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的意義

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在一個(gè)時(shí)期內(nèi)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人財(cái)物進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和集中管理，并進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的一項(xiàng)重要的管理制度，它已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中不可或缺的重要組成部分，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段之一。通過(guò)推行企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，可以使企業(yè)財(cái)務(wù)管理由事后反映變?yōu)槭虑邦A(yù)算、事中控制和事后考評(píng)相結(jié)合的綜合管理過(guò)程，通過(guò)部門(mén)業(yè)績(jī)考評(píng)制度和部門(mén)縱向管理制度，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行全員、全程和全方位的管理控制，最終達(dá)到提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效之目的。

二、在企業(yè)中財(cái)務(wù)預(yù)算管理的作用

首先，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)的協(xié)調(diào)一致有必要實(shí)行有效的財(cái)務(wù)預(yù)算管理。由于企業(yè)的內(nèi)部構(gòu)成需要很多要素，這就決定了企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)的劃分，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)的相互配合，只有各職能部門(mén)在工作中互相協(xié)調(diào)一致，才能最大程度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算。而在工作中，由于各職能部門(mén)的職責(zé)不同，在溝通中不可避免的會(huì)出現(xiàn)碰撞和摩擦，甚至是相互沖突，有了企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算管理，使原來(lái)按職能劃分的模塊管理能夠形成高度統(tǒng)一，在工作中相互配合，整合各職能部門(mén)資源，使企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)協(xié)調(diào)一致。

其次，有效的財(cái)務(wù)預(yù)算管理能夠進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的成本控制。當(dāng)企業(yè)制定了財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度并開(kāi)始計(jì)劃實(shí)施時(shí)，其財(cái)務(wù)管理工作的重心自然就進(jìn)入了一個(gè)控制過(guò)程，這個(gè)實(shí)施的過(guò)程促使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)按財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行。但是，隨著企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，必將會(huì)出現(xiàn)實(shí)際情況與制定好的財(cái)務(wù)預(yù)算產(chǎn)生偏差，此時(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算管理便充分發(fā)揮其作用，將執(zhí)行情況與財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行分析和對(duì)比，有效的監(jiān)控企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況。此外，企業(yè)一旦制定財(cái)務(wù)預(yù)算，就不能任其流于形式，而是最大限度地去實(shí)現(xiàn)，這樣才能使企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算發(fā)揮其應(yīng)有的控制作用。

再次，有效的財(cái)務(wù)預(yù)算管理極大的利于企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)的績(jī)效考核。 在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，員工的加薪晉升離不開(kāi)績(jī)效考核，績(jī)效考核作為企業(yè)內(nèi)部員工加薪晉升的重要指標(biāo)，在其擬定過(guò)程中，就應(yīng)該先將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解和傳遞，企業(yè)中的每個(gè)人都明確各自的崗位職責(zé)，這樣，員工才能做好本職工作?？?jī)效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的有效工具，其管理指標(biāo)切不能與企業(yè)實(shí)施的實(shí)際目標(biāo)相互脫節(jié)，只有以企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算作為企業(yè)績(jī)效考核的指標(biāo)才能真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的導(dǎo)向性作用。所以，在企業(yè)運(yùn)作中，可以根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況來(lái)評(píng)定員工的工作態(tài)度，工作任務(wù)的完成度，便于管理人員分析問(wèn)題并積極改進(jìn)。

最后，財(cái)務(wù)預(yù)算管理能夠有效量化企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能部門(mén)的奮斗目標(biāo)。企業(yè)之所以制定財(cái)務(wù)預(yù)算制度，目的就是要促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)之間的相互協(xié)作與配合，通過(guò)這些職能部門(mén)的相互協(xié)作才能最終確定企業(yè)預(yù)算。企業(yè)預(yù)算將總目標(biāo)分解成各職能部門(mén)的預(yù)算小目標(biāo)，各職能部門(mén)根據(jù)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算來(lái)合理安排各自工作任務(wù)，企業(yè)預(yù)算管理體系應(yīng)遵循科學(xué)性原則，使企業(yè)在未來(lái)的一段時(shí)間內(nèi)完善經(jīng)營(yíng)思想，樹(shù)立經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，便于制定整體的戰(zhàn)略方案。除此之外，企業(yè)的預(yù)算管理不能缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向性，戰(zhàn)略的導(dǎo)向性能夠及時(shí)的對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算起到積極引導(dǎo)的作用，是企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理的靈魂。企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理以公司戰(zhàn)略作為出發(fā)點(diǎn)，能夠量化出企業(yè)當(dāng)前在實(shí)踐中存在的問(wèn)題，只有不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，才能更好的量化出企業(yè)未來(lái)的規(guī)劃和發(fā)展，量化出企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的具體落實(shí)情況，全方位的對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行支持和引導(dǎo)。

三、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的策略

首先，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)積極完善預(yù)算的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部要建立預(yù)算管理委員會(huì)，其成員應(yīng)該包括最高黨政領(lǐng)導(dǎo)以及分管生產(chǎn)、銷(xiāo)售和財(cái)務(wù)等部門(mén)的相關(guān)負(fù)責(zé)人，除此以外，完善的預(yù)算組織機(jī)構(gòu)還應(yīng)該包括總會(huì)計(jì)師，這些企業(yè)高級(jí)管理人員來(lái)行使預(yù)算的通過(guò)以及頒布，預(yù)算的審查和協(xié)調(diào)，來(lái)有效監(jiān)督速算的執(zhí)行，并考核預(yù)算的執(zhí)行效果，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理負(fù)全面責(zé)任。此外，企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理委員會(huì)之下應(yīng)設(shè)立專(zhuān)門(mén)編制預(yù)算的部門(mén)以及人員，分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)、投資、人力資源、營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)方面預(yù)算的分析、審核和綜合平衡，這樣才能最終形成企業(yè)總預(yù)算草案，該部門(mén)的負(fù)責(zé)人要對(duì)企業(yè)內(nèi)部的總預(yù)算承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)的各個(gè)職能部門(mén)負(fù)責(zé)本部門(mén)的預(yù)算編制、上報(bào)，并積極接受企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)的各項(xiàng)考核，并承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。

其次，企業(yè)應(yīng)不斷完善預(yù)算的編制方法。任何一個(gè)企業(yè)在實(shí)行預(yù)算管理的過(guò)程中，都會(huì)暴露出一定問(wèn)題，即使是同一企業(yè)的同一預(yù)算，也會(huì)分別以成本費(fèi)用以目標(biāo)利潤(rùn)為起點(diǎn)編制、控制為起點(diǎn)編制、以銷(xiāo)售量為導(dǎo)向編制、以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)編制等。企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)，依據(jù)其決策層所定的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)選擇不同的出發(fā)點(diǎn)，此外，企業(yè)也可以編制多角度預(yù)算，通過(guò)不同角度不同戰(zhàn)略目標(biāo)的企業(yè)預(yù)算進(jìn)行相互比較，以此為決策提供一定的參考。因此，企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)應(yīng)針對(duì)不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定多種預(yù)算編制辦法，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行層層分解，最終落實(shí)到個(gè)人。使企業(yè)管理者對(duì)自身的崗位職責(zé)或業(yè)務(wù)進(jìn)行透徹的認(rèn)識(shí)，使自身得到長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

最后，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立完整的預(yù)算管理評(píng)價(jià)體系。企業(yè)預(yù)算編制應(yīng)切合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的實(shí)際，讓各職能部門(mén)的奮斗目標(biāo)與企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)相一致，在利益上相互關(guān)聯(lián)，通過(guò)預(yù)算評(píng)價(jià)體系來(lái)完成預(yù)算的執(zhí)行情況，總而設(shè)立考核指標(biāo)，并提出獎(jiǎng)懲措施，保證預(yù)算的順利執(zhí)行。

綜上，企業(yè)只有深刻而原棉的認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重要性，才能有效的實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理，充分利用企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度來(lái)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，并最終提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，切實(shí)保障企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本與風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)管理效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙翠萍.淺談財(cái)務(wù)預(yù)算管理在企業(yè)中的作用[J].現(xiàn)代商業(yè),2011(21).

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【關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡 績(jī)效考核

一、引言

平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院羅伯特?卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維?諾頓通過(guò)對(duì)12家著名企業(yè)進(jìn)行為期一年的績(jī)效考核項(xiàng)目研究后提出的績(jī)效考核工具。平衡計(jì)分卡理念的基本框架通過(guò)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等具有因果關(guān)系的四個(gè)維度確立。但平衡計(jì)分卡理念并不是通過(guò)上述四個(gè)維度的簡(jiǎn)單組合體現(xiàn)，而是通過(guò)將基于與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的一系列績(jī)效考核指標(biāo)整合表現(xiàn)出來(lái)。實(shí)際上，平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期考核相結(jié)合，滯后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)相結(jié)合，將企業(yè)的業(yè)績(jī)考核同企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系起來(lái)。

實(shí)際上，想要讓平衡計(jì)分卡在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)安全的“軟著陸”，需要根據(jù)企業(yè)自身的內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合平衡計(jì)分卡的思想，創(chuàng)造出適合企業(yè)自身的績(jī)效考核方法。

二、背景描述

G公司是國(guó)內(nèi)一家大型化肥生產(chǎn)的企業(yè)?；首鳛橹匾霓r(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料，是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和國(guó)家糧食安全的重要保障。我國(guó)化肥行業(yè)企業(yè)眾多，分布廣泛。

G公司基于“努力成為專(zhuān)注于磷復(fù)肥的重要生產(chǎn)商和提供商”的企業(yè)愿景，依托所在地豐富的天然氣資源，努力實(shí)現(xiàn)把公司建成西北磷復(fù)肥生產(chǎn)基地的目標(biāo)。但在現(xiàn)階段，公司主要產(chǎn)品面臨行業(yè)產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩以及市場(chǎng)需求持續(xù)處于低迷的外部環(huán)境的情況。因此，公司緊緊圍繞供給側(cè)改革的指導(dǎo)思想，結(jié)合公司的實(shí)際情況，提出了“轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)、提質(zhì)增量”的工作思路，希望通過(guò)提高能源轉(zhuǎn)化效率、提高資源利用率，調(diào)整滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的先進(jìn)產(chǎn)能不足、落后產(chǎn)能過(guò)剩的產(chǎn)能結(jié)構(gòu)，并最終實(shí)現(xiàn)從大規(guī)模生產(chǎn)傳統(tǒng)單一養(yǎng)分產(chǎn)品到根據(jù)市場(chǎng)需求精細(xì)化生產(chǎn)多種產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型。在G公司進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)的過(guò)程中，由于現(xiàn)有的績(jī)效考核已不再能適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，公司希望構(gòu)建新的績(jī)效考核，以符合企業(yè)戰(zhàn)略的需要。

G公司下設(shè)辦公室、財(cái)務(wù)部、黨群人資部、經(jīng)營(yíng)部、設(shè)備管理部、生產(chǎn)技術(shù)部、安全環(huán)保部、質(zhì)量管理部、保運(yùn)車(chē)間、磷銨廠、復(fù)肥廠、合成氨廠等部門(mén)。

三、結(jié)合平衡計(jì)分卡思想的績(jī)效考核的實(shí)踐與創(chuàng)新

G公司在設(shè)定新的績(jī)效考核時(shí)，決定將引入平衡計(jì)分卡，但在企業(yè)的實(shí)踐過(guò)程中，由于企業(yè)本身的發(fā)展歷史與現(xiàn)實(shí)情況，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡一開(kāi)始并不能很好地在企業(yè)落地。經(jīng)過(guò)發(fā)現(xiàn)總結(jié)問(wèn)題以及反饋，通過(guò)一系列實(shí)踐中的調(diào)整和創(chuàng)新后，最終G公司的績(jī)效考核形成了以傳統(tǒng)績(jī)效考核的“可控、可量化、可操作”原則為基礎(chǔ)，在確保公司產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷、公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與會(huì)計(jì)信息真實(shí)可靠等前提下，以平衡計(jì)分卡為指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)部門(mén)職能為導(dǎo)向、以現(xiàn)金流考核為內(nèi)容、靜態(tài)指標(biāo)和動(dòng)態(tài)指標(biāo)相結(jié)合來(lái)構(gòu)建KPI指標(biāo)體系的思路。

（一）G公司績(jī)效考核的基本原則

績(jī)效考核的設(shè)計(jì)應(yīng)首先保證“可控、可量化、可操作”的基本原則?；谄胶庥?jì)分卡四個(gè)維度分解的設(shè)定的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)始終符合“可控、可量化、可操作”的原則，對(duì)于那些在向下級(jí)分解的過(guò)程無(wú)法一直滿(mǎn)足上述基本原則的指標(biāo)，應(yīng)尋找其合適的替代考核指標(biāo)或?qū)⑵涮蕹?shí)際上，只有堅(jiān)持考核中的可控原則，才保證員工能夠通過(guò)努力得到更好的回報(bào)，保證了績(jī)效考核的正向指導(dǎo)；只有堅(jiān)持考核中的可量化原則，才保證績(jī)效考核中的公開(kāi)透明、公平公正；只有堅(jiān)持考核中的可操作原則，才保證績(jī)效考核中科學(xué)性與實(shí)踐性相結(jié)合。

（二）G公司績(jī)效考核的基本前提

公司產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷與公司數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時(shí)性是G公司績(jī)效考核的兩大基本前提。

（1）公司產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷?，F(xiàn)代企業(yè)的精益化管理與質(zhì)量的零缺陷密不可分，基于同G公司轉(zhuǎn)型升級(jí)的戰(zhàn)略相匹配，新的績(jī)效考核方案應(yīng)能夠推進(jìn)現(xiàn)代化的質(zhì)量管理，因此產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷是G公司的績(jī)效考核的基本前提之一。

“質(zhì)量永遠(yuǎn)是干出來(lái)的，而非檢查出來(lái)的?！币獙?shí)現(xiàn)質(zhì)量零缺陷，事后監(jiān)督當(dāng)然是重要的一方面，但核心是事前的準(zhǔn)備與事中的控制。G公司新的績(jī)效考核中強(qiáng)調(diào)了實(shí)現(xiàn)全員參與的質(zhì)量零缺陷。首先是由質(zhì)量管理部牽頭各個(gè)部門(mén)依據(jù)現(xiàn)實(shí)情況重新劃分了對(duì)產(chǎn)品的原材料采購(gòu)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等各個(gè)環(huán)節(jié)質(zhì)量控制的主體責(zé)任部門(mén)，保證了直接或間接影響產(chǎn)品質(zhì)量的各主要部門(mén)都在考核的范圍內(nèi)。其次，在原有質(zhì)量考核的考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行了保留、重新設(shè)計(jì)以及添加新的考核指標(biāo)，確?？己酥笜?biāo)的合理性。另外，新的績(jī)效考核方案還對(duì)全體員工開(kāi)辟了質(zhì)量安全檢舉的激勵(lì)通道，對(duì)質(zhì)量考核采用了重獎(jiǎng)重罰的考核手段，促使全體員工對(duì)質(zhì)量零缺陷的重視。

（2）公司數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時(shí)性。維系一個(gè)企業(yè)的正常健康發(fā)展，就需要企業(yè)的價(jià)值流、物流、信息流的暢通。因此，公司數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時(shí)性也應(yīng)是G公司的績(jī)效考核的基本前提之一。

為了使企業(yè)獲得及時(shí)、合規(guī)和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，為企業(yè)做出有效決策提供基礎(chǔ)，G公司的績(jī)效考核針對(duì)生產(chǎn)技術(shù)部、經(jīng)營(yíng)部、財(cái)務(wù)部等部門(mén)的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中都加入了對(duì)數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時(shí)性的考核。在數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時(shí)性的考核中，同時(shí)該績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)會(huì)計(jì)核算制度、財(cái)務(wù)制度的制定和執(zhí)行的職責(zé)，也設(shè)計(jì)相關(guān)考核指標(biāo)督促財(cái)務(wù)部門(mén)積極履行對(duì)經(jīng)營(yíng)部、生產(chǎn)技術(shù)部等部門(mén)提供數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、合規(guī)性和及時(shí)性的監(jiān)督和指導(dǎo)職責(zé)。

（三）以平衡計(jì)分為指導(dǎo)的G公司績(jī)效考核

在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中，遵循平衡計(jì)分卡的思想即：企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí)，才能不斷成長(zhǎng)，從而持續(xù)改善內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，持續(xù)提供顧客滿(mǎn)意的產(chǎn)品或服務(wù)，最終持m實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。是符合商業(yè)發(fā)展規(guī)律，也有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。但以平衡計(jì)分為指導(dǎo)的績(jī)效考核既不是財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的簡(jiǎn)單組合，也不是一些財(cái)務(wù)（或價(jià)值）指標(biāo)與非財(cái)務(wù)（或價(jià)值）指標(biāo)的簡(jiǎn)單拼湊。實(shí)際上，卡普蘭和諾頓曾在書(shū)中寫(xiě)道：“平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面已被實(shí)際應(yīng)用于各行各業(yè)，但是應(yīng)該把這四個(gè)層面看做是樣板而不是枷鎖。”G公司基于原有績(jī)效考核的形式以及員工習(xí)慣和接受度的考量，在以平衡計(jì)分卡思想為指導(dǎo)的前提下，并未刻意將績(jī)效考核區(qū)分成四個(gè)考核維度的形式，而是將其作為一個(gè)有機(jī)整體提出。

（四）G公司績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)以部門(mén)職能為導(dǎo)向

G公司原有的績(jī)效考核中對(duì)職能部門(mén)的考核中存在與磷銨廠、復(fù)肥廠、合成氨廠（以下簡(jiǎn)稱(chēng)三廠）的產(chǎn)量和成本掛鉤的指標(biāo)且占相當(dāng)權(quán)重。盡管，服務(wù)于三廠的生產(chǎn)的確是各職能部門(mén)的核心部門(mén)職能之一。但由于考核指標(biāo)過(guò)于粗放，導(dǎo)致了很多職能部門(mén)本身職責(zé)考核不明確，未能突出部門(mén)員工的本職工作的完成的情況。因此G公司通過(guò)對(duì)各部門(mén)的職能職責(zé)的重新梳理，設(shè)計(jì)與本部門(mén)職責(zé)相關(guān)的可控可考核的指標(biāo)。對(duì)于無(wú)法影響或控制產(chǎn)量和成本的部門(mén)（經(jīng)營(yíng)部、質(zhì)量管理部、安全環(huán)保部、財(cái)務(wù)部、黨群人資部、公司辦公司），本方案剔除產(chǎn)量和成本考核指標(biāo)，重新設(shè)計(jì)和整合符合以上部門(mén)的職責(zé)的考核指標(biāo)。例如，對(duì)于質(zhì)量管理部，新的績(jī)效考核剔除了原有考核指標(biāo)中同三廠總產(chǎn)量掛鉤的指標(biāo)，而使用了評(píng)價(jià)質(zhì)量提升服務(wù)的企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行替代，以更好的突出質(zhì)量管理部的職能。

（五）G公司績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)付現(xiàn)成本決策的考核內(nèi)容

現(xiàn)金流作為企業(yè)生存發(fā)展的血液，其重要程度不言而喻。傳統(tǒng)的成本歸集，將固定成本分?jǐn)偨o不同的產(chǎn)品，增加生產(chǎn)量可以使部分固定成本被存貨吸收，減少當(dāng)期銷(xiāo)售成本，從而刺激經(jīng)理人員過(guò)度生產(chǎn)，與本公司的精益管控的轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略不符。另一方面，現(xiàn)有的成本構(gòu)成中原材料的價(jià)格，并不受到生產(chǎn)部門(mén)控制。基于上述問(wèn)題，本次激勵(lì)方案使用付現(xiàn)成本指標(biāo)取代原有的成本考核指標(biāo)，即將考核的總目標(biāo)成本指標(biāo)設(shè)為：總目標(biāo)成本=目標(biāo)成本-固定資產(chǎn)折舊+修理費(fèi)，其中目標(biāo)成本中原材料的成本為上期采購(gòu)合同的的價(jià)格，價(jià)格是按月修正的。用付現(xiàn)成本無(wú)疑比現(xiàn)有的目標(biāo)成本更能反應(yīng)產(chǎn)品的實(shí)際情況，對(duì)現(xiàn)有指標(biāo)的成本失真的問(wèn)題進(jìn)行了修訂，同時(shí)大大加強(qiáng)了企業(yè)績(jī)效考核的可控性。

（六）績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)了靜態(tài)指標(biāo)和動(dòng)態(tài)指標(biāo)相結(jié)合

傳統(tǒng)的考核指標(biāo)主要以靜態(tài)指標(biāo)為主，通常根據(jù)期初計(jì)劃進(jìn)行具體的分解，導(dǎo)致某些指標(biāo)存在嚴(yán)重的滯后性，使得考核目標(biāo)與實(shí)際生產(chǎn)情況脫離，導(dǎo)致考核指標(biāo)不再具有指導(dǎo)意義?；谏鲜鰡?wèn)題，G公司根據(jù)市場(chǎng)變化將動(dòng)態(tài)考核引入到產(chǎn)量、成本和有效產(chǎn)出三個(gè)重要指標(biāo)中去，使企業(yè)的生產(chǎn)更能與市場(chǎng)接軌。本方案通過(guò)設(shè)計(jì)靜態(tài)指標(biāo)與動(dòng)態(tài)指標(biāo)相結(jié)合的方式，使兩種考核模式能夠相輔相成，共同發(fā)揮作用。

四、關(guān)于平衡計(jì)分卡如何在我國(guó)企業(yè)中落地的建議

盡管平衡計(jì)分卡作為一種較為科學(xué)的績(jī)效考核管理工具有助于我國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，但是由于我國(guó)的國(guó)情以及不同企業(yè)自身狀況的限制，引入平衡計(jì)分卡的過(guò)程并不是一蹴而就的，相反，需要經(jīng)歷一個(gè)從無(wú)到有的調(diào)整反饋期。對(duì)平衡計(jì)分卡如何在我國(guó)企業(yè)中落地提出以下建議：

要緊緊圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡的核心是幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略，平衡計(jì)分卡之所以將過(guò)去的工作結(jié)果與未來(lái)的績(jī)效指標(biāo)相結(jié)合，不僅為了反映和控制已有的成果，更是為了起到戰(zhàn)略引導(dǎo)作用，使企業(yè)的戰(zhàn)略通過(guò)層層分解與全體員工的日常工作緊密結(jié)合。

不應(yīng)盲目地照搬平衡計(jì)分卡的形式。平衡計(jì)分卡作為信息時(shí)代經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的產(chǎn)物，需要綜合全面的企業(yè)管理系統(tǒng)作為依托。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，在以平衡計(jì)分卡思想為指導(dǎo)的前提下，靈活地設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效管理的方式方法。

注意保持績(jī)效考核指標(biāo)之間的平衡。績(jī)效考核指標(biāo)之間的平衡有助于企業(yè)的均衡發(fā)展，有利于避免諸如企業(yè)重于短期利益而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展等的情況發(fā)生。但是，績(jī)效考核指標(biāo)之間的平衡并不等于平均，實(shí)際上對(duì)于像學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力等指標(biāo)的考核更適宜采取單項(xiàng)績(jī)效激勵(lì)與綜合績(jī)效考核相結(jié)合的方法，其與財(cái)務(wù)維度中財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核的形式以及綜合績(jī)效考核富賦予的權(quán)重應(yīng)區(qū)別設(shè)計(jì)。