導(dǎo)語：如何才能寫好一篇酒店經(jīng)營(yíng)情況報(bào)告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、酒店的劣勢(shì)

1、

總體銷售力度不足

在考察中我們發(fā)現(xiàn)該酒店的客房出租率在30%左右（據(jù)前臺(tái)及銷售部服務(wù)員介紹），餐飲銷售狀況更差，下午13:00時(shí)至15:00時(shí)，在五樓中餐廳就餐的客人共計(jì)才5桌，20人左右，晚餐在意大利餐廳就餐的人數(shù)也只有四、五桌，客人10余人，晚9時(shí)許在五樓中餐廳也僅看到4桌客人就餐，不到20人。只是在廣場(chǎng)咖啡廳的就餐人數(shù)較多（晚8時(shí)），上座率估計(jì)有70%。

這種現(xiàn)象與該酒店的總體銷售力度不夠有直接關(guān)系。主要原因表現(xiàn)在如下四個(gè)方面：

（1）對(duì)于酒店，整個(gè)酒店集團(tuán)沒有一個(gè)全球性的銷售總體計(jì)劃（至少目前沒有看到實(shí)際的行動(dòng)）。在該酒店開業(yè)時(shí)沒有象“麥當(dāng)勞”、“肯德基”開新店一樣在全球展開銷售宣傳活動(dòng)。以至酒店在開業(yè)初期，社會(huì)知名度很低。

（2）該酒店已開業(yè)一月余，至今無總體銷售戰(zhàn)略，銷售主管說，今天工作結(jié)束后，不知明天該干什么。該飯店在本市的市場(chǎng)定位不夠準(zhǔn)確，目前定位于中高檔消費(fèi)群體，但酒店價(jià)格（未打折的門市價(jià)）在本市實(shí)際應(yīng)歸屬于高檔消費(fèi)群體。酒店也沒有計(jì)劃對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)做相應(yīng)的調(diào)整考慮。

（3）宣傳推廣不夠，在媒體上宣傳的次數(shù)太少。

（4）銷售人員受到各種干擾的情況較多，情緒不高。具體表現(xiàn)在帶客人參觀客房時(shí)沒有主推酒店的主要房型——俱樂部樓層、行政、商務(wù)房；銷售活動(dòng)受到外方管理人員因不了解中國(guó)國(guó)情及本市習(xí)慣而做出決定的影響；另外，銷售活動(dòng)還受到業(yè)主單位過于具體的干預(yù)，如對(duì)婚宴價(jià)格規(guī)定不能低于1000元/桌等。

2、餐飲服務(wù)存在致命弱點(diǎn)

（1）中餐廳菜品沒有特色，制作粗糙，導(dǎo)致客人很少，餐廳顯得冷清，人氣不旺，這與廚師的烹調(diào)水平有關(guān)。

（2）西餐定位不準(zhǔn)。西餐菜品不錯(cuò)，比較正宗，但份量太大，不符合中國(guó)人口味。餐廳環(huán)境不夠優(yōu)雅，椅子呈淺白色且餐位擺放形式雜亂，顯得不夠檔次，整個(gè)餐廳色彩、裝飾、燈光缺乏變化，不生動(dòng)。環(huán)境和菜品與過高的價(jià)格不協(xié)調(diào)，無法吸引客人。

3、服務(wù)質(zhì)量不夠穩(wěn)定

（1）服務(wù)的一致性較差，如面對(duì)客人打招呼的方法不一，服務(wù)的及時(shí)性不夠。

（2）美容美發(fā)服務(wù)與酒店整體環(huán)境不協(xié)調(diào)，服務(wù)質(zhì)量欠佳。

4、酒店整體培訓(xùn)不到位

服務(wù)質(zhì)量不穩(wěn)定的原因主要是培訓(xùn)不到位。酒店開業(yè)前做了一陣子培訓(xùn)，但開業(yè)以來因忙于具體的服務(wù)而沒有再做系統(tǒng)的培訓(xùn)，只是在班前點(diǎn)名會(huì)上就事論事地講一些發(fā)生過的問題。另外，酒店多數(shù)員工受到的專門培訓(xùn)不多，員工中有一部分是剛從學(xué)校畢業(yè)的學(xué)生，酒店服務(wù)經(jīng)驗(yàn)不足。因此酒店的培訓(xùn)工作顯得很薄弱。

另外，與培訓(xùn)緊密聯(lián)系的督導(dǎo)系統(tǒng)也顯得很弱。管理人員在現(xiàn)場(chǎng)，但沒有起到督導(dǎo)作用，也沒有考核系統(tǒng)。

5、客房硬件存在嚴(yán)重的隔音問題。

主要是指相鄰的兩個(gè)房間隔音效果不好，目前只能盡量隔間出售，以免除客人因此發(fā)生的投訴。因此，總共238間客房目前只有一半能出租。

6、人員素質(zhì)存在缺陷

酒店外方管理人員較多，如總經(jīng)理是奧地利人，銷售總監(jiān)是新西蘭人，各部門總監(jiān)絕大多數(shù)是外國(guó)人，他們均未深入了解本市的酒店市場(chǎng)，因此在決策時(shí)不可避免地出現(xiàn)一些偏差，或與現(xiàn)實(shí)相悖，或與中方管理人員溝通不暢等，在一定時(shí)期內(nèi)制約了酒店的協(xié)調(diào)發(fā)展。

7、業(yè)主與管理方存在不協(xié)調(diào)的地方

業(yè)主對(duì)管理方的具體業(yè)務(wù)干預(yù)過多，影響了酒店的工作效率、員工情緒和銷售策略。這直接影響了多個(gè)部門的能力的發(fā)揮。

二、酒店的優(yōu)勢(shì)

1、客房硬件在本市乃至全國(guó)都是一流的

這方面比s大飯店好。如客房里有飲用水系統(tǒng)，衛(wèi)生間有緊急呼救“sos”按鈕，客房寬敞、明亮、整潔、布局合理，床及床上用品舒適，這是新的客房設(shè)施的優(yōu)勢(shì)。

2、總體感覺服務(wù)員面對(duì)客人時(shí)主動(dòng)、熱情、友善

尤其是前臺(tái)，對(duì)客人熱情、微笑、主動(dòng)。給客人有一種親切感、安全感。

篇2

【關(guān)鍵詞】中外酒店；財(cái)務(wù)管理；探析

【Abstract】With the acceleration of world economic integration, China's further economic integration with the world. Hotel industry financial management of international standardization will also rapidly increase, due to historical and practical reasons there are still between Chinese and foreign hotels are considerable differences, as soon as possible to narrow differences, it will take more effort. Therefore be compared in order to promote confidence that the domestic shortage of hotel, and further efforts to strengthen management, improve financial management of international hotel and standardization.

【Key words】Foreign hotel; financial management; Analysis

【中圖分類號(hào)】F606.6【文章標(biāo)識(shí)碼】A【文章編號(hào)】1326-3587（2011）09-0067-02

一、酒店業(yè)統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度與國(guó)內(nèi)會(huì)計(jì)制度的比較

1925―1926年，由英國(guó)紐約市酒店協(xié)會(huì)指派的會(huì)計(jì)師小組設(shè)計(jì)了“酒店統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度”。此后該制度由紐約市會(huì)計(jì)師委員會(huì)與全美會(huì)計(jì)師委員會(huì)進(jìn)行了7次修訂。1986年國(guó)際酒店業(yè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)在原來7次版本的基礎(chǔ)上，聽取了英國(guó)酒店業(yè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的意見，出版了全球酒店業(yè)統(tǒng)一使用的第8版“酒店業(yè)統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度”。到目前為止，已經(jīng)出版了第9版，這套制度經(jīng)過精心設(shè)計(jì)，其價(jià)值在于其制度的標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)性和科學(xué)性，能夠成為國(guó)際上統(tǒng)一認(rèn)可的會(huì)計(jì)制度，使全球同行，無論酒店的規(guī)模大些檔次高低，能說同一種語言，能在同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較和分析，成為酒店業(yè)內(nèi)部管理的“圣經(jīng)”。在這本“圣經(jīng)”中，除了詳細(xì)規(guī)定了像資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表等三大財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)容格式外，還有對(duì)各個(gè)營(yíng)業(yè)部門預(yù)算的詳細(xì)信息，規(guī)定了各部門費(fèi)用的詳細(xì)分?jǐn)偡椒?。關(guān)于酒店預(yù)算的編制和預(yù)測(cè)分析都有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容和格式。特別是損益表的內(nèi)容、格式綜合了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的共同需要，十分實(shí)用。中國(guó)酒店行業(yè)采用沒有行業(yè)特點(diǎn)的統(tǒng)一的《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》和行業(yè)特點(diǎn)并不十分明顯的《旅游飲食服務(wù)企業(yè)會(huì)計(jì)制度》，內(nèi)部報(bào)表資料無統(tǒng)一規(guī)定，完全由企業(yè)自定，而國(guó)際通用會(huì)計(jì)制度如此詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)，使整個(gè)行業(yè)統(tǒng)一了語言，正是中國(guó)酒店行業(yè)所缺少的。具體表現(xiàn)就是：中國(guó)酒店行業(yè)采用的會(huì)計(jì)報(bào)表內(nèi)容比較籠統(tǒng)，信息不夠詳細(xì)，尤其是對(duì)酒店內(nèi)各個(gè)部門的核算沒有統(tǒng)一的表格和規(guī)定，造成數(shù)據(jù)分類的不統(tǒng)一，最終行業(yè)內(nèi)各酒店之間缺乏可比性。酒店業(yè)參與國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行資本運(yùn)作時(shí)，如按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行財(cái)務(wù)比較時(shí)，缺乏可比性。因此中國(guó)酒店業(yè)要與國(guó)際接軌，就有必要盡早采用國(guó)際通用的酒店業(yè)統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度。使中國(guó)酒店業(yè)能夠首先解決會(huì)計(jì)信息管理標(biāo)準(zhǔn)化的問題。

二、利潤(rùn)表的比較

利潤(rùn)表是反映企業(yè)在一定會(huì)計(jì)期間經(jīng)營(yíng)成果的報(bào)表，主要提供有關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果方面的信息。會(huì)計(jì)報(bào)表中差別最大的是利潤(rùn)表，國(guó)際酒店通用會(huì)計(jì)制度的利潤(rùn)表分三個(gè)階段：第一個(gè)階段是部門盈余，第二階段是經(jīng)營(yíng)者盈余，第三階段是投資者盈余。 第一階段表示各營(yíng)業(yè)部門的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，報(bào)告了各個(gè)主要?jiǎng)?chuàng)收部門的年收入，也即各部門主管的成績(jī)?？蓳?jù)此考核判斷部門主管的任務(wù)完成情況及經(jīng)營(yíng)管理能力。第二階段是經(jīng)營(yíng)及總經(jīng)理對(duì)投資者所交待的利潤(rùn)―營(yíng)業(yè)毛利。由于各營(yíng)業(yè)部門主管的權(quán)責(zé)有限，其負(fù)責(zé)的盈虧僅限于各部門所管轄的范圍，其他共同的開支如：行政管理部門的費(fèi)用，市場(chǎng)推廣部門費(fèi)用、以及維修能源費(fèi)用由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，總經(jīng)理應(yīng)對(duì)此加強(qiáng)監(jiān)控。將各部門盈余合計(jì)減去共同開支后所得盈余即營(yíng)業(yè)毛利。一般地，如GOP達(dá)到30%以上就是一個(gè)好的經(jīng)營(yíng)者，達(dá)到20-30%是個(gè)中等水平的經(jīng)營(yíng)者，達(dá)到20%以下就是劣等經(jīng)營(yíng)者水平的標(biāo)準(zhǔn)。第三階段稱為投資者盈余――凈利潤(rùn)。這一階段包括貸款利息和固定資產(chǎn)費(fèi)用(如折舊，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)費(fèi)用等)。它們不是由總經(jīng)理能左右的，而應(yīng)是投資者的責(zé)任。從營(yíng)業(yè)毛利扣除上述開支就是投資者所應(yīng)得到的凈利潤(rùn)。

三、預(yù)算控制在國(guó)內(nèi)外酒店運(yùn)用的比較

在管理控制中使用最廣泛的一種控制方法就是預(yù)算控制，預(yù)算控制最清楚地表明了計(jì)劃與控制地緊密聯(lián)系。酒店經(jīng)營(yíng)采用預(yù)算控制管理企業(yè)的方法，已普遍在國(guó)際酒店內(nèi)實(shí)施，這種工具的作用在于規(guī)定了各部門的目標(biāo)和職責(zé)，為判斷企業(yè)的運(yùn)行狀況設(shè)計(jì)了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)增加收入和控制開支，業(yè)績(jī)考核提供了標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)內(nèi)管理的酒店也做計(jì)劃．但計(jì)劃做的很粗，只不過是在年底根據(jù)上級(jí)下達(dá)的客房出租率、利潤(rùn)指標(biāo)。費(fèi)用水平，大概一算。并且接受計(jì)劃指標(biāo)的大多是討價(jià)還價(jià)，盡量壓低計(jì)劃指標(biāo)，年終向上級(jí)交差了事，而且實(shí)際執(zhí)行起來從不看預(yù)算，使計(jì)劃、預(yù)算只是走走形式。預(yù)算沒有控制作用就談不上是管理工具，因?yàn)轭A(yù)算不是經(jīng)過認(rèn)真考察分析，仔細(xì)周密核算，使之切實(shí)可行做出來的。酒店預(yù)算的執(zhí)行和日常監(jiān)控由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，要求財(cái)務(wù)部應(yīng)隨時(shí)匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，每天都有銷售日?qǐng)?bào)和分析結(jié)果向各部門通報(bào)，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，財(cái)務(wù)部不只是事后記賬算賬，而要隨時(shí)在事前事中發(fā)揮控制作用。各餐廳或營(yíng)業(yè)部門都很關(guān)心預(yù)算。每天主管都要主動(dòng)查閱預(yù)算執(zhí)行情況的報(bào)表。完成預(yù)算是部門經(jīng)理的職責(zé)，不存在獎(jiǎng)勵(lì)的問題，如果完不成預(yù)算也解釋不出原因，那就是不稱職，不只是罰的問題，而是應(yīng)不應(yīng)該走人的問題。

四、財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的比較

與國(guó)內(nèi)酒店不同，國(guó)外酒店財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置多了以下部門或職位：

1、成本控制部及成本控制經(jīng)理。成本控制經(jīng)理直屬財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)于每個(gè)酒店的成本控制，毛利率的調(diào)整，成本核算，合理庫存量的調(diào)整等，這將起到使酒店?duì)I運(yùn)規(guī)范化的作用。成本控制經(jīng)理又管轄食品控制員、飲料煙酒控制員、物料用品控制員，使他們對(duì)自己分管的項(xiàng)目，各負(fù)其責(zé)，各盡其責(zé)，形成層層把關(guān)，十分有利于酒店成本的控制。成本控制部的工作范圍就是成本核算，尤其是餐飲成本核算(一般酒店均配置2-3名工作人員)。按慣例．餐飲部各餐廳的菜單上的每一道菜肴，都必須有一份標(biāo)準(zhǔn)的成本核算單，這是一項(xiàng)工作量巨大的又十分繁瑣細(xì)膩的工作(又稱菜單工程)，每一份菜肴的所有原料、輔助配料的分量、單價(jià)都必須一一核算并記錄在案。這項(xiàng)工作就是由成本控制部與廚師共同完成，完成后的“標(biāo)準(zhǔn)菜單配方”是各個(gè)餐廳廚師日常操作的樣板和“圣經(jīng)”，主要菜單經(jīng)過試制整盤，還要拍照立樣。形成菜單資料庫，成本控制門要據(jù)此進(jìn)行成本核算和控制，發(fā)現(xiàn)有不正常的成本訊號(hào)．有向廚師長(zhǎng)提出予警的職責(zé)。有了成本控制部的合作，餐飲部可以在每個(gè)月心中有數(shù)地完成部門的目標(biāo)利潤(rùn)。試想一下如果沒有成本控制，餐飲部工作就會(huì)缺乏理性指導(dǎo)而只能“跟著感覺走”。

2、采購(gòu)部與倉庫直屬財(cái)務(wù)部。采購(gòu)部與倉庫直屬財(cái)務(wù)部有其優(yōu)點(diǎn)：一是有利于酒店采購(gòu)成本的控制。酒店采購(gòu)價(jià)格如何確定直接影響成本的水平。國(guó)際酒店內(nèi)對(duì)采購(gòu)成本確定一般是由采購(gòu)部與財(cái)務(wù)部共同派員調(diào)查確認(rèn)，對(duì)任何一個(gè)“采購(gòu)申請(qǐng)單”一定要充分調(diào)查，實(shí)行貨比三家，最后由財(cái)務(wù)總監(jiān)決定，對(duì)食品原料貨物的采購(gòu)，因其價(jià)格隨季節(jié)變化頻繁，一定要由餐飲部，成本控制部、采購(gòu)部共同派員進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果扣除一定的批零差價(jià)，最后確定采購(gòu)價(jià)。采購(gòu)價(jià)格不會(huì)由采購(gòu)部門和供應(yīng)商說了算。第二是有利于調(diào)控成本率。餐飲部成本率高低如何變化與采購(gòu)部進(jìn)貨價(jià)關(guān)系密切，如果發(fā)生餐飲成本率異常，財(cái)務(wù)部門就可以立即采取行動(dòng)，降低采購(gòu)品種和質(zhì)量，從而調(diào)整到適當(dāng)?shù)膬r(jià)格和成本率。第三是采購(gòu)部直屬財(cái)務(wù)部除了有利于財(cái)務(wù)部了解價(jià)格行情、及時(shí)監(jiān)控降低成本外，還有利于避免部門分散，互相扯皮情況的發(fā)生。

3、設(shè)置專職的日審與夜審。與國(guó)內(nèi)酒店不同，對(duì)收入的確定是國(guó)際酒店十分重要的工作，為了保證收入準(zhǔn)確及時(shí)，國(guó)際酒店專門設(shè)置了日間核數(shù)員和夜間核數(shù)員，而中國(guó)的酒店在過去是沒有從事夜間核算的工作人員的。由收款員到夜審、日審對(duì)收入核對(duì)，層層審查、層層把關(guān)，確保酒店的收入不受損失，也保證了客戶應(yīng)收賬款的及時(shí)回收。餐廳收款員下班后，他們的收款機(jī)要由夜班核數(shù)員去清機(jī)，因?yàn)榍鍣C(jī)號(hào)碼和鑰匙只有夜班專人掌握，清機(jī)的同時(shí)打印出當(dāng)班收入報(bào)告，對(duì)收款員的值班報(bào)告；同時(shí)日審對(duì)餐廳送來的菜單定單與報(bào)表核對(duì)，從管理制度上保證了收入的準(zhǔn)確無誤。夜班審核專專門在晚上10點(diǎn)到早6點(diǎn)上班，主要負(fù)責(zé)審核各營(yíng)業(yè)地交來的收款報(bào)告和帳單，做銷售總結(jié)報(bào)告，并與前廳接待報(bào)告核對(duì)，當(dāng)天的收入報(bào)告第二天經(jīng)過日審再次核對(duì)后，在早上10點(diǎn)前報(bào)告財(cái)務(wù)經(jīng)理。經(jīng)過夜審、日審工作，保證收入的及時(shí)入帳、結(jié)帳，不易跑帳漏帳，十分科學(xué)。一位不熟悉業(yè)務(wù)的總經(jīng)理曾經(jīng)懷疑收款主管存在收款不入帳問題，竟下令進(jìn)行核查，一查才知道，嚴(yán)格的內(nèi)部控制制度，經(jīng)過日審、夜審的工作，根本不可能出現(xiàn)主管收入不入帳問題的產(chǎn)生。

篇3

本酒店對(duì)銷售人員的培訓(xùn)，公司實(shí)施三級(jí)培訓(xùn)體系，由酒店人力資源部制定具體的培訓(xùn)計(jì)劃并組織實(shí)施，相關(guān)部門予以協(xié)助。

培訓(xùn)重點(diǎn)具有共性的培訓(xùn)對(duì)分公司或本部門所涉及的專業(yè)技術(shù)進(jìn)行培訓(xùn)重點(diǎn)是針對(duì)操作性較強(qiáng)的崗位進(jìn)行培訓(xùn)（本酒店銷售人員暫時(shí)沒有進(jìn)行這一環(huán)節(jié)的培訓(xùn)安排）

實(shí)施者酒店人力資源部各分公司、各部門各分公司、各部門。

1．公司級(jí)培訓(xùn)

公司級(jí)培訓(xùn)內(nèi)容主要包括以下四個(gè)方面。

（1）酒店概況。主要包括：歷史背景、發(fā)展特點(diǎn)與發(fā)展規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、主要管理情況等。

（2）酒店的規(guī)章制度。主要包括：?jiǎn)T工紀(jì)律、培訓(xùn)制度、工作日程、進(jìn)餐時(shí)間、超時(shí)工作等制度。

（3）員工的職業(yè)說明。具體包括：?jiǎn)T工的工作職責(zé)、如何配合酒店的整體運(yùn)作、行為標(biāo)準(zhǔn)、酒店對(duì)員工的期望、所在部門的職責(zé)等。

（4）酒店的文化和管理理念。主要包括團(tuán)隊(duì)精神、酒店經(jīng)營(yíng)理念等。

（5）了解酒店信息：按客人參觀線路對(duì)酒店各經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所進(jìn)行參觀并了解各經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所的具置、裝飾特點(diǎn)、營(yíng)業(yè)時(shí)間、電話號(hào)碼、經(jīng)營(yíng)特色，最終能為客人提供參觀服務(wù)和有吸引力的推介。

（6）了解工作內(nèi)容：了解營(yíng)銷人員的崗位職責(zé)、素質(zhì)要求、作息安排、工作內(nèi)容、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、所處位置、組織架構(gòu)、匯報(bào)渠道及協(xié)調(diào)注意事項(xiàng)。

（7）了解服務(wù)項(xiàng)目：通過學(xué)習(xí)服務(wù)信息手冊(cè)、酒店宣傳資料，熟記酒店應(yīng)知應(yīng)會(huì)基礎(chǔ)知識(shí)，能完整地、生動(dòng)地向賓客進(jìn)行酒店內(nèi)部各點(diǎn)的介紹；能及時(shí)為客人提供店外信息咨詢服務(wù)。

（8）了解溝通方法：通過學(xué)習(xí)管理人員通訊錄及各部人事分工、內(nèi)部常用電話等，熟記并掌握主要常用電話等。

（9）了解電話禮儀：熟練掌握電話撥打、接聽、轉(zhuǎn)接、等候、掛機(jī)等功能，使用電話的禮節(jié)禮貌及注意事項(xiàng)等。

（10）熟悉客戶檔案管理，要能準(zhǔn)確、及時(shí)地將客戶檔案進(jìn)行整理。

2．分公司或部門級(jí)培訓(xùn)

分公司或部門級(jí)培訓(xùn)的相關(guān)內(nèi)容如下表所示。

酒店在職銷售人員培訓(xùn)計(jì)劃表

培訓(xùn)項(xiàng)目具體內(nèi)容

市場(chǎng)環(huán)境分析：

1．酒店周邊經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析

2．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況摸底分析

3．酒店優(yōu)劣式分析

4．銷售目標(biāo)分析

訂單跟進(jìn)工作：

1．訂單跟進(jìn)的意義

2．訂單跟進(jìn)的程序

3．異常訂單跟進(jìn)程序

客戶溝通技巧1．溝通類型分析

2．溝通技巧分析

酒店業(yè)務(wù)推廣：

1．市場(chǎng)調(diào)查

3．宣傳推廣工作實(shí)施

4．銷售陳述技巧

5．促銷活動(dòng)的效果分析

銷售談判技巧：傾聽技巧、提問技巧、應(yīng)答技巧、拒絕技巧、客戶異議處理等

客人需求管理：

1．需求分析

2．供給分析

3．供需管理的基本手段

二、培訓(xùn)實(shí)施部門

1．公司級(jí)培訓(xùn)由人力資源部統(tǒng)一組織，培訓(xùn)經(jīng)理具體負(fù)責(zé)，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成規(guī)定的培訓(xùn)內(nèi)容，并進(jìn)行書面考核

2．公司級(jí)培訓(xùn)結(jié)束后，營(yíng)銷部按照本部門制定的培訓(xùn)計(jì)劃，進(jìn)行崗前專業(yè)培訓(xùn)，由本部門組織實(shí)施，人力資源部予以協(xié)助。

3．崗前培訓(xùn)結(jié)束后，各部門按照崗位服務(wù)項(xiàng)目繼續(xù)對(duì)新員工進(jìn)行專業(yè)技能培訓(xùn)。

4．在職人員的培訓(xùn)以人力資源部為主導(dǎo)，可采取派員實(shí)地培訓(xùn)、返回總部參加培訓(xùn)、視頻培訓(xùn)、資料學(xué)習(xí)等多種方式進(jìn)行。

三、培訓(xùn)的實(shí)施

1．分公司或部門的培訓(xùn)實(shí)施時(shí)間，視酒店的實(shí)際經(jīng)營(yíng)需要而定，以不影響酒店的實(shí)際運(yùn)營(yíng)為限。

2．培訓(xùn)主辦部門應(yīng)依據(jù)在職培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃表按時(shí)實(shí)施培訓(xùn)，并負(fù)責(zé)該培訓(xùn)的全部事宜；如培訓(xùn)場(chǎng)地的選擇、教材分發(fā)等。

3．各項(xiàng)在職培訓(xùn)實(shí)施時(shí)，參加培訓(xùn)的學(xué)員應(yīng)簽到，教育培訓(xùn)部應(yīng)切實(shí)了解上課、出席情況。

4．參加培訓(xùn)的人員應(yīng)準(zhǔn)時(shí)上課，因故不能參加者須辦理請(qǐng)假手續(xù)。對(duì)于曠課、遲到、早退、不專心培訓(xùn)的學(xué)員，參照平時(shí)的獎(jiǎng)懲規(guī)定處罰。

5．培訓(xùn)考試的成績(jī)、成果報(bào)告，作為考績(jī)和升遷的參考。

四、培訓(xùn)的評(píng)估

篇4

關(guān)鍵詞：酒店；網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷；要素分析；對(duì)策

中圖分類號(hào)：F2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：16723198（2012）18001603

目前，中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)人口正以幾何級(jí)數(shù)增加，截至2011年12月底，中國(guó)網(wǎng)民規(guī)模達(dá)到5.13億，全年新增網(wǎng)民5580萬。隨著網(wǎng)絡(luò)客戶的迅速膨脹，電子商務(wù)已成為目前酒店經(jīng)營(yíng)發(fā)展的趨勢(shì)，它代表著酒店業(yè)在網(wǎng)絡(luò)新時(shí)代生存發(fā)展的必然方向。充分利用網(wǎng)絡(luò)，開展以網(wǎng)絡(luò)訂房為基礎(chǔ)的電子商務(wù)以及利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行酒店推廣和銷售已成為酒店業(yè)經(jīng)營(yíng)的一種必然趨勢(shì)。

在這一背景下，我國(guó)許多高檔酒店已經(jīng)開展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的應(yīng)用。2010年中國(guó)酒店業(yè)報(bào)刊及網(wǎng)絡(luò)廣告投放規(guī)模將達(dá)到7.58億元，較上年增長(zhǎng)55%，到2012年底有望達(dá)到1487億元。網(wǎng)絡(luò)廣告在酒店客戶的投放比重呈現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，從2007年的4%增長(zhǎng)到2010年的39%，預(yù)計(jì)到2012年底達(dá)到65%。

盡管近年來，酒店網(wǎng)絡(luò)廣告投放規(guī)模及相比報(bào)刊廣告比重增長(zhǎng)迅速，但大部分酒店的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷效益仍不明顯，與發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的酒店業(yè)相比仍然存在較大的問題。很多已開展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的酒店，目前還只是提供網(wǎng)上的住店信息和網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂。有些企業(yè)只是覺得沒有一個(gè)網(wǎng)站會(huì)顯得落伍，有損企業(yè)形象，把網(wǎng)站變成了一個(gè)擺設(shè)。由于對(duì)酒店網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的認(rèn)識(shí)、理念和思路不到位，許多酒店對(duì)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷并沒有引起真正的重視，更缺少認(rèn)真的調(diào)查研究，導(dǎo)致酒店網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷缺乏思路、人才和技術(shù)，當(dāng)然也就更缺乏網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的能力。酒店開展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷，就是對(duì)未來客源市場(chǎng)的戰(zhàn)略考慮，是酒店進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)現(xiàn)酒店可持續(xù)性發(fā)展和建立酒店品牌意識(shí)的需要。

1 酒店網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷要素分析

1.1 網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂客戶分析

艾瑞咨詢近期的報(bào)告顯示，從年齡分布來看，網(wǎng)上旅行預(yù)訂客戶中30歲以上的人最多，占44.7％的比例；其次是25～30歲的客戶占29.2％的比例。25歲以上年齡段的人群大多有幾年的工作經(jīng)歷，不管是職位還是收入都達(dá)到了一定的層次，并且他們是消費(fèi)的主力人群。在學(xué)歷結(jié)構(gòu)上，網(wǎng)上旅行預(yù)訂客戶中以大學(xué)本科學(xué)歷的人居多，占49.7％的比例；其次是大學(xué)?？茖W(xué)歷客戶占30.9％，大學(xué)?？埔陨峡蛻粽?0.6％。

1.2 客戶對(duì)酒店關(guān)注要素分析

設(shè)施、價(jià)格、交通、服務(wù)和衛(wèi)生是客戶對(duì)酒店最為關(guān)注的因素。其中設(shè)施是客戶關(guān)注度最高的因素，而價(jià)格是影響客戶選擇哪家酒店的關(guān)鍵要素。如圖1所示。

預(yù)訂客戶行為研究報(bào)告》1.3 客戶到達(dá)酒店網(wǎng)站的渠道

艾瑞咨詢近期的報(bào)告顯示，54%的客戶通過搜索引擎到達(dá)酒店網(wǎng)站，而通過鍵入網(wǎng)址到達(dá)酒店網(wǎng)站的客戶為17.6%，通過收藏夾或歷史記錄進(jìn)入酒店網(wǎng)站的客戶比例為13.7%，此三類到達(dá)途徑主要為已經(jīng)對(duì)酒店有一定了解的客戶或者是酒店老客戶，他們通過主動(dòng)搜索，達(dá)到目標(biāo)酒店網(wǎng)站。通過導(dǎo)航網(wǎng)站和網(wǎng)絡(luò)廣告到達(dá)酒店的客戶比例分別為13.6%和0.7%，此比例較小，但是是大部分酒店新客戶到達(dá)酒店網(wǎng)址的途徑。

2 我國(guó)酒店網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷建設(shè)的對(duì)策研究

2.1 進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的市場(chǎng)定位

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷與傳統(tǒng)營(yíng)銷不同，傳統(tǒng)營(yíng)銷一般是單向的，而網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷是雙向的，即酒店經(jīng)營(yíng)者必須了解網(wǎng)絡(luò)客戶的各種情況，同時(shí)也必須了解自己的產(chǎn)品是否適合網(wǎng)絡(luò)客戶。酒店可以先通過自己的網(wǎng)站窗口，了解客戶群體情況，同時(shí)了解客戶的需求。如通過網(wǎng)上調(diào)查問卷、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)誼活動(dòng)、有獎(jiǎng)訪問和BBS論壇等形式，獲取客戶的需求信息，由此確定自己哪些客房產(chǎn)品放在網(wǎng)上銷售，為開展網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷指定方向。

2.2 確定網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的主要對(duì)象

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷對(duì)象是針對(duì)可能在網(wǎng)絡(luò)虛擬市場(chǎng)上產(chǎn)生購(gòu)買行為的客戶群體提出來的。根據(jù)酒店自身的產(chǎn)品特點(diǎn)情況，確定營(yíng)銷主要對(duì)象，通過網(wǎng)站的內(nèi)容制作，來吸引這些群體訪問。對(duì)于酒店來說，客戶群體無非是這樣幾種：年輕人客戶群體、商務(wù)客人群體、中高檔經(jīng)濟(jì)收入客戶群體、中低檔經(jīng)濟(jì)收入客戶群體、休閑度假型客人群體。在確定網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的主要對(duì)象時(shí)，還必須了解和關(guān)注網(wǎng)絡(luò)客戶的群體分布，即通過關(guān)注網(wǎng)絡(luò)上的客戶群體，結(jié)合自己的產(chǎn)品特點(diǎn)，最后確定網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的主要對(duì)象群體。

2.3 設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的內(nèi)容

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的最終目標(biāo)是希望形成一定的客戶群，并在近期能通過網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂酒店的客房。這個(gè)最終目標(biāo)是要通過設(shè)計(jì)具體的信息內(nèi)容來實(shí)現(xiàn)的?？蛻魧?duì)一個(gè)酒店客房的預(yù)訂欲望是一個(gè)復(fù)雜和多階段的過程，營(yíng)銷內(nèi)容應(yīng)當(dāng)根據(jù)客戶預(yù)訂的決策階段和酒店產(chǎn)品周期的不同階段來決定。一個(gè)客戶對(duì)酒店的網(wǎng)絡(luò)訂房都經(jīng)過了解階段、試用階段和使用階段，酒店經(jīng)營(yíng)者必須注意每階段的營(yíng)銷內(nèi)容，精心培育網(wǎng)絡(luò)客戶群，使酒店的網(wǎng)絡(luò)訂房順利通過培育期、成長(zhǎng)期，并進(jìn)入良性循環(huán)的成熟期。

2.4 確定網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的組合方式

營(yíng)銷組合是一個(gè)非常復(fù)雜的問題。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷也必須通過組合增強(qiáng)營(yíng)銷力度，增強(qiáng)酒店在網(wǎng)絡(luò)上的知名度。一般網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷活動(dòng)主要有網(wǎng)絡(luò)廣告營(yíng)銷和網(wǎng)絡(luò)站點(diǎn)營(yíng)銷兩種方法，廣告營(yíng)銷是“推戰(zhàn)略”方法，站點(diǎn)營(yíng)銷是“拉戰(zhàn)略”方法。酒店可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況以及網(wǎng)絡(luò)訂房的開展情況交叉組合使用這兩種方法，使網(wǎng)絡(luò)促銷達(dá)到最佳效果。該出擊的時(shí)候就通過網(wǎng)絡(luò)廣告推出去，以穩(wěn)定網(wǎng)絡(luò)客戶群體；同樣通過精心制作網(wǎng)站的信息內(nèi)容，把潛在的客戶群體牢牢地吸引過來，在網(wǎng)絡(luò)上樹立起良好的酒店形象。

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單位名稱：XX酒店管理有限公司

姓名：XXX      職務(wù)：財(cái)務(wù)經(jīng)理     直接上級(jí)：XXX

一、崗位職責(zé)概述： 

1、遵守酒店財(cái)務(wù)制度的規(guī)定，制定并完善適合酒店運(yùn)營(yíng)管理的財(cái)務(wù)規(guī)章制度并確保嚴(yán)格貫徹執(zhí)行；

2、負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)期各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作，準(zhǔn)備相關(guān)預(yù)算，報(bào)告等工作；

3、提供現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)，通過對(duì)存貨、信用授權(quán)、應(yīng)收、應(yīng)付賬款、存匯款的控制，使酒店的現(xiàn)金流產(chǎn)生最大效益；

4、按要求準(zhǔn)備財(cái)務(wù)報(bào)告并提供經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)分析，弱點(diǎn)分析及應(yīng)采取的正確措施；

5、定期審閱由下屬呈遞的報(bào)告，檢查其正確性、準(zhǔn)確性，并對(duì)有差額之處進(jìn)行審查；

6、起草年度預(yù)算，和實(shí)際結(jié)果比較，并分析原因；

7、定期組織信貸會(huì)議和經(jīng)營(yíng)損益分析會(huì)議，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況；

8、監(jiān)督運(yùn)營(yíng)物品盤點(diǎn)并跟蹤措施；

9、制定部門人力資源規(guī)劃和管理需求，負(fù)責(zé)招聘酒店財(cái)務(wù)部人員已及人員管理；

10、負(fù)責(zé)酒店財(cái)務(wù)部人員的半年和年度工作考核和評(píng)估；

11、組織財(cái)務(wù)部人員定期業(yè)務(wù)培訓(xùn)，審核財(cái)務(wù)培訓(xùn)計(jì)劃并保證實(shí)施。

二、2020年重要工作內(nèi)容概述：

1、完成2019年企業(yè)所得稅匯算清繳工作；

2、完成賬務(wù)梳理工作，尋找賬務(wù)處理差異的部分并及時(shí)進(jìn)行賬務(wù)調(diào)整，確保核對(duì)的科目余額無誤，如：應(yīng)付職工薪酬科目、其他應(yīng)收應(yīng)付科目等；

3、每月進(jìn)行各模塊賬務(wù)檢查，完成月結(jié)并出具相關(guān)損益報(bào)表；每月召開損益分析會(huì)；

4、每月按時(shí)完成稅務(wù)申報(bào)；

5、完成2021年預(yù)算的匯總編制工作；

6、完成資產(chǎn)梳理工作；在前期資產(chǎn)管理混亂，資產(chǎn)管理系統(tǒng)和實(shí)際擁有資產(chǎn)不一致的情況下，對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行了賬務(wù)上的梳理和實(shí)際物品的盤點(diǎn)，建立新的臺(tái)賬，使資產(chǎn)賬賬相符，賬實(shí)相符；

7、補(bǔ)充了《財(cái)務(wù)中心標(biāo)準(zhǔn)操作程序》成本部相關(guān)制度的缺失部分；

8、完成PICC物品項(xiàng)目的整理；對(duì)PICC項(xiàng)目進(jìn)行了分類和明確到貨周期，對(duì)長(zhǎng)期未使用項(xiàng)目和重復(fù)項(xiàng)目進(jìn)行禁用；完成了對(duì)系統(tǒng)庫存的整理；使K3系統(tǒng)、PICC系統(tǒng)、實(shí)物存貨的一致，賬實(shí)相符；

9、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)部組織了兩次非財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，針對(duì)酒店的銷售平臺(tái)及產(chǎn)品，培訓(xùn)收銀員基本崗位職責(zé)以及如何打單、入賬、開具發(fā)票；及時(shí)核銷驗(yàn)券碼等，確保酒店收入準(zhǔn)確入賬，減少收銀員入賬錯(cuò)誤的情況；

10、在人力資源中心的協(xié)助下，補(bǔ)充了審計(jì)制度及相關(guān)處罰措施，從而規(guī)范了各營(yíng)業(yè)點(diǎn)收銀員的入賬方式，降低了收銀員的錯(cuò)誤率；

11、運(yùn)營(yíng)部2020年合計(jì)召開6次召開信貸會(huì)：在酒店領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)助和銷售負(fù)責(zé)人的配合下，應(yīng)收賬款回款情況比較理想，除政府，集團(tuán)和特殊款項(xiàng)外，賬齡一般不超過60天；

12、配合各部門完成日常物資采購(gòu)、緊急物資采購(gòu)、其他采購(gòu)工作；逐步落實(shí)項(xiàng)目梳理及比價(jià)工作。

三、2021年工作目標(biāo)和計(jì)劃：

1、加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算工作。對(duì)2020年賬務(wù)梳理過程中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行總結(jié)歸納并形成文件；

2、加強(qiáng)財(cái)務(wù)自查工作。完善賬務(wù)流程，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；  

3、加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督職能。 嚴(yán)控內(nèi)部管理，協(xié)助運(yùn)營(yíng)部梳理酒店發(fā)票的管理工作，形成制度文件；嚴(yán)格按照國(guó)家相關(guān)會(huì)計(jì)法規(guī)及公司財(cái)務(wù)制度的規(guī)定，對(duì)違法違規(guī)的活動(dòng)進(jìn)行制止，防范稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；

4、加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析工作。對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況及時(shí)分析，及時(shí)對(duì)比預(yù)算、對(duì)比市場(chǎng)；按時(shí)召開損益會(huì)；

5、嚴(yán)格執(zhí)行審計(jì)制度，出具相關(guān)報(bào)告；每月召開信貸會(huì)，及時(shí)催收應(yīng)收賬款；

6、對(duì)外溝通與協(xié)調(diào)。做好與稅局的溝通工作，每月按時(shí)按質(zhì)完成稅務(wù)申報(bào)工作并進(jìn)行稅負(fù)率的分析；

7、在2020年資產(chǎn)臺(tái)賬的基礎(chǔ)上，每月對(duì)各部門運(yùn)營(yíng)物品進(jìn)行管理監(jiān)督，確保使用部門對(duì)固定資產(chǎn)、瓷器、玻璃器皿、布草、低值易耗等的管理符合制度要求，并且每季度對(duì)HOE物品進(jìn)行盤點(diǎn)，并出具盤點(diǎn)報(bào)告；

8、每月對(duì)各餐飲點(diǎn)進(jìn)行抽查和成本測(cè)試，減少浪費(fèi)和其他損耗，避免成本過高；

篇6

【關(guān)鍵詞】 經(jīng)營(yíng)管理 模式 星型結(jié)構(gòu)

酒店經(jīng)營(yíng)管理模式一般是指酒店為顧客提供所需要的產(chǎn)品或服務(wù)的方式與途徑。酒店盈利能力必須在酒店經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中才能獲得顯現(xiàn)、培育和利用，換言之，酒店的盈利能力不能從外部市場(chǎng)購(gòu)買，而只能在酒店資源的選擇、外取和配置等活動(dòng)過程中建構(gòu)和發(fā)展。因此，對(duì)于酒店盈利能力而言，經(jīng)營(yíng)管理模式就類似于酒店的“能力場(chǎng)”，是酒店盈利能力的顯示器和孵化器，也是實(shí)現(xiàn)酒店盈利的作用杠桿。

1 目前酒店經(jīng)營(yíng)管理模式的比較分析

1.1 現(xiàn)有酒店經(jīng)營(yíng)管理模式介紹

世界上比較知名或者發(fā)展比較迅速的酒店正常采用帶資管理、連鎖經(jīng)營(yíng)、租賃經(jīng)營(yíng)、特許經(jīng)營(yíng)、合同經(jīng)營(yíng)、合作聯(lián)營(yíng)、時(shí)權(quán)經(jīng)營(yíng)等模式，而以上七種經(jīng)營(yíng)管理模式也成為了酒店發(fā)展的主流模式。

（1）帶資管理模式：主要通過獨(dú)資，控股或參股等直接或間接投資方式來獲取酒店經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。（2）連鎖經(jīng)營(yíng)模式：連鎖經(jīng)營(yíng)通過連鎖店總部形象的標(biāo)準(zhǔn)化，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的專業(yè)化，組織管理的規(guī)范化，管理手段的現(xiàn)代化，總部負(fù)責(zé)采購(gòu)、配送、各店鋪負(fù)責(zé)銷售等方式，使復(fù)雜的商業(yè)活動(dòng)在職能上實(shí)現(xiàn)相對(duì)簡(jiǎn)單化，以實(shí)現(xiàn)整體的規(guī)模效益。（3）租賃經(jīng)營(yíng)模式：租賃是飯店集團(tuán)通過簽訂租約，長(zhǎng)期租賃業(yè)主的飯店、土地、建筑物及設(shè)備家具等，然后由集團(tuán)作為法人直接經(jīng)營(yíng)。（4）特許經(jīng)營(yíng)模式：特許經(jīng)營(yíng)是飯店集團(tuán)允許成員飯店使用該集團(tuán)的名稱、標(biāo)志，加入該集團(tuán)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，成為該集團(tuán)的成員。（5）合同經(jīng)營(yíng)模式：合同經(jīng)營(yíng)是由飯店管理集團(tuán)與飯店業(yè)主簽訂經(jīng)營(yíng)管理合同，由管理集團(tuán)代飯店業(yè)主進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。（6）合作聯(lián)營(yíng)模式：合作聯(lián)營(yíng)是一些獨(dú)立經(jīng)營(yíng)飯店自愿地聯(lián)合起來，采取使用同一公認(rèn)的標(biāo)志，同一預(yù)訂系統(tǒng)，進(jìn)行統(tǒng)一的廣告宣傳，執(zhí)行統(tǒng)一的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，與那些龐大的飯店集團(tuán)相抗衡。（7）時(shí)權(quán)經(jīng)營(yíng)模式：時(shí)權(quán)經(jīng)營(yíng)是指飯店一次性銷售客房特定年限內(nèi)一周或數(shù)周的時(shí)段使用權(quán)，并且這種使用權(quán)在集團(tuán)參與的交易系統(tǒng)內(nèi)可流通交換。

以上七種經(jīng)營(yíng)管理模式各自有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，并且其擴(kuò)充的手段也不盡相同，帶資管理模式通過買斷、控股或參股等直接或間接投資方式來獲取飯店經(jīng)營(yíng)管理權(quán)；連鎖經(jīng)營(yíng)模式的基本手段是并購(gòu)、杠桿收購(gòu)和兼并，然后由集團(tuán)自己直接經(jīng)營(yíng)管理；特許經(jīng)營(yíng)模式較適合那種既想分享集團(tuán)規(guī)模效益又不想放棄獨(dú)立經(jīng)營(yíng)管理權(quán)和所有權(quán)的單體飯店；委托管理模式較適合于那種財(cái)力雄厚但專業(yè)管理人才及管理技術(shù)貧乏的單體飯店；合作聯(lián)營(yíng)的主要目的是創(chuàng)造整體形象，增加宣傳推銷效果和互送客源。合作聯(lián)營(yíng)是一種較為成功的集團(tuán)經(jīng)營(yíng)模式；時(shí)權(quán)經(jīng)營(yíng)自60年代誕生以來，就取得了迅速的發(fā)展，并逐步趨于成熟，現(xiàn)已成為全球推崇的一種飯店集團(tuán)經(jīng)營(yíng)模式。國(guó)外的許多飯店集團(tuán)都已認(rèn)識(shí)到時(shí)權(quán)經(jīng)營(yíng)所帶來的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，馬里奧特、希頓、凱悅、迪斯尼等連鎖均已開始借助集團(tuán)優(yōu)勢(shì)來進(jìn)行飯店時(shí)權(quán)經(jīng)營(yíng)，成為兼并浪潮之后的又一經(jīng)營(yíng)熱點(diǎn)。

1.2 現(xiàn)有酒店經(jīng)營(yíng)管理模式問題分析

（1）酒店投資風(fēng)險(xiǎn)較大。建造一家酒店其運(yùn)營(yíng)成本是相當(dāng)大的，運(yùn)營(yíng)成本大就意味著投資的風(fēng)險(xiǎn)也比較大，以現(xiàn)在有的酒店經(jīng)營(yíng)管理模式來看，所有的運(yùn)營(yíng)成本都要強(qiáng)加在運(yùn)營(yíng)酒店的企業(yè)上，這樣就整體加大了酒店的投資風(fēng)險(xiǎn)。（2）酒店員工高流失率。酒店行業(yè)隸屬于第三產(chǎn)業(yè)，屬于勞動(dòng)密集型的行業(yè)，需要的勞動(dòng)力較多?，F(xiàn)有的酒店經(jīng)營(yíng)管理模式，由于其整個(gè)體制比較僵化，靈活性不高，并且地位等級(jí)劃分明顯，而酒店又屬于勞動(dòng)高強(qiáng)度行業(yè)就導(dǎo)致了酒店員工高流失率問題。（3）酒店擴(kuò)張速度緩慢。酒店的擴(kuò)張要看酒店的整體運(yùn)營(yíng)效率、利潤(rùn)率等方面，一般的酒店經(jīng)營(yíng)管理模式下酒店沒有達(dá)到一定的實(shí)力其擴(kuò)張會(huì)相對(duì)比較緩慢。

2 “星型結(jié)構(gòu)”下的酒店經(jīng)營(yíng)管理模式構(gòu)建

為解決前面分析過程中酒店經(jīng)營(yíng)管理出現(xiàn)的問題，在原有的經(jīng)營(yíng)管理模式上提出一種“星型結(jié)構(gòu)”的酒店經(jīng)營(yíng)管理模式。想要構(gòu)建這種星型經(jīng)營(yíng)模式的酒店，首先需要有一家發(fā)起建造這種酒店的企業(yè)，這家企業(yè)最好是酒店類型的企業(yè)，并且要有相關(guān)的酒店管理的經(jīng)驗(yàn)，熟悉酒店內(nèi)部各個(gè)部門的基本運(yùn)營(yíng)。在這種經(jīng)營(yíng)管理模式下的酒店，各個(gè)部門是由不同的公司組成，是既獨(dú)立又統(tǒng)一的個(gè)體。不同的公司其企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念、業(yè)務(wù)組成等各個(gè)方面都不同，由于企業(yè)性質(zhì)的不同導(dǎo)致組成的酒店各個(gè)部門之間會(huì)存在較大的隔閡。所以發(fā)起建造這種經(jīng)營(yíng)模式的酒店的企業(yè)必須成立一個(gè)協(xié)調(diào)部門，酒店原來的人力資源部可以并入?yún)f(xié)調(diào)部門，這個(gè)部門在整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)中處于核心的地位，對(duì)各個(gè)部門起到協(xié)調(diào)和監(jiān)督的作用（如圖1）。

（1）協(xié)調(diào)部門：這個(gè)部門由發(fā)起建造這種經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)組成，對(duì)于整個(gè)酒店的發(fā)展起到主導(dǎo)作用。主要職責(zé)是協(xié)調(diào)各個(gè)部門之間的關(guān)系，減少各部門員工之間的隔閡，矛盾。監(jiān)督各個(gè)部門，讓各個(gè)部門能夠按要求做好自己的本職工作。在酒店成立之初，計(jì)算各個(gè)部門的建造、管理等各方面費(fèi)用并且要建造一個(gè)完整的傭金分配機(jī)制。制定企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，建立和完善整個(gè)企業(yè)的管理體制等。（2）前廳部：這個(gè)部門主要由專門的禮儀公司組成。在酒店組成之初，禮儀公司必須先跟發(fā)起建造酒店的企業(yè)協(xié)商好自身的義務(wù)和權(quán)利，并且按要求繳納一定的前廳建造，管理費(fèi)用。主要職責(zé)是負(fù)責(zé)接待客人，引導(dǎo)客人辦理入住手續(xù)等。（3）客房部：對(duì)于組成這個(gè)部門的公司要求比較高，首先需要有比較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，其次要有一定的客房管理經(jīng)驗(yàn)。酒店的主體以及主要的營(yíng)業(yè)收入來源為酒店的客房，所以說酒店的客房部是一個(gè)盈利比較高的部門。客房作為一個(gè)酒店的主體部門其各個(gè)方面的相對(duì)比較高，并且在酒店建造之初需要投入的成本也相對(duì)較高，這就要求組成客房部的公司要有比較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。整個(gè)客房部的主要負(fù)責(zé)搞好酒店的清潔衛(wèi)生，保證客房接待服務(wù)的工作質(zhì)量，有效管理和控制客房設(shè)備及用品，配合前廳部銷售客房，提高客房的利用率。（4）餐飲部：餐飲部的工作崗位多，目前這些崗位對(duì)員工的文化要求不高，因而很受社會(huì)上普通勞動(dòng)力的歡迎。這一方面客觀上為社會(huì)減輕了一定就業(yè)壓力，同時(shí)又由于餐飲管理任務(wù)涉及餐飲產(chǎn)品的供、產(chǎn)、銷多個(gè)環(huán)節(jié)的特點(diǎn)和員工素質(zhì)的特點(diǎn)，使得餐飲管理成為飯店管理的難點(diǎn)。所以這個(gè)部門必須由專門的餐飲公司組成。在酒店組成之初，餐飲公司必須先跟發(fā)起建造酒店的企業(yè)協(xié)商好自身的義務(wù)和權(quán)利，并且按要求繳納一定的餐廳建造，管理費(fèi)用。主要職責(zé)是負(fù)責(zé)客人的餐飲等。（5）公關(guān)銷售部：公關(guān)銷售部是酒店的重要部門，承擔(dān)著酒店市場(chǎng)分析、計(jì)劃、執(zhí)行與控制工作，負(fù)責(zé)酒店的產(chǎn)品組合、產(chǎn)品銷售和銷售回收款等經(jīng)營(yíng)重任，因此，營(yíng)銷部的運(yùn)轉(zhuǎn)水平和營(yíng)銷經(jīng)理的工作質(zhì)量的好壞，直接關(guān)系到酒店的營(yíng)收水平。所以這個(gè)部門需要由專門的銷售公司組成。在酒店組成之初，銷售公司必須先跟發(fā)起建造酒店的企業(yè)協(xié)商好自身的義務(wù)和權(quán)利，并且按要求繳納一定的銷售部建造，管理費(fèi)用。成立以后主要負(fù)責(zé)開展市場(chǎng)調(diào)研工作，重點(diǎn)收集酒店市場(chǎng)及客源動(dòng)態(tài)信息，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銷售活動(dòng)和價(jià)格情況，預(yù)測(cè)和分析客源市場(chǎng)的規(guī)模和特征，并定期編制酒店銷售趨勢(shì)報(bào)告和市場(chǎng)分析報(bào)告還有負(fù)責(zé)各類會(huì)議、宴會(huì)、旅行團(tuán)隊(duì)的接洽工作等等。（6）工程維護(hù)部：這個(gè)部門主要由專門的工程維護(hù)公司組成。在酒店組成之初，工程維護(hù)公司必須先跟發(fā)起建造酒店的企業(yè)協(xié)商好自身的義務(wù)和權(quán)利，并且按要求繳納一定的工程維護(hù)部建造，管理費(fèi)用。主要職責(zé)是做好酒店工程的管理，控制好酒店能耗、維修成本及安全生產(chǎn)；建立各項(xiàng)設(shè)備維修與保養(yǎng)檔案，制定設(shè)備保養(yǎng)計(jì)劃與實(shí)施準(zhǔn)軍事化管理，切實(shí)為酒店做好功能保障及創(chuàng)造安全舒適的環(huán)境。（7）財(cái)務(wù)部：這個(gè)部門由專門的財(cái)務(wù)公司組成。在酒店組成之初，財(cái)務(wù)公司必須先跟發(fā)起建造酒店的企業(yè)協(xié)商好自身的義務(wù)和權(quán)利，并且按要求繳納一定的財(cái)務(wù)部建造，管理費(fèi)用。主要職責(zé)是負(fù)責(zé)酒店經(jīng)濟(jì)效益總核算、指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)、督促營(yíng)業(yè)部門不斷增加營(yíng)業(yè)收入的重要任務(wù)等。酒店財(cái)務(wù)部不僅能夠真實(shí)地反映酒店經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)，而且能直接影響促進(jìn)其他各項(xiàng)管理工作，對(duì)于加強(qiáng)酒店的經(jīng)營(yíng)管理、提高資金使用效率、增加鞏固經(jīng)濟(jì)核算制，都有極其重要的意義。（8）保衛(wèi)部：這個(gè)部門主要由專門的安保公司組成。在酒店組成之初，安保公司必須先跟發(fā)起建造酒店的企業(yè)協(xié)商好自身的義務(wù)和權(quán)利，并且按要求繳納一定的保衛(wèi)部建造，管理費(fèi)用。主要職責(zé)是負(fù)責(zé)酒店各個(gè)部門的安全保衛(wèi)工作，保證這些部門不出現(xiàn)內(nèi)竊、處盜等事件。負(fù)責(zé)消防安全工作，保證酒店的財(cái)產(chǎn)安全，客人的財(cái)產(chǎn)安全，人身安全不被不速之客所滋擾。負(fù)責(zé)員工通道門衛(wèi)，防止酒店的物品或一些客用品不被帶出酒店，同時(shí)防止和禁止非酒店員工隨意通過員工通道步入酒店，以加強(qiáng)酒店和客人的安全感等工作。（9）康樂部：在酒店的眾多部門中，康樂部是現(xiàn)代酒店一個(gè)新興起的部門，一些中外合資的大酒店都設(shè)立了康樂中心或成立了康樂部?？禈凡繛榭腿嗽黾恿朔?wù)項(xiàng)目，也增加了酒店收入。有些酒店的康樂部可以每年為酒店帶來上千萬元的收入，其利潤(rùn)率甚至可以超過60%。所以這個(gè)部門主要由專門的康樂公司組成。在酒店組成之初，康樂公司必須先跟發(fā)起建造酒店的企業(yè)協(xié)商好自身的義務(wù)和權(quán)利，并且按要求繳納一定的康樂部建造，管理費(fèi)用。

3 “星型結(jié)構(gòu)”酒店經(jīng)營(yíng)管理模式評(píng)價(jià)

不同的酒店有著不同的經(jīng)營(yíng)管理模式，不同的酒店經(jīng)營(yíng)管理模式適合不同的客源市場(chǎng)、不同的發(fā)展方式，為了更好地認(rèn)識(shí)“星型結(jié)構(gòu)”酒店經(jīng)營(yíng)管理模式的價(jià)值，在此采取定性評(píng)價(jià)和類比評(píng)價(jià)相結(jié)合的方法，從而使這種模式在實(shí)際操作中更加具有說服力。

3.1 “星型結(jié)構(gòu)”酒店經(jīng)營(yíng)管理模式定性評(píng)價(jià)

（1）酒店快速集團(tuán)化。星型的經(jīng)營(yíng)管理模式可以快速有效的使酒店集團(tuán)化從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于這種酒店的各個(gè)部門是由不同的企業(yè)組成，各個(gè)企業(yè)在建造酒店時(shí)只要支付其自身在酒店運(yùn)營(yíng)中所需要的成本，這大大降低了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。在酒店建造后由發(fā)起建造酒店的企業(yè)牽頭統(tǒng)一酒店標(biāo)示，品牌等，整合各個(gè)部門所在企業(yè)的優(yōu)勢(shì)快速發(fā)展起來。當(dāng)?shù)谝粋€(gè)酒店開始盈利后，根據(jù)各個(gè)部門所在企業(yè)的實(shí)力，可以在全國(guó)各地快速的復(fù)制，逐步形成酒店集團(tuán)從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸處于優(yōu)勢(shì)的地位。（2）經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)化。酒店經(jīng)營(yíng)管理的專業(yè)化可以加強(qiáng)酒店的差異化，創(chuàng)造多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。用星型經(jīng)營(yíng)管理模式建造的酒店，由于其各個(gè)部門歸屬于不同的企業(yè)管理，并且各個(gè)部門的主要經(jīng)營(yíng)都是這些公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)，使得各個(gè)部門的管理更加專業(yè)化、靈活化。這種模式的酒店可以使得各個(gè)公司將主要資源聚焦在具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)模塊。使得酒店能夠靈活地適應(yīng)成本結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，在更高的生產(chǎn)力、成本控制、資本效率和財(cái)務(wù)可預(yù)測(cè)性水平上降低風(fēng)險(xiǎn)并開展業(yè)務(wù)。（3）銷售渠道多部門化。星型的酒店經(jīng)營(yíng)管理模式可以有效的拓展酒店的銷售渠道。因?yàn)檫@種酒店是由很多個(gè)部門組成的，組成各部門的企業(yè)又不同，這些企業(yè)本身就擁有自身的營(yíng)銷部門，酒店可以利用各個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷部門建立一張以酒店?duì)I銷部為主導(dǎo)，各個(gè)企業(yè)營(yíng)銷部門為輔助的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)大大拓展了酒店的銷售渠道，使得酒店在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于主導(dǎo)地位并且對(duì)于提升酒店的知名度也起到一定的作用。（4）員工流動(dòng)靈活化。星型的酒店經(jīng)營(yíng)管理模式可以有效的解決酒店的人員流動(dòng)率過高的問題。由于在這種經(jīng)營(yíng)管理模式下，酒店各個(gè)部門的員工來自不同的企業(yè)，這些員工不屬于酒店管理而屬于所在部門的企業(yè)管理，這些企業(yè)本身就有自己比較完善的人員管理機(jī)制。在酒店旺季的時(shí)候，組成酒店的各家企業(yè)可以根據(jù)酒店的具體需求向酒店增派人員，而在酒店淡季的時(shí)候這些企業(yè)又可以將酒店一些閑置的人力資源用在自己主營(yíng)的業(yè)務(wù)上，從而使得整個(gè)酒店的人員流動(dòng)具有比較大的靈活性進(jìn)而解決酒店淡季閑置人員過多而旺季人手又不夠的問題。

3.2 “星型結(jié)構(gòu)”酒店經(jīng)營(yíng)管理模式類比評(píng)價(jià)

“星型結(jié)構(gòu)”酒店經(jīng)營(yíng)管理模式有著很多的優(yōu)點(diǎn)，為了進(jìn)一步科學(xué)、合理地認(rèn)識(shí)與明確“星型結(jié)構(gòu)”酒店經(jīng)營(yíng)管理模式的特征與定位，在此，將其同另外一些經(jīng)營(yíng)管理模式進(jìn)行比較，以利于借鑒其它經(jīng)營(yíng)模式的長(zhǎng)處。為此我們選擇連鎖經(jīng)營(yíng)管理模式做類比評(píng)價(jià)。（見表1）

從以上的分析對(duì)比，可以得出以下結(jié)論：（1）從管理方式上分析，“星型結(jié)構(gòu)”酒店管理模式酒店負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，各個(gè)部門由組成各個(gè)部門的企業(yè)負(fù)責(zé)，各個(gè)部門只要對(duì)自身經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。而連鎖經(jīng)營(yíng)管理模式酒店負(fù)責(zé)管理，由總經(jīng)理辦公室直接領(lǐng)導(dǎo)酒店各個(gè)部門，對(duì)酒店的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)負(fù)直接的責(zé)任。不過目前還沒有出現(xiàn)這種“星型結(jié)構(gòu)”的酒店，而連鎖經(jīng)營(yíng)管理模式已經(jīng)發(fā)展成一個(gè)比較成熟的模式，很多國(guó)際著名酒店都采用連鎖經(jīng)營(yíng)管理模式。（2）從酒店經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)度看。“星型結(jié)構(gòu)”酒店經(jīng)營(yíng)管理模式由于由多家企業(yè)組成其風(fēng)險(xiǎn)被均分掉，所以比較小。而連鎖經(jīng)營(yíng)管理模式的酒店整個(gè)酒店的運(yùn)營(yíng)成本都強(qiáng)加在酒店母體身上，所以風(fēng)險(xiǎn)比較大。（3）從管理結(jié)構(gòu)上，“星型結(jié)構(gòu)”酒店經(jīng)營(yíng)管理模式由多久公司組成，各個(gè)部門之間比較難以協(xié)調(diào)，管理結(jié)構(gòu)還需完善。而連鎖經(jīng)營(yíng)管理模式由總經(jīng)理辦公室統(tǒng)一指揮，管理結(jié)構(gòu)層次分明。

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篇7

一、酒店財(cái)務(wù)管理的重要性

酒店的財(cái)務(wù)部門對(duì)整個(gè)酒店的經(jīng)營(yíng)管理工作起著“管家”的作用，擔(dān)負(fù)酒店的成本控制、財(cái)務(wù)核算、資產(chǎn)管理、資金調(diào)配及資金保障、采購(gòu)事項(xiàng)、收銀營(yíng)收等重要工作，并在增加營(yíng)業(yè)收入，控制成本節(jié)約費(fèi)用方面起著不可替代的作用。

酒店財(cái)務(wù)管理的重要性主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.有利于資金合理運(yùn)用

對(duì)于營(yíng)收資金做合理的規(guī)劃，對(duì)于因經(jīng)營(yíng)不足而短缺的資金通過融資等方法提供資金支持，以保障酒店的資金平衡。一定量的資金是酒店運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，為了保證酒店的資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)，財(cái)務(wù)部門要合理籌劃資金的使用、融通、拆借、歸集等業(yè)務(wù)，在保證酒店正常運(yùn)營(yíng)的情況下，不拆借多余的資金，以節(jié)省資金成本，并合理規(guī)化賬期，在保證供應(yīng)商良好合作的同時(shí)，盡量延長(zhǎng)賬期以節(jié)省酒店的資金成本。

2.增收節(jié)支，提高酒店的經(jīng)濟(jì)效益

酒店財(cái)務(wù)即要管收到的資金，也要管花出去的資金，這就要同時(shí)保證應(yīng)收賬款及時(shí)回款，也要保證酒店在支付合理必要支出時(shí)盡量要節(jié)約成本費(fèi)用，為此財(cái)務(wù)部要制定合理的政策，進(jìn)行科學(xué)嚴(yán)密的分析預(yù)測(cè)，決定資金投向和支出。酒店財(cái)務(wù)要科學(xué)計(jì)算，要把資金投入到能直接或間接產(chǎn)生效益的地方，資金投入后，賬務(wù)通過會(huì)計(jì)核算監(jiān)控所投資金的作用效率，并提出合理化建議，不斷的增加收入。

在支出方面，財(cái)務(wù)要精準(zhǔn)核算各項(xiàng)支出，并在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中不斷監(jiān)控成本費(fèi)用的使用情況，節(jié)省不必要的開支，另外要按計(jì)劃支出，把支出壓縮到必要的合理程度。

3.促進(jìn)酒店提高經(jīng)營(yíng)管理水平

財(cái)務(wù)管理是主動(dòng)的對(duì)酒店的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)成果提出合理化建議，不是被動(dòng)的核算，而是通過核算、預(yù)測(cè)、決策、控制來促進(jìn)酒店各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展，為酒店的有序發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。酒店財(cái)務(wù)部門通過核算，可以有效的看出成績(jī)和問題所在，及時(shí)了解各個(gè)部門存在的情況，財(cái)務(wù)信息具有及時(shí)準(zhǔn)確的特點(diǎn)，可以在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)問題并提出合理化意見，并針對(duì)具體情況做具體分析，用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)科學(xué)合理的對(duì)收入提高、控制成本、增收節(jié)支、節(jié)約費(fèi)用提出可行性的辦法，供酒店決策層參考。

二、酒店財(cái)務(wù)管理中存在的問題

1.預(yù)算缺乏

對(duì)于小酒店來說，預(yù)算可由業(yè)主來編制。若要編制正式的預(yù)算，可以請(qǐng)個(gè)會(huì)計(jì)師來做。對(duì)于非正式預(yù)算的編制，業(yè)主僅在心中計(jì)劃怎樣做，然后日復(fù)一日的經(jīng)營(yíng)，以到達(dá)或盡可能接近他心中的目標(biāo)。對(duì)大型酒店而言，預(yù)算就需要所有部門配合財(cái)務(wù)部門來統(tǒng)一編制。大型酒店預(yù)算的編制必須有一定的組織并按科學(xué)的程序和方法來編制，這樣才使預(yù)算的編制有實(shí)用性和可操作性。

酒店預(yù)算編制的程序及缺點(diǎn)：

（1）自上而下式。這種方法是企業(yè)財(cái)務(wù)部根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)略方針，先制定出預(yù)算目標(biāo)，然后自上而下的分解下達(dá)，各部門按此預(yù)算分解執(zhí)行。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能保障企業(yè)效益的最大化，同時(shí)兼顧企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要和各部門自身發(fā)展，缺點(diǎn)是易因財(cái)務(wù)部門對(duì)各部門業(yè)務(wù)發(fā)展不了解而形成強(qiáng)制或不合理分配收入指標(biāo)，過多的壓縮成本費(fèi)用，目標(biāo)脫離實(shí)際，可能會(huì)導(dǎo)致影響部門效率的情況，進(jìn)而影響各部門的積極性。

（2）自下而上式。各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況，制定出下一年的預(yù)算目標(biāo)，財(cái)務(wù)部不做更改，只負(fù)責(zé)匯總和監(jiān)督執(zhí)行，并根據(jù)各部門制定的預(yù)算目標(biāo)來監(jiān)督和執(zhí)行預(yù)算。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能調(diào)動(dòng)各部門的主觀能動(dòng)性，缺點(diǎn)是由于各部門都是從自身角度出發(fā)制定預(yù)算，不能兼顧公司整體利益，這種模式下制定預(yù)算的各部門會(huì)制定自己完全能完成的收入成本費(fèi)用預(yù)算，會(huì)導(dǎo)致收入減少，成本費(fèi)用增加，會(huì)造成資源的浪費(fèi)，各部門在沒有壓力的情況下，對(duì)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)作用不大。

2.成本控制體系不完善

酒店成本控制是以投入最少產(chǎn)出最大為原則，目的就是節(jié)約成本費(fèi)用的支出、減少浪費(fèi)和損耗、杜絕不必要的開支，具體可分為進(jìn)貨成本控制、營(yíng)業(yè)成本控制和費(fèi)用控制。成本控制的最大問題主要是餐飲、住宿、費(fèi)用使用的問題。

第一，餐飲成本控制的難點(diǎn)是廚房成本控制，因?yàn)閺N師的個(gè)人素質(zhì)原因，總有些廚師存在偷懶耍滑浪費(fèi)的現(xiàn)像，對(duì)餐飲菜品出品和質(zhì)量造成很大影響。

第二，住宿成本控制的難點(diǎn)是服務(wù)員掌握不好客用品的更?Q頻率，更換過于頻繁就造成了不必要的浪費(fèi)和成本提高，更換不及時(shí)又容易引起客人的不滿，容易導(dǎo)致投訴的情況發(fā)生?？陀闷返馁|(zhì)量是客房服務(wù)工作的質(zhì)量中很重要的組成部分，也間接影響酒店的效益。在采購(gòu)過程中，應(yīng)根據(jù)具體經(jīng)營(yíng)情況合理、有效地確定最佳采購(gòu)數(shù)量、價(jià)格、地點(diǎn)、時(shí)間等問題，以免造成不必要的浪費(fèi)。具體說來，采購(gòu)一次性客用品如拖鞋、擦鞋布、棉簽等時(shí)，每次可以采購(gòu)一年左右的用量，這樣可以一定程度降低采購(gòu)及運(yùn)輸成本，但在采購(gòu)客用牙刷浴液香皂等有保持期的物品時(shí)，最好采購(gòu)半年的用量，對(duì)毛巾浴巾等布草的采購(gòu)，應(yīng)每?jī)赡旮鼡Q時(shí)統(tǒng)一采購(gòu)，每次采購(gòu)客房正常用量的120%左右，以免損壞時(shí)需要零星購(gòu)買，從而節(jié)約采購(gòu)成本。

第三，行政費(fèi)用控制的難點(diǎn)是對(duì)辦公用品的控制，比如打印紙張的使用，不重要的文件是否可以使用二次用紙，甚至推行無紙化，盡量少使用打印機(jī)及打印紙。還有對(duì)用水用電的控制使用，有沒有必要及時(shí)對(duì)水電使用情況做及時(shí)的檢查，建立相應(yīng)的制度。此外通費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)、信息服務(wù)費(fèi)等，界定是否有必要使用是難點(diǎn)，管理太嚴(yán)格容易影響正常工作，管理不嚴(yán)格就會(huì)造成各種浪費(fèi)。

3.資產(chǎn)管理混亂

酒店是重資產(chǎn)行業(yè)，資產(chǎn)數(shù)量很大，資產(chǎn)分為固定資產(chǎn)管理和低值管理。酒店的固定資產(chǎn)主要包括餐廳的桌椅及其他用餐必要的用具以及廚房設(shè)備、客房設(shè)備、洗衣設(shè)備、娛樂設(shè)施、健身設(shè)施等，低值易耗品主要包括餐具及客房一次性客用品，資產(chǎn)品種煩多數(shù)量巨大。目前大多數(shù)中小型酒店對(duì)如此煩多的資產(chǎn)都不能有效的管理。另外很多酒店的工程部對(duì)大型的設(shè)備沒有做到及時(shí)的維護(hù)維修，導(dǎo)致不必要的提前報(bào)廢。

4.缺乏資金管理制度

酒店資金管理工作非常繁瑣和復(fù)雜。酒店的資金管理分為收銀管理和出納資金管理。收銀資金管理的主要問題是收銀員是否能準(zhǔn)確收付款，并且沒有私吞錢款的可能性；收銀員在營(yíng)業(yè)日終了時(shí)，是否將現(xiàn)金交到財(cái)務(wù)部以減少漏洞；收銀員是否保留合理的備用金。出納的資金管理主要是有無按審批制度付款，收款是否有相關(guān)人員的審核，是否有做支現(xiàn)金的情況發(fā)生，對(duì)酒店員工的借款是否有按制度及時(shí)催收。

三、解決措施

1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算

因自上而下及自下而上兩種預(yù)算編制方法都有各自的局限性，解決的辦法之一就是上下結(jié)合的方式編制。上下結(jié)合的過程，即考慮了公司整體戰(zhàn)略部署，為完成公司整體目標(biāo)奠定了基礎(chǔ)，也充分征詢了各部門的意見，提高了員工參與預(yù)算的程度，提高了完成預(yù)算的信心和主觀能動(dòng)性，各部門親自參與編寫預(yù)算，使預(yù)算目標(biāo)完成可期，同時(shí)在公司層面對(duì)預(yù)算目標(biāo)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，讓各部門有一定的壓力的同時(shí)，通過努力也可以達(dá)到目標(biāo)，避免了人無壓力輕飄飄的情況。

企業(yè)上下級(jí)之間因各自的目標(biāo)不同，會(huì)存在各自效益目標(biāo)與整體目標(biāo)不一致的情況，導(dǎo)致各種內(nèi)耗形成資源浪費(fèi)。具體的方法是：

第一財(cái)務(wù)部根據(jù)公司整體的戰(zhàn)略方針、根據(jù)前一年的收入趨勢(shì)結(jié)合對(duì)未來一年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和周邊經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、稅務(wù)環(huán)境、用工環(huán)境等多方面，制定總體預(yù)算框架，指導(dǎo)其他部門在整體框架范圍內(nèi)做合理的預(yù)算籌劃，各部門也可以從部門的角度提出合理化建議，但要求各部門所做的收入及成本費(fèi)用預(yù)算要有理有據(jù)，有詳細(xì)的說明和計(jì)算依據(jù)，財(cái)務(wù)以此做為核準(zhǔn)預(yù)算的依據(jù)。

第二根據(jù)各部門呈報(bào)的初步預(yù)算，財(cái)務(wù)部做匯總分析，并對(duì)不合理的預(yù)算做增減，形成預(yù)算編制報(bào)告，呈報(bào)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)審核。并牽頭召開預(yù)算溝通會(huì)，對(duì)于增減的項(xiàng)目要召集各部門一共商議。最終版確定后，呈報(bào)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)審批，后下發(fā)各部門執(zhí)行。

2.構(gòu)建酒店成本控制體系

對(duì)于酒店中成本控制一直都是酒店財(cái)務(wù)人工作的核心內(nèi)容，開源節(jié)流與挖潛增效是永遠(yuǎn)不變的主題。最有效的辦法就是制定合理的預(yù)算指標(biāo)及內(nèi)控制度，用預(yù)算與制度控制相結(jié)合的辦法控制成本費(fèi)用。沒有預(yù)算的成本費(fèi)用原則上不予立項(xiàng)，特殊情況由酒店總經(jīng)理審批后增加預(yù)算，并且在預(yù)算使用的過程中同時(shí)遵守相關(guān)的規(guī)章制度。在總?理的領(lǐng)導(dǎo)下，由專人監(jiān)督檢查是保證完成質(zhì)量的不可缺少讓一環(huán)。

比如餐飲成本控制，可以建立標(biāo)準(zhǔn)成本卡，對(duì)每道菜的售價(jià)和成本做詳細(xì)的核算，對(duì)每道菜中主輔料的使用數(shù)量做明確規(guī)定，使得廚師在操作的工作中有據(jù)可詢，也避免了徇私舞弊的情況發(fā)生。同時(shí)制定獎(jiǎng)懲制度也是保證執(zhí)行效果的關(guān)鍵。

對(duì)于客房成本控制，需要制定合理的規(guī)章制度，制度明確規(guī)定對(duì)客服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，客用品更換時(shí)間及頻率，通過規(guī)劃做出最有效的使用，最佳的使用效率。在客用品的采購(gòu)上，財(cái)務(wù)部要根據(jù)歷史情況詳細(xì)計(jì)算并測(cè)算每客用量，再根據(jù)將來收入預(yù)算測(cè)算采購(gòu)數(shù)量，做到即不多采造成成本及倉儲(chǔ)的浪費(fèi)，也不少采以免浪費(fèi)專項(xiàng)LOGO制版成本。

成本費(fèi)用控制不光是餐飲和客房，后勤及管理費(fèi)用的控制也很關(guān)鍵。如辦公用品的使用，就應(yīng)明確使用二次用紙，對(duì)辦公室的水電費(fèi)使用明確人走斷水?dāng)嚯?，客房用剩的肥皂、清潔液可以收集起來供員工洗手間使用，破損的布草可做為員工清潔抹布使用，合理安排工作量，晚上盡量減少員工加班，以節(jié)約用水用電用空調(diào)。

3.制定資產(chǎn)管理制度

酒店資產(chǎn)管理關(guān)鍵是建立相關(guān)的管理制度。 對(duì)酒店固定資產(chǎn)進(jìn)行管理方法：酒店應(yīng)加強(qiáng)固定資產(chǎn)、低值易耗品的管理，減少資金占用，高效率地使用酒店資金，提高固定資產(chǎn)、低值易耗品及物品的利用率，確保酒店財(cái)產(chǎn)的安全完整。

四、加強(qiáng)資金管理

篇8

【關(guān)鍵詞】 酒店業(yè) 成本管理與控制 措施

自從改革開放以來，我國(guó)酒店業(yè)發(fā)展十分迅速，并取得了較好的成績(jī)。但是，面對(duì)外資酒店的激烈競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)的酒店行業(yè)的發(fā)展仍舊處于不成熟階段，尤其在成本控制與管理方面存在一系列問題引起人們的極大重視。針對(duì)這種情況，我國(guó)的酒店業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)成本管理與控制，增強(qiáng)自身的綜合實(shí)力，進(jìn)而保證酒店業(yè)健康快速的發(fā)展。

一、現(xiàn)代酒店業(yè)進(jìn)行成本管理與控制的必要性

目前我國(guó)酒店業(yè)具有規(guī)模小、功能相似度高的特征。現(xiàn)階段我國(guó)酒店行業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)較為激烈，因此，酒店企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行有效的成本管理與控制，并采取差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力。在酒店業(yè)日常的經(jīng)營(yíng)過程中進(jìn)行有效的成本管理與控制能夠降低企業(yè)的成本，提升整體經(jīng)濟(jì)效益。還有助于實(shí)現(xiàn)其各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。有效的成本管理與控制可以保證酒店價(jià)格制定上的靈活性。在酒店的日常經(jīng)營(yíng)過程中，有效的成本管理與控制工作可以保證酒店在價(jià)格戰(zhàn)過程中占有優(yōu)勢(shì)，制定靈活的價(jià)格可以提升市場(chǎng)占有率，進(jìn)而獲得較高的超額利潤(rùn)。靈活的價(jià)格制定策略可以吸引較多的消費(fèi)者，能夠保證企業(yè)的市場(chǎng)地位。另一方面，有效的成本管理與控制能夠保證企業(yè)存在較大的邊際利潤(rùn)，進(jìn)而可以在較大范圍內(nèi)抵抗各種不穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)因素帶來的不利影響。科學(xué)合理的成本管理工作能夠降低酒店業(yè)的成本，在一定程度上形成產(chǎn)業(yè)壁壘，防止更多的潛在進(jìn)入者瓜分市場(chǎng)，采取差異化的低成本戰(zhàn)略也能減少替代產(chǎn)品的產(chǎn)生。

二、現(xiàn)代酒店業(yè)成本管理與控制存在的問題

1、成本管理與控制意識(shí)淡薄，管理責(zé)任劃分不明晰

目前很多酒店企業(yè)認(rèn)為成本管理與控制只是管理部門的工作，酒店的成本與利潤(rùn)僅僅由領(lǐng)導(dǎo)層和財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，廣大員工并沒有意識(shí)到成本管理與控制的重要性，對(duì)成本控制的意識(shí)淡薄，缺乏科學(xué)合理的評(píng)價(jià)體系來考核實(shí)際成本與預(yù)算成本的差異，影響成本管理與控制工作的順利開展。另外，大部分酒店企業(yè)對(duì)于成本管理各個(gè)環(huán)節(jié)各職能部門的責(zé)任劃分不明晰，對(duì)于各部門成本控制考核缺乏合理的評(píng)價(jià)體系。在成本管理與控制工作過程中，成本的控制并不是單純體現(xiàn)在數(shù)字量化方面的減少，重點(diǎn)在于提升全體員工成本管理意識(shí)，激發(fā)員工積極參與到成本控制的各個(gè)環(huán)節(jié)，盡可能最大程度提升員工的工作執(zhí)行力，保證成本管理與控制工作的順利進(jìn)行。

2、對(duì)成本控制對(duì)象不清晰，對(duì)成本管理的具體內(nèi)容劃分混亂

傳統(tǒng)的酒店業(yè)成本管理與控制僅僅限于“節(jié)約水，節(jié)約電”簡(jiǎn)單管理模式中，缺乏對(duì)成本管理的具體內(nèi)容進(jìn)行全方位分析，對(duì)于潛在損失并沒有再考慮范圍之內(nèi)?，F(xiàn)階段一些酒店企業(yè)缺乏對(duì)人力資源的成本控制，企業(yè)各部門人員配置不合理，處于一線崗位的工作人員比如客房服務(wù)員、前臺(tái)接待人員較缺乏，勞動(dòng)強(qiáng)度與工資報(bào)酬不匹配，同時(shí)，企業(yè)二線管理人員存在大量冗余的現(xiàn)象，較低的工作強(qiáng)度卻獲得較高的薪酬?，F(xiàn)代酒店業(yè)屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，作為一線服務(wù)人員的綜合素質(zhì)直接決定酒店服務(wù)質(zhì)量的高低。但是目前一些酒店企業(yè)缺乏對(duì)人力資源的管理，缺乏對(duì)一線服務(wù)人員的培訓(xùn)，致使一線服務(wù)質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，工作效率低下，造成人力資源成本的浪費(fèi)。另外，對(duì)成本管理具體內(nèi)容認(rèn)識(shí)不清晰，對(duì)成本管理具體執(zhí)行情況考核不完善，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)成本與實(shí)際成本的差異。在日常的經(jīng)營(yíng)工作中，企業(yè)內(nèi)部沒有建立科學(xué)合理的成本分析制度，不能定期對(duì)成本管理內(nèi)容進(jìn)行全方位的分析，影響酒店業(yè)成本管理與控制工作的順利進(jìn)行。

3、缺乏科學(xué)合理的成本管理模式

現(xiàn)階段大部分酒店業(yè)關(guān)于成本管理與控制不夠全面，不能形成一套完善的系統(tǒng)，偏重于事后成本控制的反饋，對(duì)于事前成本的管理與控制不重視。企業(yè)內(nèi)部沒有制定科學(xué)合理的成本預(yù)測(cè)、決策系統(tǒng)，缺乏制度性的管理，盲目地應(yīng)對(duì)事后成本管理存在的缺陷。在成本核算過程中，偏重于財(cái)務(wù)成本的核算工作，對(duì)于管理成本的核算缺乏重視，嚴(yán)重影響成本管理信息及時(shí)性、全面性的傳遞，進(jìn)而影響成本管理與控制工作的順利進(jìn)行。酒店企業(yè)內(nèi)部缺乏制定合理的成本管理制度，沒有對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行定期盤點(diǎn)，對(duì)應(yīng)的定額管理制度和計(jì)量驗(yàn)收制度不完善，有的企業(yè)雖然制定相關(guān)的成本管理制度，但形同虛設(shè)，不能有效發(fā)揮其監(jiān)督核查作用。另外，現(xiàn)代酒店業(yè)有自己獨(dú)特的發(fā)展特點(diǎn)，但部分酒店企業(yè)過分依賴傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)，不能對(duì)成本控制工作進(jìn)行全方位的管理?，F(xiàn)有的傳統(tǒng)成本管理體系缺乏一定的靈活性，只是單方面地降低企業(yè)成本，不能為管理者提供有用的決策信息，成本管理系統(tǒng)也不能全面反映經(jīng)營(yíng)過程中存在的問題，進(jìn)而影響企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定。一些酒店企業(yè)成本管理與控制的對(duì)象只是局限于財(cái)務(wù)信息，對(duì)于管理者需要的各項(xiàng)非財(cái)務(wù)信息并沒有包括在內(nèi)。大部分酒店企業(yè)內(nèi)部缺乏科學(xué)的信息化流程，高效的成本管理模式需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行全方位的成本控制，現(xiàn)階段我國(guó)酒店業(yè)信息化水平較低，難以實(shí)現(xiàn)全面的成本管理模式。

4、缺乏完善的成本考核制度

現(xiàn)階段大部分酒店企業(yè)缺乏統(tǒng)一的成本考核管理制度，導(dǎo)致成本考核環(huán)節(jié)混亂。一些酒店企業(yè)只是單純地進(jìn)行內(nèi)部考核，沒有與外部市場(chǎng)進(jìn)行聯(lián)系；考核過程過于籠統(tǒng)，只是進(jìn)行分部門考核，并沒有貫徹至個(gè)人。制定的獎(jiǎng)懲制度不合理，無法充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，指定的考核指標(biāo)缺乏實(shí)際操作性，一些企業(yè)本年考核指標(biāo)的制定標(biāo)準(zhǔn)僅僅在上年的指標(biāo)基礎(chǔ)上進(jìn)行一定程度的調(diào)整，難以發(fā)揮成本考核的實(shí)際作用。另外，部分酒店企業(yè)對(duì)于成本考核的獎(jiǎng)懲措施執(zhí)行不嚴(yán)格，導(dǎo)致員工對(duì)于事前設(shè)定的成本預(yù)算目標(biāo)不夠重視，考核獎(jiǎng)懲制度的設(shè)定失去促進(jìn)作用，企業(yè)在發(fā)展過程中缺失前進(jìn)的動(dòng)力，進(jìn)而影響酒店業(yè)的正常有序的發(fā)展。

三、完善酒店業(yè)成本管理與控制的相關(guān)建議

1、建立完善的成本管理體系，提高酒店業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

現(xiàn)代酒店業(yè)成本管理體系的建立應(yīng)當(dāng)依據(jù)現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)確定，及時(shí)有效地對(duì)酒店企業(yè)各部門的成本控制情況進(jìn)行核查，同時(shí)加強(qiáng)與部門間的溝通交流，及時(shí)發(fā)現(xiàn)各個(gè)細(xì)節(jié)出現(xiàn)的問題并提出整改措施，保證各部門自我管理意識(shí)的主動(dòng)性和規(guī)范性。在進(jìn)行常規(guī)性專項(xiàng)管理控制的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對(duì)酒店經(jīng)營(yíng)性贈(zèng)品支出、員工餐廳原材料支出、客房日用品日常支出等方面的成本管理控制。對(duì)于酒店經(jīng)營(yíng)性贈(zèng)品方面的支出情況進(jìn)行跟蹤調(diào)查，加強(qiáng)對(duì)員工餐廳原材料支出的檢查，對(duì)核查細(xì)節(jié)過程中出現(xiàn)的問題做好后續(xù)的改善處理措施，保證原材料管理控制的有序性和規(guī)范性。加強(qiáng)酒店企業(yè)全體員工關(guān)于成本管理與控制的意識(shí)，提高全體員工參與積極性，并通過分析一系列的成本管理控制措施，保證各部門能夠發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作中存在的缺陷，并給與高度關(guān)注提出改善建議，保證成本管理體系有效發(fā)揮其作用，進(jìn)而有利于成本管理與控制工作的順利開展。

2、采用先進(jìn)的信息化技術(shù)，推行創(chuàng)新型的成本管理與控制模式

隨著不斷加快的全球化進(jìn)程，高科技幾乎涵蓋國(guó)民發(fā)展的各個(gè)領(lǐng)域，全球預(yù)定網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)的發(fā)展對(duì)酒店業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理起著重大的作用，因此，高科技的運(yùn)用情況成為評(píng)價(jià)酒店企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力水平的一個(gè)重要因素，高科技的運(yùn)用能夠?yàn)橄M(fèi)者提供便捷的個(gè)性化服務(wù)，為降低成本提共合理保證。現(xiàn)代酒店業(yè)面臨著外部復(fù)雜多變的環(huán)境，顧客對(duì)各種信息的需求也變得日益多樣化，企業(yè)間的廣告競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等已經(jīng)逐漸延伸至虛擬的網(wǎng)絡(luò)空間，傳統(tǒng)的市場(chǎng)導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)模式逐漸變?yōu)轭櫩蛯?dǎo)向模式。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代信息化的快速發(fā)展使得酒店企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生較大變化，逐漸轉(zhuǎn)向以顧客為核心和導(dǎo)向的模式，信息直接由金字塔的頂端直接傳達(dá)至底層的各個(gè)部門，不同部門可以在最短的時(shí)間內(nèi)接收到重要的需求信息。處于一線服務(wù)崗位的工作人員也可以直接將信息傳遞至高層管理者，提高了管理效率，降低了經(jīng)營(yíng)成本?？傊?，現(xiàn)代化的信息管理技術(shù)為酒店企業(yè)各部門工作人員的溝通交流提供了便捷的方式，保證了信息在各部門間的效傳遞，充分體現(xiàn)了酒店業(yè)成本管理的靈活性。

3、加強(qiáng)酒店業(yè)成本核算，并及時(shí)成本報(bào)告

現(xiàn)代酒店業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合成本核算的實(shí)際情況定期成本分析報(bào)告，明確成本管理的具體內(nèi)容，并組織相關(guān)部門進(jìn)行討論學(xué)習(xí)，在討論過程中制定下一階段的有待加強(qiáng)的成本控制環(huán)節(jié)，并制定相應(yīng)的計(jì)劃。酒店企業(yè)的財(cái)務(wù)部門對(duì)成本管理的具體內(nèi)容進(jìn)行監(jiān)督與核查，并對(duì)各部門的具體執(zhí)行情況進(jìn)行合理評(píng)價(jià)。財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)及時(shí)與餐飲部門進(jìn)行信息溝通，保證餐飲部在餐具的日常成本管控中的有效性。房務(wù)部應(yīng)當(dāng)針對(duì)該部門的實(shí)際情況制定考核制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并提出整改措施。另外，酒店企業(yè)內(nèi)部應(yīng)成立成本管理委員會(huì)，對(duì)成本控制進(jìn)行全面的分析，提高成本管理與控制效率。

4、建立科學(xué)的考核制度，調(diào)動(dòng)員工積極性，降低人工成本

酒店企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立完善的考核制度，并制定合理的獎(jiǎng)懲措施，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。酒店業(yè)員工的滿意度和忠誠(chéng)度會(huì)直接決定其服務(wù)質(zhì)量，會(huì)直接影響到酒店企業(yè)效益水平。建立科學(xué)的獎(jiǎng)懲措施可以有效調(diào)動(dòng)員工的積極性，進(jìn)而有利于降低人工成本。人工成本的高低與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益是緊密聯(lián)系在一起的，也會(huì)直接影響酒店企業(yè)總體成本控制工作的成效，盡可能調(diào)動(dòng)員工積極性，實(shí)現(xiàn)全員參與，成本管理與控制目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而保證酒店企業(yè)正常有序的發(fā)展。

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篇9

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)型酒店；發(fā)展?fàn)顩r；發(fā)展障礙；發(fā)展途徑

中圖分類號(hào)：F014.9文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3198（2008）03-0025-02

所謂的經(jīng)濟(jì)型酒店是相對(duì)于中高檔飯店的全套服務(wù)而言的，即提供有限服務(wù)的中低檔酒店。消費(fèi)群體主要是工薪階層、一般商務(wù)人士、普通自費(fèi)旅游者、學(xué)生群體等。

1 經(jīng)濟(jì)型酒店的特征

經(jīng)濟(jì)型酒店的所謂“經(jīng)濟(jì)”可概括為:一次性投資，經(jīng)營(yíng)效益和住客量大。經(jīng)濟(jì)型酒店區(qū)分于傳統(tǒng)酒店顯著特征是:(1)服務(wù)特征: 相對(duì)于星級(jí)酒店全服務(wù)的有限服務(wù)，以滿足消費(fèi)者基本住宿需求為目的;質(zhì)量上乘、有價(jià)值，明確的市場(chǎng)定位，以確保的服務(wù)質(zhì)量再次降低組織風(fēng)險(xiǎn);專業(yè)化與社會(huì)化服務(wù)相結(jié)合，要求較高的社會(huì)配套能力。 (2)市場(chǎng)特征:消費(fèi)經(jīng)濟(jì)實(shí)惠。經(jīng)濟(jì)型酒店運(yùn)用的是多銷的經(jīng)營(yíng)策略，價(jià)格適中，定位于對(duì)價(jià)格敏感的普通消費(fèi)大眾，尤其是消費(fèi)群體。(3)經(jīng)營(yíng)特征:投入成本和運(yùn)營(yíng)成本低。與星級(jí)飯店相比，經(jīng)濟(jì)型酒投資額少很多，重視設(shè)備的簡(jiǎn)單實(shí)用，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在低成本的前提下進(jìn)行。 (4)組織特征: 對(duì)人力資源低成本開發(fā)，綜合利用。要求復(fù)合型人才，扁平化的機(jī)構(gòu)設(shè)置，一崗多用，工作高效，人工成本占營(yíng)業(yè)收入的比重低。

2 經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展?fàn)顩r

2.1 經(jīng)營(yíng)狀況

2007年中國(guó)經(jīng)濟(jì)型飯店調(diào)查報(bào)告顯示，經(jīng)濟(jì)型酒店的平均入住率高達(dá)90%，位居中國(guó)飯店業(yè)各種業(yè)態(tài)之首。而傳統(tǒng)酒店的入住率達(dá)只有65%―75%。在中國(guó)，經(jīng)濟(jì)型酒店一般為二三千萬元人民幣的投資，每年至少15%的回報(bào)率，幾年后不僅能夠收回全部投資，還能坐享城市房地產(chǎn)的增值。目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的平均出租率高達(dá)90%以上，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率達(dá)50%。在正常情況下，一般的酒店，需要10年以上才能收回投資，而經(jīng)濟(jì)型酒店僅需5年左右即可收回投資。

2.2 發(fā)展?fàn)顩r

我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展尚處于起步階段，但發(fā)展速度快，空間相對(duì)較大。目前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店數(shù)已經(jīng)達(dá)到1500一2000家，而客房總數(shù)達(dá)到20萬間。經(jīng)濟(jì)型酒店?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)趨勢(shì)和國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值增長(zhǎng)趨勢(shì)是相同的，但經(jīng)濟(jì)型酒店的增長(zhǎng)幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的增長(zhǎng)幅度。

2.3 布局狀況

2007年中國(guó)經(jīng)濟(jì)型飯店調(diào)查報(bào)告指出，目前我國(guó)的經(jīng)濟(jì)型酒店主要集中在華東地區(qū)，其份額占據(jù)了我國(guó)經(jīng)濟(jì)型飯店的半壁江山，達(dá)65%以上。這就意味著，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與之相當(dāng)?shù)娜A北地區(qū)、華南地區(qū)，甚至經(jīng)濟(jì)發(fā)展稍微遜色的華中地區(qū)、西南地區(qū)、東北地區(qū)，經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)也將有很大的市場(chǎng)空間。

3 影響我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展的障礙性因素

3.1 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)缺失

經(jīng)濟(jì)型酒店已成為飯店業(yè)發(fā)展的嶄新業(yè)態(tài)，但目前行業(yè)內(nèi)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)也給整個(gè)行業(yè)的發(fā)展帶來了弊端。至今學(xué)界、業(yè)界和相關(guān)政府部門還沒有一個(gè)明確統(tǒng)一的定義和標(biāo)準(zhǔn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場(chǎng)發(fā)展的態(tài)勢(shì)，標(biāo)準(zhǔn)的缺失，使這個(gè)蓬勃的新興市場(chǎng)的誤區(qū)清晰地顯現(xiàn)出來。

3.2 管理人才缺乏

飯店管理人才的缺乏已成為眼下經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展的制約。人力資源嚴(yán)重不足，無法適應(yīng)經(jīng)濟(jì)型酒店一人多崗、一職全能的技能要求，造成飯店業(yè)“挖墻角”現(xiàn)象嚴(yán)重。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這樣做不僅會(huì)人為增加經(jīng)濟(jì)型酒店的運(yùn)作成本，也有礙飯店業(yè)的有序發(fā)展。

3.3 產(chǎn)權(quán)制度的障礙

經(jīng)濟(jì)型酒店的產(chǎn)權(quán)不明晰，大多屬國(guó)家或集體所有，產(chǎn)權(quán)和管理體制方面的缺陷仍然是制約經(jīng)濟(jì)型酒店品牌產(chǎn)生和擴(kuò)展的主要原因，即使部分已經(jīng)改制，仍然談不上現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)，直接導(dǎo)致市場(chǎng)行為不規(guī)范。

3.4 酒店實(shí)施星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)――行業(yè)管理體制的障礙

我國(guó)目前酒店行業(yè)管理基本上實(shí)行的是兩套基本隔離的行業(yè)管理體制――涉外酒店管理體制和非涉外酒店管理體制。涉外酒店的行業(yè)管理歸旅游行政管理部門，而非涉外酒店的行業(yè)管理屬于商業(yè)行政管理部門，二者相互隔離。兩個(gè)管理部門、兩套國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)量龐大的各類經(jīng)濟(jì)型飯店實(shí)際上缺乏有效的劃分和管理。

3.5 行業(yè)進(jìn)入壁壘低

經(jīng)濟(jì)型酒店的建造成本大大低于高檔酒店，對(duì)管理技術(shù)的要求也較低，這使得很多缺乏酒店管理經(jīng)驗(yàn)的投資者敢于涉足此領(lǐng)域。低進(jìn)入壁壘使經(jīng)濟(jì)型酒店成為中小投資者注目的熱點(diǎn)，行業(yè)內(nèi)弱小企業(yè)占很大比例，這無疑降低了行業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)水平。隨著市場(chǎng)上新競(jìng)爭(zhēng)者加入，供給廠商數(shù)量的增加，必然拉動(dòng)出租率的下行。經(jīng)濟(jì)型酒店的高投資回報(bào)率吸引了大量的資本，但是一些非理性資本的涌入導(dǎo)致了很多問題。

4 我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展途徑

（1）集團(tuán)化和品牌效應(yīng)。

經(jīng)濟(jì)型酒店要發(fā)展，必須要有規(guī)模和品牌。我國(guó)各城市有不少中低檔的旅館、飯店，由于服務(wù)質(zhì)量、市場(chǎng)定位的差異不明顯，在與星級(jí)酒店的競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，有不少瀕臨倒閉。而品牌經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展拓展市場(chǎng)的手段除了自建之外，更多的是通過連鎖方式整合已有的資源，實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和品牌效應(yīng)。集團(tuán)化的優(yōu)勢(shì)十分明顯:它能集合相關(guān)資源，既形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和資金、資本勢(shì)力，又利于擴(kuò)張，集中資源做好、做快、做大。品牌所起的作用是不言自明的，品牌不但有助于經(jīng)濟(jì)型酒店形成核心競(jìng)爭(zhēng)力、贏得長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提高產(chǎn)品的附加值，帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益，而且還是經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的先導(dǎo)，有助于提高經(jīng)濟(jì)型酒店的門檻。

（2）走差異化競(jìng)爭(zhēng)道路。

在經(jīng)濟(jì)型酒店群雄并起、雷同嚴(yán)重的今天，籠統(tǒng)的市場(chǎng)定位和無差異的產(chǎn)品已經(jīng)不能有效地吸引顧客，如何進(jìn)一步進(jìn)行創(chuàng)新，尋找差異化發(fā)展之路是決戰(zhàn)未來的關(guān)鍵。市場(chǎng)細(xì)分和產(chǎn)品差異化是酒店經(jīng)營(yíng)者必須面對(duì)的問題。每個(gè)經(jīng)濟(jì)型酒店品牌必須在未來的幾年時(shí)間內(nèi)完成品牌形象的定位和內(nèi)涵的定義，目標(biāo)市場(chǎng)的細(xì)分和顧客忠誠(chéng)度的樹立，產(chǎn)品設(shè)計(jì)的改進(jìn)和服務(wù)的完善，只有這樣才能在越來越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得穩(wěn)定的客源。經(jīng)濟(jì)型酒店的產(chǎn)品開發(fā)需要有獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)視角與創(chuàng)新意識(shí)，要明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，對(duì)各種可能進(jìn)入經(jīng)營(yíng)的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行詳實(shí)的了解，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行選擇，確定酒店準(zhǔn)備在哪些細(xì)分市場(chǎng)上進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行準(zhǔn)確定位可以分三步走:一是要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，首先要對(duì)可能要進(jìn)入經(jīng)營(yíng)的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行詳實(shí)的了解。二是要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行選擇，即要確定酒店準(zhǔn)備在哪一些細(xì)分市場(chǎng)上進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)選擇的一般標(biāo)準(zhǔn)是:這一細(xì)分市場(chǎng)利潤(rùn)上升持續(xù)增長(zhǎng)、竟?fàn)帉?duì)手少、自己有獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)等因素;三是對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行準(zhǔn)確定位。

（3）人才策略。

只有一流的員工才有滿意的客人，也只有一流的員工，才能使企業(yè)蒸蒸日上。經(jīng)濟(jì)型酒店建成后，如何吸收和留住人才，成為酒店發(fā)展的一個(gè)至關(guān)重要的問題。近些年來，國(guó)內(nèi)許多大中專院校根據(jù)市場(chǎng)的需求開設(shè)旅游管理、酒店管理等專業(yè)，為酒店培養(yǎng)了大批的從業(yè)人員。然而，由于各種原因，高素質(zhì)人才不多，使得酒店業(yè)的就業(yè)門檻較低，酒店員工總體素質(zhì)不高，流動(dòng)性大，嚴(yán)重影響酒店業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。面對(duì)當(dāng)前酒店業(yè)的又一輪興建熱潮，酒店業(yè)的人才需求競(jìng)爭(zhēng)將進(jìn)一步激烈。經(jīng)濟(jì)型酒店有別于傳統(tǒng)酒店類型，它所需求的是一專多能的高素質(zhì)人才，以使酒店的服務(wù)質(zhì)量和成本控制達(dá)到最佳結(jié)合。因此，一方面，經(jīng)濟(jì)型酒店要?jiǎng)?chuàng)造條件，吸引高素質(zhì)的、服務(wù)意識(shí)較強(qiáng)的專業(yè)人才，通過優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得滿意的客人，較快的打出自己的品牌，快速發(fā)展:另一方面，由于現(xiàn)有酒店人才較少，可與部分院校合作，培養(yǎng)自身的酒店人才的同時(shí)，還可提前以見習(xí)方式引進(jìn)服務(wù)意識(shí)、服務(wù)技能較成熟的人才，應(yīng)對(duì)當(dāng)前的人才緊缺。在引進(jìn)人才之后，酒店應(yīng)立足員工的發(fā)展需求，從工資、福利等方面為員工的進(jìn)一步成長(zhǎng)創(chuàng)造條件，留住優(yōu)秀人才，才能在保證穩(wěn)定的服務(wù)質(zhì)量下保證酒店的有效經(jīng)營(yíng)管理。

（4）加大宣傳力度和拓寬營(yíng)銷渠道。

配合經(jīng)濟(jì)型酒店的品牌建設(shè)與連鎖化集團(tuán)化發(fā)展方向，適度加大廣告宣傳力度，強(qiáng)化在宣傳方面的投入，發(fā)展與媒體的關(guān)系.全方位、多層次地宣傳酒店產(chǎn)品。特別是利用先進(jìn)的通訊技術(shù)對(duì)飯店的經(jīng)營(yíng)方式帶來巨大影響，網(wǎng)絡(luò)宣傳、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)將逐步成為新的重要手段。通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)外部資源整合以提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，建成一個(gè)全方位的信息化管理網(wǎng)絡(luò)以降低管理費(fèi)用。網(wǎng)上營(yíng)銷存在著自身的優(yōu)勢(shì):第一、涵蓋信息量大。第二、具有互動(dòng)功能。第三、省時(shí)省力。此外還可設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)型酒店宣傳冊(cè)，并通過發(fā)送宣傳品來推廣其產(chǎn)品。與旅行社合作和參加國(guó)內(nèi)外旅游貿(mào)易展銷會(huì)等方式，也是酒店市場(chǎng)促銷的有效途徑之一。

（5）強(qiáng)化行業(yè)管理。

行業(yè)管理是政府對(duì)旅游業(yè)及酒店業(yè)直接作用的方式。行業(yè)管理的方法包括：通過長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和短期計(jì)劃引導(dǎo)行業(yè)的投資和經(jīng)營(yíng)方向；通過運(yùn)用國(guó)家法律和行業(yè)法規(guī)建立市場(chǎng)規(guī)則；組織行業(yè)性的市場(chǎng)促銷、形象宣傳，開拓客源市場(chǎng)；協(xié)調(diào)與有關(guān)部門的關(guān)系，形成有利于行業(yè)發(fā)展的社會(huì)環(huán)境等。

總之，經(jīng)濟(jì)型酒店是一個(gè)新熱點(diǎn)、新機(jī)會(huì)，孕育著巨大的商機(jī)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店有廣闊的發(fā)展空間，已經(jīng)初步得到了社會(huì)和市場(chǎng)的積極反應(yīng)，獲得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略管理對(duì)策的研究，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化酒店業(yè)整體結(jié)構(gòu)，提高酒店業(yè)整體形象，加快經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展速度，抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，融入經(jīng)濟(jì)全球化潮流，從而使我國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店在國(guó)際化的酒店業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

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［3］汪勝華,黃蓉.淺談中國(guó)民族品牌經(jīng)濟(jì)型酒店的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略［J］.商場(chǎng)現(xiàn)代化,2006,(12).

篇10

1、 百色市歐藝大酒店有限責(zé)任公司為了酒店的長(zhǎng)效發(fā)展，現(xiàn)我們（劉新民、覃蕭寧）兩位股東共同委托李麗梅為營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理助理管理歐藝大酒店（主、附樓、餐廳），行使劉新民、覃蕭寧授予的管理權(quán)。在授權(quán)范圍內(nèi)行使?fàn)I運(yùn)總經(jīng)理助理職責(zé)，代表劉新民、覃蕭寧主持酒店全面工作（公司財(cái)務(wù)部門除外，另定規(guī)章），管理該酒店的經(jīng)營(yíng)，完成公司下達(dá)的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)和管理指標(biāo)。

2、委托期限： 2019 年1 月1 日至2019 年12 月31 日。

3、財(cái)務(wù)制度與管理：①一切要按酒店行業(yè)與會(huì)計(jì)法的原則進(jìn)行考核員工；②酒店所有開支需經(jīng)財(cái)務(wù)部及采購(gòu)人員進(jìn)行咨價(jià)后方可支出，均由采購(gòu)人員進(jìn)行購(gòu)買；③超過經(jīng)營(yíng)性支出的 3000 以上開支均由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一開支，任何人不得以個(gè)人名義進(jìn)行借支或錯(cuò)支，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)公司將按制度進(jìn)行處罰；④公司的營(yíng)業(yè)性支出由李助理進(jìn)行審核與簽訂后方可開支，其它開支超過XX 元以上及一次性開支超過5000 元以上均由財(cái)務(wù)部統(tǒng)一電話請(qǐng)求甲方后方可開支，否則由財(cái)務(wù)部自行承擔(dān)；⑤酒店所有收銀人員及有關(guān)資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)等人員一并列入財(cái)務(wù)部進(jìn)行管理[會(huì)計(jì)、出納、核、采購(gòu)員、倉庫管理員、收銀（前廳、餐廳）、質(zhì)檢員]，所有人員必需服從財(cái)務(wù)部經(jīng)理的管理；該部門人員的日常行為與待遇由乙方管理，財(cái)權(quán)支配由甲方撐管，任何人不得越權(quán)辦事。

二、責(zé)任指標(biāo)（按百分制進(jìn)行考核）：

（一）、經(jīng)濟(jì)主指標(biāo)及副指標(biāo)（50 分） 主指標(biāo)：45 分 1、營(yíng)業(yè)收入（15 分）全年完成600 萬元（其中：客房年?duì)I業(yè)額為350 萬元，餐飲年?duì)I業(yè)額為250 萬元）。 2、經(jīng)營(yíng)成本（15 分）（酒店的所有開支）全年成本控制在 381 萬元（其中：客房年成本為55%折合人民幣為193 萬元；餐飲年成本為75%折合人民幣為188 萬元）。 3、凈利潤(rùn)（nop）全年完成219 萬元（其中：客房年凈利潤(rùn)為 157 萬元，餐飲年凈利潤(rùn)為 62 萬元）。（年底考核，多出的部分獎(jiǎng)勵(lì)給助理，并由李助理進(jìn)行分配給其它員工） 副指標(biāo)：（5 分） 全年成本381 萬元, 其中客房成本率55 %，餐飲成本率 75%。

（二）、管理指標(biāo)（50 分） 1、月度考核指標(biāo)（按固定指標(biāo)和非固定指標(biāo)進(jìn)行考核） （1）固定指標(biāo)（50 分）。 ① 2019 年重點(diǎn)工作月度計(jì)劃落實(shí)率100%。 ② 綜合衛(wèi)生質(zhì)量達(dá)標(biāo)率96%（客房、餐飲、公共區(qū)域）。 ③ 食品安全質(zhì)量控制合格率100%。 ④ 當(dāng)月入職員工培訓(xùn)率不低于80%。 ⑤ 員工月流動(dòng)率不超過5%。 （2）非固定指標(biāo)（分值根據(jù)公司階段性重點(diǎn)工作安排臨時(shí)調(diào)整）。（3）月度管理指標(biāo)考核以固定指標(biāo)考核得分為基準(zhǔn)，以非固定指標(biāo)考核得分進(jìn)行加減，得出最終月度考核指標(biāo)分?jǐn)?shù)。 2、季度考核指標(biāo)： ① 逾期應(yīng)收帳款比率不高于應(yīng)收帳款總額 5%。（按照銷售部簽訂協(xié)議及個(gè)人擔(dān)保的回款時(shí)間考核） ② 員工滿意率達(dá)到80%。（調(diào)查員工人數(shù)70%） ③ 顧客滿意度達(dá)到90%。（查顧客60 人） ④ 員工儀容儀表合格率達(dá)到98%。

3 、年度管理考核指標(biāo)： ① 年度應(yīng)收帳款余額：不高于年收入1.5%。 ② 員工素質(zhì)考核：企業(yè)文化（制度政策）、服務(wù)知識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)（技能）。 ③顧客滿意度：達(dá)到90%。（參照季度調(diào)查人數(shù)） ④ 服務(wù)品質(zhì)：“黃金定律第一條：任何員工、任何時(shí)間、任何地點(diǎn)、見到任何人都是親切有禮的”達(dá)到85%。 ⑤ 資產(chǎn)維護(hù)：大資產(chǎn)、裝修資產(chǎn)的完整、有效及整潔。

4 、年度安全管理考核獎(jiǎng)懲。 ① 年度食品安全質(zhì)量控制指標(biāo)，內(nèi)部安全管理指標(biāo)達(dá)標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)各部門 XX 元（其中每項(xiàng)指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理助理1000 元）。 ② 年度內(nèi)每發(fā)生一次重大食品安全質(zhì)量事故，或重大內(nèi)部安全管理質(zhì)量事故，將視為本年度不達(dá)標(biāo)。 ③ 發(fā)生重大食品安全質(zhì)量事故，重大內(nèi)部安全管理事故，除按責(zé)任追究外，根據(jù)責(zé)任大小，賠償事故損失，對(duì)營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理助理、各部門經(jīng)理及相關(guān)責(zé)任人扣發(fā)當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金20%-100%，年終按事件發(fā)生的頻次，每次扣除營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理助理及部門經(jīng)理年終績(jī)效獎(jiǎng)金平均數(shù)一個(gè)月的獎(jiǎng)金。

5、考核說明。

1．月度、季度考核除按績(jī)效考核原則發(fā)放績(jī)效考核工資外，公司還會(huì)根據(jù)各各部門月度、季度考核排名進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

2．月度考核。以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)+管理指標(biāo)得分排名進(jìn)行考核，排名第一名者，除授予月度銷售冠軍外，其中：經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成月度預(yù)算任務(wù)，團(tuán)隊(duì)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì) XX 元；經(jīng)濟(jì)指標(biāo)未完成月度預(yù)算任務(wù)，團(tuán)隊(duì)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)1000 元。

3．季度考核。以當(dāng)季度各月經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的總平均分+季度管理指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)（月度管理指標(biāo)考核累積平均分占 40%,季度管理指標(biāo)考核得分占60%兩部分相加構(gòu)成）得分進(jìn)行排名，排名第一名者，除授予季度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)冠軍外，其中：經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成季度預(yù)算任務(wù)，團(tuán)隊(duì)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)10000 元；經(jīng)濟(jì)指標(biāo)未完成季度預(yù)算任務(wù)，團(tuán)隊(duì)現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì) 5000 元。

4．年度考核。考核排名方法與季度考核相同，當(dāng)年獲得 1 次季度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的部門，各獎(jiǎng)勵(lì)國(guó)內(nèi)游一次給營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理助理和部門經(jīng)理；當(dāng)年獲得 2 次季度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的部門，各獎(jiǎng)勵(lì)港澳游一次給營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理助理和部門經(jīng)理；當(dāng)年獲得 3 次季度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的部門，各獎(jiǎng)勵(lì)新馬泰游一次給營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理助理和部門經(jīng)理；當(dāng)年獲得 4 次季度優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的部門，各獎(jiǎng)勵(lì)歐洲游一次給營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理助理和部門經(jīng)理。獎(jiǎng)勵(lì)旅游于次年起 1 年內(nèi)享受完畢，逾期不再享受。

5．各項(xiàng)管理指標(biāo)具體考核內(nèi)容公司另文通知，由質(zhì)檢部門的人員和我們共同進(jìn)行考核；

6．各項(xiàng)管理指標(biāo)所占考核分值可根據(jù)公司階段性工作重點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整。

三、因崗位變動(dòng)的年績(jī)效考核辦法。 1. 在責(zé)任書執(zhí)行期間內(nèi)，公司給于乙方調(diào)職、降職、免職、退崗、學(xué)習(xí)時(shí)，年度績(jī)效考核獎(jiǎng)金，按當(dāng)年最終完成總績(jī)效的月平均數(shù) × 任職期限發(fā)放。 2. 在任職期間內(nèi)，公司給于乙方調(diào)職、降職、免職、退崗、學(xué)習(xí)時(shí)，月度績(jī)效考核獎(jiǎng)金在次月將不再享受。

四、勞動(dòng)報(bào)酬和獎(jiǎng)金

1、乙方的年收入實(shí)行年薪制，工資由基礎(chǔ)工資、店齡工資、其它津補(bǔ)貼構(gòu)成。其中，以基礎(chǔ)工資進(jìn)行績(jī)效掛鉤考核，分解為經(jīng)營(yíng)績(jī)效（50%）、管理績(jī)效（50%）。（不含年度績(jī)效獎(jiǎng)金）（1）營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理助理李麗梅月工資為：基礎(chǔ)工資為1400 元，店齡工資200 元， 交通與電話補(bǔ)助400 元，其它津貼補(bǔ)助800 元，合計(jì)2800 元。 （2）部門經(jīng)理及酒店現(xiàn)有員工的工資按現(xiàn)行的基數(shù)不變，只增不減。

2、月工資績(jī)效考核的確定原則。 1）乙方月工資50%掛經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（績(jī)效工資）按以下標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放： （1）當(dāng)月經(jīng)濟(jì)指標(biāo)得分低于38 分時(shí)，不予發(fā)放； （2）當(dāng)月經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成≥38 分、≤50 分的，按實(shí)際完成比例予以發(fā)放。

2）乙方月工資50%掛經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（管理工資）按以下標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放：

（1）當(dāng)月管理指標(biāo)得分＜48 分時(shí)，按實(shí)際得分比例予以發(fā)放；

（2）當(dāng)月管理指標(biāo)得分≥48 分時(shí)，按100%予以發(fā)放。

3）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和管理指標(biāo)考核相加超過 100 分時(shí)，超出部分獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)：

（1）營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理助理：超出部分分值×110 元；

（2）部門經(jīng)理：超出部分分值×70 元；

3、年終績(jī)效獎(jiǎng)金：

1）計(jì)算原則：年終績(jī)效獎(jiǎng)金以公司審計(jì)確認(rèn)的凈利潤(rùn)指標(biāo)分段計(jì)算結(jié)果為基數(shù)，以管理指標(biāo)考核得分計(jì)算最終應(yīng)得年終績(jī)效獎(jiǎng)金數(shù)額。

2）年終凈利潤(rùn)考核標(biāo)準(zhǔn)（以此確認(rèn)年終績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)）： 總經(jīng)理助理： （1）2019 年度凈利潤(rùn)（nop）預(yù)算任務(wù)為219 萬元，低于199 萬元時(shí)不計(jì)提年終獎(jiǎng)； （2）2019 年nop 完成≥219 萬，＜199 萬元時(shí)按完成總額4% 計(jì)提獎(jiǎng)金。（3）2019 年nop 完成≥ 239 萬，≤219 萬元時(shí)按完成總額5% 計(jì)提獎(jiǎng)金。 （4）2019 年nop 完成＞259 萬，≤239 萬部分按7%計(jì)提。 （5）2019 年nop 完成≥260 萬部分按8%計(jì)提，合并計(jì)算最終獎(jiǎng)金。 各部門經(jīng)理：按營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理助理的40%計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金分紅。

3）年終管理指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)（以此確認(rèn)年終績(jī)效獎(jiǎng)金發(fā)放系數(shù)）年終管理指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)以月度管理指標(biāo)考核累積平均分（換算成百分制計(jì)算，占40%）和年度管理指標(biāo)考核得分（按百分制計(jì)算，占 60%）兩部分相加構(gòu)成。 年度績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算發(fā)放原則。 （1）年終管理指標(biāo)考核得分＜70 分，不計(jì)發(fā)年終獎(jiǎng)金；（2）年終管理指標(biāo)考核得分≥70 分、＜80 分的，按50 %予以發(fā)放； （3）年終管理指標(biāo)平均得分≥80 分、＜90 分的，按 60%予以發(fā)放； （4）年終管理指標(biāo)平均得分≥90 分＜95 分的，按實(shí)際得分予以計(jì)算發(fā)放； （5）年終管理指標(biāo)平均得分≥95 分的，全額予以發(fā)放； （6）年度累積造成10 萬以上（含10 萬元）經(jīng)濟(jì)損失的，不計(jì)發(fā)年終獎(jiǎng)。

五、績(jī)效考核

1、考核部門：劉新民、覃蕭寧等人共同組成的績(jī)效考核小組檢查考核。

2、考核內(nèi)容：月度考核、季度考核、年度考核。

3、考核處理： 當(dāng)月落實(shí)考核結(jié)果。

4、內(nèi)部管理一票否決： ⑴ 食品安全質(zhì)量控制。（重大食品安全質(zhì)量事故，管理指標(biāo)一票否決。如：食物、飲用水中毒造成人員死亡或治療費(fèi)用3000 元以上、媒體曝光給公司帶來惡劣社會(huì)影響、政府職能部門檢查單次處罰 XX0 元以上）。 ② 內(nèi)部安全管理。（重大安全質(zhì)量事故，一票否決。如：重傷、死亡、萬元以上偷盜案件、重大設(shè)備事故“造成損失 5000 元以上，包括人身傷害、設(shè)備損壞”、重大刑事治安案件及媒體曝光、政府職能部門檢查單次處罰XX0 元以上事件）。

5. 在經(jīng)營(yíng)期間有以下情形之一者，劉新民、覃蕭寧將對(duì)營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理助理、部門經(jīng)理給予調(diào)職、降職、免職、辭退處理： ① 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)三個(gè)月gop 率低于70%； ② 月度管理指標(biāo)中如有一項(xiàng)指標(biāo)連續(xù)三個(gè)月下降； ③ 不服從公司的統(tǒng)一管理，嚴(yán)重違反公司規(guī)章制度，情節(jié)嚴(yán)重者； ④ 在管理工作中有重大營(yíng)私舞弊行為、嚴(yán)重失職或被依法追究責(zé)任的； ⑤ 影響公司對(duì)外形象及聲譽(yù)，重大事故媒體曝光三天內(nèi)，沒有 實(shí)行有效危機(jī)管理（啟動(dòng)應(yīng)急措施）； ⑥ 年度累計(jì)造成5 萬元以上經(jīng)濟(jì)損失； ⑦ 對(duì)所管轄的酒店發(fā)生的重大事件隱瞞不報(bào)者，視情節(jié)予以嚴(yán)肅處理。

5．預(yù)算內(nèi)必須進(jìn)行的資本性支出、工資支出未按預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行造成破壞性經(jīng)營(yíng)的，年底計(jì)算凈利潤(rùn)（nop）時(shí)，根據(jù)實(shí)際情況剔除相關(guān)費(fèi)用。

六、責(zé)任書制定、簽訂、修改、變更 1、本責(zé)任書的制定、簽訂、修改、變更、執(zhí)行、監(jiān)督和考核由劉新民、覃蕭寧負(fù)責(zé)。 2、本責(zé)任書涉及的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、管理指標(biāo)以及考核方式，劉新民、覃蕭寧有權(quán)根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要進(jìn)行調(diào)整。 3、在經(jīng)營(yíng)期間如遇特殊情況，乙方認(rèn)為有必要對(duì)現(xiàn)任期內(nèi)的指標(biāo)或考核方式進(jìn)行修訂，需提出書面意見及相關(guān)措施報(bào)公司審批同意后可進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

七、責(zé)任書解釋權(quán)歸覃蕭寧、劉新民。

八、其它。 1、本合同未盡事宜，甲、乙雙方協(xié)商補(bǔ)充。附上工作要求一份！ 2、委托書一式兩份，甲、乙雙方各執(zhí)一份，自簽訂之日起生效。 甲方： 乙方： 簽字： 簽字： 簽訂日期： 簽訂日期：

崗位職責(zé) 執(zhí)行總經(jīng)理 報(bào)告上級(jí)：總經(jīng)理督導(dǎo)下級(jí)：部門總監(jiān)及經(jīng)理 聯(lián)系部門：酒店各部門 職責(zé)規(guī)范： 第一、管理指標(biāo) 1、在甲方授權(quán)范圍內(nèi)以科學(xué)、合理和嚴(yán)格的管理手段開展工作。

作為公司營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理要堂堂正正、以德立身、信守諾言、充滿自信、富有責(zé)任感、坦誠(chéng)率真、堅(jiān)持原則、觀感敏銳，懂得批評(píng)藝術(shù)和對(duì)酒店的忠誠(chéng)。

三、具備現(xiàn)代開明的經(jīng)營(yíng)觀念和以人為主體的管理意識(shí)，并將這些觀念貫徹在酒店管理的各個(gè)方面。

四、將酒店信譽(yù)視為自己的生命，高度重視并且珍惜酒店的良好形象，自覺為創(chuàng)造酒店知名度和美譽(yù)度等無形財(cái)富作戰(zhàn)略性的投資。

五、要努力培養(yǎng)員工對(duì)酒店的認(rèn)同感、歸屬感、榮譽(yù)感，增強(qiáng)酒店內(nèi)部的凝聚力和向心力，步調(diào)一致地樹立酒店整體形象。

六、要對(duì)酒店總的營(yíng)運(yùn)指標(biāo)（按年、月、日）營(yíng)業(yè)額的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，同時(shí)跟據(jù)不同季節(jié)和節(jié)假日做好計(jì)劃經(jīng)營(yíng)，制定年、季、月的營(yíng)銷策劃方案和廣告策劃方案和開發(fā)促銷方案。七、建立建全客戶資料和各項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)。

八、營(yíng)運(yùn)經(jīng)理對(duì)于重大活動(dòng)，工作方向：突發(fā)事件的處理要有正確的決策，要及時(shí)分授職權(quán)下達(dá)命令，并善于任命各部門的人員。善于調(diào)動(dòng)全體成員的積極性、協(xié)調(diào)組織內(nèi)部和外部人際關(guān)系，為下屬的工作提供有利條件，及時(shí)檢查并提高工作效率。整個(gè)指揮工作要體現(xiàn)出嚴(yán)格、高效、靈活、創(chuàng)新的作風(fēng)。

九、要讓下屬明確自己的任務(wù)角色逐步交付工作，讓下屬自己建立目標(biāo)與計(jì)劃，讓下屬對(duì)已接受的工作堅(jiān)持到底，督促下屬了解現(xiàn)場(chǎng)交納報(bào)告，讓下屬負(fù)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任。

十、負(fù)責(zé)督促各部門保持設(shè)備整潔、完好和正確使用，加強(qiáng)餐具、低值易耗品的費(fèi)用控制，制定餐具管理賠償制度，節(jié)約控制費(fèi)用成本。

十一、負(fù)責(zé)公司各部門員工的專業(yè)技能培訓(xùn)及日常的質(zhì)量管理工作，提高全員綜合素質(zhì)。

十二、負(fù)責(zé)要求和監(jiān)督崗位執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度，負(fù)責(zé)公司的消防安全工作。