導語：如何才能寫好一篇班組日常管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關鍵詞]小組合作模式；班級日常管理；學生

[中圖分類號] G635 [文獻標識碼] A [文章編號] 1674-6058（2017）03-0087-01

一、在班級管理中實行小組模式的意義

有效的小組合作可以在小組成員間形成開放、包容的學習氛圍，使小組成員間相互激勵，促進共同進步。因此，開展小組合作是教育改革的需要。在班級中實行小組合作模式能使班主任從繁雜的班級事務中解脫出來，為一線班主任的班級管理提供幫助。

二、在班級管理中實施小組管理制度

1.創(chuàng)建班級合作小組

（1）在目標班級實行4人小組模式，由各組組員選聘組長，實行動態(tài)輪換，組長負責管理群體的日常事務及思想工作、學習的組織與協(xié)調，幫助學困生解決學習困難。

（2）依據日常管理評分細則進行加扣分，每月對得分最高的小組進行表揚，期末對本學期得分最高的小組進行頒獎。

2.構建小組評價機制

第一，多角度，即從小組的各方面表現綜合評價；第二，規(guī)范化，即在各個小組約定的基礎上，統(tǒng)一制定班級的小組評價和考核制度；第三，具體化，評價細則具體明確；第四，可操作性強，評價者在操作時能夠清晰明了。

三、班級小組合作管理模式的實踐成效

1.合作模式增強學生的學習積極性

（1）通過調查分析發(fā)現，班級中有65%以上的學生覺得學習積極性得到了提高，不僅學會了尊重與合作，也鍛煉了表達與溝通能力，極大地提高了學習興趣。

（2）通過對任課教師的訪談也可以看出學生的積極性得到了提高。鄒老師：在數學課上組織學生前后4人進行討論，然后把他們的學習結果在班級上分享。自從實行小組合作模式后，學生在一種輕松愉悅的狀態(tài)下學習。韋老師：在進行文言文字詞講解、文章翻譯的時候進行小組活動，先讓學生自主對字詞進行學習，然后小組進行討論，學習效率提高了。

2.合作模式監(jiān)督學生日常行為，改善班風

（1）60%的學生認為自從班級實行小組合作模式后，衛(wèi)生保潔的問題由“誰的問題”變成“大家的問題”，班級的衛(wèi)生有所好轉。66%的學生認為遲到現象有所好轉，個別學生不好意思遲到，而本組其他成員會對遲到學生進行教育監(jiān)督。80%以上的學生認為自從實行小組模式后，擾亂課堂紀律的現象減少了，自習課和活動的紀律有了很大的改善。

（2）通過教師的訪談也可以看出班級的日常管理有了明顯的提高。牛老師：以小組為單位進行班級管理是一個好辦法，以前在課上總會有學生的桌下有垃圾，多數學生覺得不是我扔的我不撿，但是自從實行小組合作管理后，班級的衛(wèi)生有了很大程度的改善，班級干凈了，同學和老師坐在教室里也舒服。高老師：以前打了上課鈴后，還有學生陸陸續(xù)續(xù)地進教室，但是自從班級實行小組加扣分制度后，遲到的現象少了很多，基本上所有同學都能在預備鈴響之后馬上進教室。

3.合作模式增強學生凝聚力，培養(yǎng)集體榮譽感

（1）通過調查可知，88%的學生認為小組模式增強了自我控制力，82%的學生認為最大的變化就是增強集體榮譽感。每個學生為了讓本小組能在日常管理中加分，都會積極做到更好，改善自己的不足，這有利于班級集體觀的形成。

（2）通過教師訪談可知道班級的凝聚力在提高。鄒老師：小M管理模式大大提高了學生的自主管理能力，這種管理模式是一種很先進的管理模式，能培養(yǎng)學生的集體價值觀，增強班級的集體能動力。牛老師：小組模式除了調動學生學習積極性、增強日常管理的有效性，最大的改變就是增強了學生集體榮譽感和班集體凝聚力。要想自己所在的小組獲勝，內部成員必須通力合作，因此學生的合作意識得到強化。

4.合作模式減輕班主任的管理負擔，促進學生全面發(fā)展

篇2

班組精細化管理背景 

近年來，長慶油田公司提出了“總結、完善、優(yōu)化、提升”，要“有質量、有效益、可持續(xù)發(fā)展”的工作方針，強化基礎工作、強化精細管理是油田開發(fā)的重中之重。 

采油六廠現有基層井站144座，基層班站145個，目前僅有三分之一的班組被授予優(yōu)秀五型班組的稱號，班組建設中仍然存在有制度、無執(zhí)行，沒有養(yǎng)成嚴格按照規(guī)則做事的習慣；班組管理體系不健全，不規(guī)范；缺乏改進工作的動力、能力等問題，導致班組管理水平長期徘徊不前。究其根本原因，則是因為班組管理粗放，制約影響了企業(yè)的正常生產，經營，這迫切需要我們采取扎實、有效的方法去解決。 

班組精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過班組規(guī)劃的細化、實用化，把精細化管理五個基本方法（專業(yè)化、規(guī)范化、標準化、數據化、系統(tǒng)化）應用到崗位工作中去，確保班組工作的精確、協(xié)調、持續(xù)運行，以取得班組工作效果的不斷改善。 

倡導一個理念：精細管理從我做起。解決三個問題：認識不足、對標執(zhí)行不嚴、管理體系不健全。運用四個手段：工作安排精細化、崗位操作標準化、日常管理規(guī)則化、解決問題系統(tǒng)化。強化一項考評：精細管理全過程考評。 

主要做法 

班組精細化管理首先在于人，只有班組員工在思想上認識到位以后，才能付諸行勸，積極投身于班組精細化管理法中來。采油六廠堅持從上至下，由淺入深的對員工進行精細化管理教育宣傳，統(tǒng)一員工思想認識，提升踐行能力，提高精細化專業(yè)技能水平。 

采油六廠突出業(yè)務能力建設，加強學習培訓，積極開展各類標準化程序操作演練、基礎管理達標競賽，從崗位講解、示范操作、結對促學到可視培訓、骨干帶動、集中演練；從溫馨提示、溫馨告知、安全警戒線、班前三問、班后三思等學習載體到標準操作技能大賽；從日常投球加藥、資料錄取到規(guī)范交接班管理、強化六小措施過程監(jiān)控；從細化崗位職責、實施按崗取標到開展崗位達標、優(yōu)秀現場考核評比；從解決學習積極性不足問題、規(guī)范培訓到編制專業(yè)化系統(tǒng)大綱，實行聯(lián)合辦理，員工的專業(yè)素養(yǎng)全面提升。 

班組精細化管理強調對班組管理中的每一個環(huán)節(jié)、每一個部位都進行精準、嚴密的控制，規(guī)范過程管理在精細化管理中顯得尤其重要。班組每天要面臨著常規(guī)工作、突發(fā)工作、意外搶險等諸多工作，沒有完整的工作計劃和詳細的工作安排，會嚴重影響站庫的正常運行。采油六廠各班組長將“工作安排精細化”作為抓好精細管理出發(fā)點，合理、準確地將每一個工作單元、工作日的具體工作量分配給每一位員工成為工作重點。 

如何讓“精細化管理”既能對癥下藥，潛力迸發(fā)，又能持續(xù)見效、貫穿始終，唯有規(guī)范日常管理，做到有“規(guī)”可循。比如胡一聯(lián)合站堅持以創(chuàng)新完善制度為重點，以制度管班站，建立形成了“十交五不交”、“每天一練、每周一學、每月一查”、“三議兩公開”等工作制度，推行標準化作業(yè)，實行“5S”工作法等，實現學習能力、操作技能，日常管理的顯著提升；寧集油站堅持日檢查、周總結、月考核制度，推行一井一策，一人一法，以“精準化”保證基礎資料真實齊全，以“榮譽化”激勵班組員工工作熱情，以“親情化”激發(fā)班組員工工作激情，促進了生產，凝聚了人心。 

結合班組建設實際，采油六廠出臺作業(yè)區(qū)、聯(lián)合站、單井組等22類隊站建設標準。長一轉推廣“六重有九”工作方法，即在工作中本著重細節(jié)、重質量、重過程、重落實、重效益、重成果的工作理念，對每項內容，每項具體工作做到“有工作任務、有工作要求、有詳細計劃、有具體措施、有工作目標，有時間節(jié)點，有分管領導、有責任部門、有具體責任”，細化管理單元、量化責任目標，落實崗位職責，最大限度地實現管理與生產經營的實踐、管理與效率效益的有機結合。 

班組精細化管理本身有很多環(huán)節(jié)，涉及到很多問題，只有系統(tǒng)的去解決問題，從點到面，由難到易，逐項攻破，才能真正促進生產建設。胡通過建立有效的精細化管理激勵與約束機制，抓好班組管理工作全過程評價，明確和正確處理好班組的責、權、利關系，促進班組的基礎工作做到工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作管理系統(tǒng)化、工作考核數據化。 

取得的成效 

油田可持續(xù)發(fā)展水平顯著提升。自2011年起，采油六廠原油產量以每年30萬噸幅度快速增長，2013年實現200萬噸生產能力，2014年產量攀至228萬噸，新增地質儲量1.2億噸，儲量和產量實現了“兩個翻番”，同時建成了200萬噸地面集輸骨架工程，開發(fā)規(guī)模逐年擴大。先后榮獲“甘肅省五一勞動獎章”、“全國五一勞動獎章”、油田公司金牌生產單位，油田公司經營管理優(yōu)秀單位等28項國家級、省部級榮譽。 

班組管理水平顯著提升。通過實施班組精細化管理，班組自主管理能力明顯提高，班組成員主動思工作，求作為，在工作中嚴格遵守規(guī)章制度，按標做事，每個人都學會了先想后干，多想巧干，干好崗位工作，不給后續(xù)崗位留尾巴，添麻煩，員工自主管理能力和工作水平不斷提升，做到站長在與不在一個樣，工作中困難再多，標準不降低，推動基層管理水平實現質的飛躍。 

篇3

關鍵詞：供電企業(yè)；生產班組；績效管理

作者簡介：雷達（1980-），男，江蘇盱眙人，國網江蘇省電力公司淮安供電公司，工程師。（江蘇 淮安 223002）

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）03-0196-02

一、管理目標

健全績效管理組織、制度和指標體系，完善管理流程和溝通反饋機制，優(yōu)化考評方式，落實兌現掛鉤，對生產班組員工采用工作積分制考評，通過定量與定性相結合的方式，進行“量化”績效考核，探索“差異化”薪酬兌現，比業(yè)績、比能力、比貢獻，獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，提高員工工作的積極性。

1.管理理念

倡導和執(zhí)行“工作看業(yè)績、崗位靠能力、收入憑貢獻”績效理念，建立和完善適應生產班組成員工作特性的考核辦法和手段，掛鉤工作數量和質量、掛鉤工作進度和成效、掛鉤綜合能力與素質，科學評價員工整體績效，形成績效優(yōu)先、公平合理的激勵體系。通過推動績效管理落地生根、開花結實，實現企業(yè)價值理念向員工的傳遞連動，激勱員工提升素質能力、爭創(chuàng)優(yōu)秀業(yè)績。

2.管理思路

（1）宣貫理念。思想是行為的先導，推動班組績效落地的首要任務是做通人員的思想工作，讓部門負責人認同，班組長接受，班組成員理解。人力資源部門作為牽頭部門應多做溝通交流，多開展業(yè)務培訓，減少思想上的阻力，避免上有政策、下有對策的變相應付。

（2）理清思路。增強部門負責人及班組長推進績效管理的信心和動力，認真分析和厘清績效工作的難點與問題，清除班組績效管理中的阻力點，幫忙解決遇到的實際困難，做到明確目標、有的放矢，確保績效管理不空轉、不單轉、不白轉。

（3）正確切入。尋找理念與實踐的最佳結合點，探尋提高應用實效的工作切入點，蘊班組管理于績效考核之中，融業(yè)務開展于系統(tǒng)應用之中，積極探索根于部門班組實際、基于績效實績的員工差異化獎金分配，穩(wěn)步推進獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的力度，逐步實現對一線班組員工的引導和有效激勵。

二、管理做法

1.構建工作積分體系

工作積分體系是班組績效管理的前提和基礎。逐個梳理生產班組各工種各崗位的工作內容，細化和提煉其工作要項，從工作完成的技術難度、角色承擔、艱苦程度、作業(yè)風險等緯度，定量設置不同的積分系數，量化形成工作積分標準。

（1）優(yōu)化要項設置。要項設置做到點面結合、綱目并舉，既網住核心關鍵業(yè)務，也包含班組臨時重點事務，既避免少而缺，也避免細而全。對要項進行量化區(qū)分和辨識區(qū)別，體現業(yè)績貢獻的差異，體現能力輸出的差異。

（2）完善參數設置。對工作要項進行分類分級，根據工作重要性以及難易程度等設置相應的參數，保證與工作付出和業(yè)績提升對等，體現“能者多得、勞者多得”的激勵思路，避免“輕重不分、忙閑均分、能庸同分”的情形。參數設置采用漸進式，在實際的應用中使參數趨于合理，保證考評操作準確可行。

（3）加強綜合考評。在工作積分之外，加強工作質量評價和綜合評價，采取負向考核和正向激勵兩種思路，即設置減分項和加分項，減分項的設置是讓員工盡量避免被負向考核，加分項的設置是促進員工盡量爭取正向獎勵，體現績效管理的導向性。

2.優(yōu)化績效管理流程

（1）動態(tài)管理。生產班組采用“每日或定期積分、每月考核和兌現”的考核流程。班組長作為一線員工的一級績效經理人，由本人或委托班組兼職績效信息維護員，每日或定期對員工工作完成開展積分記錄，班組長在月末或次月初對班員進行綜合評價，逐級提交審批后進行獎金兌現。

（2）陽光操作。工作要項和參數設置需經由班組會議集體議討論決定，避免暗箱操作。工作業(yè)績的錄入和業(yè)績結果的評價定期通過工區(qū)櫥窗、班組園地、會議等形式進行陽光公布。

（3）分層考評。部門負責人或主管作為班組長的績效經理人，對班組長進行績效考評。班組長參與部門管理技術人員層面的綜合考評，獎金兌現不列入所在班組，避免與班組成員產生競爭，防止出現既當運動員又當裁判員的情況。

3.績效獎金兌現

采用生產班組團隊績效獎金分配的機制，改變傳統(tǒng)的直接由人力資源部門考核扣分的方式。在部門業(yè)績不變的情況下，班組當月績效獎金總額不變，班組內部按員工績效得分直接進行二次計算分配，有效避免了之前各部門（班組）為保證整體獎金最大化而產生的績效考核不痛不癢、能不罰就不罰的情形。

員工月度績效獎由個人系數、部門月度業(yè)績考核得分和個人月度績效考核得分進行確定：

員工月度績效獎=個人系數×部門月度業(yè)績考核得分/100×個人月度績效考核得分/100×K（其中K為月獎基數）

公司按部門人員情況核定部門月度績效獎金總額，部門按班組人員情況核定班組月度績效獎金總額。

員工月度績效獎金=班組月度獎金總額×個人崗位系數×個人績效得分/∑（個人崗位系數×個人績效得分）

此種方法極大增強了各部門（班組）內部獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的動力，一改之前績效考評基本上為100分的情況，體現了個體的差異，發(fā)揮了薪酬的激勵作用。在實際推進中，宜采取穩(wěn)步推進的策略。在起步階段，掛鉤幅度可稍小，待條件成熟后，掛鉤逐步增大，直至100%掛鉤兌現。以所在公司為例，目前績效高低分值（績效獎金高低差額）約在10%～20%，差額幅度根據實際推進情況穩(wěn)步拉大，保證同類人員優(yōu)、良、中、差呈現出正態(tài)分布的狀況。

4.素質提升獎勵

為配套“人才強企”戰(zhàn)略，鼓勵員工不斷提高自身素質能力，培養(yǎng)員工一崗多能，向多技能方向發(fā)展，持續(xù)改善和提升企業(yè)員工素質結構，對獲得高等級學歷學位和技能職稱的人員浮動績效獎金系數。員工取得相應學歷學位、專業(yè)技術資格、職業(yè)資格、注冊類執(zhí)業(yè)資格后，績效獎金系數進行上浮。例如，高級技師上浮20%，高級職稱上浮15%，碩士學歷學位上浮15%，雙師（工程師、技師）上浮20%，等等。

5.技能提升獎懲

針對生產班組對高等級生產技能的需要，要求員工按照時間年限如期獲取更高等級技能。對符合條件的員工，除距離法定退休年齡五年及以下者可申請免于申報鑒定外，均須申報參加鑒定。人員名單每年由人力資源部門公示確認。對于通過鑒定的員工進行一次性獎勵；對未通過鑒定的員工，每年一次性扣罰績效獎，直至其通過鑒定為止。

三、分析評估

績效管理的推進執(zhí)行既需要進行自下而上的逐級評估，更需要自上而下的深化改良，通過收集意見建議推動績效管理體系在落地見效中不斷完善。

1.指標體系有待完善

根據班組實際工作開展情況，完善工作要項，統(tǒng)籌全面覆蓋與精簡提煉兩個方面，保證關鍵事項考核無遺漏，保證工作量統(tǒng)計準確無偏差；優(yōu)化要項參數的設定，以某一常規(guī)作業(yè)項為標尺，逐一比較分析，根據同等難度同等工作量的工作積分相等的原則合理設定各項參數，避免由于班組內部分工導致的明顯積分差異。

2.管理職責有待加強

部分單位和績效經理人因循守舊，認為在現有體制下沒有出口機制，管事與管人的權責不對等，為保持人員相對穩(wěn)定，考評宜軟不宜硬。績效經理人是績效管理的關鍵點，需要督促其履職盡責，形成考評、溝通、反饋的閉環(huán)管理。

3.工作融合程度不足

容易出現日常管理與績效考評兩張皮的情況。主要原因是隨著公司系統(tǒng)集約化、扁平化和專業(yè)化的加強，縱向管理的范圍增大，橫向協(xié)調的工作量增大，部門管理重點關注事務，內部管理提升的挖掘不夠，對員工績效的全面精準覆蓋的投入不足、難度較大。

四、改進對策

認真查找分析績效管理工作中的薄弱環(huán)節(jié)，將績效管理工作緊密融入生產經營活動，克服考核流于形式、為考核而考核的問題。

1.構建考核激勵機制

績效考核結果的有效應用是推動績效考核工作最終落到實處、取得實效的重要保證。需要拓展結果應用的渠道和范圍，完善和細化考核結果在薪酬分配、人員配置、評先評優(yōu)等日常管理工作上的制度標準。

（1）對實際推進過程中大鍋飯、輪流做莊、人情分、印象分等現象，研究建立績效考評數據的分析監(jiān)督機制，對實行績效考評的部門（班組）及績效經理人予以獎勵，對推而不動的部門（班組）及績效經理人予以處罰，建立“考核層層落實、責任層層傳遞、激勵層層連接”的工作機制。

（2）加大薪酬獎金與績效結果掛鉤比重，提高至薪酬總額的40%以上，識別和區(qū)分干多干少、干差干好，適當拉開同一層級或同一崗位人員績效薪金的差距，通過科學、合理的績效結果應用，讓獎勵的薪酬真正激勵那些業(yè)績突出的員工，進一步強化和發(fā)揮薪酬的激勵作用。

（3）加強績效結果的深入應用，使人人關注和重視績效考核，在個人考評中融入公選公評的壓力，為日常管理提供平臺和工作抓手，使各級管理人員在日常工作中便于考核、敢于考核、敢于管理，推動工作水平的有效提升。

2.構建工作管理機制

切實開展績效管理工作，在實踐中不斷簡化和優(yōu)化操作流程，減少評價工作量，保證評價有序順暢，持續(xù)提高管理水平。

（1）加強工作引導。加強績效管理宣貫，曉之以情、動之以“利”，硬件方面提供獎金分配政策支持，軟件方面加強應用指導和服務。充分發(fā)揮績效經理人在員工績效管理的主體、主導作用，將“績效考核”逐步轉化為“績效管理”，通過績效目標設定、績效輔導、考評反饋、結果應用、診斷改進等環(huán)節(jié)，指導、評價、培養(yǎng)和激勵員工。

篇4

1 后勤物業(yè)班組管理和“五型”班組創(chuàng)建工作概況

物業(yè)服務公司存在管理區(qū)域大，服務范圍廣，員工家屬關注多，班組多等問題。為了提升管理水平，提高服務標準，工會把抓好班組建設工作均作為各項服務工作的基礎和重點，每年堅持廣泛深入的開展創(chuàng)建“五型”班組活動，引導員工不斷學習，提高班組長素質，調動班組活力，提升服務品位、打造服務品牌，為后勤物業(yè)的班組建設奠定了基礎，班組建設工作的不斷深入推進，班組建設取得了長足的進步。但是，與其他后勤物業(yè)一樣，物業(yè)服務公司的班組建設仍然存在一些問題。

1.1 班組基本情況存在兩多兩少：一是班組數量多。物業(yè)服務公司經過業(yè)務調整，班組整合后，仍有班組97個。二是班組類別多。按照主要服務內容，物業(yè)服務公司有維修、電工、供水、保潔綠化、電梯運行、車棚、車庫、浴池、秩序維護等8個類別的班組。三是高學歷班長少。班組長高中學歷占比重最大，為78.8%，大專學歷占21.2%，沒有本科及以上學歷人員。四是年輕班長少。年齡在35歲以下班長只有1人，其他均在36歲以上。

1.2 對班組的管理、考核、評選還存在以下三個問題：一是考核標準存在與實際工作脫節(jié)的地方。工會與其他部門溝通不夠。各部門對“五型”班組創(chuàng)建工作認識不足，檢查考核的重視程度不夠，考核標準未能充分結合實際，存在操作性不強的問題。二是考核驗收注重臺帳資料輕日常工作。在“五型”班組檢查驗收時，由于班組多，驗收時間短、頻率低，只能根據提供的臺帳資料逐條對照考核標準進行考核，輕視了對班組的日常管理和工作業(yè)績；三是考核驗收的方式方法上不完善。檢查組人員不同造成考核標準執(zhí)行有偏差、驗收效果降低，車間的工作積極性、主動性降低，發(fā)展不平衡。

2 探索“五型”班組創(chuàng)建工作的新途徑和方法

2.1 結合實際，完善 “五型”班組創(chuàng)建活動方案和考核標準

按照上級文件要求，物業(yè)服務公司結合實際修訂 “五型”班組活動方案，改為更貼合物業(yè)實際的考核標準，突出“服務”這一永恒主題。明確公司、車間、班組的職責、考核辦法；將工會勞動競賽和“五型”班組考核標準統(tǒng)一，由工會牽頭，各部門參與，結合崗位責任制檢查標準對班組的要求制定分項考核標準，經過基層、相關部門反復討論最終確定后執(zhí)行。

2.2 發(fā)揮基層主觀能動性，注重日常工作考核，達到效果最大化

結合工作實際，建立和完善“黨政統(tǒng)一領導、工會組織協(xié)調、部門分工負責、車間具體落實”的創(chuàng)建工作組織領導機制。將班組日常工作考核任務與車間檢查相結合，不斷加強車間對“五型”班組創(chuàng)建活動的主觀能動性，對所屬班組進行月考核季評比。

2.3 繼續(xù)加強班組長培訓，提升班組長綜合素質

進一步堅強班組長的培訓工作，在充分分析、調研的基礎上，物業(yè)服務公司認真制訂培訓計劃，增強培訓的時效性，同時堅持分級培訓原則，有針對性的開展各種形式的培訓。另外，還采取了班組長聯(lián)合會、班組長崗位交流、“五型”班組建設推進會等方式，為班組長相互學習、橫向溝通、內部交流搭建平臺，為班組長成長成才創(chuàng)造必要的條件。

3 實施后取得的成效

物業(yè)服務公司將“五型”班組考核標準和崗位責任制檢查標準進行了統(tǒng)一，對班組臺賬進行統(tǒng)一的規(guī)范，杜絕了以前不同形式的檢查考核標準有出入的“兩張皮”現象，減輕了班組的負擔，規(guī)范了班組基礎管理。同時，注重了對班組的日常工作考核，將削弱的車間級管理權限還給基層，形成班組自我管理、車間日?？己?、公司監(jiān)督檢查的層級管理模式，提高了班組管理力度的同時還提高了車間一級管理和班組對參加勞動競賽的積極性和主動性。

篇5

傳統(tǒng)基層日常管理的局限性

在企業(yè)傳統(tǒng)管理方式上，一般采取“人盯人”、“臺帳式”的管理，基于企業(yè)基層管理者與操作員工素質與水平的差異性。以及化工企業(yè)連續(xù)化、高?；a的特點，生產管理的“安、穩(wěn)、長”難以得到持續(xù)有效的保障，加之，化工企業(yè)遠離城市，職工居住地與工作地相距較遠，基層管理者對現場狀況的控制在全天候狀態(tài)下的控制度有限，如何有效遠程監(jiān)控生產現場成為管理的突破口。目前，雖在車間層面相繼建設了DCS、MES及LIMS等信息系統(tǒng)。這些系統(tǒng)實現了裝置工藝、質量等基礎數據的采集和處理，但是還不能滿足車間班組對生產監(jiān)控、質量安全、成本核算、人員培訓、績效考核、政治思想工作等專業(yè)管理之間的整合需求。達不到我廠車間“三基”管理信息化水平提升要求。怎樣抓實基層的精細化管理迫在眉睫。

車間綜合管理信息系統(tǒng)的構建思路

通過建立車間綜合管理系統(tǒng)，搭建車間管理的綜合性平臺，成為車間管理人員的重要幫手。將企業(yè)已經建立生產管理系統(tǒng)等內容進行選擇性的快捷鏈接。較充分解決現有系統(tǒng)之間在車間層面管理的系統(tǒng)綜合利用題。采用現代化的信息技術和管理方法，按照“精簡化”的原則，在對以往班組層面、車間管理層面零散、繁瑣的工作項目、資料數據進行有效整合的基礎上。實現班組、車間工作量的最大限度降低，促使班組工作效率、工作質量的提高，實現全員、全要素、全過程、全天候的現場管理。車間各級管理人員的遠程監(jiān)控管理。防止車間在中、夜班和節(jié)日期間、管理的不及時性和不連續(xù)性問題；構建起廠領導、職能部門人員、車間各級管理人員、值班長、班組長、班員的工作適時情況的重要信息溝通渠道。

信息系統(tǒng)包括規(guī)章制定管理、指令管理、生產管理、設備管理、人力資源、黨群工作、成本管理、績效考核八個模塊。抓住車間管理的關鍵點和反映管理的難點。集中精力加以及時解決，提高管理的實際效率。該系統(tǒng)從制度管理、職工思想動態(tài)管理、指令管理、生產異常管理、成本管理、績效管理等貫穿車間管理的主線。重點突出生產過程異常情況和班組執(zhí)行力情況。著重對管理過程中高頻次反復出現的薄弱環(huán)節(jié)加以持續(xù)不間斷監(jiān)控和優(yōu)化處理。形成車間管理工作的閉環(huán)并持續(xù)體現高效管理特征。

車間綜合管理信息化系統(tǒng)的應用效率

篇6

回顧過去一年的工作，東風站工會組織開展的各項工作取得了一定的成績，得益于電力部的領導，得益于公司領導的支持，得益于我站廣大會員職工的參與。廣大干部職工以昂揚的精神狀態(tài)和飽滿的工作熱情，立足崗位，拼搏奉獻，有力促進了企業(yè)和員工的共同發(fā)展！

回顧過去一年的工作，我們深刻體會到，工會組織要緊緊地圍繞企業(yè)中心工作這個主題，深入開展各項工會管理工作，保證工會在企業(yè)發(fā)展中的地位；必須堅持以人為本，維護職工權益，構建和諧勞動關系，實現共同進步；必須增強服務意識，提升管理水平，牢固樹立為職工群眾服務的理念，加強工會文化建設，促進工會組織能力的發(fā)展。

在總結成績的同時，我們也要清醒地認識到工會工作存在的問題和不足：一是班組建設工作開展不平衡，有待進一步加強。二是點突出，面薄弱，發(fā)展不平衡。三是缺少對職工需求的系統(tǒng)分析和職工思想動態(tài)的掌握，針對性和實效性有待加強。四是工會工作的宣傳力度不夠，工作的載體和特色不夠鮮明。五是職工代表的管理須進一步加強。這些問題必須引起我們的高度重視，在今后的工作中認真研究加以解決。

篇7

一、班組民主管理的重要性

所謂班組民主管理，是班組全體職工法律規(guī)定，通過一定的組織形式，對班組權限范圍內的事務，行使民主管理權力的活動。班組民主管理，是職工最直接、最廣泛、最經常的民主管理活動。是企業(yè)民主管理的基礎，具有十分重要的地位和作用。班組實現民主管理的好處，概括起來，有以下三方面：

1.有利于激發(fā)廣大職工的主人翁責任感

隨著經濟體制改革的不斷深入，企業(yè)內部普遍實行了經濟責任制，班組也有了一定的經營管理的自。在這種情況下，廣大職工更加關心企業(yè)的經營管理，關心班組的工作，班組的民主管理為廣大職工參加班組的日常管理提供了場所和條件。班組民主管理具有全員參加的特點。只有切實加強班組的民主管理，才能使廣大職工在實踐中切實感受到自己的主人翁地位，從而進一步調動廣大職工的積極性、創(chuàng)造性，把班組工作搞好，進而把企業(yè)辦好。

2.有利于加強企業(yè)各項基礎工作

班組是企業(yè)各項工作的落腳點，企業(yè)的各項管理工作，最終都要在班組得到落實。搞好班組民主管理，對于調動每個職工的積極性，集中大家的智慧和力量，分別把各項管理落實到每一個人，具有重要作用。因此，搞好班組民主管理，是搞好企業(yè)民主管理的重要一環(huán)。

3.有利于普遍提高職工群眾管理的水平

發(fā)展社會主義市場經濟，創(chuàng)新企業(yè)制度，對廣大職工群眾在民主參與管理方面提出了許多新的要求，這就迫切要求廣大職工群眾提高自身管理能力和水平。班組民主管理具有全員參與性的特點，廣大職工群眾通過參與管理的實踐中來學習管理，提高自身的管理能力和水平。

二、班組民主管理的形式

在長期的民主管理實踐中，根據《企業(yè)法》提出的“工人直接參加班組的民主管理的”規(guī)定，許多企業(yè)積累了班組民主管理的寶貴經驗。在班組民主管理的形式上，一般可分為班組民主管理的基本形式和其他形式兩類。

篇8

關鍵詞：企業(yè)班組 建設 文化

班組是企業(yè)的細胞，是企業(yè)生產經營活動的最基礎環(huán)節(jié)，是企業(yè)各項工作落實的最小單元，是企業(yè)各項工作的出發(fā)點和落腳點。只有每一個班組都充滿生機和活力，企業(yè)才會有較好的經濟效益，才會有旺盛的生命力，才能實現又好又快地發(fā)展。

一、提高認識是加強班組建設與管理的基礎和保障

班組建設，是企業(yè)綜合性的基礎建設，是一項系統(tǒng)工程，既涉及行政部門又涉及黨群組織？班組建設是一項長期而龐雜的工作，其效果并不能立即在企業(yè)的生產經營中體現出來，因而常常得不到企業(yè)管理者應有的重視。殊不知，“企業(yè)千條線、班組一根針”，班組作為企業(yè)管理鏈條中的最基礎環(huán)節(jié)，一旦不能有效運轉，那么企業(yè)的各項規(guī)章制度、管理理念、生產指令等都會在落實中大打折扣，從而就會影響企業(yè)管理的效力，最終影響企業(yè)的生產經營效果。只有企業(yè)管理者充分認識了加強班組建設與管理的重要性，才會形成黨政工團齊抓共管的良好局面，才會使班組建設不斷得以深化。

二、狠抓基礎管理，實現班組建設與管理的規(guī)范化和精細化

班組基礎管理含涵蓋了班組日常管理和日常工作的各個方面，因此，必須要以過硬的基礎管理來保證班組工作的正常運轉。首先要結合本單位的實際情況和企業(yè)的管理目標制定統(tǒng)一規(guī)范的標準化班組創(chuàng)建標準，將各個生產組織、6S管理、精神文明建設等各個方面的要求，統(tǒng)一納入到標準化班組創(chuàng)建標準之中，對各種考核指標和標準進行細化、量化，使創(chuàng)建標準具體化、數字化，增強標準化班組創(chuàng)建過程中的可操作性。通過制定統(tǒng)一規(guī)范的標準化班組創(chuàng)建標準也可以使班組建設與管理消除以往因為重復管理和交叉管理造成的管理效力浪費和管理觸角盲區(qū)，從而使基層班組建設與管理更加規(guī)范。

三、加強班組長培養(yǎng)及管理，推動班組建設與管理的縱深發(fā)展

如果說班組是企業(yè)的細胞，那么班組長就是“細胞核”。班組長對于班組建設與管理的水平高低起著至關重要的作用。首先，班組長的選拔配備是關鍵環(huán)節(jié)。班組長的選配既要考慮工作能力、技術水平、組織能力等方面，也要尊重職工的意愿，把職工認同度高、群眾威信高、作風正派的人選配到班組長的崗位。其次，班組長的培養(yǎng)提高是重要環(huán)節(jié)。一個班組成員不能因為當了班組長就具備了相應的水平。班組長的素質要靠工作實踐和培養(yǎng)鍛煉而提高。第三、班組長的科學管理是必不可少的環(huán)節(jié)。在積極支持班組長大膽開展工作的同時，要注意觀察和總結班組長的日常工作，量化、細化班組考評機制，建立完善的班組長任用考評機制，及時對班組長日常工作中存在的問題進行幫助和指導，形成一套科學嚴謹班組長管理的辦法，在約束的同時引導班組長不斷加強班組建設和管理。

四、加強民主管理，實現班組建設與管理的健康發(fā)展

首先，開好班組民主管理會。班組民主管理會是班組實行民主管理的基本形式，是班組成員行使民主管理權利的主要載體，班組民主管理實行民主集中制原則。原則上講，班組民主管理會是由工會小組長主持，應當每月召開一次，出席人數必須達到總人數的三分之二以上。在會上，主要宣貫公司涉及班組的有關事宜，討論班組生產計劃，聽取班組長工作匯報、民主評議管理者、開展批評與自我批評等。鑒于當前多數一線班組的生產任務繁重、日常會務繁多、片區(qū)管理分散等特殊情況，班組民主管理會可根據工作實際情況定期或不定期召開，會議召開要經過認真籌備，并做好詳實記錄，特別是會議通過的事項，需要建檔備案。其次，開展多種形式的“金點子”活動，吸收合理化建議?！敖瘘c子”活動的舉辦形式有很多種，可以借培訓學習的機會開展，可以以會議的形式開展，可以以搭建平臺收集信息，定期組織討論的形式開展……，凡此種種，不一而足，主要在于尊重員工的民利，調動員工的積極性，發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，集中合力解決問題，加強班組內部交流，促進組員與班組共同成長。

五、創(chuàng)建班組安全文化，增強班組建設活力

篇9

一、上一年工作總結：

1、現場文明作業(yè)逐步規(guī)范：

在過去的一年中，工段對現場文明作業(yè)方面制定了一系列的制度，召開了班組長會議，把現場作業(yè)的規(guī)范與否與班組長直接掛鉤，通過幾次集中檢查，對違反人員連同班組長一同考核，增強了班組長現場作業(yè)規(guī)范意識，在過去的2012年工段各班組在現場作業(yè)普遍存在現場清場不徹底，通過一年的努力，現場作業(yè)得到了明顯的改善，各班組有專人負責現場文明作業(yè)，對存在不良現象的直接考核。同時也利用早會對員工進行宣傳、引導正確的作業(yè)觀。

2、修舊利廢降本增效：

3、積極參加外委修理，提高維修資源優(yōu)勢互補：

工段在完成自身工作的前提下，積極配合兄弟單位的檢修，上一年累計共支援外委工時300個，為分廠節(jié)約了近2.4萬元的外委工時費用。同時在分廠的檢修時各單位為償還工時積極參與分廠檢修，保證了檢修進度。

4、員工勞動紀律有所提高。

上一年工段改變管理思路，進一步加大對勞動紀律的檢查，尤其是夜間勞動紀律的檢查，發(fā)現一起嚴肅處理一起，實行連帶考核制，調動班組人員的互相監(jiān)督的積極性。為此上班年工段面對頻繁檢修人員較疲勞但未發(fā)生一起員工睡崗、脫崗。

5、工段對班組實行量化考核，為下一步的班組建設與精細化管理奠定了一個基礎。

工段本著客觀公正

的的原則，實事求是地對每個班進行了綜合考評，并把考評結果作為班長的績效依據。同時班組成員也要承擔一定的責任，考評好的給予嘉獎，相反考評差的要給予考核，調動每一個員工積極參與班組的管理，讓大家清醒地認識到，只有把工作做細、做扎實才能提高班組的綜合水平，只有工段做到公平、公正，才能使組員心服口服，為下一步的班組建設打下一個堅實的基礎。

6、檢修管理明確責任人：

（二）工作不足：

1、安全管理工作做的不細致不全面：

雖然在上一年工段在安全管理工作中做了大量的工作。如隱患的排查、安全培訓、安全臺帳的建立與完善、安全學習與安全活動的組織等各項工作都有明顯的進步。但還做的不細致、不扎實。對新進人員的安全培訓不到位，造成一名新進人員因安全技能不足發(fā)生一起輕傷事故，上一年工段共發(fā)生兩起輕傷事故。塵埃落定，我們要深刻反省自己的不足。

2、人員流失嚴重，檢修隊伍參差不齊：

上一年工段共流失3名員工，其中技術員流失2名，給工段的日常工作帶來了不便，各班組人員調動較大，不利于班組的日常管理，同時新近員工13名，技能水平普遍不高，各班組的檢修隊伍的整體水平不齊。員工的專業(yè)培訓做的不到位，很多員工技能水平差。

3、工器具管理存在不足：

上一年工段工器具損壞較多，雖存在一些因質量問題導致工具的損壞，但人為損壞的工具還是占多數的，工段缺乏對工具的有效的管理辦法，對責任人的考核力度較小。

4、備件維修存在把關不嚴：

篇10

【關鍵詞】車間管理；問題；分析及對策

1、引言

車間是企業(yè)的基本組成單元，車間是企業(yè)存在和發(fā)展的根本基礎，在企業(yè)的生產經營、不斷發(fā)展中發(fā)揮著極為重要的作用。鐵路車站運輸生產過程中，車間在安全管理、運輸生產、控制成本支出等方面，發(fā)揮著非常重要的作用，是車站各級領導關注的重點，是車站在人力、財力、物力投入最多的部門，也是領導不放心，容易出問題的部門。加強鐵路車間管理，夯實管理基礎，確保安全穩(wěn)定，不斷提高生產效率是各項管理工作的出發(fā)點和歸宿點。

2、影響車間管理的深層次原因

2.1車間班子管理弱化。隨著鐵路快速發(fā)展，職工素質的不斷提高，對車間管理者提出了更高的要求，車間傳統(tǒng)的管理方法，不能很好適應新形勢、新要求，突出表現在管理人員素質不適宜，車間班子分工不細致、配合不到位，整體的創(chuàng)新能力不足，滿足于維持現狀，即使有部分新思想、新辦法，在推行上也后勁不足，車間班子管理弱化是目前普遍存在的問題，影響了車間的健康發(fā)展。

2.2制度體系不健全。車間制度體系不健全，突出表現在車間管理整體思路不嚴密，制度、措施、辦法重疊交叉，制度與制度之間不協(xié)調，造成車間制度管理不系統(tǒng)，不條理，影響車間日常管理工作。

2.3生產管理不精細。車間在日常組織過程中沒有很好采用先進的管理方法和工具，生產安全大多依靠經驗管理，沒有形成完整的組織保障體系，制度沒有進行科學梳理，職工培訓不扎實，考核落實不到位。在運輸生產過程中，只注重任務數量，不注重質量，重目標、輕過程，造成管理粗放。

2.4基礎管理薄弱。車間管理基礎薄弱表現在：生產資料不完善，應付檢查，后補資料情況嚴重，沒有在管理中發(fā)揮作用；職工作業(yè)崗位沒有實現真正的定制化管理，現場環(huán)境差，車間整體形象不佳；重點工作落實沒有形成良好機制，在落實上很難提高工作質量。

2.5思想組織保障不到位。車間思想組織工作適應性、靈活性差，只注重宣傳過程，不注意宣貫質量，和實際結合不夠，和職工的需求差距很大，在解決職工的思想認識問題方面，作用發(fā)揮不到位。

3、提高車間管理水平的對策

3.1加強車間班子建設

3.1.1車間正職要加強自身修養(yǎng)，不斷提高管理能力。一是車間正職要努力學習業(yè)務，自身必須業(yè)務過硬；二是以身作則，凡是要求下屬和職工做到的事情，自己必須帶頭做到；三是做事公平公正不徇私情，努力贏得大家的信賴和支持；四是日常管理中要集思廣益，虛心傾聽職工建議，積極采納正確的意見和建議；五是在大事講原則，小事講風格，做到大事講原則，小事不計較；六是要有寬廣的心胸，前瞻的眼光，要為集體利益和長遠利益著想；七是要深思熟慮，不斷進取、善于總結經驗，不斷改進工作作風和提高工作能力。

3.1.2加強車間團隊目標建設。一是要結合上級工作目標要求和自身工作的實際特點，確立車間團隊的工作目標，并且要用簡練、準確的語言加以概括。團隊目標要成為車間工作的出發(fā)點和歸宿點，用來檢驗車間完成工作的質量，用來檢驗干部履責作用發(fā)揮的效果；二是要把團隊目標分解為具體行動，把具體行動落實到具體責任人；三是落實工作考核制度，調動職工的積極性；四是對工作要進行不斷的檢查和完善。

3.1.3車間內部分工明確，嚴格管理副職。對副職工作進行分工、考核，工作要安排給副職來做，正職不能陷于具體的事物中，積極調動副職工作的積極性。要以實際工作成績來評價車間副職，對副職之間結合部工作，正職要積極協(xié)調解決。

3.1.4努力調動管理者的積極性。虛心“納諫”可以使工作的決策更加科學有效，可以充分調動提議者工作的積極性。車間管理要通過各種渠道和形式為職工獻計獻策提供便利。

3.2完善管理制度體系

3.2.1加強勞動組織管理。一是加強勞動紀律管理，嚴格請消假制度，通過考勤落實獎懲；二是合理安排職工年休、調休，維護職工的合法權益；三是對重點崗位、管理難點崗位進行定期輪換，預防負面事件的發(fā)生；四是在工作期間要加強儀容儀貌管理，體現積極向上的車間精神風貌。

3.2.2加強班組建設。一是努力建設自控型班組，夯實班組基礎；二是加強班組長的使用和管理，發(fā)揮班組長管理的作用；三是使用好班組管理的“工具”，通過班組管理本等有效工具，規(guī)范班組的日常工作。

3.2.3加強職工薪酬管理。體現按勞分配的原則，調動職工的積極性，同時要考慮職工的接受和承受能力，逐步轉變職工的思想認識，以公開公平的作風贏得職工的認同和滿意。

3.2.4加強成本管理。加強班組成本臺帳的建設和管理，加大對班組成本的核算，加大班組有權支出考核。對班組的成本管理實行否決制度，既要經濟否決，又要有榮譽否決。成本否決每季必須兌現，年終總考核兌現，促使每一職工都在關心成本支出，全員參與成本管理，對在節(jié)支工作有突出貢獻的要按照規(guī)定進行獎勵。

3.3強化車間生產管理

3.3.1加強車間安全管理。堅持“規(guī)范制度、職工培訓、嚴格考核”的安全管理思路，強化安全基礎工作；堅持安全關鍵項點的控制，突出安全重點的管理；堅持安全目標和過程的管理，確保安全長期穩(wěn)定。

3.3.2加強車間生產管理。不斷優(yōu)化生產作業(yè)流程，掌握生產底數，通過使用“人、機、料、法、環(huán)、控制”的科學方法，尋找制約生產效率提高的因素，不斷改進、改善工作質量，提高生產效率。

3.4強化車間基礎管理

3.4.1加強車間基礎資料管理。正確認識基礎資料管理的含義，通過規(guī)范的文件管理，來方便大家學習使用；通過痕跡管理去落實各項工作；通過職工會議來統(tǒng)一思想，安排、檢查、通報各項工作開展情況。

3.4.2加強崗位環(huán)境管理。實現“定置”化管理，不是簡單的進行工作場所衛(wèi)生清理，應該是通過科學的物品定置、圖表揭掛，創(chuàng)造簡潔明快的工作場所，使作業(yè)流程更合理，工作環(huán)境更舒適。

3.4.3加強對重點工作的管理。建立重點工作完成臺帳，保證重點工作一件不漏，同時加強分析工作，建立有效的制度來確保重點工作的完成質量。

3.5加強職工思想教育，發(fā)揮引領作用

3.5.1把對職工的”管理”轉變?yōu)閷β毠ぢ殬I(yè)生涯的“經營”，實現職工自我價值實現和企業(yè)價值的結合，采用先進的管理思想、方法，提高安全管理水平。積極鼓勵職工發(fā)揮聰明才智，在工作中進行創(chuàng)新，對其中的優(yōu)秀人員要提拔重用，給其更大的發(fā)展空間，發(fā)揮引領示范作用，同時引進競爭機制，保證優(yōu)勝劣汰格局形成，造就各類人才。