導(dǎo)語：如何才能寫好一篇企業(yè)并購財務(wù)問題研究，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【摘要】改革開放以來，企業(yè)并購就逐漸成為中國經(jīng)濟的一個重要現(xiàn)象，成為中國企業(yè)深化改革、加快發(fā)展，提高獲利能力的一個重要途徑。本文在首先介紹了企業(yè)并購的定義以及企業(yè)并購的意義，總結(jié)了國內(nèi)外企業(yè)并購的基本情況，分析了財務(wù)問題是企業(yè)并購中的核心問題，并對企業(yè)并購支付和融資方式的現(xiàn)實選擇和企業(yè)并購后財務(wù)整合進行了全面分析，以期能夠在企業(yè)進行并購財務(wù)決策時發(fā)揮實際的指導(dǎo)意義，提高企業(yè)并購的成功率，為中國企業(yè)并購提供理論和現(xiàn)實的指導(dǎo)作用。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購；財務(wù)問題；研究

1背景與意義

自從中國改革開放，建立社會主義市場經(jīng)濟體制以來，企業(yè)并購就逐漸成為中國經(jīng)濟的一個重要現(xiàn)象，成為中國企業(yè)深化改革、加快發(fā)展，提高市場能力的一個重要途徑。目前，日趨成熟的并購環(huán)境，使中國的并購市場洋溢出巨大的熱情，各行各業(yè)都彌漫著并購的氣息，中國并購市場整體交易規(guī)模也達到了新的歷史水平，我們可以深刻地感覺到，一股全球化的力量正在引導(dǎo)和推動中國企業(yè)的全球化進程。我國企業(yè)界的并購也越來越多，但是如何進行成功的并購，如何在并購時對并購過程進行全面細致的財務(wù)分析也一直是困擾企業(yè)界的一個難題。因此，有必要通過對企業(yè)并購的財務(wù)問題研究，希望能夠為規(guī)范并購行為，為企業(yè)并購的順利進行提供一些借鑒，為并購雙方提供有益的探索及思路。

2企業(yè)并購的定義

企業(yè)并購，即企業(yè)之間的合并與收購行為。企業(yè)合并是指兩家或更多的獨立企業(yè)合并組成一家公司，常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或更多的公司。我國《公司法》規(guī)定：公司合并可采取吸收合并和新設(shè)合并兩種形式。一個公司吸收其他公司，被吸收的公司解散，稱為吸收合并。兩個以上公司合并設(shè)立一個新的公司，合并各方解散，稱為新設(shè)合并。

3國內(nèi)外企業(yè)并購研究綜述

對于并購動因問題，西方學(xué)者進行了廣泛而深入的研究，提出了多種并購動因理論。Kode，F(xiàn)ord，Sutherland認為并購的動因在于協(xié)調(diào)效應(yīng)，并提出了評價并購協(xié)同效應(yīng)的模型；K.D.Brouthers等認為，并購動機可以分為經(jīng)濟動機、個人動機和戰(zhàn)略動機三類。其中，經(jīng)濟動機包括擴大營銷規(guī)模、增加利潤、降低風(fēng)險、防御競爭對手等子項目9項，個人動機包括增加管理特權(quán)等子項目4項，戰(zhàn)略動機包括提高競爭力、追求市場力量等4項。這些研究都為并購的動因的理論發(fā)展作出了巨大的貢獻。

國內(nèi)對于企業(yè)并購動因的研究還處于起步階段，還不夠成熟，主要有以下幾種理論：消費虧損理論、破產(chǎn)替論、強壯民族工業(yè)理論、資源優(yōu)化配置理論。經(jīng)濟學(xué)家認為我國并購的直接動機有以下幾類情況：完全的政府推櫻企業(yè)處于被動狀態(tài)；獲取資源要素，最重要的是土地資源；企業(yè)構(gòu)筑企業(yè)集團，實現(xiàn)擴張的需要，如生產(chǎn)能力的擴張；獲得優(yōu)惠政策和合理避稅；長遠發(fā)展考慮，如規(guī)模經(jīng)濟或范圍經(jīng)濟，或為了獲取市場機會。經(jīng)濟學(xué)家將我國企業(yè)的并購動因歸結(jié)為兩類：第一類是并購的一般動因，包括獲取戰(zhàn)略機會，降低經(jīng)營風(fēng)險，獲得經(jīng)驗共享和互補效應(yīng)，獲得規(guī)模效應(yīng)，降低進入新行業(yè)、新市場的障礙；第二類是并購的財務(wù)動因，包括避稅因素，籌資因素，投機因素，企業(yè)增值因素，財務(wù)預(yù)期效應(yīng)因素。這些學(xué)者對于中國企業(yè)并購動因的研究，將會使更多的企業(yè)重視自身的長遠發(fā)展，從而推動中國經(jīng)濟的持久發(fā)展。

4企業(yè)并購支付和融資方式的現(xiàn)實選擇

當(dāng)收購企業(yè)決定在市場上發(fā)動對目標(biāo)企業(yè)的并購戰(zhàn)時，它首先要面對兩個基本問題：一是支付問題；二是融資問題。支付問題是指收購企業(yè)應(yīng)以何種資源獲取目標(biāo)企業(yè)控制權(quán)；融資問題是指收購企業(yè)應(yīng)該利用何種金融工具籌集用以實施并購所需的資源。然而這兩方面的問題又是相輔相成的。并購支付方式是由并購企業(yè)的融資能力決定的，在選擇支付方式時離不開對融資途徑、融資工具的考慮；而資金的籌措方式及數(shù)額也取決于并購方選擇的支付方式。因此，并購支付方式和融資方式問題最終都可歸結(jié)為收購企業(yè)利用何種金融工具實施并購的問題，其所討論的焦點是一致的：均涉及企業(yè)的融資方式。

目前，我國絕大部分上市公司的資產(chǎn)重組內(nèi)容是股權(quán)或資產(chǎn)的兼并收購。并

購的價款支付方式主要有現(xiàn)金支付、資產(chǎn)置換支付、混合支付、承擔(dān)債務(wù)等4種方式，其中以現(xiàn)金支付方式為主。現(xiàn)金支付方式的最大缺陷是：巨額的現(xiàn)金支付會給收購企業(yè)造成巨大的財務(wù)壓力?；趯ξ覈P(guān)于資本結(jié)構(gòu)研究的部分實證結(jié)論和建議，我國企業(yè)關(guān)于并購財務(wù)方式的現(xiàn)實選擇是：中國企業(yè)在選擇現(xiàn)金支付方式的同時，應(yīng)更多地關(guān)注債券支付方式或杠桿收購方式，并在適當(dāng)情況下關(guān)注股票支付或交換方式。鑒于資本結(jié)構(gòu)理論在不同假設(shè)條件下的適用性和有效性，發(fā)展多樣化的財務(wù)方式以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境和制度背景是恰當(dāng)?shù)?。國?nèi)企業(yè)應(yīng)依據(jù)瞬息萬變的周邊環(huán)境和自身財務(wù)狀況，相機靈活地選擇多元化的適宜的金融方式；充分利用資本市場提高和擴大企業(yè)的競爭能力和生存空間。

5企業(yè)并購后財務(wù)整合

5.1規(guī)范并購企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)集團財務(wù)控制

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，并購方母公司與被并購方子公司的關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，并購方的意志應(yīng)通過對資金、財務(wù)活動的調(diào)控從而在被并購方得到完全的體現(xiàn)，以確保投資回報這個終極目標(biāo)的實現(xiàn)。這就決定了并購方集團公司財務(wù)組織的設(shè)置模式。對于規(guī)模較大的企業(yè)集團，可在總部分別設(shè)置兩個管理部門，一是主管總部財務(wù)的財務(wù)管理部門，二是主管對被并購子公司進行投資與權(quán)益管理的投資管理部門，這兩個部門各司其職，職責(zé)分明。對于規(guī)模很大的企業(yè)集團，除了前述的兩個部門外，還可以考慮在集團內(nèi)部設(shè)置第三個部門，即信貸管理部，專門從事企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)的資金融通。

5.2實行財務(wù)負責(zé)人委派制

為了移植并購方的管理模式并更好地執(zhí)行并購方制定的資金財務(wù)管理制度，并購方必須向被并購方委派財務(wù)負責(zé)人，使其負責(zé)被并購方的會計核算和財務(wù)管理工作，參與被并購方的經(jīng)營決策。財務(wù)負責(zé)人委派制實際上是兩權(quán)分離的產(chǎn)物，它的最終目的就是維護作為所有者的并購方公司的權(quán)益。并購方通過對財務(wù)負責(zé)人實施嚴格的選拔、任命、付酬、考核和獎懲制度，降低了財務(wù)負責(zé)人與總經(jīng)理“合謀”的風(fēng)險，增強了所有者監(jiān)督的及時性、有效性。

5.3并購方對被并購方的經(jīng)營活動實行產(chǎn)權(quán)控制

并購方可以通過以下幾個方面對被并購方的經(jīng)營活動實行產(chǎn)權(quán)控制。（1）報告制度。被并購公司在進行決策時，必須事前向母公司報告有關(guān)公司資本的運營情況等。（2）信息交流制度。定期召開包括母公司董事、各職能部門、被并購公司及其他子公司總經(jīng)理參加的擴大干部會議。（3）業(yè)績評價考核制度。包括定量指標(biāo)考核和定性分析，既考核各自的經(jīng)營指標(biāo)，也考核他們對母公司的貢獻。（4）生產(chǎn)經(jīng)營活動一體化。并購方通過生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等經(jīng)營環(huán)節(jié)的控制來保證其產(chǎn)權(quán)控制。

5.4實行全面預(yù)算和動態(tài)監(jiān)控

在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，對財務(wù)活動與經(jīng)營活動實行全過程的動態(tài)監(jiān)控，以全面防范和控制財務(wù)風(fēng)險及經(jīng)營風(fēng)險。具體的操作細則如下：（1）加強資金的規(guī)劃與控制，避免支付風(fēng)險。要深入分析資金占用情況，合理確定存貨及應(yīng)收賬款的規(guī)模，盤活流動資產(chǎn)存量，優(yōu)化流動資金結(jié)構(gòu)。（2）實行應(yīng)收賬款責(zé)任制，控制信用風(fēng)險。集團對應(yīng)收賬款實行嚴格的責(zé)任制，按照“誰形成，誰負責(zé)”的原則，根據(jù)不同情況采取不同的辦法促進清欠和加強管理。（3）加強投資項目的內(nèi)部審核c管理，控制投資風(fēng)險。企業(yè)并購之后，應(yīng)建立科學(xué)的對外投資決策程序，實行重大投資決策的責(zé)任制度。（4）加強對經(jīng)營貿(mào)易的監(jiān)控，防范經(jīng)營風(fēng)險。對達成初步意向的貿(mào)易業(yè)務(wù)，則須對其盈利水平、占用資金及期限風(fēng)險等進行全面預(yù)測，并報公司財務(wù)負責(zé)人及總經(jīng)理審核。

6結(jié)論

企業(yè)并購是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然要求，是企業(yè)資本運營和組織調(diào)整的重要方式。企業(yè)并購后的整合就是企業(yè)對已有的經(jīng)濟資源進行重新配置，以確保資源得到最理想的運用效果。企業(yè)并購活動是一個十分復(fù)雜的過程，只有經(jīng)過客觀、詳盡的財務(wù)評估分析，充分考慮并購財務(wù)風(fēng)險，選擇最優(yōu)的支付和融資方式，做好企業(yè)并購的會計處理，并在企業(yè)并購后實施有效的財務(wù)重整，才能產(chǎn)生積極的財務(wù)效應(yīng)和其他效應(yīng)，為企業(yè)并購取得成功打下堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻：

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篇2

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購財務(wù)動因價值評估

并購是企業(yè)進化的重要途徑，在世界經(jīng)濟發(fā)展史上，絕大部分跨國集團依靠并購重組的方式實現(xiàn)了跨躍式的發(fā)展。隨著我國經(jīng)濟融入全球化的步伐加快，我國企業(yè)并購重組活動也日趨活躍起來，但在眾多的企業(yè)并購活動中真正成功的案例并不多見，其中一個重要原因是沒有妥善處理好并購重組中的財務(wù)安排問題。本文在分析企業(yè)并購財務(wù)動因的基礎(chǔ)上，梳理并購環(huán)節(jié)中的相關(guān)財務(wù)問題，以期對解決企業(yè)并購中的財務(wù)問題起到一定的借鑒作用。

一、企業(yè)并購的財務(wù)動因

企業(yè)并購的動因復(fù)雜多樣，有的是為了實施多元化戰(zhàn)略，有的是為了調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還有的是為了謀求管理的協(xié)同效應(yīng)。財務(wù)動因是企業(yè)并購動因的重要組成部分，是解決并購中其他問題的重要前提。通常，財務(wù)動因是指企業(yè)并購對財務(wù)方面所產(chǎn)生的有利影響，即財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，主要包括：規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)、減少交易成本、自用現(xiàn)金交易的充分利用、財務(wù)預(yù)期效應(yīng)、合理避稅等。

（一）規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)

從橫向并購的角度來看，企業(yè)并購的主要動因在于追求規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，這里的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)主要來源于成本下降、市場支配力的增強及壟斷等。新古典經(jīng)濟學(xué)廠商理論認為，企業(yè)規(guī)模的擴大可以通過勞動專業(yè)化、管理專業(yè)化以及資本設(shè)備的專業(yè)化來實現(xiàn)，規(guī)模擴大可以降低長期成本。實證結(jié)果顯示，企業(yè)的長期平均成本會隨生產(chǎn)規(guī)模的擴大呈現(xiàn)先下降后上升的趨勢，因此企業(yè)的規(guī)模不可能無限制地擴大。通常，企業(yè)規(guī)模應(yīng)該擴張到長期平均成本曲線最低點所對應(yīng)的規(guī)模，一旦達到該點，并購行為就應(yīng)停止。

（二）減少交易成本

從企業(yè)縱向并購來看，主要是為了產(chǎn)生節(jié)約交易費用的效應(yīng)。企業(yè)通過實施并購來減少交易成本主要體現(xiàn)在三個方面：一是企業(yè)借助并購可以擴大資產(chǎn)規(guī)模，如果充分利用所獲得的資產(chǎn)資源，會形成產(chǎn)品的成本優(yōu)勢和價格優(yōu)勢，最終實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。二是企業(yè)在選擇交易伙伴時會產(chǎn)生大量的交易成本，而企業(yè)實施并購后，無論是對上游企業(yè)還是對下游企業(yè)實施并購都會減少交易環(huán)節(jié)，節(jié)約生產(chǎn)要素的配置費用和產(chǎn)品銷售費用等支出。三是企業(yè)進入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域需要大量投入，如果借助并購再與其已有的系統(tǒng)進行優(yōu)化組合，可以充分利用被并購企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)資源，擴大市場占有率，提升競爭優(yōu)勢，以減少進入新領(lǐng)域的風(fēng)險成本。

（三）自由現(xiàn)金流量的充分利用

自由現(xiàn)金流量是企業(yè)營業(yè)現(xiàn)金流量扣除所有內(nèi)部可行投資機會后剩余的現(xiàn)金流量。充分利用自由現(xiàn)金流量可以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)資源的有效配置。通常，產(chǎn)品處于成熟階段的企業(yè)往往具有豐富的自由現(xiàn)金流量，但卻缺乏合適的投資機會。而處于發(fā)展階段的一些企業(yè)，雖然具有較多的投資機會，卻面臨嚴重的資金短缺。如果將低增長且有多余現(xiàn)金流量的企業(yè)與高增長但缺乏現(xiàn)金流量的企業(yè)實施并購，自由現(xiàn)金流量就可以得到充分有效的利用。

（四）財務(wù)預(yù)期效應(yīng)

在財務(wù)預(yù)期效應(yīng)的作用下，企業(yè)并購會伴隨著強烈的股價波動，這就帶來極好的投資機會?？梢哉f財務(wù)預(yù)期效應(yīng)是股東投機的基礎(chǔ)，而股票投機又促使并購行為的發(fā)生。我們說企業(yè)存在的根本目的是為了增加股東的收益，而股東收益的大小又決定著股價的高低。股價與企業(yè)獲利能力、企業(yè)風(fēng)險、資本結(jié)構(gòu)多種因素有關(guān)，它反映投資者對企業(yè)內(nèi)在價值的判斷。股價可以通過市盈率與每股收益的乘積計算出來，并購企業(yè)可以通過并購那些市盈率較低但每股收益較高的企業(yè)，使并購的市盈率不斷上升，股價也隨之上升，從而產(chǎn)生財務(wù)預(yù)期效應(yīng)。

（五）合理避稅因素

企業(yè)通過并購可以實現(xiàn)合理避稅。如果收購企業(yè)每年在生產(chǎn)經(jīng)營中產(chǎn)生大量的利潤，而被收購企業(yè)又存在未抵補的虧損，收購企業(yè)可以低價獲得被收購企業(yè)的控制權(quán)，利用被收購企業(yè)虧損抵減未來期間應(yīng)納稅所得額，從而獲取一定的稅收利益。如果并購公司不是將被并購公司的股票直接轉(zhuǎn)換為本公司的股票，而是轉(zhuǎn)換為可轉(zhuǎn)換債券，一段時間后再將其轉(zhuǎn)換成普通股票，這樣會因企業(yè)支付債券利息計入成本而沖減應(yīng)稅利潤，可以達到合理避稅的效果。

二、并購操作流程中需關(guān)注的財務(wù)問題

（一）財務(wù)盡職調(diào)查

為了全面了解并購對象各方面的情況，盡量減少和避免并購風(fēng)險，并購方應(yīng)當(dāng)開展前期財務(wù)盡職調(diào)查。在對目標(biāo)企業(yè)進行財務(wù)調(diào)查與分析時，除了全面了解企業(yè)狀況、人員配置、產(chǎn)業(yè)特點、發(fā)展趨勢等內(nèi)容外，還要全面分析被并購企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和或有事項，對企業(yè)的財務(wù)狀況做出客觀評價。此外，要重點分析被并購企業(yè)所處的稅收環(huán)境，關(guān)注被并購企業(yè)已享受的稅收優(yōu)惠政策是否可以繼承，如何通過企業(yè)并購享受到并購前沒有享受到的優(yōu)惠政策，這些都是企業(yè)并購前進行財務(wù)盡職調(diào)查需考慮的重要問題。

（二）目標(biāo)公司的價值評估

并購方對目標(biāo)公司的價值評估是決定整個并購?fù)顿Y的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對目標(biāo)公司價值評估的方法主要有：折現(xiàn)現(xiàn)金流法、市盈率法、清算價格法、重置成本法等。目前我國通常采用重置成本加和法對企業(yè)整體價值進行評估，雖然規(guī)定對上市公司進行評估時，除采用這種方法以外，還要運用收益現(xiàn)值法進行驗證，但是絕大多數(shù)企業(yè)根本不使用收益現(xiàn)值法。采用重置成本加和法評估出的結(jié)果實際是企業(yè)的所有資產(chǎn)的價值，而不是企業(yè)的價值，極易造成對商譽等無形資產(chǎn)的漏評，導(dǎo)致企業(yè)價值與價值評估產(chǎn)生重大差異。所以，我國企業(yè)在選擇價值評估方法時，應(yīng)結(jié)合實際，不應(yīng)只選擇一種方法，應(yīng)選擇若干種適當(dāng)?shù)姆椒ǚ謩e進行評估，在相互進行比較的基礎(chǔ)上確定最終結(jié)果。

（三）并購資金的籌措及支付

并購企業(yè)能夠在有限的時間內(nèi)迅速籌集到資金是并購?fù)瓿傻南葲Q條件。通常，籌措資金的來源分為內(nèi)部融資和外部融資。內(nèi)部融資是使用企業(yè)的內(nèi)部留存資金，因企業(yè)并購所需的資金數(shù)額一般較大，而內(nèi)部資金又有限，因而一般不作為并購融資的主要方式。外部融資方式主要有債務(wù)融資和權(quán)益融資，債務(wù)融資對應(yīng)于債務(wù)支付和杠桿收購，權(quán)益融資對應(yīng)于股票支付或換股。如果企業(yè)選擇發(fā)行債券為融資方式，因債券利息可以在所得稅前扣除，所以可以減輕所得稅負，但是債券發(fā)行過多，會增加融資成本，從而影響資產(chǎn)負債的結(jié)構(gòu)。如果企業(yè)采用股票支付方式籌措資金，此種方式可以避免現(xiàn)金大量流出，并且并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險，但會稀釋企業(yè)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)和每股收益水平。

（四）并購后的財務(wù)整合

企業(yè)并購行為是一項復(fù)雜的投資，在1＋1的過程中需要多方面的一體化整合。如果并購后的整合和管理不到位，不但不能給企業(yè)帶來好的經(jīng)濟效益，還會使企業(yè)陷入困境。因此，企業(yè)并購后必須加強整合與管理，特別是加強對財務(wù)的整合與管理。企業(yè)進行財務(wù)整合前，需制訂完整的財務(wù)整合計劃。在實施財務(wù)整合操作時，應(yīng)以財務(wù)整合的基本內(nèi)容為核心，即財務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向整合，財務(wù)管理制度體系的整合，會計核算體系的整合，存量資產(chǎn)的整合，評估考核體系的整合，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的整合，做好這六個核心內(nèi)容的銜接與配合，順利完成并購后的財務(wù)整合工作。

三、并購中的財務(wù)風(fēng)險及防范

（一）目標(biāo)企業(yè)價值的評估風(fēng)險

并購雙方以持續(xù)經(jīng)營的觀點合理地估算被并購企業(yè)價值是并購成功的基礎(chǔ)。目標(biāo)企業(yè)的估價取決于并購企業(yè)未來收益大小和時間的預(yù)期。如果目標(biāo)企業(yè)的估價遠遠高于企業(yè)的實際價值，會導(dǎo)致并購活動成本的虛假上升，并將風(fēng)險繼續(xù)向后傳遞，導(dǎo)致籌資、支付等后續(xù)環(huán)節(jié)出現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)、債務(wù)結(jié)果等方面的重大不確定性。如果目標(biāo)企業(yè)的估價遠遠低于企業(yè)的實際價值，會使并購企業(yè)喪失并購的有利機會。企業(yè)在估價時應(yīng)明確目標(biāo)企業(yè)價值評估的內(nèi)容，采用適當(dāng)?shù)膬r值評估方法，客觀公正地估算被并購企業(yè)的價值。

（二）融資與支付的風(fēng)險

企業(yè)為了防范融資與支付的財務(wù)風(fēng)險，首先要對并購企業(yè)和自身進行財務(wù)客觀評價。在選擇并購融資方式時，要遵循成本最小化原則，保持債務(wù)籌資與股權(quán)籌資的適當(dāng)比例關(guān)系，合理搭配短期債務(wù)與長期債務(wù)的比例關(guān)系，在提高融資使用效率的同時，盡可能將融資風(fēng)險降到最低。在選擇融資方案時，必須結(jié)合并購動機、自身的資本結(jié)構(gòu)、并購企業(yè)對融資風(fēng)險的態(tài)度、資本市場的情況等因素，綜合評價各種方案可能產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險，在保證并購目標(biāo)實現(xiàn)的前提下，選擇風(fēng)險較小的方案。

參考文獻：

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②寇淮. 中國國有企業(yè)并購趨勢與戰(zhàn)略研究［M］．北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2008

篇3

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)并購 財務(wù)整合 問題 策略

所謂財務(wù)整合，是指并購方統(tǒng)一管理與監(jiān)控被并購方現(xiàn)有的財務(wù)制度體系、會計核算體系統(tǒng)，由于企業(yè)并購的主要目的是在提高自身核心能力與競爭實力的同時創(chuàng)造更多的新增價值。所以，在財務(wù)整合過程中，企業(yè)應(yīng)緊扣該目的，不斷規(guī)范成本管理、財務(wù)管理以及風(fēng)險控制流程，利用財務(wù)整合確保并購之后企業(yè)經(jīng)營過程中得到統(tǒng)一管理，統(tǒng)一規(guī)劃投資、融資活動，將并購的整合和協(xié)同效應(yīng)充分發(fā)揮。

一、我國國有企業(yè)并購后財務(wù)整合中存在的問題

（一）未認識到企業(yè)并購后財務(wù)整合的重要性

以理論的角度上看，雖然企業(yè)在并購之前所做的一切準備與采用的并購方式直接決定了最后并購的成敗，但需要注意的是企業(yè)并購之后加強整合管理的重要性。縱觀我國現(xiàn)代國有企業(yè)并購現(xiàn)狀，有不少并購企業(yè)的管理層制定了全面完善的關(guān)于并購目標(biāo)篩選、并購實施等方面的方案，而沒有想到制定詳細的推進并購后整合的方案，企業(yè)并購結(jié)束后，未認真細致的開展并購后整合工作，如此一來就會導(dǎo)致原本成功率高的并購方案由于并購后整合的失敗而引起整體并購不成功。

（二）并購后財務(wù)整合忽視了對績效評價體系的整合

在國有企業(yè)中，績效評價體系都占有重要的地位；這是因為我國國有企業(yè)在管理方面還有著政策規(guī)定執(zhí)行不到位的情況存在，執(zhí)行力度不夠，在評價與考核員工時缺乏一個清楚的界限，沒有詳細的區(qū)分，并且有時候評價中還帶有感彩，很難對員工做到科學(xué)正確的引導(dǎo)。此外，在計劃經(jīng)濟體制的影響下，注重資歷，忽視能力的情況屢見不鮮，嚴重制約了紀律的有效執(zhí)行。

（三）企業(yè)并購后忽視核心競爭力的培養(yǎng)

一個較高的核心能力是企業(yè)有效運行的前提保障，其可以提高企業(yè)利潤與增強企業(yè)競爭實力，確保企業(yè)有好的核心能力是企業(yè)并購的主要目標(biāo)。企業(yè)實施并購主要是想將原有企業(yè)的優(yōu)勢項目全部整合起來，根據(jù)相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略，不斷強化企業(yè)核心競爭力。因此，企業(yè)并購后應(yīng)注重對核心競爭能力的培養(yǎng)，這同樣是保證企業(yè)并購后獲取理想的財務(wù)整合效應(yīng)的關(guān)鍵。當(dāng)前，我國國有企業(yè)在發(fā)展壯大過程中要想獲取超額的利潤，就應(yīng)該時刻加強自身核心競爭能力的提升，但是有的國有企業(yè)并購時存在多元化經(jīng)營特點，一味的拓展自己的生產(chǎn)，盲目追求短期利益，對資源未進行集中有效的利用，這樣不僅不能提高自己的核心競爭力，而且還會使得企業(yè)的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)造成進一步的弱化，國有企業(yè)并購后，對核心競爭能力培養(yǎng)的忽視和在該方面的資金投入力度不足，不注重財務(wù)整合工作，致使企業(yè)并購活動成功率大大降低。

（四）企業(yè)并購后缺乏科學(xué)的資本結(jié)構(gòu)

當(dāng)前，我國國有企業(yè)并購后出現(xiàn)了較高的負債比率，缺乏科學(xué)完善的資本結(jié)構(gòu)，致使投資人員的債務(wù)成本進一步加劇，并且在大量的負債作用影響下造成收益經(jīng)常變動，增大了財務(wù)杠桿系數(shù)，企業(yè)存在著嚴重的經(jīng)營風(fēng)險。有的國有企業(yè)為了探索規(guī)模經(jīng)濟快速并購，導(dǎo)致并購后財務(wù)整合難以同步發(fā)展，這樣資產(chǎn)與負債就得不到有機的整合，削弱了資本結(jié)構(gòu)的合理性與財務(wù)整合效應(yīng)，企業(yè)并購活動成功率低下。

二、解決我國國有企業(yè)并購后財務(wù)整合問題的策略

當(dāng)前，我國國有企業(yè)在對并購方式的積極探索下，獲取了有利于自身發(fā)展的并購整合模式，實踐效果良好。然而，由于面向的市場還不是一個較為完善的資本市場，所以，企業(yè)進行的并購活動還缺乏一定的合理性。并且由于并購這一方式在我國形成時間較短，相關(guān)的經(jīng)驗還不足，不可避免的存在一些問題：

（一）充分認識企業(yè)并購后財務(wù)整合的重要性

企業(yè)并購的目的是增值，充分利用協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)等諸多有效的方式來保證企業(yè)的增值。要想達到這一目的，企業(yè)并購后就必須科學(xué)的整合，將并購企業(yè)與被并購企業(yè)融為一體。但我國現(xiàn)代國有企業(yè)進行并購時往往會忽視并購后的整合工作，嚴重阻礙了并購目的的實現(xiàn)。為了真正做到增值，國有企業(yè)應(yīng)從以下幾方面著手進行：根據(jù)原有企業(yè)中存在的各類發(fā)展戰(zhàn)略，制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)；積極開展有效的整合工作，整合后的企業(yè)間要科學(xué)的精簡與合理調(diào)整，構(gòu)建專門的組織機構(gòu)；加強文化整合，有機綜合并購企業(yè)與被并購企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)文化、思維方式等，不斷增強企業(yè)核心競爭力。

（二）并購后財務(wù)整合應(yīng)重視績效評價體系的整合

企業(yè)并購后應(yīng)加強全面整合，把被并購企業(yè)納入到并購企業(yè)的可控范圍內(nèi)，將兩者融為一體。特別要注重全面整合績效評價體系，以使該體系具有較好的完整可靠性。并購企業(yè)要以并購整合后整體企業(yè)價值最大化為中心，以全面預(yù)算管理為抓手，對被并購企業(yè)重新建立一套與并購企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)一致且適合被并購企業(yè)的一整套業(yè)績考核評價體系，其中包括定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，即考核被并購企業(yè)的經(jīng)營管理指標(biāo)，也考核其對并購企業(yè)的價值貢獻、整合協(xié)同效應(yīng)和降低經(jīng)營風(fēng)險的效果。

（三）增強企業(yè)并購后的核心競爭力

從核心能力理論角度上分析，一個企業(yè)的知識、資源和能力并非就一定能產(chǎn)生永久的競爭優(yōu)勢，核心競爭能力必須是企業(yè)自身獨有的，是競爭對手無法達到的一種能力；核心競爭能力要在企業(yè)諸多的產(chǎn)品和服務(wù)上體現(xiàn)出高的競爭優(yōu)勢。企業(yè)并購后得到的有利于促進核心競爭力實際需要的要素后，怎樣全面綜合所有要素以實現(xiàn)并購后的良好核心競爭能力是目前的重點。當(dāng)前時期，我國不少國有企業(yè)在自身經(jīng)濟實力的不斷提升下，開展大量的合并工作，對資金與人才進行了集中，以使自身實力得到全面的擴充，不過在該過程中必須了解掌握自身的資金情況和核心競爭能力，利用并購來升華這一空間。國有企業(yè)并購后要想增強自身核心競爭能力，就需要先做好財務(wù)資源整合工作，實際并購時，時刻觀察企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，對資金進行良好的配置與優(yōu)化，根據(jù)新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不斷強化企業(yè)核心競爭能力。企業(yè)并購后的整合與核心競爭能力間具有彼此作用的關(guān)系。并購中，企業(yè)得到了被并購企業(yè)獨有的資源、技能和知識，也就是得到了被并購企業(yè)的核心競爭能力，并購企業(yè)與被并購企業(yè)間的核心競爭能力是互補的，利用并購整合產(chǎn)生新的核心競爭能力，有效保證了企業(yè)并購后整合活動的有效性。對于并購企業(yè)而言，若企業(yè)實際已構(gòu)建了企業(yè)的核心競爭能力，那么，通過并購就能夠獲得被并購企業(yè)的知識和資源，并且很好的滲透原來已構(gòu)建的企業(yè)核心能力，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)并購戰(zhàn)略目標(biāo)與整合的有效性。因此企業(yè)并購后必須把核心競爭能力歸列到并購企業(yè)整個運營全程中。

（四）保證企業(yè)并購后資產(chǎn)與負債的良好整合

企業(yè)并購后財務(wù)整合過程中應(yīng)不斷強化資產(chǎn)效率與優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，這對于實現(xiàn)財務(wù)整合效應(yīng)具有重要意義。對資本結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化時，應(yīng)綜合考慮好被并購企業(yè)的資產(chǎn)負債和并購企業(yè)的資產(chǎn)負債，以確保企業(yè)并購后的資產(chǎn)負債比率具有較高的合理性，完善資本結(jié)構(gòu)。加強資產(chǎn)整合與負債整合，前者應(yīng)通過購買、回購、出售、置換、托管、承包經(jīng)營等各類形式實施，后者可采用負債隨資產(chǎn)和負債轉(zhuǎn)股權(quán)等各類形式實施。

三、結(jié)束語

綜上所述可知，我國國有企業(yè)并購后財務(wù)整合工作屬于一項系統(tǒng)繁瑣的工程，涉及了大量的內(nèi)容，具有較強的專業(yè)性。所以，實際整合時，必須對其具有的重要性予以高度重視，并據(jù)此通過高效完善的方式不斷強化財務(wù)整合，從而實現(xiàn)財務(wù)整合效應(yīng)。財務(wù)整合的目標(biāo)并非固定不變，在確立了企業(yè)的價值最大化目標(biāo)后，財務(wù)整合要根據(jù)所處環(huán)境與實際情況進行相應(yīng)的調(diào)整，向最終目標(biāo)方向快速發(fā)展。

參考文獻：

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[4]周才勝.企業(yè)并購后的整合與管理探究[J].會計師，2011年09期

篇4

通過對國有企業(yè)并購過程中的成功概率分析研究可知，國有企業(yè)并成功率不足一半。之所以會出現(xiàn)這樣的問題，主要是因為對國企并購后的相關(guān)財務(wù)優(yōu)化整合問題缺乏重視。從當(dāng)前國企并購問題和現(xiàn)狀來看，多數(shù)情況下所借助的是并購資金管理經(jīng)驗以及技術(shù)等，這在很大程度上促進了國企的快速發(fā)展。在國有企業(yè)并購?fù)瓿珊螅芏鄧髮ζ湄攧?wù)優(yōu)化整合問題漠不關(guān)心，只是將關(guān)注點放在技術(shù)方法的改建層面上；然而，國有企業(yè)并購過程中的財務(wù)包含方面很多個方面，比如財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)關(guān)系以及具體的運作流程等。在此過程中，若國企不重視并購后的財務(wù)優(yōu)化整合以及風(fēng)險問題應(yīng)對，則必然會影響國有企業(yè)并購成效。

二、國有企業(yè)并購過程中的財務(wù)風(fēng)險防范策略

基于以上對當(dāng)前國有企業(yè)并購過程中存在的財務(wù)風(fēng)險及其成因分析，筆者認為要想有效應(yīng)對這些財務(wù)風(fēng)險問題，可從以下幾個方面著手：

(一)國企價值評估風(fēng)險防范措施在國有企業(yè)并購時，應(yīng)對根據(jù)實際情況，認真做好并購價值評估、杠桿融資等方面的工作。在國企價值評估風(fēng)險防范過程中，應(yīng)對目標(biāo)國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況收集、整理相應(yīng)的資料，并且查看對象財務(wù)報告，通過對企業(yè)財務(wù)指標(biāo)分析研究，可以明確國有企業(yè)的獲利能力、償債能力，同時還明確國有企業(yè)發(fā)展能力，以此來確保評估企業(yè)價值。在國企并購過程中，還應(yīng)當(dāng)考察對象具備資產(chǎn)與否、比率如何？通過考察分析，可反映出國有存量資產(chǎn)盤活現(xiàn)狀，對資本互動效果有正確的評價資本。國企并購過程中，對國企整體資產(chǎn)價值進行判斷、評估時，評估需能夠客觀反映出國企整體資產(chǎn)價值。然而，評估價值需建立在并購定價基礎(chǔ)紙上，重置成本評估法、現(xiàn)金流折現(xiàn)評估法，并非決定并購價格的主要因素，而是價格談判過程中的一個參照和對比。

(二)國企并購方法與杠桿并購第一，國有企業(yè)并購過程中，資產(chǎn)現(xiàn)狀價值是定價的主要參考依據(jù)，同時也存在著很多的風(fēng)險和問題。國有企業(yè)并購過程中的資產(chǎn)，并不代表盈利能力。實踐中可以看到，由于國企現(xiàn)狀資產(chǎn)應(yīng)當(dāng)變成未來盈利能力，因此還需通過國有企業(yè)組織以及管理等因素的優(yōu)化集合。在國有企業(yè)并購時，采用重置成本法，雖然考慮到無形資產(chǎn)的作用，但是卻無法有效地反映出國有企業(yè)作為組織整體所具有的增值能力、以及因此而造成的價值損失等。在重置成本法應(yīng)用過程中，評估時也存在著一定的人為因素，比如功能性貶值以及經(jīng)濟性貶值等，即為彈性相對較大的參數(shù)。實踐中可以看到，國企對并購目標(biāo)企業(yè)的數(shù)據(jù)信息披露明顯不充分，加之評估機構(gòu)行事時存在著人情世故，因此出現(xiàn)了嚴重的信息不對稱現(xiàn)象，以致于并購過程中的收購方對收購企業(yè)資產(chǎn)價值判斷不客觀、脫離實際。在該種情況下，以會計賬面數(shù)據(jù)信息為基礎(chǔ)的評估結(jié)果，無法有效適應(yīng)以未來價值增值為目的并購動機。采用現(xiàn)金流折現(xiàn)法處理國企并購風(fēng)險問題時，應(yīng)注重目標(biāo)企業(yè)的將來發(fā)展、長期現(xiàn)金盈利能力等，這也是當(dāng)前國際上常用的確定企業(yè)價值標(biāo)準。基于此，國有企業(yè)并購過程中的整體資產(chǎn)價值評估，建議首選現(xiàn)金流折現(xiàn)法，即收益法。第二，國有企業(yè)并購過程中的杠桿并購。首先，杠桿并購的社會經(jīng)濟環(huán)境條件。實踐中，如果出現(xiàn)了通貨膨脹，則會對社會經(jīng)濟發(fā)展的影響非常的大；相對較高的持續(xù)通貨膨脹，使得國有企業(yè)資產(chǎn)重置成本增加，而國有企業(yè)的市場價值并未隨之大幅增長，以致于國有企業(yè)的市場價值、資產(chǎn)重置成比率等大幅度降低。根據(jù)托賓理論，在均衡狀態(tài)條件下Q值為1；若Q值小于1，則在資本市場上直接收購企業(yè)、股權(quán)進行企業(yè)擴張，此時會比國企內(nèi)部不動產(chǎn)投資擴張成本要低一些。其次，國有企業(yè)并購過程中的杠桿收購條件。國企并購時，目標(biāo)企業(yè)收購之前的負債率，尤其是長期的負債率相對較低。若目標(biāo)企業(yè)在被收購之前具有較低的負債率，則收購方可通過債務(wù)籌集相應(yīng)的收購資金；若目標(biāo)企業(yè)在被收購過程中，用足了負債能力，或者已經(jīng)出現(xiàn)了資不抵債的現(xiàn)象，則收購方就無法以目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)來獲得新貸款。最后，國有企業(yè)并購過程中的杠桿收購風(fēng)險問題。在國有企業(yè)并購過程中，存在著還本付息風(fēng)險問題，杠桿收購企業(yè)負債率也特別的高，所以還本付息風(fēng)險非常的大；再籌資過程中也存在著一定的風(fēng)險和問題，即國有企業(yè)無法及時再次籌集收購資金，這樣可能會引起資金鏈斷裂、或者社會經(jīng)濟損失可能性。在該種情況下，再籌資過程中如果遇到了障礙，則可能會造成國有企業(yè)陷入到嚴重的財務(wù)困境之中。

(三)國有企業(yè)并購過程中的財務(wù)優(yōu)化整合風(fēng)險應(yīng)對措施第一，國企并購過程中的財務(wù)管理目標(biāo)優(yōu)化整合。國企并購時的財務(wù)起點、終點等，都是國企財務(wù)管理的重要目標(biāo)，而且對財務(wù)理論系統(tǒng)構(gòu)建有著非常大的影響，同時也會對財務(wù)決策產(chǎn)生影響。對于國企并購、目標(biāo)企業(yè)而言，財務(wù)管理目標(biāo)存在著一定的差異性，在并購后應(yīng)保證財務(wù)管理目標(biāo)的統(tǒng)一性、一致性，這樣就保證了財務(wù)管理的整體發(fā)展，同時也可以確保財務(wù)管理過程中的技術(shù)方法有效應(yīng)用。財務(wù)管理過程中的目標(biāo)統(tǒng)一，作為并購企業(yè)財務(wù)機制運行的重要基礎(chǔ)。第二，加強國企財務(wù)監(jiān)督和管理。實踐中，為了能夠有效確保國企財務(wù)整合有效性，需加強內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的整合與改進，加強對財務(wù)的監(jiān)督和管理，這樣可以有效改善國企資金占用以及流失等問題，不斷整理國有企業(yè)內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)以及審計和管控，接受社會監(jiān)督。第三，立足實際情況，不斷盤活國企并購過程中的現(xiàn)存資產(chǎn)，而且還要對債務(wù)進行積極的整合。實踐中，若想實現(xiàn)國企并購后的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，則需對國企現(xiàn)有的資產(chǎn)，尤其是不良資產(chǎn)進行深入的分析研究，對資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進行不斷的優(yōu)化整合和調(diào)整，減少資金的整體占用率，提高國企的經(jīng)濟效益。

三、結(jié)束語

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關(guān)鍵詞：醫(yī)藥行業(yè)；企業(yè)并購；財務(wù)整合

一、引言

近年來，一些醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)抓住我國醫(yī)藥行業(yè)市場開放程度不斷提高的良好機遇，迅猛發(fā)展，并嘗試開始并購其他相關(guān)領(lǐng)域企業(yè)來實現(xiàn)自身經(jīng)營發(fā)展規(guī)模的擴大和產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。然而，對于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)而言，在并購過程中，最關(guān)鍵的還是要做好財務(wù)整合工作，這不僅是決定企業(yè)并購行為能否成功的關(guān)鍵，對于并購以后醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的長遠穩(wěn)定經(jīng)營發(fā)展也有著直至關(guān)重要的影響。

二、醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購動因及其影響因素分析

近幾年，隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)體制改革的不斷深入，醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的并購行為越來越多，受到政策以及市場的驅(qū)動，并購熱度不斷提升。綜合分析，醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購的動因主要有以下幾方面：

1. 外部宏觀環(huán)境的影響。在我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革深化實施背景下，醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)市場更加開放，同時為了解決當(dāng)前醫(yī)藥行業(yè)集中度不高的問題，國家對于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的并購行為也制定了一些支持政策，鼓勵有規(guī)模的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)實施并購。

2. 醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)自身發(fā)展的實際需要。一些醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展態(tài)勢良好，實現(xiàn)了自身資本的原始積累，為了推動企業(yè)下一步的更好發(fā)展，擴大企業(yè)的市場競爭力以及市場份額，企業(yè)開始努力尋求并購，依托并購來拓展優(yōu)質(zhì)資源。

3. 資本市場的發(fā)展為并購提供了良好機遇。在我國資本市場迅速發(fā)展的影像下，社會上的市場資金流動性非常充裕，而由于醫(yī)藥行業(yè)具有周期性弱、抗風(fēng)險能力強以及行業(yè)成長性較好等一系列的特點，因而成為企業(yè)并購的首選。

并購對醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展會帶來較多的影響，主要表現(xiàn)在兩方面：一方面，醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購，有利于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，能夠降低醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的成本投入，不僅可以提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力，同時也有利于促進企業(yè)投入更多的資金用于產(chǎn)品研發(fā)，適當(dāng)提高集中度對于整個行業(yè)的發(fā)展也非常有利。另一方面，由于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的并購過程中存在著較大的財務(wù)風(fēng)險，尤其是企業(yè)的并購并不是單純的合并，實現(xiàn)企業(yè)并購后的整體效應(yīng)，需要在財務(wù)整合方面加強重點控制管理。

三、醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購財務(wù)整合存在的問題分析

1. 對于并購過程中的財務(wù)整合重視不足導(dǎo)致容易出現(xiàn)財務(wù)管理失控問題。有的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)對于企業(yè)的并購行為沒有一個準確的認識，簡單地認為并購僅僅是企業(yè)規(guī)模擴張和市場份額增加的需要，而在實現(xiàn)企業(yè)價值最大化方面的考慮不夠，尤其是在財務(wù)整合方面沒有投入足夠的精力。造成了并購后財務(wù)管理中出現(xiàn)了企業(yè)無法有效控制內(nèi)部財權(quán)，財務(wù)會計制度和財務(wù)報告制度不統(tǒng)一的問題，而且也存在著內(nèi)部審計管理力度不足，財務(wù)風(fēng)險漏洞較多等一系列的問題。

2. 企業(yè)整合后的資本結(jié)構(gòu)處理不當(dāng)。有的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)開展并購的過程中，為了加快并購擴張速度，大量舉債融資，然而在企業(yè)并購以后并沒有對資產(chǎn)以及負債等進行有效的整合，造成醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)在并購以后出現(xiàn)了資本結(jié)構(gòu)劣化的問題，嚴重影響了企業(yè)對于資本的控制能力，甚至出現(xiàn)了企業(yè)并購整合失敗的問題。

3. 對企業(yè)并購財務(wù)整合風(fēng)險的控制能力不強。在醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購實施過程中，由于并購實施企業(yè)與被并購企業(yè)兩者在經(jīng)營理念、管理體制、組織架構(gòu)以及財務(wù)管理等方面還存在著較大的不同，因此在并購過程中容易出現(xiàn)各種財務(wù)風(fēng)險，尤其是定價風(fēng)險、融資風(fēng)險以及支付風(fēng)險等問題更易發(fā)生。有的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)未能針對這些可能發(fā)生的風(fēng)險問題制定良好的應(yīng)對管理策略，因此很容易在企業(yè)并購過程中出現(xiàn)成本增加或者是資金短缺等一系列的問題。

四、加強醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購財務(wù)整合的措施研究

1. 確保實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的有效整合。醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)開展并購的主要目的是進行產(chǎn)業(yè)整合，也就是通過提高市場份額等措施來提高市場競爭力以及企業(yè)的價值，因此在并購的實施開展過程中，也應(yīng)該注意實現(xiàn)醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的整合。具體來說，也就是在企業(yè)的并購過程中，應(yīng)該圍繞企業(yè)的資本、資金以及資產(chǎn)管理等，將財務(wù)會計管理以及稅務(wù)管理作為基礎(chǔ)，圍繞加強財務(wù)風(fēng)險控制等，重點在資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、現(xiàn)金流量控制、資金運作管理、資產(chǎn)合理配置等方面，制定科學(xué)合理的有效措施，來指導(dǎo)企業(yè)并購以及并購后財務(wù)管理工作的實施開展。

2. 科學(xué)的進行財務(wù)資源的整合。對于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)財務(wù)資源的整合，精力主要應(yīng)該集中在資產(chǎn)以及負債的有效整合方面，現(xiàn)階段在醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的財務(wù)資源整合中，往往是將優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部資產(chǎn)拆分出來，對于各種經(jīng)營不良或者是容易產(chǎn)生負債的各種資產(chǎn)應(yīng)該及時進行清理剝離或者是注資盤活。

3. 加強對醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內(nèi)部資金的整合。對于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)而言，在整合過程中，應(yīng)該重點以資金的整合作為關(guān)鍵，一般來說，現(xiàn)階段醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)在整合過程中，往往是采取資金集中管理的模式，通過在內(nèi)部建立財務(wù)公司或者是內(nèi)部資金池，將醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的全資企業(yè)以及控股企業(yè)納入其中，實施財務(wù)集中管理，這樣不僅可以降低企業(yè)財務(wù)資金管理運作的成本，對于降低企業(yè)的融資成本以及財務(wù)風(fēng)險等也具有重要的作用。

4. 財務(wù)管理制度體系的整合。為了保證醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)并購整合以后財務(wù)工作各方面的規(guī)范有序運行，在財務(wù)并購整合過程中，應(yīng)該理順企業(yè)的財務(wù)管理制度體系，主要是對醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理體系、審計管理體系、會計核算管理體系以及業(yè)績評價管理體系等進行整合。重點主要是審計管理和會計核算管理體系，對于審計管理體系，主要是對醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)會計信息的真實可靠性，資金使用運作的合法合規(guī)性等進行定期或者是不定期的審計，確保內(nèi)部控制管理以及財務(wù)管理目標(biāo)實現(xiàn)。對于會計核算體系整合，主要是應(yīng)該從企業(yè)的整體實際出發(fā)，在企業(yè)會計準則和會計制度基本模式下，建立規(guī)范完善的會計核算體系，以提高合并財務(wù)報表的準確性。

5. 加強財務(wù)整合過程中的財務(wù)風(fēng)險控制管理。在醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的并購過程中，很容易由于短期內(nèi)規(guī)模的迅速膨脹或者是管理難度的增加，造成企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)金流緊張或者是舉債融資并購難以實現(xiàn)等困難局面。因此，這就要求醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)在并購的實施過程中，應(yīng)該重點加強對財務(wù)風(fēng)險全面監(jiān)控。首先，應(yīng)該加強企業(yè)支付風(fēng)險的控制管理，重點是對現(xiàn)金資產(chǎn)有效整合，對優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)合理組合。其次，應(yīng)該重點關(guān)注財務(wù)管理風(fēng)險，依靠完善的內(nèi)部控制管理制度體系來防范財務(wù)風(fēng)險問題。此外，還應(yīng)該加強其他方面的風(fēng)險控制，比如管理組織架構(gòu)、財務(wù)管理工作體系、業(yè)務(wù)工作考評等，防范管理風(fēng)險問題的發(fā)生。

五、結(jié)語

在醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的投資并購過程中，應(yīng)該將財務(wù)整合作為整個并購工作的關(guān)鍵，依靠科學(xué)合理完善的財務(wù)并購，提高醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營運轉(zhuǎn)效率，這對于優(yōu)化并購后的醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)內(nèi)部治理體系，提高醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)的市場競爭力也具有重要的作用。

參考文獻：

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篇6

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 財務(wù)風(fēng)險 防范措施

隨著市場經(jīng)濟體制的完善和我國國民經(jīng)濟的增長，企業(yè)并購日漸成為我國企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟持續(xù)性增加的有效途徑，企業(yè)在實現(xiàn)內(nèi)部投資與積累、擴大生產(chǎn)規(guī)模的同時，對外實現(xiàn)收購和兼并，進行更全面的產(chǎn)權(quán)交易。然而，企業(yè)的并購過程非常復(fù)雜，存在許多固有的風(fēng)險因素，如市場、信息、管理戰(zhàn)略、法律、財務(wù)、產(chǎn)業(yè)等。企業(yè)并購是企業(yè)成長和擴張的重要手段，企業(yè)通過并購能夠獲得更多的收益，但同時，并購也面臨著各種各樣的風(fēng)險，而所有風(fēng)險最終都表現(xiàn)在財務(wù)風(fēng)險方面。財務(wù)風(fēng)險是資本風(fēng)險的一種，體現(xiàn)在企業(yè)的集資、融資、聯(lián)營、股權(quán)控制等各個方面，當(dāng)投入成本與資本結(jié)構(gòu)不合理時，往往會引起并購的失敗，無法實現(xiàn)預(yù)期并購收益?，F(xiàn)階段，企業(yè)及時把握財務(wù)風(fēng)險的方向標(biāo)，分析企業(yè)并購過程中引起財務(wù)風(fēng)險的因素并有針對性地采取措施加強防范十分必要。

一、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險影響因素

現(xiàn)在并購作為企業(yè)資本運營的重要形式和資本擴張的有效手段，受到越來越多的重視和關(guān)注。企業(yè)并購的各種固有風(fēng)險是由各種不確定性引起的，財務(wù)風(fēng)險則由企業(yè)并購過程中的財務(wù)決策失誤引發(fā)的財務(wù)損失和企業(yè)財務(wù)狀況惡化等不確定性引起，并購財務(wù)狀況的現(xiàn)實價值與預(yù)期價值偏離加重了企業(yè)的財務(wù)危機。其中，財務(wù)定價、集資融資、財務(wù)支付和財務(wù)整合等環(huán)節(jié)的不合理性都容易引起財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生，財務(wù)決策各個環(huán)節(jié)所有的宏觀和微觀因素都可能成為企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的影響因素。

從宏觀因素來看，國家的宏觀調(diào)控措施、市場經(jīng)濟體制的發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)行情，經(jīng)濟波動狀態(tài)等都影響著企業(yè)并購的財務(wù)決策。企業(yè)財務(wù)決策者如果對國家經(jīng)濟政治政策、市場經(jīng)濟規(guī)律、企業(yè)之間運行機制和經(jīng)濟波動周期把握不足會引起財務(wù)決策的失誤，與宏觀環(huán)境相失調(diào)，從而導(dǎo)致企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

從微觀方面講，企業(yè)的內(nèi)部運行體制和經(jīng)營模式、內(nèi)部資產(chǎn)狀況、并購管理措施和文化體制、并購信息掌握情況等都是影響企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的因素。企業(yè)并購過程中，其不科學(xué)合理的內(nèi)部運行體制和經(jīng)營模式、資產(chǎn)不穩(wěn)定性、并購技術(shù)不穩(wěn)固以及對并購雙方企業(yè)信息和財務(wù)信息掌握不及時都會引起并購財務(wù)危機。一旦對瀕臨破產(chǎn)、倒閉企業(yè)的兼并和收購不合理，收購方及其他相關(guān)者的利益就會受到巨大的沖擊。

二、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險問題

并購財務(wù)風(fēng)險問題即風(fēng)險類別，及時分析掌握并購財務(wù)風(fēng)險類別具有重要意義，對于企業(yè)并購過程中宏觀操控和微觀調(diào)整十分有利?，F(xiàn)階段，企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險問題主要分為財務(wù)信息風(fēng)險、企業(yè)價值評估風(fēng)險、資金運行風(fēng)險和支付風(fēng)險等。

（一）財務(wù)信息風(fēng)險

財務(wù)信息風(fēng)險受企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境影響，即對并購方自身和被收購方的財務(wù)信息掌握不足引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險。并購方對雙方的財務(wù)報表和年度報表分析不到位，受表象所迷惑做出錯誤的財務(wù)決策，使得自身的財力與并購能力不相符或者對于被收購企業(yè)的收購價格與市場價格脫節(jié)，從而引發(fā)的企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險。

（二）企業(yè)價值評估風(fēng)險

企業(yè)價值評估風(fēng)險指的是并購方對所兼并、收購企業(yè)的價值評估上所存在的風(fēng)險，它與對財務(wù)信息的掌握息息相關(guān)，同時受到價值評估方法的影響，主要表現(xiàn)在企業(yè)并購過程中財務(wù)定價上的風(fēng)險。收購方對目標(biāo)企業(yè)資金流動前景的預(yù)測直接影響到收購價格，信息掌握不全面、價值評估方法模式不適用，會導(dǎo)致定價過低或過高。定價過低導(dǎo)致收購失敗，定價過高使得資金成本投入太高，會陷入后期財務(wù)上入不敷出的困境。

（三）資金運行風(fēng)險

財務(wù)資金的運行即集資、融資的運行方式，資金的籌集與運用是企業(yè)并購過程中非常重要的經(jīng)濟環(huán)節(jié)。不同的資金運行方式所帶來的財務(wù)風(fēng)險大小程度不同，合理實用的資金運行方式可使企業(yè)并購過程中的財務(wù)風(fēng)險降低到最低限度，順利完成對目標(biāo)企業(yè)的兼并和收購，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。資金運行方式的不合理會導(dǎo)致外部集資、融資的高負債率和內(nèi)部資金的流動性減小，使企業(yè)財務(wù)狀況惡化，嚴重影響到其再集資、融資的經(jīng)濟能力。

（四）支付風(fēng)險

現(xiàn)金支付、換股支付和混合支付是企業(yè)并購過程中財務(wù)方面的主要支付方式，每一種支付方式都存在一定的風(fēng)險性，對不同的并購企業(yè)和并購管理模式應(yīng)該采用不同的支付方式，否則將會引起支付不到位的財務(wù)風(fēng)險問題。支付方的現(xiàn)金承受能力會影響到企業(yè)并購的規(guī)模，換股支付陷入時間跨度大、操作不方便、稀釋股東控股權(quán)和成本高的弊端，混合支付中對現(xiàn)金、債券、股票等支付比例的把握不當(dāng)會引起資本機構(gòu)的紊亂，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險。

三、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險防范措施

企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險對整個企業(yè)完成并購、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展影響巨大，因此，加強企業(yè)并購過程中財務(wù)風(fēng)險的防范對提高企業(yè)并購效率，實現(xiàn)企業(yè)并購效益具有重要意義。

（一）充分把握財務(wù)信息

企業(yè)的并購應(yīng)該充分掌握財務(wù)信息，在年度報表和財務(wù)報表的認識上更加深入全面，了解報表的局限性，深入到目標(biāo)企業(yè)調(diào)查其財務(wù)的真實情況，做到知根知底，最大限度減輕并購雙方的信息不對稱。對于應(yīng)收賬款、償還比例、成本差異和可回收性等相關(guān)信息進一步考察，對被收購方的會計報表、利潤報表仔細核實，做好并購前期風(fēng)險的防范。

（二）準確進行價值評估

準確進行價值評估即是對定價風(fēng)險的防范。在把握好財務(wù)信息的基礎(chǔ)之上，對其資金收益的前景作出合理的預(yù)測。在價值評估上，可聘用中介機構(gòu)，在沒有利益的干擾下，實現(xiàn)對目標(biāo)企業(yè)客觀、公正的評估，使評估方式更加專業(yè)化，評估結(jié)果更加科學(xué)合理。此外，在定價確定和價格談判上，并購方應(yīng)根據(jù)價值評估使之優(yōu)化，最大程度上防范定價風(fēng)險。

（三）調(diào)整資金運行方式

實現(xiàn)融資渠道的多樣化，有利于調(diào)整企業(yè)并購過程中的資金運行方式。在保證資金安全的前提下，降低資本成本，拓寬融資渠道，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大收益。對于并購雙方的資金要進行定性定量分析，在合理利用現(xiàn)有政策的基礎(chǔ)上，收購方可采用短期融資、長期融資、自用融資、負債融資和混合融資的方式調(diào)整資金運行，實現(xiàn)短期內(nèi)高收益的目標(biāo)。只有采用穩(wěn)定的融資渠道才能保證資金結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定和經(jīng)濟實力的鞏固。

（四）實現(xiàn)支付多樣化

優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、成本最小化和股權(quán)稀釋最小化是企業(yè)并購過程中應(yīng)該遵循的支付原則。企業(yè)并購時在現(xiàn)金支付、股票支付、混合支付等多種支付方式的選擇上，應(yīng)該充分考慮到成本和各項支付方式的風(fēng)險度，從而優(yōu)化支付方式的組合，實現(xiàn)支付多樣化。并購過程中，企業(yè)對現(xiàn)金、股票、債券支付比例應(yīng)該進行精確計算，保證資金結(jié)構(gòu)的科學(xué)化和被收購方支付的及時到位，實現(xiàn)資金流動通暢，降低財務(wù)風(fēng)險。

四、結(jié)束語

通過上文對企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險影響因素、財務(wù)風(fēng)險問題及其防范措施的分析，我們可以了解到企業(yè)并購過程中財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生原因、表現(xiàn)形式和應(yīng)對方法。只要用合理、科學(xué)、實用的方法，企業(yè)就可以在并購過程中將財務(wù)風(fēng)險降到最低程度，使并購順利完成，實現(xiàn)企業(yè)并購的最大收益。企業(yè)并購給企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同效應(yīng)，也有利于企業(yè)資源優(yōu)化配置。因此，加強有效的財務(wù)風(fēng)險防范措施對合理配置各項資源更加有利，無論對我國的市場經(jīng)濟體制還是企業(yè)內(nèi)部管理的優(yōu)化都具有重要意義。

參考文獻：

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篇7

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購重組；財務(wù)；稅收問題；探討

企業(yè)并購重組作為一種資本優(yōu)化整合的有效方式，其是現(xiàn)代企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展規(guī)模擴大、實現(xiàn)制度改革的最直接的途徑。特別是在我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型不斷深化、國際市場競爭日趨白熱化的新經(jīng)濟形勢下，企業(yè)的并購重組活動日趨頻繁，且形勢逐漸趨于多樣化和復(fù)雜化，促使企業(yè)并購重組過程中的財務(wù)及稅收管理難度增大。對此，財務(wù)管理人員應(yīng)對企業(yè)并購重組過程中形成的財務(wù)及稅收問題予以深入的研究，對涉稅政策予以了解，通過合理、合法的避稅措施，以此降低企業(yè)重組并購成本，對企業(yè)并購涉稅中的風(fēng)險予以有效的防控，保證企業(yè)并購重組活動的順利進行。

一、并購重組中的財務(wù)及稅收問題

(一)各稅種各自為政的問題

由于企業(yè)并購重組過程中涉及的稅種比較多，而我國各種稅種的現(xiàn)行政策文件具有明顯的各自為政特征，缺乏統(tǒng)一而完善的稅收體系，促使企業(yè)并購重組種所涉及的各個稅種管理也存在各自為政的局面。比如說，企業(yè)并購重組中對整體轉(zhuǎn)讓權(quán)進行財務(wù)處理時，我國增值稅以及營業(yè)稅對此內(nèi)容具有稅收優(yōu)惠。關(guān)于“整體轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)”，實際上是企業(yè)所得稅財務(wù)處理中的資產(chǎn)收購及企業(yè)合并處理。而土地增值稅方面更是沒有對整體轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)的解釋。并且，由于各地稅務(wù)機關(guān)對概念的理解和界定存在一定的差異，對稅種的處理方法也會存在的一定的差異。對此，企業(yè)在進行并購重組時，應(yīng)該對此問題予以高度的重視，注重各稅種法律法規(guī)上的差異，對稅種是否適合優(yōu)惠政策予以確定，進而確定企業(yè)并購重組的稅收成本。

(二)重組稅收政策的空白問題

由于企業(yè)并購重組的形式具有多樣化及復(fù)雜化的特點，促使企業(yè)并購及重組過程中的稅務(wù)處理及稅收管理難度比較大。但是，我國政府相關(guān)部門對此方面的政策規(guī)定具有一定的滯后性，經(jīng)常使用打補丁式的政策出臺方式，促使企業(yè)并購重組過程中的稅法管理存在許多監(jiān)管空白之處。比如說，在企業(yè)所得稅當(dāng)中，我國法律對重組的定義僅僅分為六種，并沒有對企業(yè)重組所有類型予以覆蓋。這樣的話，其他重組類型缺乏適用政策，而這些重組類型該如何處理，并沒有直接規(guī)定。在對土地增值稅的規(guī)定中，其所指的“兼并”是否等同于吸收合并，還是等同于合并。在實踐操作當(dāng)中缺乏明確的可操作規(guī)定，都是由各地稅務(wù)機關(guān)對此予以自由掌控。因此，在我國稅務(wù)管理研究當(dāng)中，對企業(yè)合并、分立中的土地增值稅收存在較大的爭議。企業(yè)在對并購重組過程中的財務(wù)及稅務(wù)問題中的政策空白區(qū)予以重視，事先與稅務(wù)機關(guān)進行溝通，提供有力的證據(jù)，以此達到降低稅務(wù)成本的目的。

(三)政策制定的短期性

由于稅收政策具有一定的導(dǎo)向性，且我國稅務(wù)政策的制定也會受到我國經(jīng)濟體系改革的影響，經(jīng)常會與之變動。比如，我國早期的稅收政策主要針對的是外商投資企業(yè)的資金引入和技術(shù)引進為主，后來又鼓勵國有制企業(yè)進行改革。接著又開始運用稅收政策來進行企業(yè)資產(chǎn)股權(quán)的重組?？梢?，我國政策會因為經(jīng)濟方針的變化而具有短期性的特點。再如，我國稅法對契稅重組政策的有效期限明確規(guī)定為三年，且每個三年出臺一條新的政策文件。這些政策內(nèi)容之間內(nèi)容具有明顯變化，納稅人要想完全適應(yīng)這種變化，掌握這些重組政策具有一定的難度。企業(yè)在并購重組過程中使用稅收政策時可通過專門的稅務(wù)管理部門或者專業(yè)的稅務(wù)管理人員來進行企業(yè)并購重組過程中財務(wù)及稅收問題處理，以此避免政策使用錯誤給企業(yè)帶來不必要的損失。同時，在企業(yè)土地增值稅的稅收管理中也存在此類問題，如：非房地產(chǎn)企業(yè)A將取得時價款800萬的土地使用權(quán)作價投資到另一家非房地產(chǎn)企業(yè)B，一年后，由于各種原因，B企業(yè)又將該地塊協(xié)議作價為1200萬元投資到一家房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)C用于商住綜合樓開發(fā)。B企業(yè)只需按增值額400萬元為計算應(yīng)繳納土地增值稅為120萬元。因此，應(yīng)改變非房地產(chǎn)企業(yè)以房地產(chǎn)投資于非房地產(chǎn)企業(yè)享受暫不征收土地增值稅的優(yōu)惠政策，有利于稅收征管。由此可見，對于企業(yè)而言政策的制定具有短期性，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況開展稅務(wù)管理。

二、對企業(yè)并購重組涉稅風(fēng)險予以有效的防范

從上述論證可知，我國企業(yè)并購重組中涉及的財務(wù)及稅務(wù)管理中仍存在不少問題，給企業(yè)的財務(wù)及稅務(wù)管理者帶來處理難度。為保證企業(yè)并購重組活動的順利完成，企業(yè)應(yīng)對并購重組過程中的涉稅予以有效的風(fēng)險防范。

(一)不同類型的企業(yè)并購重組所需要應(yīng)對的稅收政策

在當(dāng)前我國《公司法》等相關(guān)法律的規(guī)定中，企業(yè)的并購重組具有不同的類型，比如，企業(yè)法律形式變更、企業(yè)債務(wù)重組、股權(quán)收購、資產(chǎn)收購、企業(yè)合并、企業(yè)分立，每一種并購重組形式需要運用不同的稅收政策。例如，在進行企業(yè)法律形式變更時，企業(yè)的所得稅會發(fā)生兩種改變：一種是不涉及稅收征管實質(zhì)的變化，只是對法定代表人、注冊名稱、公司章程和經(jīng)營范圍進行簡單的轉(zhuǎn)變，稅務(wù)管理人員可帶齊相關(guān)證件直接去稅務(wù)管理部門進行稅務(wù)變更登記。而被更改企業(yè)的所得稅納稅事項，包括虧損結(jié)余、稅收優(yōu)惠等其他權(quán)益直接由變更后的企業(yè)繼承。再如在一個集團控股下不同類型企業(yè)之間的重組，其只改變了公司所有權(quán)的歸屬問題，所以會對重組公司的法定代表人、注冊名稱及等予以改變，更改后的企業(yè)所得稅由集團公司負擔(dān)。還有一種是法律形式改變引起的稅收征管實質(zhì)變化，例如法人轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人獨立企業(yè)、合伙企業(yè)等非法人組織等，這樣應(yīng)要求企業(yè)進行財產(chǎn)的清算、分配，以及對股東重新投資予以確定，最終成了新的企業(yè)。

(二)開展有效的稅務(wù)籌劃工作

由于我國企業(yè)并購重組的形式具有多元化、復(fù)雜化的特點，且涉及到大量的稅收問題，對企業(yè)的并購重組成本具有直接的影響。并且，企業(yè)開展并購重組活動大多是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而開展的，其對企業(yè)的長遠發(fā)展具有深遠的影響。因此，企業(yè)應(yīng)該積極開展有效的稅務(wù)籌劃工作，通過科學(xué)、合理的稅務(wù)籌劃來降低企業(yè)并購重組的稅務(wù)成本，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴大或者是改革的完成。比如說，在企業(yè)法律形式變更中的稅務(wù)籌劃構(gòu)建工作，可以利用國家稅收優(yōu)化政策的差異性來降低企業(yè)并購重組的稅收成本，將企業(yè)地址遷移到可以享受國家稅收優(yōu)惠的西部地區(qū)，以此享受更高的地方稅收財政返還率。也可以通過選擇符合我國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)扶持政策的經(jīng)營內(nèi)容，以此享受到高新技術(shù)企業(yè)等專享的優(yōu)惠政策。企業(yè)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓中，企業(yè)可以通過企業(yè)分立來降低企業(yè)的稅收成本，促使原本使用高稅率的企業(yè)分解成兩個或者更多的新企業(yè)，運用免稅分立來降低企業(yè)所得稅的稅收負擔(dān)，也可以通過分立來增加增值稅的進項，進而達到降低企業(yè)稅收成本的目的。

(三)對企業(yè)并購重組中的涉稅風(fēng)險源予以防范

同時，企業(yè)在開展并購時還需要對被合并企業(yè)進行全面調(diào)查，對其稅收情況予以全面了解，特別是對企業(yè)內(nèi)部存在的歷史稅務(wù)風(fēng)險和未履行應(yīng)盡的納稅義務(wù)予以明確，進而達到控制涉稅風(fēng)險的目的。除此之外，還應(yīng)加強對企業(yè)稅務(wù)管理人員的培訓(xùn)，對國家政策導(dǎo)向和地區(qū)政策之間的差異予以實時關(guān)注，對稅收政策予以更為深入的了解，從而奠定起良好的涉稅風(fēng)控基礎(chǔ)。

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并購整合 策略 問題

隨著當(dāng)今企業(yè)間的競爭愈演愈烈，并購成為企業(yè)達成迅速擴張的重要途徑。然而，并購并非雙方的資源的簡單相加，而是涉及資產(chǎn)、財務(wù)、管理、文化等諸多方面的有效整合。企業(yè)并購?fù)瓿珊?，如果不能對被并購方進行全面的有效整合，使其與自身的經(jīng)營發(fā)展、戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，就無法實現(xiàn)經(jīng)營、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、達到分散經(jīng)營風(fēng)險、增加企業(yè)價值等并購目的，因而整合是決定并購成敗的關(guān)鍵一環(huán)。

一、企業(yè)并購整合的含義及重要性

企業(yè)并購整合，指并購企業(yè)在獲得被并購企業(yè)的資產(chǎn)的所有權(quán)或?qū)τ诮?jīng)營的控制權(quán)后，通過采取連貫的戰(zhàn)略手段、方式方法等，對被并購企業(yè)的資產(chǎn)、人力等資源的有序融合和重建，從而使并購后的企業(yè)依照預(yù)期的并購目標(biāo)實現(xiàn)企業(yè)價值增值。并購整合的重要性主要包括以下兩點：

1.并購整合是決定并購成功與否的關(guān)鍵。美國唐納德.魯濱遜等在《并購之后：成功整合的權(quán)威指南》中這樣說過：“許多負責(zé)策劃兼并與收購的人士常常對于處理并購交易的法律和財務(wù)問題十分熟悉，但遺憾的是，他們沒有如何管理好被兼并后的企業(yè)的相應(yīng)知識。無論兼并實施者做了多么好的設(shè)計，如果管理層沒有很好的實現(xiàn)它，都不可能成為一宗漂亮的交易。”企業(yè)并購行為結(jié)束后， 企業(yè)能否將目標(biāo)企業(yè)的資源與企業(yè)原有資源進行有效地整合， 是企業(yè)并購成敗的決定性因素。如果不能有效地進行整合，不僅不能實現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，反而會成為企業(yè)發(fā)展的沉重包袱，甚至使經(jīng)過艱苦努力實現(xiàn)的并購功敗垂成。

2.并購整合是培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的重要途徑。核心競爭力是“一個企業(yè)所特有的、經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性，且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。它可以使企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤?！逼髽I(yè)核心競爭力的形成路徑包括內(nèi)部生成和外部獲得，并購為外部獲得提供了基礎(chǔ)，但是只有經(jīng)過整合，才能將人力資源、管理戰(zhàn)略、文化等要素有機結(jié)合，使其發(fā)揮應(yīng)有的作用。

二、并購整合的內(nèi)容與目標(biāo)

并購方要進行并購后的整合，首先必須明確整合的基本內(nèi)容與目標(biāo)。并購整合主要包括有形整合和無形整合。有形整合包含有形資產(chǎn)、財務(wù)整合、組織結(jié)構(gòu)整合等，無形整合主要是指人力資源、管理戰(zhàn)略和企業(yè)文化整合，具體如下：

1.有形資產(chǎn)整合。并購后對于有形資產(chǎn)的整合，需對其進行適應(yīng)性和經(jīng)濟性兩方面的分析。適應(yīng)性分析是指從資產(chǎn)的物理性能、技術(shù)層面等分析資產(chǎn)是否適用于并購后的生產(chǎn)經(jīng)營；而經(jīng)濟性分析即效率性分析，是分析資產(chǎn)的使用是否經(jīng)濟，帶來的凈現(xiàn)值是否為正。對于不具備以上二者的資產(chǎn)，企業(yè)應(yīng)該盡快處置以收回現(xiàn)金。

2.財務(wù)整合。財務(wù)整合是企業(yè)并購整合中的最主要的內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)是企業(yè)并購的動機之一。財務(wù)協(xié)同，能夠統(tǒng)一調(diào)度企業(yè)資金，降低管理費用，提高融資能力，和實現(xiàn)節(jié)稅效應(yīng)。并購后的財務(wù)整合，要設(shè)立一套完善高效的財務(wù)運行制度，包括會計核算系統(tǒng)、資產(chǎn)管理、績效考核制度、內(nèi)部控制等方面，實現(xiàn)對并購各項財務(wù)活動的有效管理，包括經(jīng)營、投資、籌資等。此外，企業(yè)也要重視財務(wù)部門的整合，合理地對財務(wù)崗位職責(zé)進行分工。

3.組織結(jié)構(gòu)的整合。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要，秉承科學(xué)、高效、透明等原則，對企業(yè)的組織指揮系統(tǒng)改造，確保企業(yè)有完備的制度和科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)，形成效率高、配合得當(dāng)?shù)墓ぷ鳈C制，以實現(xiàn)并購雙方的最佳協(xié)同作用，減少摩擦，提高經(jīng)營運行效率。

4.管理戰(zhàn)略的整合。并購后的管理戰(zhàn)略的整合就是并購企業(yè)利用自身的管理優(yōu)勢，做好目標(biāo)企業(yè)的機制轉(zhuǎn)換與制度創(chuàng)新工作，使并購企業(yè)的管理優(yōu)勢在被并購企業(yè)生根、開花、結(jié)果。管理整合的目標(biāo)主要包括建立公司治理結(jié)構(gòu)和治理機制和制定一整套生產(chǎn)經(jīng)營管理制度。

5.人力資源的整合。人力資源的整合也是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵因素。由于并購導(dǎo)致的員工諸如缺乏安全感、信任度下降和情感沖擊等心理變化和喪失責(zé)任心、跳槽等行為的負面影響將導(dǎo)致企業(yè)效率的下降。針對以上問題，人力資源的整合應(yīng)盡快明確公司的發(fā)展目標(biāo)和人才留用政策、盡快安置不適員工、重視對關(guān)鍵人才的保留和整合、重組員工團隊和制定員工福利計劃等，使被并購企業(yè)員工有歸屬感，較快適應(yīng)新的工作環(huán)境，放心工作，以保證企業(yè)的正常運營，提升企業(yè)的核心競爭力。

6.企業(yè)文化的整合。企業(yè)文化是企業(yè)的精髓，是促進企業(yè)發(fā)展的無限動力。并購后的企業(yè)文化整合需對雙方企業(yè)各自的文化進行有效的分析，吸取二者中積極向上的文化，摒棄阻礙企業(yè)發(fā)展的落后文化，達成理念趨同，實現(xiàn)文化的相互融合，從而提高企業(yè)的親和力和凝聚力。

三、并購整合操作中應(yīng)注意的幾個主要問題

并購整合是并購成敗的關(guān)鍵因素，因其內(nèi)容的多樣和繁雜，在整合的具體操作中應(yīng)該主要注意以下幾個方面的問題：

1.盡快處置凈現(xiàn)值為負的資產(chǎn)和機構(gòu)。并購整合要注重資產(chǎn)和組織機構(gòu)的效率水平，對于無法為企業(yè)價值增值服務(wù)的部分要盡快進行處理，否則就會成為企業(yè)發(fā)展的負擔(dān)。

2.不要大幅度修改原有的管理制度。大幅度修改原有的管理制度會使目標(biāo)企業(yè)的員工難以在短時間內(nèi)適應(yīng)新的工作環(huán)境和要求，甚至容易產(chǎn)生失落感和抵觸情緒，從而導(dǎo)致員工的服從性不高，工作的積極性和效率也會降低，不利于企業(yè)的經(jīng)營。

3.不要輕易更換關(guān)鍵人員。獨一無二的人力資本是使一個企業(yè)憑借其獲得競爭優(yōu)勢的人力資本資源，被并購企業(yè)高級管理人員、核心技術(shù)人員、重要部門的關(guān)鍵崗位人員在目標(biāo)企業(yè)發(fā)展中的作用至關(guān)重要。并購的人力資源整合應(yīng)該重視對這些關(guān)鍵人員的安置，使其更好地為并購后的企業(yè)服務(wù)。

參考文獻：

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論文摘要：并購作為企業(yè)資本運營的一個重要手段，對企業(yè)發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義企業(yè)并購過程中涉及到許多財務(wù)問題．而財務(wù)問題的解決是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵因此．必須對目標(biāo)企業(yè)價值進行合理評估、對并購的主要融資渠道及財務(wù)支付方式進行研究

上個世紀80年代美國曾經(jīng)出現(xiàn)所謂“并購風(fēng)”．在90年代形成愈演愈烈之勢1990年．全球企業(yè)并購案所涉及的金額超過4640億美元：1998年這個數(shù)字猛增到25．000億美元，而在2004年，該數(shù)字更達到創(chuàng)紀錄的10萬億美元。美國著名企業(yè)管理機構(gòu)科爾尼公司多年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示．只有2o％的并購案例能夠?qū)崿F(xiàn)最初的設(shè)想．大部分的并購都以失敗告終。值得注意的是．中國的一些頂尖企業(yè)卻能夠冒著巨大的風(fēng)險知難而上．例如海爾集團并購案例、聯(lián)想集團收購ibm的pc業(yè)務(wù)等。并購作為一種市場經(jīng)濟條件下的企業(yè)行為．在西方國家已經(jīng)有100多年的發(fā)展史．并有著深刻的政治、經(jīng)濟等諸多方面的原因。企業(yè)并購的浪潮正向全球化推進．對我國經(jīng)濟造成巨大的沖擊和影響。

一、企業(yè)并購的概念、動因和目的

企業(yè)并購是企業(yè)兼并與收購活動的總稱兼并是指兩個或更多的企業(yè)組合在一起，其中一個企業(yè)保持其原有名稱．而其他企業(yè)不再以法律實體形式存在收購是指一個企業(yè)以購買全部或部分股票(或稱為股份收購)的方式購買了另一個企業(yè)的全部或部分所有權(quán)．或者以購買全部或部分資產(chǎn)(或稱資產(chǎn)收購)的方式購買另一企業(yè)的全部或部分所有權(quán)。企業(yè)并購最直接的動因和目的主要有以下三方面：一是為了擴大資產(chǎn)。搶占市場份額：二是取得廉價原料和勞動力，進行低成本競爭；三是通過收購轉(zhuǎn)產(chǎn)．跨人新的行業(yè)。當(dāng)然并購有時也與以上目的無關(guān)，如可能僅僅為當(dāng)龍頭老大或是盲目追求企業(yè)擴張等等。

二、企業(yè)并購的財務(wù)可行性因素

企業(yè)成功并購需要從目標(biāo)選擇．到對目標(biāo)公司的評價．再到對企業(yè)財務(wù)活動進行全面的規(guī)劃．并加以有效的控制對企業(yè)并購的財務(wù)可行性因素進行準確而又具體的分析．就會為并購的成功奠定穩(wěn)固的基石。

(一)目標(biāo)企業(yè)的選擇及其價值評估

在對目標(biāo)企業(yè)進行價值評估時要將上市公司和非上市公司分別對待。對于目標(biāo)上市公司的價值評估可以采用：1．收益分析法。就是以市盈率和每股收益為基礎(chǔ)，是一種短期分析。2．市場模型。這種模型把一種股票的收益與綜合市場指數(shù)聯(lián)系起來，在一定時期內(nèi)．某種股票收益可能隨著市場收益線形變化。3．資本資產(chǎn)定價模型是描述包括上市股票在內(nèi)的各種證券的風(fēng)險與收益之間關(guān)系的模型。

對于目標(biāo)非上市公司的價值評估可以采用：1．資產(chǎn)價值基礎(chǔ)法。目前國際上通行的資產(chǎn)評估價值標(biāo)準主要有：帳面價值；市場價值；清算價值；公平價值；續(xù)營價值。以上五種資產(chǎn)評估價值標(biāo)準的側(cè)重點各有差異．因而其使用范圍也不盡相同。2．收益法。就是根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的收益和市盈率確定其價值的方法。3．貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法。這種方法對于目標(biāo)上市公司和目標(biāo)非上市公司同時適用。

(二)并購的資金籌措

并購?fù)枰罅康馁Y金，少則百萬．多則上億美元．并購使得企業(yè)產(chǎn)生規(guī)模巨大的現(xiàn)金流出．不同于正常的經(jīng)營資金需求，靠企業(yè)自身的力量也是遠遠不夠的．因此能否籌集到并購所需要的大量資金成為企業(yè)并購的重要前提．也是并購能否實施的關(guān)鍵。并購資金的籌措主要有內(nèi)部和外部兩大渠道，主要有債券支付、杠桿收購支付、股票支付或交換等方式。

(三)并購的成本因素

企業(yè)并購的成本主要包括：1．并購?fù)瓿沙杀荆冈诓①忂^程中發(fā)生的直接成本和間接成本2．并購整合成本．指并購后為使并購企業(yè)和被并購企業(yè)整合在一起．而需要支付的長期營運成本。3．并購?fù)顺龀杀荆冈诓①彆r應(yīng)該考慮到，并購并不一定成功．一個企業(yè)在實施并購?fù)獠繑U張時，還必須考慮到一旦擴張不成功如何以最低代價撤退的成本問題。4．并購機會成本，指并購活動占用的資金．投入到其他用途所可能獲得的收益如果并購活動的機會成本很高．就意味著并購獲得的相對收益很小．甚至是相對損失。在對企業(yè)并購進行成本分析時．要圍繞企業(yè)降低成本的要求進行。還要考慮全面、詳細．以免在分析時有所疏漏．造成具體實施時成本過高．進而不能達到企業(yè)并購的目的。

(四)企業(yè)并購的風(fēng)險因素

企業(yè)并購是一項風(fēng)險很大的活動．投資就必然有風(fēng)險．如果風(fēng)險在企業(yè)能夠承受的范圍內(nèi)．那么投資并購行為就可以進行：相反，就應(yīng)該適時放棄。

企業(yè)并購可能帶來的潛在危機和風(fēng)險如下主要體現(xiàn)為以下幾方面：一是營運風(fēng)險。即企業(yè)并購?fù)瓿珊?，可能無法使整個企業(yè)集團產(chǎn)生生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、市場份額效應(yīng)．難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗共享二是信息風(fēng)險。信息是非常重要的，信息的充分與否決定著企業(yè)并購成本的大小及時與真實的信息可以降低企業(yè)的并購成本，從而大大提高企業(yè)并購的成功率三是融資風(fēng)險。與并購相關(guān)的融資風(fēng)險具體包括資金是否在數(shù)量上和時間上保證需求、融資方式是否適合并購動機、現(xiàn)金支付是否影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營、杠桿收購的償債風(fēng)險等四是反收購風(fēng)險。目標(biāo)企業(yè)不愿意被并購時．可能會不惜一切代價實施反并購策略．其反并購活動就會對并購企業(yè)構(gòu)成相當(dāng)大的風(fēng)險五是法律風(fēng)險各國關(guān)于并購的法律法規(guī)一般都通過增加并購成本而提高并購難度六是體制風(fēng)險在我國．國有企業(yè)資本運營過程中相當(dāng)一部分企業(yè)并購行為．都是由政府撮合而實現(xiàn)的盡管大規(guī)模的企業(yè)并購活動離不開政府的支持和引導(dǎo)．但是并購行為畢竟是一種市場行為．如果政府依靠行政手段對企業(yè)并購大包大攬．不僅背離市場原則．難以達到預(yù)期效果，而且往往還會給并購企業(yè)帶來風(fēng)險．使企業(yè)偏離資產(chǎn)最優(yōu)組合目標(biāo)。

(五)企業(yè)并購的收益因素

企業(yè)并購的最終目的是取得收益在成功的企業(yè)并購活動中。相對于其并購前的市場價值而言．被并購企業(yè)的股東增加了可觀的財富其財富的增加來源于并購企業(yè)支付的溢價．溢價的幅度平均為30％．甚至還出現(xiàn)過80％的溢價。對并購企業(yè)來講．其價值變化的影響不是如此明顯收益的實現(xiàn)方式有兩種：一是通過并購所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)來實現(xiàn)．二是通過稅收上的納稅優(yōu)惠來實現(xiàn)。并購協(xié)同效應(yīng)是使得兩個企業(yè)組成一個企業(yè)之后．其產(chǎn)出比兩個企業(yè)的產(chǎn)出之和還要大的情形．通常認為是“1+1大于2”的效應(yīng)稅收上的納稅優(yōu)惠在企業(yè)的正常經(jīng)營活動中可能是無法得到的．但有時通過并購活動．可以將這些鼓勵性措施轉(zhuǎn)化為企業(yè)的具體利益。

三、我國企業(yè)并購中存在的問題

(一)政府對企業(yè)并購進行干預(yù)

在我國．政府干預(yù)企業(yè)并購的目的．主要是幫助企業(yè)擺脫虧損局面，使企業(yè)走出經(jīng)營困境．但是收效卻不明顯。

(二)上市公司信息披露不充分，造成并購方資產(chǎn)負債率過高

由于我國會計師事務(wù)所提交的審計報告水分較多．并購雙方的信息嚴重不對稱．使得并購方很難準確判斷目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)價值和盈利能力．在定價中可能接受高于目標(biāo)企業(yè)價值的收購價格，由此導(dǎo)致并購方資產(chǎn)負債率過高．目標(biāo)企業(yè)不能產(chǎn)生預(yù)期盈利而陷入財務(wù)困境。

(三)中介機構(gòu)在企業(yè)并購支付方式選擇上的作用還沒有充分發(fā)揮

在我國．投資銀行的行業(yè)操作能力低．影響了我國企業(yè)并購的發(fā)展。

(四)流動性資源過多

我國企業(yè)并購大多采用現(xiàn)金支付方式．如果企業(yè)本身沒有大量閑置資金。就需要對外籌集資金。以保證并購的順利進行。大量的長期負債會大大改變企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)．或令企業(yè)被迫接受一系列限制性條款．限制企業(yè)正常經(jīng)營活動的開展和資金的正常運作。因此．企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購目的、自身資本結(jié)構(gòu)等多方面因素選擇適當(dāng)?shù)娜谫Y渠道，避免因融資渠道、還款方式選擇不當(dāng)增加企業(yè)資本成本．令企業(yè)陷入財務(wù)危機

四、我國企業(yè)并購財務(wù)問題的相應(yīng)對策

(一)實行政企分開

只有有效地實現(xiàn)政企分開，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系．改革企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度．才能規(guī)范政府和企業(yè)的行為．避免兩者相互“越位”：只有實行政企分開．政府與企業(yè)才能更好地在市場經(jīng)濟中進行角色定位。

(二)合理評估目標(biāo)企業(yè)的價值

企業(yè)在并購前．應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)進行詳細的審查和評價．并聘請投資銀行對目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)發(fā)展前景、財務(wù)狀況和經(jīng)營能力進行全面分析．進而對目標(biāo)企業(yè)的未來自由現(xiàn)金流量做出合理預(yù)測．并在此基礎(chǔ)上對目標(biāo)企業(yè)進行合理估價。

(三)洽理安排資金支付

并購雙方協(xié)商好收購價格．并購方就應(yīng)根據(jù)并購支付方式著手籌措資金一是現(xiàn)金方式并購現(xiàn)金方式并購是最簡單迅速的一種支付方式。對目標(biāo)公司而言。不必承擔(dān)證券風(fēng)險，交割簡單明了。缺點是目標(biāo)企業(yè)不能享受稅收上的優(yōu)惠，而且也不能擁有新公司的股東權(quán)益．對于并購企業(yè)而言。要求有足夠的現(xiàn)金頭寸和籌資能力．交易規(guī)模也常常受到獲利能力的制約。二是換股并購。即并購企業(yè)將目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)按一定比例換成本企業(yè)的股權(quán)視具體情況可分為增資換股、庫存股換股等。換股并購對于目標(biāo)企業(yè)股東而言．可以推遲收益時間．達到合理避稅或延遲交稅的目標(biāo)．亦可分享并購企業(yè)價值增值的好處對并購方而言．比現(xiàn)金支付成本要小許多．但換股并購稀釋了原有股東對企業(yè)的控制權(quán)三是綜合證券并購方式即并購企業(yè)的出資不僅有現(xiàn)金、股票，還有認股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券和公司債券等多種混合形式選擇好各種融資工具的種類結(jié)構(gòu)、期限結(jié)構(gòu)以及價格結(jié)構(gòu)．可以避免上述兩種方式的缺點．可防止并購方企業(yè)原有股東的股權(quán)稀釋．從而控制股權(quán)轉(zhuǎn)移四是杠桿收購方式杠桿收購是指收購者主要通過借債來取得所需資金并獲得收購企業(yè)的股權(quán)．然后通過經(jīng)營被收購企業(yè)取得的現(xiàn)金流量來償還所借債務(wù)的一種收購方法。

(四)發(fā)展資本市場．促使金融工具多樣化

在發(fā)展資本市場的同時．還應(yīng)注重中介機構(gòu)的培育應(yīng)給我國投資銀行、證券公司這些中介機構(gòu)提供充分的發(fā)展空間，利用它們的資本實力、信用優(yōu)勢和信息資源，為企業(yè)并購開創(chuàng)多種多樣的籌資渠道。

篇10

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購財務(wù)整合財務(wù)管理

引言

企業(yè)并購后進行有效的財務(wù)整合，不僅關(guān)系到一次并購活動的成功與否，也關(guān)系到企業(yè)的長遠發(fā)展和企業(yè)價值最大化。但是，在眾多企業(yè)并購案中真正成功的卻寥寥無幾，究其原因沒有做好企業(yè)并購后的財務(wù)整合，最終導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗。本人在前人的研究基礎(chǔ)上，結(jié)合自己在長豐集團聯(lián)合新華聯(lián)并購中銀揚子財務(wù)整合的一點經(jīng)驗，對企業(yè)并購后財務(wù)整合應(yīng)該注意的問題進行探討。

1企業(yè)并購財務(wù)整合應(yīng)該注意的問題

1.1明確企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)

隨著我國經(jīng)濟市場化步伐的加快，越來越多的企業(yè)將直接參與到國際競爭中，原來那種純粹以完成兼并政治任務(wù)或獲取資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓差價為目的的兼并行為將不再成為企業(yè)兼并行為的主流，取而代之的是以追求企業(yè)經(jīng)濟規(guī)?；?、戰(zhàn)略多元化為目的的兼并，為使企業(yè)能夠健康地進行可持續(xù)發(fā)展，明確企業(yè)的兼并戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)有效地制定及實施財務(wù)資源的整合確定明確的目標(biāo)，成為企業(yè)在兼并后首先應(yīng)采取的措施，為企業(yè)有效實施兼并后的財務(wù)整合指明方向。企業(yè)在兼并必須克服一味追求規(guī)模，盲目“做大”的非經(jīng)濟傾向。企業(yè)在選擇兼并作為擴張方式時，必須有一個核心指導(dǎo)思想，擴張的規(guī)模必須以規(guī)模經(jīng)濟效益為原則，以有利于發(fā)展核心競爭力為原則。企業(yè)兼并提高了企業(yè)規(guī)模，但不一定就能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益。

1.2并購后的財務(wù)管理采取整體性和實用性

企業(yè)并購的目的在于追求1+1>2，因此，對于不協(xié)調(diào)的資產(chǎn)業(yè)務(wù)要及時進行處理，停止獲利能力低的生產(chǎn)線，對不良債務(wù)及時通過各種方式進行重組。并購企業(yè)不僅對被并購企業(yè)進行管理，而且對自身也要勇于優(yōu)化管理，從而發(fā)揮集團的整體協(xié)同效應(yīng)。

在并購后財務(wù)管理時，應(yīng)對集團資產(chǎn)全面進行定性分析，對并購后集團無法利用或生產(chǎn)經(jīng)營過程中不需要的資產(chǎn)及時轉(zhuǎn)售出去，以便凈化集團資產(chǎn)，從而提高資產(chǎn)收益率和集團內(nèi)在價值。因此，在資產(chǎn)整合過程中，應(yīng)將目前不具有可用性的資產(chǎn)及時出售，以便快速回收部分資金，并將所回收的資金投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動當(dāng)中，對于那些在將來可能具有可用性的資產(chǎn)，也可以考慮暫時轉(zhuǎn)售出去。這不僅是因為資產(chǎn)變現(xiàn)后可將所獲得的資金及時再投入使用，變沉淀資金為運營資金，而且因為閑置資產(chǎn)通常會發(fā)生自然損耗和無形損耗，并需支付一定數(shù)額的資產(chǎn)儲存保管費用。此外，還應(yīng)充分利用并購后企業(yè)的現(xiàn)有資產(chǎn)，發(fā)揮其潛在的效用。

1.3財務(wù)整合過程中要注意文化的融合

企業(yè)要致力于建立與戰(zhàn)略、財務(wù)協(xié)同的強勢企業(yè)文化模式，重點培養(yǎng)忠誠于企業(yè)哲學(xué)并能夠系統(tǒng)思考、執(zhí)行的具有領(lǐng)導(dǎo)才能的人才。文化整合模式具有多樣性，并購企業(yè)如何選擇適合自己的文化整合模式呢？一般來講，并購企業(yè)選擇文化整合模式需要考慮兩個主要因素：企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有文化。

企業(yè)并購戰(zhàn)略指并購的目的及該目的的實現(xiàn)途徑，內(nèi)容包括確定并購目的、選擇并購對象等。并購目標(biāo)直接影響文化整合模式的選擇，例如以追求企業(yè)在財務(wù)、經(jīng)營和管理上的協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)的企業(yè)并購，在文化整合時顯然與僅僅以財務(wù)協(xié)同為目標(biāo)的兼并不同。在前一種戰(zhàn)略目標(biāo)下，并購方會更多地干預(yù)被兼并企業(yè)，并且對它進行更多的調(diào)整。并購戰(zhàn)略類型對文化整合模式有影響力。在橫向兼并戰(zhàn)略中，并購方往往會將自己部分或全部的文化注入被兼并企業(yè)以尋求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)；而在縱向一體化兼并戰(zhàn)略和多元化兼并戰(zhàn)略下，兼并方對被兼并方的干涉大為減少。因此，在橫向兼并時，兼并方常常會選擇吸納式或滲透式文化整合模式，而在縱向兼并和多元化兼并時，選擇分離式的可能性較大。

企業(yè)原有文化對于文化整合模式選擇的影響主要表現(xiàn)在并購方對多元文化的容忍度。根據(jù)企業(yè)對于文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性，多元文化的企業(yè)不但容許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養(yǎng)。因此，一個多元文化的并購企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項財富，往往允許被并購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業(yè)強調(diào)目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營的統(tǒng)一性，不愿意被并購企業(yè)擁有與之不同的文化。由此可見，處理好新舊文化的關(guān)系其重要性顯而易見。

搞好理財文化的整合，使被并企業(yè)與兼并企業(yè)的理財觀念、財務(wù)管理思維模式、價值理念等融為一體，形成與兼并后的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相一致的理財文化。唯有在被兼并企業(yè)中成功實行了理財文化的整合，才能使得其他財務(wù)資源的整合得以順利實施并取得成效。

1.4規(guī)范并購企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)

實現(xiàn)集團財務(wù)控制在現(xiàn)代企業(yè)制度下，并購方母公司與被并購方子公司的關(guān)系是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，并購方的意志應(yīng)通過對資金、財務(wù)活動的調(diào)控從而在被并購方得到完全的體現(xiàn)，以確保投資回報這個終極目標(biāo)的實現(xiàn)。這就決定了并購方集團公司財務(wù)組織的設(shè)置模式，對于規(guī)模較大的企業(yè)集團，可在總部分別設(shè)置兩個管理部門，一是主管總部財務(wù)的財務(wù)管理部門，二是主管對被并購子公司進行投資與權(quán)益管理的投資管理部門，這兩個部門各司其職,職責(zé)分明。對于規(guī)模很大的企業(yè)集團，除了前述的兩個部門外，還可以考慮在集團內(nèi)部設(shè)置第三個部門，即信貸管理部，專門從事企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)的資金融通。

1.5對并購方案進行成本-效益分析

企業(yè)并購的成本-收益決策分析，就是將并購計劃的收益和成本進行比較，評價并購計劃是否可行的過程。其決策原則是：如果并購計劃的收益不能夠彌補成本或者不足以產(chǎn)生以差異化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢，那么并購計劃就是不可行的；相反就是可行的，企業(yè)進行并購活動需要付出成本，它由并購方企業(yè)購買目標(biāo)企業(yè)的成本以及企業(yè)并購后進行整合管理的成本組成。整合管理成本既包括并購方企業(yè)設(shè)計、制定、實施和評估整合計劃所支付的顯性成本，也包括由于整合進程滯后或整合效果不理想而造成的企業(yè)管理摩擦、人力資源利用效率下降造成的隱性成本。企業(yè)并購的收益具有不確定性，分析企業(yè)并購的收益，應(yīng)該從以下幾個方面進行：優(yōu)化資源配置、節(jié)約成本、有效突破進入新領(lǐng)域的壁壘、合理避稅、形成競爭優(yōu)勢。