導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇財(cái)務(wù)管理解決方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

強(qiáng)化分析功能

商業(yè)應(yīng)用軟件供應(yīng)商Infor近日宣布推出的Infor新一代財(cái)務(wù)管理解決方案Infor FMS SunSystems企業(yè)版就是這樣一款產(chǎn)品。

Infor亞太區(qū)財(cái)務(wù)方案部副總裁林謙益指出，盡管現(xiàn)在很多企業(yè)已實(shí)施的ERP都帶有財(cái)務(wù)軟件，但是面對(duì)新市場(chǎng)、新收購(gòu)、新產(chǎn)品的層出不窮，ERP上自帶的分析功能簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)軟件已經(jīng)不能滿足財(cái)務(wù)部門的管理需求。比如說(shuō)，企業(yè)在購(gòu)買一個(gè)煤礦前，要快速了解企業(yè)是否擁有足夠的資金，購(gòu)買煤礦會(huì)如何影響企業(yè)的利潤(rùn)等信息。如果按照傳統(tǒng)的方式，財(cái)務(wù)人員要借助IT人員的幫助，從各個(gè)系統(tǒng)上收集信息再進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，需要耗費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間，因而可能錯(cuò)失購(gòu)買時(shí)機(jī)。

因此，Infor通過(guò)將財(cái)務(wù)軟件和BI結(jié)合起來(lái)，強(qiáng)化管理軟件的分析功能，同時(shí)簡(jiǎn)化財(cái)務(wù)人員的操作。據(jù)了解，新版的Infor FMS能讓財(cái)務(wù)人員不用借助IT部門的幫助就能創(chuàng)建或修改定期或一次性的分析報(bào)告。

林謙益還指出，財(cái)務(wù)管理軟件易用性一定要好，因?yàn)楝F(xiàn)在專業(yè)的財(cái)務(wù)人員比較缺乏，如果財(cái)務(wù)軟件不好用，還可能造成財(cái)務(wù)人員的流失。

首鋼集團(tuán)就在上線了SAP ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，實(shí)施了Infor FMS，并將ERP中的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)導(dǎo)入Infor FMS，從而實(shí)現(xiàn)更加高效的財(cái)務(wù)管理。

和一般的財(cái)務(wù)軟件不同的是，財(cái)務(wù)管理解決方案涉及不同行業(yè)的不同分析需求?！氨M管各個(gè)行業(yè)（的財(cái)務(wù)分析需求）差別不會(huì)很大，但是行業(yè)不同，分析的角度不同，KPI也各不相同。”林謙益介紹說(shuō)，Infor在新版Infor FMS中整合了46個(gè)行業(yè)的財(cái)務(wù)管理需求，用戶在實(shí)施時(shí)只需把不需要的行業(yè)功能關(guān)掉即可。

林謙益指出，有些用戶采用Infor FMS，是因?yàn)槠渲刑N(yùn)含了一些行業(yè)龍頭企業(yè)的財(cái)務(wù)管理精髓，它們希望能夠借鑒這些成功經(jīng)驗(yàn)。比如說(shuō)，呷哺呷哺上Infor FMS就是希望借鑒星巴克的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)。

除此以外，林謙益介紹，不僅財(cái)務(wù)人員，就是那些不懂財(cái)務(wù)知識(shí)卻需要某些財(cái)務(wù)信息的人，如業(yè)務(wù)部門主管，也可以輕松通過(guò)Infor FMS獲取他們所需的財(cái)務(wù)信息。

新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則影響了市場(chǎng)

在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，在我國(guó)財(cái)務(wù)管理市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)軟件廠商占有很大的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)時(shí)主要是因?yàn)槲覈?guó)的會(huì)計(jì)體系與國(guó)際會(huì)計(jì)體系存在較大差異，像SAP、Oracle等這樣的跨國(guó)巨頭的財(cái)務(wù)軟件對(duì)我國(guó)本土企業(yè)來(lái)說(shuō)具有一定的不適應(yīng)性。這也使得用友、金蝶等早年專注于會(huì)計(jì)電算化的軟件企業(yè)有機(jī)會(huì)快速成長(zhǎng)起來(lái)。

但是，隨著改革開放的不斷推進(jìn)，以及WTO的加入，我國(guó)越來(lái)越多地與國(guó)際接軌，2006年我國(guó)的新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則更多地借鑒了國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則。隨著2007年1月1日起我國(guó)新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則在上市公司中執(zhí)行，并鼓勵(lì)其他企業(yè)執(zhí)行，盡管國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)軟件廠商快速推出了適應(yīng)新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的財(cái)務(wù)軟件產(chǎn)品，但是它們?cè)械膬?yōu)勢(shì)已經(jīng)慢慢減弱。

盡管如此，林謙益告訴記者，鑒于Infor的優(yōu)勢(shì)主要在于擁有豐富的適應(yīng)國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的經(jīng)驗(yàn)，Infor FMS的目標(biāo)客戶群主要是國(guó)外進(jìn)入中國(guó)的公司，以及要到海外發(fā)展的中國(guó)公司。

同時(shí)林謙益指出，現(xiàn)在財(cái)務(wù)軟件產(chǎn)品功能已經(jīng)非常類似，不同供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)力的差別主要體現(xiàn)在它們所提供的附加值上。

篇2

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 解決方案 內(nèi)部銀行

一、緒論

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不斷深入,我國(guó)陸續(xù)出現(xiàn)了很多集團(tuán)公司。這種新型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成的目的是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中盡可能地占據(jù)優(yōu)勢(shì)。配合集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo),整和集團(tuán)資源、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程,達(dá)到財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的迅速實(shí)現(xiàn)是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的努力方向。集團(tuán)公司與一般企業(yè)相比較,有其自身的特殊性,其財(cái)務(wù)管理的方式、方法以及階段性目標(biāo)都與一般企業(yè)不同,怎樣克服集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理難點(diǎn),實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)是本文擬探討的內(nèi)容。

二、集團(tuán)公司的特點(diǎn)及其財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)

1、集團(tuán)公司的特點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)的組建宗旨是發(fā)揮集團(tuán)的資源一體化整合優(yōu)勢(shì)與管理協(xié)同優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)資料、財(cái)務(wù)資源、人力資源、技術(shù)資源、信息共享等資源配置的秩序化與高效率性,以確立并不斷拓展市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)價(jià)值的最大化。為了實(shí)現(xiàn)這一宗旨,集團(tuán)公司表現(xiàn)出以下特點(diǎn)。

(1)跨實(shí)體與資本紐帶

集團(tuán)公司絕大多數(shù)采用的是股權(quán)滲透的方式組建而成,母公司依據(jù)其所持有股權(quán)的多少對(duì)成員企業(yè)產(chǎn)生不同影響。常見(jiàn)的集團(tuán)公司資本滲透形式有所有子公司被同一個(gè)母公司控股、部分子公司被同一母公司間接控股、被同一母公司控股的子公司之間互相持股等等,不管哪種持股方式,最終股權(quán)的持有多少會(huì)決定集團(tuán)公司是否參與經(jīng)營(yíng)管理和決策以及在決策中的權(quán)重。同時(shí),集團(tuán)公司的成員企業(yè)都是具有獨(dú)立法人資格的個(gè)體,按照公司法自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立承擔(dān)法律責(zé)任。雖然總公司或核心企業(yè)對(duì)下屬企業(yè)根據(jù)股權(quán)的大小具有相應(yīng)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)限,但成員企業(yè)的日常管理仍是自主的,且有一定的獨(dú)立性。

(2)成員企業(yè)地理分布廣闊

資本的逐利特性使其載體――企業(yè)在任何一個(gè)角落都可能設(shè)立并存在,只要這個(gè)地方的法律、法規(guī)允許。集團(tuán)公司更是如此,為了獲取地區(qū)差異利益或當(dāng)?shù)厥袌?chǎng),集團(tuán)公司會(huì)想方設(shè)法在包括核心企業(yè)所在地在內(nèi)的任何能夠引起資本興趣的地區(qū)或國(guó)度設(shè)立子公司或者分公司并展開業(yè)務(wù),迅速占領(lǐng)該地區(qū)的市場(chǎng)、獲取在該地區(qū)的相關(guān)行業(yè)利潤(rùn)。

(3)跨行業(yè)

隨著發(fā)展,集團(tuán)公司已經(jīng)不能滿足來(lái)自于某個(gè)單一行業(yè)的利潤(rùn),為了更好地規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn),獲取更大的利潤(rùn),集團(tuán)公司根據(jù)自身戰(zhàn)略采取多元化擴(kuò)張的形式,涉足兩個(gè)或者多個(gè)行業(yè),這些行業(yè)可能有一定的關(guān)聯(lián)性也可能根本風(fēng)馬牛不相及。從世界500強(qiáng)的集團(tuán)公司看,大多涉及多個(gè)行業(yè),構(gòu)建的是多行業(yè)的航空母艦。

2、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)

同其他企業(yè)一樣,集團(tuán)公司管理決策層需要站在集團(tuán)公司全局的高度,做出符合集團(tuán)公司效益最大化的決策。為此,作為集團(tuán)公司戰(zhàn)略主要構(gòu)成的財(cái)務(wù)管理管理戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包括以下部分:提供及時(shí)、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù);提供具有深度的分析報(bào)告,支持正確決策;整合集團(tuán)資源,使資源總體效能最大化;幫助業(yè)務(wù)部門整合業(yè)務(wù)操作流程,使操作成本效益最大化;維護(hù)并優(yōu)化集團(tuán)資源,確保資源效益的可持續(xù)性。

三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理面臨的難點(diǎn)

現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)瞬息萬(wàn)變的環(huán)境要求集團(tuán)公司對(duì)任何一個(gè)市場(chǎng)的變化迅速作出反應(yīng),尤其是對(duì)可能影響到整個(gè)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)方向、當(dāng)期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重大性變化,集團(tuán)管理決策層更將慎重對(duì)待、及時(shí)根據(jù)內(nèi)部的狀況、整個(gè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)作出適合的決策,這種決策一定要有科學(xué)的數(shù)據(jù)作為支持。然而集團(tuán)公司由于自身組建宗旨、管理特點(diǎn)等原因?qū)е略S多難點(diǎn)阻礙集團(tuán)管理層及時(shí)獲得科學(xué)的數(shù)據(jù),主要體現(xiàn)在以下方面。

1、財(cái)務(wù)信息反饋不及時(shí)

集團(tuán)公司各成員公司與母公司大多不在同一個(gè)地區(qū),可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的財(cái)務(wù)信息報(bào)送方式,這樣在財(cái)務(wù)報(bào)表完成報(bào)送時(shí)間方面就存在很大的差異,容易出現(xiàn)部分成員公司報(bào)送不及時(shí)的情況,使管理高層無(wú)法及時(shí)掌握整個(gè)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)情況并作出相應(yīng)的決策;另一方面,由于各個(gè)成員公司根據(jù)當(dāng)?shù)毓芾韺拥男枰獢M定財(cái)務(wù)信息報(bào)送時(shí)間,這些時(shí)間并不統(tǒng)一,報(bào)送時(shí)間參差不齊,任一公司的任何環(huán)節(jié)出問(wèn)題,集團(tuán)公司決策層往往在兩三個(gè)月后才知道當(dāng)月的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)狀況,從而導(dǎo)致集團(tuán)公司決策層根本無(wú)法在某個(gè)月的某個(gè)時(shí)點(diǎn)獲取截止到當(dāng)時(shí)整個(gè)集團(tuán)的營(yíng)運(yùn)策略的執(zhí)行結(jié)果。

2、財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確

目前大多數(shù)集團(tuán)成員公司的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)包括財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在人事管理上隸屬于成員公司,直接對(duì)成員公司的總經(jīng)理負(fù)責(zé)。集團(tuán)公司的組建多數(shù)自市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)出發(fā),所以母公司在對(duì)子公司的管理上仍然寄希望于子公司的總經(jīng)理一人,所有績(jī)效考核指標(biāo)的責(zé)任人都是子公司總經(jīng)理,同時(shí)由于采用市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略,部分總公司對(duì)子公司所在的市場(chǎng)寄予了過(guò)高的希望。子公司由于績(jī)效考核等原因,企業(yè)管理者通過(guò)一些方式對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合法和非合法的操作,從而使會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性受到影響。另一方面,即使是沒(méi)有管理者的操縱,各個(gè)成員公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)尤其是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的專業(yè)知識(shí)、管理能力存在較大差異,在建立的報(bào)表體系方面也存在信息準(zhǔn)確性方面的差異。對(duì)同一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo),不同的成員企業(yè)有不同的計(jì)算方式,甚至同一個(gè)企業(yè)在不同的時(shí)期采用不同的公式進(jìn)行計(jì)算,導(dǎo)致不同企業(yè)間信息不可比、不同期間的信息不可比。

3、資金管理分散

一些企業(yè)集團(tuán)從短期市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)出發(fā)側(cè)重于驅(qū)動(dòng)子公司進(jìn)行市場(chǎng)占領(lǐng),而疏于對(duì)子公司其他方面的控制尤其是資金的監(jiān)管和利用效率的挖掘,從而難以從集團(tuán)的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng),對(duì)成員企業(yè)駕馭就顯得力不從心。

4、總公司對(duì)成員公司財(cái)務(wù)管理難深入

集團(tuán)成員公司分布廣闊,總公司對(duì)其日常經(jīng)營(yíng)管理因?yàn)槿肆Φ纫蛩乇揲L(zhǎng)莫及,而子公司有時(shí)也樂(lè)得逍遙,看重銷售份額的增長(zhǎng)而疏于公司治理。當(dāng)然有的子公司主觀上是希望將公司治理好,但卻苦于自身的經(jīng)驗(yàn)不足,而且有時(shí)會(huì)“只緣生在此山中”無(wú)法發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的風(fēng)險(xiǎn)和不足。

母公司成員企業(yè)制定的績(jī)效指標(biāo),大多傾向于當(dāng)期的業(yè)績(jī)而忽略了內(nèi)部控制。沒(méi)有完善的內(nèi)部控制,也許在短期內(nèi)因?yàn)槭袌?chǎng)等因素可以取得較好的利潤(rùn),但從長(zhǎng)期來(lái)看,決策的整個(gè)執(zhí)行過(guò)程便超出了母公司財(cái)務(wù)管理的視野,游離于母公司的財(cái)務(wù)控制之外,經(jīng)營(yíng)過(guò)程每個(gè)環(huán)節(jié)都可能隱藏著極大的隱患,甚至可能違反了地方或國(guó)家法律法規(guī),不僅無(wú)法讓資產(chǎn)保值增值,還有可能面臨違法的處罰。

許多國(guó)內(nèi)集團(tuán)公司對(duì)子公司的內(nèi)部控制的檢查僅僅限于一年一度的外部會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)。鑒于社會(huì)審計(jì)的主要功能是簽證,尤其是在時(shí)間有限、審計(jì)成本有限的情況下,這種審計(jì)在很大程度上對(duì)內(nèi)部控制的評(píng)估不可能十分深入,也不可能對(duì)內(nèi)部控制流程的細(xì)節(jié)作出合理的改善建議。

四、解決方案

作為企業(yè)管理的重要組成部分,集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略必須統(tǒng)一于其既定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,以創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的宗旨。整合分離的法人實(shí)體、共享資源和服務(wù),是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必然的選擇。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的整合只有既集中又適度分權(quán)才能符合集團(tuán)公司的特點(diǎn)要求,在人員管理、經(jīng)營(yíng)信息匯集、資金統(tǒng)籌方面集中管理,對(duì)各個(gè)事業(yè)部(Business Division)或成員企業(yè)在預(yù)算框架內(nèi)的資源配置、處理權(quán)力則完全交給相應(yīng)的CEO和CFO,具體的方案有以下六個(gè)方面。

1、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制

一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)帶頭人,可以讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生源源不斷的活力、呈現(xiàn)無(wú)限生機(jī)、創(chuàng)造巨大效益。作為經(jīng)營(yíng)決策核心組成部分的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的潛能過(guò)去常常被忽略,隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的深入,人們普遍認(rèn)識(shí)到了財(cái)務(wù)管理尤其是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人在企業(yè)戰(zhàn)略擬定、執(zhí)行以及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中的重要作用。成員企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制是指財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人代表企業(yè)產(chǎn)權(quán)所有者監(jiān)督其所屬單位資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況的制度,是現(xiàn)階段比較適合集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的一種高管人事管理模式并被很多跨國(guó)集團(tuán)采用。圖1是一個(gè)比較適合我國(guó)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)。

(資料來(lái)源:麥肯錫:建立成功的財(cái)務(wù)管理體系。)

集團(tuán)財(cái)務(wù)部由集團(tuán)CFO領(lǐng)導(dǎo),負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的組織、計(jì)劃與實(shí)施;負(fù)責(zé)成員企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的甑選、委派、評(píng)估、考核與后續(xù)培訓(xùn)。被選中的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人必須有過(guò)硬的業(yè)務(wù)素質(zhì),具備擔(dān)當(dāng)起公司領(lǐng)導(dǎo)參謀的能力;善于通過(guò)溝通將財(cái)務(wù)管理措施落到實(shí)處。各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人隸屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)部。這種組織架構(gòu)改變了以前子公司總經(jīng)理全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)的模式,從根本上決定了子公司財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的對(duì)象是集團(tuán)財(cái)務(wù)部而不是子公司總經(jīng)理,從企業(yè)內(nèi)部控制方面看,也讓子公司總經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)行為處于集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督之下。

當(dāng)然采用這種模式的集團(tuán)公司在子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的職責(zé)方面也特強(qiáng)調(diào)與子公司總經(jīng)理“業(yè)務(wù)伙伴”(Business Partner)的職能。瑞樂(lè)醫(yī)療設(shè)備(廈門)有限公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)除了完成集團(tuán)母公司規(guī)定的核算、監(jiān)督的職責(zé)同時(shí),還必須協(xié)助子公司總經(jīng)理達(dá)成當(dāng)期甚至中長(zhǎng)期的利潤(rùn)目標(biāo)、資產(chǎn)保值增值目標(biāo)以及企業(yè)的其他發(fā)展目標(biāo)。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人就子公司的發(fā)展規(guī)劃、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)部門的架構(gòu)等根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)部的要求與總經(jīng)理協(xié)商,在日常工作中與子公司總經(jīng)理互相支持、互相監(jiān)督,確保子公司健康良好地發(fā)展。

從行政級(jí)別設(shè)置上,子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)該比總經(jīng)理低半個(gè)級(jí)別但高于其他副總經(jīng)理。集團(tuán)委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人既直接向集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé),也接受子公司總經(jīng)理的行政考核。委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的主要職責(zé)是執(zhí)行集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略并達(dá)到預(yù)期目標(biāo),所以集團(tuán)財(cái)務(wù)部的考評(píng)所占權(quán)重應(yīng)該不低于80%,而子公司總經(jīng)理的考評(píng)權(quán)重則不超過(guò)20%為宜,當(dāng)然,也可以根據(jù)所在子公司在整個(gè)集團(tuán)當(dāng)期或中長(zhǎng)期戰(zhàn)略的位置適當(dāng)調(diào)整這種比例,為了確?？偣緦?duì)子公司的控制,集團(tuán)財(cái)務(wù)部對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的考評(píng)不能低于60%。

2、統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度

按照會(huì)計(jì)工作內(nèi)容,會(huì)計(jì)制度包含會(huì)計(jì)核算制度、會(huì)計(jì)分析制度和會(huì)計(jì)監(jiān)督制度,會(huì)計(jì)核算制度是整個(gè)會(huì)計(jì)制度的基礎(chǔ)。我國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則對(duì)所有的行業(yè)的不同類型的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)處理作了原則性的規(guī)定,對(duì)部分業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)處理方法準(zhǔn)則給企業(yè)提供了兩個(gè)甚至兩個(gè)以上的選擇。同時(shí)我國(guó)新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則在發(fā)展與制定過(guò)程中參考了國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則(IAS)和國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則(IFRS),而且采用趨同的原則建立的,甚至包括美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)(FASB)也正在致力于美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則(USGAAP)與國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則趨同,所以基于我國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的會(huì)計(jì)制度與其他國(guó)家和地區(qū)的政府要求不會(huì)有根本性的沖突,給集團(tuán)公司建立統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度奠定了基礎(chǔ)。

集團(tuán)公司對(duì)所有相類似的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)統(tǒng)一規(guī)定反映在指定的會(huì)計(jì)科目,而不管該業(yè)務(wù)發(fā)生的地區(qū)、所屬企業(yè)。這樣不僅有利于財(cái)務(wù)分析人員輕松發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)內(nèi)容,更有助于集團(tuán)決策團(tuán)隊(duì)透過(guò)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)真是管理業(yè)績(jī)、隱藏的管理問(wèn)題以及與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的差異,以便及時(shí)調(diào)整方案。

在會(huì)計(jì)制度中除了諸如銷售收入的確認(rèn)、資產(chǎn)的構(gòu)成要素等一般性規(guī)則的確定,更重要的是對(duì)哪些在準(zhǔn)則中沒(méi)有具體確定操作步驟需要各企業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)人員根據(jù)自身的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際情況作出判斷,如非市場(chǎng)普遍的設(shè)備、建筑物的減值與否的判斷、減值多少的計(jì)算,衍生金融工具的計(jì)量與估值等,集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況在準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上規(guī)定具體詳細(xì)的操作步驟,建立統(tǒng)一的估值模型,確保集團(tuán)內(nèi)任何財(cái)務(wù)人員對(duì)同一項(xiàng)業(yè)務(wù)交易作出的財(cái)務(wù)判斷是一樣的。另外,對(duì)一些模棱兩可的費(fèi)用的歸屬,也要明確具體的科目,以便信息的可比性,才有利于財(cái)務(wù)分析的順利進(jìn)行。

對(duì)于那些非常龐大而且擁有多個(gè)業(yè)務(wù)不相關(guān)的事業(yè)部(Business Division)的集團(tuán)公司,可以按事業(yè)部統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度,避免整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度可能造成的成本浪費(fèi)。

3、信息系統(tǒng)平臺(tái)的應(yīng)用

集團(tuán)公司的特點(diǎn)是成員企業(yè)眾多、地理分布廣闊、業(yè)務(wù)涉及行業(yè)多樣,而財(cái)務(wù)管理的基本目標(biāo)之一是及時(shí)取得反映整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)結(jié)果的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)報(bào)表以及分析報(bào)告。互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的飛速發(fā)展給企業(yè)信息及時(shí)傳遞提供了技術(shù)支持,各種信息管理系統(tǒng)的出現(xiàn)尤其是企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)(ERP)的實(shí)施不僅可以及時(shí)獲取信息,而且還在一定程度上幫助企業(yè)改善業(yè)務(wù)流程,提升管理效率。集團(tuán)公司可以根據(jù)實(shí)際情況采用整個(gè)集團(tuán)使用同一ERP系統(tǒng)的方式也可以采用各個(gè)事業(yè)部成員企業(yè)采用相同的ERP系統(tǒng)的方式,其選擇應(yīng)當(dāng)遵循效益―成本原則。

在ERP的財(cái)務(wù)模塊實(shí)施過(guò)程中可以根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況采用“一賬式”或“分賬式”,但在財(cái)務(wù)報(bào)告部分必須統(tǒng)籌設(shè)計(jì),使各個(gè)子公司有一定的操作空間又確保數(shù)據(jù)合并容易操作。以整合集團(tuán)資源、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用、增強(qiáng)企業(yè)融資能力、增強(qiáng)業(yè)務(wù)透明度、提高決策支持水平、提升企業(yè)績(jī)效為指導(dǎo)思想,實(shí)施可控制的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的會(huì)計(jì)流程,規(guī)范會(huì)計(jì)核算,忠實(shí)記錄企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng),真實(shí)反應(yīng)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果,保證在集團(tuán)公司范圍內(nèi)各單位財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理的規(guī)范和統(tǒng)一,為集團(tuán)范圍內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核提供翔實(shí)可靠的數(shù)據(jù)支持。

對(duì)于采用不同事業(yè)部不同ERP系統(tǒng)模式的集團(tuán)公司,應(yīng)當(dāng)在原來(lái)ERP的基礎(chǔ)上增加統(tǒng)一的報(bào)表、決策支持系統(tǒng),將所有事業(yè)部及各成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)信息進(jìn)行整合。同時(shí)在數(shù)據(jù)傳輸上最好采用實(shí)時(shí)反映的方式,為了節(jié)約網(wǎng)絡(luò)資源,對(duì)于報(bào)表、圖表、報(bào)告的生成應(yīng)當(dāng)在各個(gè)終端實(shí)現(xiàn)。這樣一方面實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)決策層、事業(yè)部及成員企業(yè)管理層對(duì)數(shù)據(jù)分析結(jié)果的不同需求定制不同的報(bào)表、圖表等,同時(shí)避免網(wǎng)絡(luò)資源的浪費(fèi),對(duì)于整個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的穩(wěn)定性也大有裨益。

4、建立內(nèi)部銀行,實(shí)行收支兩條線

現(xiàn)金流量是企業(yè)的血液,“現(xiàn)金至尊”是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本理念。從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展看,集團(tuán)公司的資金管理趨向高度集中是歷史的必然。而且,大多數(shù)商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為,公司的現(xiàn)金持有量不應(yīng)高于其安全運(yùn)營(yíng)所需的要求。集團(tuán)公司管理的整合效益在于資源的集中和優(yōu)化,現(xiàn)金的管理尤其如此,建立內(nèi)部銀行是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金有效管理的重要途徑之一。所有成員企業(yè)的銀行戶頭分成收入和支出兩大類,由集團(tuán)公司與銀行簽訂協(xié)議,凡是收入類的銀行戶頭內(nèi)金額超過(guò)一定數(shù)額的存款則自動(dòng)轉(zhuǎn)到集團(tuán)公司指定的內(nèi)部銀行戶頭,即成員企業(yè)不直接使用自己的收入;成員企業(yè)每季度提出資金使用計(jì)劃,集團(tuán)公司根據(jù)審批后的計(jì)劃從內(nèi)部銀行戶頭按月或旬將資金劃入企業(yè)的支出賬戶。集團(tuán)公司對(duì)所有收入向企業(yè)計(jì)提利息收入,對(duì)所有支持金額向企業(yè)計(jì)提利息費(fèi)用,二者的差異作為考核成員企業(yè)資金管理效率的指標(biāo)之一,而且是成員企業(yè)的利息收益,這樣可以充分將資金盈余企業(yè)的資金調(diào)撥給資金緊張的企業(yè),確保經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的正常進(jìn)。

內(nèi)部銀行制度的運(yùn)行有利于全面掌握整個(gè)集團(tuán)的資金運(yùn)營(yíng)情況,及時(shí)調(diào)劑余缺,大大提高資金的利用率和收益率,發(fā)揮好“蓄水池”的作用;內(nèi)部銀行體系的建立,加大了集團(tuán)對(duì)子公司的監(jiān)督力度,消除各子公司費(fèi)用開支的隨意性,解決子公司在各銀行開戶帶來(lái)的弊端;內(nèi)部銀行同時(shí)引入信貸管理機(jī)制,設(shè)定利率,盈余的資金可以取得利息收入,充分調(diào)動(dòng)了成員企業(yè)合理資金管理的能動(dòng)性;最后,內(nèi)部銀行制度下如果整個(gè)集團(tuán)有了超額資金盈余,總部可以將計(jì)劃中的并購(gòu)等投資、擴(kuò)張戰(zhàn)略提前實(shí)施、或者在原有計(jì)劃上新增好的投資項(xiàng)目,而不必等到財(cái)政年度結(jié)束股利分配后得到現(xiàn)金卻錯(cuò)過(guò)了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

5、建立全面預(yù)算制度、授權(quán)審批制度

幾乎所有的集團(tuán)公司從地理上分布十分廣闊、業(yè)務(wù)上涉及多個(gè)行業(yè),全部集中在集團(tuán)決策層管理顯然是不現(xiàn)實(shí)的,而且也會(huì)事倍功半。相反地,將具體的管理權(quán)限按層次下放到各個(gè)層面(事業(yè)部、子公司)的CEO領(lǐng)導(dǎo)的管理層卻可能達(dá)到較佳的效果,而集團(tuán)管理決策層只需要為各個(gè)成員企業(yè)設(shè)立全面的預(yù)算,然后定期將企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與預(yù)算進(jìn)行比較,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)幫助企業(yè)管理層最終達(dá)到預(yù)算目標(biāo);或者根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)調(diào)整相關(guān)企業(yè)目標(biāo)并同時(shí)對(duì)相應(yīng)資源進(jìn)行調(diào)配,確保整個(gè)集團(tuán)達(dá)成最終的預(yù)算目標(biāo)。這一點(diǎn)我們可以借鑒管理經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)高度發(fā)展的西方跨國(guó)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)。

所有世界500強(qiáng)跨國(guó)集團(tuán)企業(yè),都建立了自己的預(yù)算制度,CEO和CFO負(fù)責(zé)所管理事業(yè)部(Business Division)企業(yè)的預(yù)算編制,預(yù)算范圍包括銷售、成本、費(fèi)用、稅金、利潤(rùn)、資本投入、資金流量、籌資計(jì)劃、盈余資金的保值安排等等財(cái)務(wù)相關(guān)的內(nèi)容,同時(shí),考慮到企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)性發(fā)展,預(yù)算還要包括許多非財(cái)務(wù)相關(guān)內(nèi)容如人員流動(dòng)率、品質(zhì)目標(biāo)、環(huán)境保護(hù)、員工安全甚至社區(qū)責(zé)任等。企業(yè)CEO和CFO與所有的部門經(jīng)理討論完預(yù)算后再送達(dá)上層CEO和CFO審議,上層CEO和CFO在將同意的預(yù)算送再上層審批,直至到達(dá)集團(tuán)管理高層或者集團(tuán)董事會(huì),在這個(gè)過(guò)程中,各個(gè)層面的經(jīng)理人都必須參與其中而且會(huì)有多輪的討論,一旦上層批準(zhǔn)的預(yù)算與本企業(yè)的預(yù)算不符,企業(yè)必須重新按批準(zhǔn)的預(yù)算進(jìn)行資源分配、目標(biāo)劃分。一般地,跨國(guó)公司大多在當(dāng)年的八月份左右開始次年的預(yù)算,中間會(huì)有多輪的跨層次的溝通,目的就是確定真正適合該企業(yè)/事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)――既富有挑戰(zhàn)性又是通過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)的。部分跨國(guó)公司甚至在編制當(dāng)年預(yù)算的同時(shí)被要求編制未來(lái)3―5年的發(fā)展規(guī)劃。這樣一來(lái),雖然集團(tuán)公司管理高層成員不用親臨現(xiàn)場(chǎng),成員企業(yè)卻仍然按照這個(gè)決策層的要求去完成既定的目標(biāo)。作為業(yè)務(wù)分部或者成員企業(yè)的管理層,也在預(yù)算范圍內(nèi)擁有資源的調(diào)配權(quán)利,以便更加靈活地處理企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中遇到的各種問(wèn)題。

總之,全面預(yù)算管理的推動(dòng)有利于提升戰(zhàn)略管理能力、戰(zhàn)略執(zhí)行能力、集團(tuán)的資源配置能力和集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。在預(yù)算指定過(guò)程中運(yùn)用SWOT分析對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行了充足的了解對(duì)外部機(jī)會(huì)與威脅作了合理的評(píng)估;在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中不斷地將實(shí)際與目標(biāo)進(jìn)行匹配、比較,各成員企業(yè)乃至整個(gè)集團(tuán)根據(jù)外部環(huán)境的變化對(duì)執(zhí)行方案作必要的調(diào)整,最終達(dá)到預(yù)算目標(biāo),既實(shí)現(xiàn)了當(dāng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)又使財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)等更趨合理,有利于集團(tuán)公司健康發(fā)展,實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。

6、設(shè)立營(yíng)運(yùn)審計(jì)部門并不定期對(duì)各個(gè)營(yíng)業(yè)循環(huán)進(jìn)行審計(jì)

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,各個(gè)國(guó)家對(duì)企業(yè)在發(fā)展中所應(yīng)承擔(dān)的對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告數(shù)據(jù)真實(shí)性在內(nèi)責(zé)任的要求越來(lái)越嚴(yán)厲,美國(guó)國(guó)會(huì)在安然事件后通過(guò)嚴(yán)厲的薩班斯―奧克斯利法案(Sarbanes-Oxley Act),其中對(duì)上市公司CEO和CFO對(duì)向外公布的財(cái)務(wù)報(bào)告、財(cái)務(wù)報(bào)表所有數(shù)據(jù)的真實(shí)性應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任作了嚴(yán)格的規(guī)定,要求CEO和CFO對(duì)公布的財(cái)務(wù)報(bào)告中所有數(shù)據(jù)、表述的真實(shí)性宣誓負(fù)責(zé),一旦發(fā)現(xiàn)對(duì)外公布的財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)報(bào)告存在虛假信息就構(gòu)成欺詐,CEO和CFO可能面臨最高500萬(wàn)美元罰金或20年監(jiān)禁的處罰。而確保數(shù)據(jù)真實(shí)性的手段就是內(nèi)部控制,薩班斯―奧克斯利法案(Sarbanes-Oxley Act)404條款以及美國(guó)證券交易委員會(huì)(SEC)要求公眾公司的管理層評(píng)估和報(bào)告公司最近年度的財(cái)務(wù)報(bào)告的內(nèi)部控制的有效性。其他國(guó)家在保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性方面也了相應(yīng)的規(guī)定或者法律。我國(guó)于2008年了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,要求企業(yè)從內(nèi)部控制入手提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力,確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。各企業(yè)尤其是集團(tuán)企業(yè)都設(shè)立有相應(yīng)的內(nèi)部控制制度,對(duì)每一個(gè)可能涉及權(quán)力、利益的環(huán)節(jié)的具體操作作了詳細(xì)的規(guī)定。

確保內(nèi)部控制得以正確實(shí)施的手段就是內(nèi)部營(yíng)運(yùn)審計(jì),營(yíng)運(yùn)審計(jì)以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)延伸到企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié),一方面確認(rèn)當(dāng)前的營(yíng)運(yùn)循環(huán)流程是否被完全執(zhí)行、執(zhí)行的過(guò)程中可能包含的數(shù)據(jù)真實(shí)性風(fēng)險(xiǎn)及其他風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估,另一方面在這個(gè)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)既定流程不合理的地方以及更好的操作。這種審計(jì)不再只是關(guān)注財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),而是將更多注意力轉(zhuǎn)移到企業(yè)的外部和內(nèi)部環(huán)境上,通過(guò)流程分析、績(jī)效分析、操作環(huán)節(jié)跟蹤等深入了解子公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境,了解內(nèi)部控制情況,從風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和改善入手,找出有風(fēng)險(xiǎn)和需要改善的流程、環(huán)節(jié)。

集團(tuán)公司可以設(shè)立獨(dú)立的審計(jì)機(jī)構(gòu)也可以在CFO下設(shè)審計(jì)部門,無(wú)論哪種組織架構(gòu)必須保證審計(jì)工作執(zhí)行的獨(dú)立性、全面性,審計(jì)結(jié)果真實(shí)性、代表性。

內(nèi)部經(jīng)營(yíng)審計(jì)最好采用循環(huán)審計(jì)的形式,不定期對(duì)成員企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)操作進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,確保每個(gè)成員企業(yè)每個(gè)財(cái)政年度最少一次接受這種評(píng)估。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)審計(jì)部門在進(jìn)行當(dāng)次審計(jì)時(shí),必須確保上次審計(jì)發(fā)現(xiàn)的存在風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目已經(jīng)得到改善,重點(diǎn)關(guān)注上次審計(jì)中發(fā)現(xiàn)的高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目的改進(jìn)計(jì)劃是否完全實(shí)施、實(shí)施的過(guò)程中是否帶來(lái)新的風(fēng)險(xiǎn)。

五、結(jié)論

綜上所述,集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理必須結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際情況,克服分布廣闊、成員眾多、行業(yè)多樣等難點(diǎn),借助現(xiàn)代信息技術(shù),在確保財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確、及時(shí)的基礎(chǔ)上,實(shí)行集中控制、分層管理,從人員到財(cái)務(wù)流程的全面控制又確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的靈活性,最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司資產(chǎn)回報(bào)的優(yōu)化、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提高以及可持續(xù)性地保持集團(tuán)公司的價(jià)值最大化。

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篇3

點(diǎn)對(duì)工程項(xiàng)目物資采購(gòu)的現(xiàn)狀和案例進(jìn)行了分析，進(jìn)一步總結(jié)和建立了工程項(xiàng)目物資采購(gòu)在采購(gòu)規(guī)劃、采購(gòu)實(shí)施、采購(gòu)管理和采購(gòu)收尾方面的模式。

關(guān)鍵詞：工程建設(shè)項(xiàng)目；物資采購(gòu)；庫(kù)存管理；誤區(qū)；解決方案

中圖分類號(hào)：E271文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

1 引言

伴隨建筑業(yè)的高速發(fā)展，處于工程項(xiàng)目管理核心的物資采購(gòu)管理顯得越來(lái)越重要。它貫穿于整個(gè)工程項(xiàng)目的生命周期，是工程項(xiàng)目管理的重要組成部分，與

工程項(xiàng)目施工全過(guò)程有著密切的聯(lián)系，是工程項(xiàng)目施工的物質(zhì)基礎(chǔ)。在一個(gè)工程

中，材料的費(fèi)用占工程造價(jià)的 60%~70%，對(duì)工程項(xiàng)目整體管理起著舉足輕重的作用。而在實(shí)際工作中，大多數(shù)項(xiàng)目部在采購(gòu)大型結(jié)構(gòu)、施工鋼材及各種配件、

低值易耗品等時(shí)，無(wú)計(jì)劃的采購(gòu)現(xiàn)象比比皆是，有的采購(gòu)計(jì)劃非常隨意，控制權(quán)

完全掌握在項(xiàng)目經(jīng)理及采購(gòu)員身上，結(jié)果往往導(dǎo)致材料的積壓、超支；另外，有

些項(xiàng)目部不掌握合理的價(jià)格信息，而買入大量的高價(jià)格材料等等。因此，如何加

強(qiáng)工程項(xiàng)目物資采購(gòu)管理、提高物資采購(gòu)管理水平對(duì)保證工程項(xiàng)目的圓滿完成意

義重大。

2 工程項(xiàng)目物資采購(gòu)的特點(diǎn)

工程項(xiàng)目物資采購(gòu)相對(duì)于其他采購(gòu)活動(dòng)具有不同的特點(diǎn)。

1）采購(gòu)的對(duì)象復(fù)雜。工程項(xiàng)目物資采購(gòu)的對(duì)象種類多，供應(yīng)量大。從總體上與工程、服務(wù)組成混合型采購(gòu)，各類采購(gòu)之間有著十分復(fù)雜的關(guān)系。在時(shí)間、質(zhì)量要求、價(jià)格、合同、工作流程等方面有著極其復(fù)雜的內(nèi)部聯(lián)系。

2）采購(gòu)數(shù)量和時(shí)間不均衡。由于工程項(xiàng)目生產(chǎn)過(guò)程的不均衡性，使得項(xiàng)目的需求和供應(yīng)不均衡，采購(gòu)的品種和使用量在實(shí)施過(guò)程中大幅度地起伏，而且?guī)缀鯖](méi)有規(guī)律可循。

3）采購(gòu)供應(yīng)過(guò)程復(fù)雜。要保證工程順利實(shí)施必須有復(fù)雜的招標(biāo)過(guò)程、合同的實(shí)施過(guò)程和資源的供應(yīng)過(guò)程。每個(gè)環(huán)節(jié)上都不能出現(xiàn)問(wèn)題，這樣才能保證工程的順利實(shí)施。

4）采購(gòu)活動(dòng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。采購(gòu)計(jì)劃是項(xiàng)目總計(jì)劃的一部分，它隨項(xiàng)目的范圍、技術(shù)要求、總體的實(shí)施計(jì)劃和環(huán)境的變化而變化。

3 傳統(tǒng)管理模式下庫(kù)存管理中的問(wèn)題

目前在我國(guó)，大部分工程項(xiàng)目實(shí)施的是“設(shè)計(jì)―招標(biāo)―建造”的項(xiàng)目管理模式。這種模式下，施工承包企業(yè)和供應(yīng)商在利益目標(biāo)上可能存在沖突和矛盾，往往以對(duì)方利益的損失來(lái)?yè)Q取自身的成功，二者之間容易形成一種“對(duì)立”的合作關(guān)系。對(duì)立的關(guān)系使供需方只是純粹的短期供銷關(guān)系，易造成：

1）施工承包企業(yè)庫(kù)存大。需方在簽訂供應(yīng)合同時(shí)，往往只注重單價(jià)和數(shù)量，而對(duì)供應(yīng)方的供應(yīng)及時(shí)性、資源的保證性、運(yùn)輸?shù)目煽啃缘炔蛔龈顚哟蔚囊?，所以在供?yīng)方無(wú)貨或沒(méi)有運(yùn)輸能力時(shí)，物資部門只好聯(lián)系另外的供應(yīng)商或運(yùn)輸商。這種情況致使物資部門對(duì)保障供應(yīng)承擔(dān)了更大的壓力，不得不以增大庫(kù)存來(lái)避免因供應(yīng)方服務(wù)不到位而造成的供應(yīng)“斷點(diǎn)”，致使工程成本升高。

2）供應(yīng)響應(yīng)慢。臨時(shí)性的合作，需方在選擇供應(yīng)商時(shí)，往往對(duì)供應(yīng)商生產(chǎn)能力和技術(shù)水平考察不到位，而供方對(duì)需方的生產(chǎn)需求缺乏預(yù)先和深層次的了解，供需方相互之間無(wú)法形成穩(wěn)定、高效地供應(yīng)鏈關(guān)系。當(dāng)施工生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)計(jì)劃外用料、新材料需求等需要時(shí)，供應(yīng)方的響應(yīng)慢，甚至影響到施工進(jìn)展和工期。

3）物料質(zhì)量差。因?yàn)楣┬桦p方相互間沒(méi)有長(zhǎng)期的合作打算，所以需方往往對(duì)供應(yīng)單價(jià)過(guò)于苛刻。在這種情況下，供應(yīng)方以低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)到采購(gòu)供應(yīng)權(quán)，在無(wú)法保證足夠的利潤(rùn)時(shí)，就弄虛作假，以次充好，給工程質(zhì)量造成隱患。

4 解決方案

1）采購(gòu)中片面的追求絕對(duì)的低價(jià)格，不斷的壓縮供應(yīng)商的利潤(rùn)空間，首當(dāng)其沖會(huì)使供應(yīng)物資的質(zhì)量下降，對(duì)未來(lái)產(chǎn)品質(zhì)量帶來(lái)威脅，并且間接提高了產(chǎn)品的成本。所以，企業(yè)的采購(gòu)管理中必須滲透“相對(duì)的低價(jià)格”的采購(gòu)理念。

2）拖欠供應(yīng)商的貨款，表面看起來(lái)是直接損害了供應(yīng)商的利益，但是間接不僅損害了企業(yè)外在形象，而且對(duì)所供物資的后續(xù)服務(wù)及將來(lái)的合作都受到影響。所以一定要牢記需求和供應(yīng)鏈管理是一種雙贏或多贏的概念。

3）實(shí)際上采購(gòu)部門管理者最終簽字選擇供應(yīng)商，表面上擁有絕對(duì)的決策權(quán)，但由于采購(gòu)人員可以自由詢價(jià)，但是是實(shí)際決策權(quán)的人。所以，建立配套的、嚴(yán)格的供應(yīng)商管理機(jī)制，是解決采購(gòu)過(guò)程管理不嚴(yán)的根本。

4）主觀的認(rèn)為招標(biāo)的采購(gòu)方式可以做到客觀、公平、透明。其實(shí)，可以采用更優(yōu)的采購(gòu)方式，例如：當(dāng)對(duì)采購(gòu)內(nèi)容的成本信息和技術(shù)信息不夠了解時(shí)，可以通過(guò)招標(biāo)獲得信息并擴(kuò)大供應(yīng)商的備選范圍；當(dāng)對(duì)成本和技術(shù)及供應(yīng)商信息有了足夠了解后，可以采用詢價(jià)采購(gòu)，不必招標(biāo)了；等條件成熟后，就可以固定一兩家供應(yīng)商作為長(zhǎng)期合作單位。當(dāng)對(duì)長(zhǎng)期合作單位不滿意時(shí)，又可以通過(guò)擴(kuò)大詢價(jià)范圍或招標(biāo)來(lái)調(diào)整、優(yōu)化供應(yīng)商或?qū)?yīng)商施加壓力。

5）認(rèn)為檔案資料保存好就可以將采購(gòu)信息留下來(lái)。但實(shí)際上，由于采購(gòu)工作過(guò)程的不規(guī)范，造成所保留的采購(gòu)信息資料在后續(xù)工作中的可參考性較低。究其原因是由于，在詢價(jià)時(shí)供應(yīng)商未對(duì)不同規(guī)格型號(hào)的設(shè)備單獨(dú)報(bào)價(jià)，采購(gòu)人員往往又把不同規(guī)格型號(hào)的設(shè)備打包詢價(jià)，甚至不同類型的設(shè)備打包詢價(jià)，這樣以來(lái)，歷史詢價(jià)信息就無(wú)法落實(shí)到具體的設(shè)備，導(dǎo)致管理決策者無(wú)法判斷當(dāng)次的采購(gòu)價(jià)格高、低。所以加強(qiáng)采購(gòu)工作的規(guī)范性是解決此問(wèn)題的關(guān)鍵。

6）簡(jiǎn)單的將庫(kù)存控制認(rèn)同為倉(cāng)庫(kù)管理。這是一個(gè)狹義認(rèn)識(shí)和廣義認(rèn)識(shí)的區(qū)別。從狹義的角度認(rèn)識(shí)庫(kù)存控制就是針對(duì)倉(cāng)庫(kù)實(shí)物物資進(jìn)行保管、收發(fā)、盤點(diǎn)、數(shù)據(jù)處理以及存儲(chǔ)過(guò)程中的防腐、溫濕控制，以達(dá)到實(shí)物庫(kù)存最佳狀態(tài)的目的。但是在項(xiàng)目管理中，庫(kù)存控制是以廣義的概念存在的，就是通過(guò)資金的運(yùn)作，優(yōu)化需求與供應(yīng)鏈的管理流程，并利用ERP 系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)低庫(kù)存水平，降低投資成本。所以庫(kù)存的實(shí)物控制有倉(cāng)儲(chǔ)部門負(fù)責(zé)，但庫(kù)存控制的管理應(yīng)該是整個(gè)項(xiàng)目管理以及供應(yīng)鏈相關(guān)各部門乃至整個(gè)公司的責(zé)任。

7）片面的追求“零庫(kù)存”。將“零庫(kù)存”作為降低庫(kù)存的終極追求，表面看庫(kù)存降低后庫(kù)存和運(yùn)營(yíng)成本降低了，但供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的相應(yīng)成本增加了，時(shí)間長(zhǎng)了會(huì)影響相互間的合作。并且一旦發(fā)生社會(huì)性，會(huì)使供應(yīng)鏈?zhǔn)艿絿?yán)重影響。所以合理的庫(kù)存是在項(xiàng)目建設(shè)中起到連接采購(gòu)及緩沖作用。合理的庫(kù)存是一個(gè)調(diào)節(jié)器，沒(méi)有實(shí)物的庫(kù)存，供應(yīng)鏈的合作是沒(méi)有實(shí)際意義的。

根據(jù)以上對(duì)項(xiàng)目物資采購(gòu)管理和項(xiàng)目物資庫(kù)存管理中存在著很多誤區(qū)以及解決方案的探討，充分證明對(duì)項(xiàng)目物資采購(gòu)的管理和庫(kù)存控制是項(xiàng)目建設(shè)物資管理中降低成本、提高效率的有效途徑。項(xiàng)目物資采購(gòu)應(yīng)該以庫(kù)存控制為工作準(zhǔn)則，項(xiàng)目采購(gòu)管理是庫(kù)存控制的重要手段。并且項(xiàng)目物資采購(gòu)管理和庫(kù)存控制的本質(zhì)是流程管理的問(wèn)題，歸根結(jié)底是人的問(wèn)題。所以建設(shè)一個(gè)科學(xué)、簡(jiǎn)便、有效的流程是解決這一系列問(wèn)題的根本。

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篇4

關(guān)鍵詞： 預(yù)算管理；財(cái)務(wù)成本管理；中石化

中圖分類號(hào)：F253.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2014）04-0163-02

0 引言

財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)預(yù)算管理的一個(gè)分支，也是預(yù)算管理的核心部分。企業(yè)為了自身的生存、盈利和發(fā)展，將其預(yù)算管理的重心從經(jīng)營(yíng)結(jié)果（目標(biāo)利潤(rùn)）延伸到經(jīng)營(yíng)過(guò)程（業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算），為提高經(jīng)濟(jì)效益提供了廣闊的空間和時(shí)間。

中國(guó)石油化工集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱中國(guó)石化集團(tuán)公司，英文縮寫Sinopec Group）是1998年7月國(guó)家在原中國(guó)石油化工總公司基礎(chǔ)上重組成立的特大型石油石化企業(yè)集團(tuán)，是國(guó)家獨(dú)資設(shè)立的國(guó)有公司、國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國(guó)家控股公司。

經(jīng)過(guò)重組的中石化于2000年10月和2001年8月在境外境內(nèi)發(fā)行H股和A股，并分別在美國(guó)紐約證券交易所、中國(guó)香港證券交易所和英國(guó)倫敦證券交易所正式掛牌交易，第二年在我國(guó)上海證券交易所也成功上市。而作為上市公式，要接受眾多股東的監(jiān)督，這也就意味著要公開披露企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表等信息，這對(duì)中石化的財(cái)務(wù)披露方面和財(cái)務(wù)管理水平來(lái)講是一個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)，面對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境，中石化選擇迎難而上，重新規(guī)劃、重新設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，并借助完善財(cái)務(wù)預(yù)算提升管理水平。為了盡快與國(guó)際接軌，更新經(jīng)營(yíng)機(jī)制和理念等企業(yè)內(nèi)部機(jī)制，中石化在2000年大規(guī)模啟動(dòng)信息化建設(shè)，并集中力量實(shí)施財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)。

財(cái)務(wù)預(yù)算管理是指企業(yè)開展的財(cái)務(wù)預(yù)算編制、報(bào)告、執(zhí)行、調(diào)整與控制等一系列管理活動(dòng)，用來(lái)確保實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。財(cái)務(wù)預(yù)算管理是單位為實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，通過(guò)編制預(yù)算、內(nèi)部控制、考核業(yè)績(jī)所進(jìn)行的一系列財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，它貫穿于單位財(cái)務(wù)預(yù)算的編制和執(zhí)行全過(guò)程，預(yù)算管理質(zhì)量的優(yōu)劣直接關(guān)系到單位總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理作為財(cái)務(wù)成本管理的起步階段，同時(shí)也是核心階段，中石化選擇將其作為財(cái)務(wù)管理體系建立的突破口，進(jìn)行了一系列的成本控制工作，主要包括三個(gè)方面：第一，統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算口徑，統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件，中石化有著90多家的下屬企業(yè)，公開的財(cái)務(wù)報(bào)表為合并財(cái)務(wù)報(bào)表，要求包含所有子公司的財(cái)務(wù)信息，而各個(gè)子公司當(dāng)時(shí)都有自己的財(cái)務(wù)核算方式和運(yùn)營(yíng)模式，首先解決核算口徑問(wèn)題，可以確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)具有可比性；第二，中石化當(dāng)時(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算狀況不佳，為了改善這個(gè)情況，選擇了合適企業(yè)的Hyperion Planning財(cái)務(wù)預(yù)算管理解決方案，具體落實(shí)了成本費(fèi)用與收入的配比工作，后續(xù)又進(jìn)行了建立資金預(yù)算的工作；第三，為了與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)接軌，運(yùn)用先進(jìn)的Hyperion Essbase建立收入成本費(fèi)用預(yù)算分析體系。

與此同時(shí)，中石化還規(guī)劃對(duì)ERP的建設(shè)，并聘請(qǐng)了咨詢公司進(jìn)行設(shè)計(jì)，至今已在集團(tuán)總部建立了包括由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)建立的成本控制體系、生產(chǎn)計(jì)劃部門主導(dǎo)建立的企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（KPI），以及信息管理部門主導(dǎo)建立的支撐KPI體系和成本控制體系的平臺(tái)；同時(shí)有24家中石化的下屬企業(yè)運(yùn)行在企業(yè)管理系列軟件（SAP）并取得良好效果。截至目前，上述項(xiàng)目在中石化的實(shí)施基本完成，并且運(yùn)行良好，基本實(shí)現(xiàn)了建立項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)。

1 財(cái)務(wù)預(yù)算管理的探索

企業(yè)上市意味著要對(duì)外公布財(cái)務(wù)報(bào)表，同時(shí)傳統(tǒng)的行業(yè)內(nèi)部管理模式要轉(zhuǎn)換為企業(yè)內(nèi)部管理模式。然而剛剛上市的中石化，面對(duì)著內(nèi)部財(cái)務(wù)核算制度不統(tǒng)一、財(cái)務(wù)信息平臺(tái)多樣并存的情況，很難進(jìn)行數(shù)據(jù)的匯總和處理。這時(shí)中石化意識(shí)到要轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理模式，而最核心的工作就是建立完善的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系。

中石化對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)的最初設(shè)想為將預(yù)算控制點(diǎn)落實(shí)在企業(yè)底層，這樣從源頭開始進(jìn)行控制的計(jì)劃在中石化這樣一個(gè)龐大的企業(yè)顯得略為理想化，包括采油團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)車間、和加油站在內(nèi)的集成車間共形成超過(guò)10萬(wàn)個(gè)成本控制點(diǎn)，這顯然是不科學(xué)的。

2000年開始，中石化開始啟動(dòng)建立ERP項(xiàng)目，同時(shí)為完善財(cái)務(wù)體系，實(shí)施了財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，并推廣了財(cái)務(wù)報(bào)賬系統(tǒng)，后續(xù)又推廣了企業(yè)固定資產(chǎn)核算系統(tǒng)和企業(yè)成本核算系統(tǒng)，并越來(lái)越靠攏企業(yè)應(yīng)用。雖然當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)主要面向的是企業(yè)核算層面應(yīng)用，而非面向總部，但也是一個(gè)不小的跨越。

出于節(jié)約資金投入和管理人員的考慮，中石化公司在2003年設(shè)計(jì)了一套完整的財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)在分公司試用，將每個(gè)分子公司作為一個(gè)獨(dú)立的用戶，其二級(jí)單位預(yù)算報(bào)給分子公司后，由分子公司統(tǒng)一計(jì)算輸入系統(tǒng)。這樣的設(shè)計(jì)雖然增加了Hyperion Planning的用戶數(shù)量，但能夠考慮到二級(jí)單位的需求，使得預(yù)算系統(tǒng)更加深化和完整。經(jīng)過(guò)一年的試用期表明，這一系統(tǒng)能夠滿足母公司和子公司的需求，其在預(yù)算管理方面的價(jià)值逐漸顯現(xiàn)。在收入成本費(fèi)用預(yù)算系統(tǒng)的基礎(chǔ)方面，中石化于2004年引進(jìn)Hyperion Planning財(cái)務(wù)預(yù)算管理解決方案，并聘請(qǐng)德勒咨詢公司為其設(shè)計(jì)并實(shí)施，一年后完成并成功投入使用。這樣，中石化就完成了對(duì)其預(yù)算管理體系的完善和治理。

2 財(cái)務(wù)分析體系的實(shí)施

中石化在設(shè)計(jì)并實(shí)預(yù)算管理系統(tǒng)的同時(shí)，為了更好地管理企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，還對(duì)其內(nèi)部財(cái)務(wù)分析制度進(jìn)行了進(jìn)一步的完善。

由于總部對(duì)財(cái)務(wù)信息的需求模式一般先要求提供整體數(shù)據(jù)，再進(jìn)一步根據(jù)需要索取細(xì)節(jié)的數(shù)據(jù)，并且要求對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行橫向?qū)Ρ?。而傳統(tǒng)的信息查詢模式可謂是“一查到底”，即總部的財(cái)務(wù)部門對(duì)數(shù)據(jù)的查詢，只能是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)信息中心逐級(jí)查詢相應(yīng)的會(huì)計(jì)信息。然而，信息的提取基于財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)，90多個(gè)下屬公司，每個(gè)公司一年大概有300-400多張財(cái)務(wù)報(bào)表，這大量的、格式不一致、口徑不統(tǒng)一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)查詢?cè)斐闪撕艽蟪潭壬系睦щy，同時(shí)不規(guī)范的分析體系和不夠先進(jìn)的分析手段大大增加了財(cái)務(wù)人員工作強(qiáng)度，并且詳盡的分析結(jié)果要求財(cái)務(wù)人員對(duì)油田、煉化、科研、貿(mào)易、銷售等業(yè)務(wù)有著熟練的掌握。

為了解決上述難題，中石化聘請(qǐng)普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)幫助改善現(xiàn)狀。普華永道根據(jù)國(guó)內(nèi)外企業(yè)在財(cái)務(wù)分析體系上的不同點(diǎn)，針對(duì)中石化特有的以手工為主要分析手段的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)并建立的一套全新的財(cái)務(wù)分析體系。利用Hyperion Essbase解決方案，將傳統(tǒng)的作為基本儲(chǔ)存單元的“報(bào)表”替換“報(bào)表數(shù)據(jù)項(xiàng)”，形成了多維數(shù)據(jù)庫(kù)，并以此“元數(shù)據(jù)”進(jìn)行儲(chǔ)存。同時(shí)利用Hyperion Analyzer和Hyperion Intelligence，通過(guò)鼠標(biāo)進(jìn)行拖拽對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行深入查詢、穿透處理，并將分析結(jié)果圖表化。

這一體系操作簡(jiǎn)單，只要用戶用鼠標(biāo)選取所需數(shù)據(jù)類型，即可根據(jù)現(xiàn)行的分析要求生成分析結(jié)果圖。而且通過(guò)利用多維數(shù)據(jù)庫(kù)鉆取、切片、旋轉(zhuǎn)、維度切換、假設(shè)等手段進(jìn)行深入分析對(duì)比，降低了財(cái)務(wù)人員浪費(fèi)在“復(fù)制”、“粘貼”等重復(fù)性的手工勞動(dòng)上的精力，更多的投入在通過(guò)分析來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題。從而改善了中石化財(cái)務(wù)分析體系的難點(diǎn)，滿足了報(bào)表式管理的需求。

3 中石化的成功經(jīng)驗(yàn)

對(duì)于中石化而言，企業(yè)的信息化應(yīng)用主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一方面體現(xiàn)在預(yù)算管理活動(dòng)中，預(yù)算管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵，其實(shí)現(xiàn)首先要求管理人員在思想上認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性，其次要有適合企業(yè)的預(yù)算體系和完善的工具支持，最后通過(guò)循序漸進(jìn)的方式實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算體系的完善。另一方面體現(xiàn)在預(yù)算體系在下屬企業(yè)中的成功應(yīng)用，如何實(shí)現(xiàn)下屬企業(yè)規(guī)范而標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作預(yù)算體系，尤其是中石化這樣大規(guī)模的企業(yè)，這是具有難度的問(wèn)題，需要解決包括在流程、事物、訂單和業(yè)務(wù)方面的信息化。

Hyperion Planning解決方案在提高中石化的財(cái)務(wù)預(yù)算管理過(guò)程中，發(fā)揮了巨大的工具價(jià)值。中石化財(cái)務(wù)人員介紹說(shuō)，當(dāng)時(shí)全球大部分石化企業(yè)都采用Hyperion Planning解決方案，另外埃森哲對(duì)這一全球領(lǐng)先的解放方案也是大力推薦，這兩個(gè)方面最終促成中石化選擇了這個(gè)方案。在具體實(shí)施中，這套方案滿足了企業(yè)要求編制流程公開化、明確具體責(zé)任的要求，同時(shí)還能夠根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況的不斷變化而進(jìn)行更新和維護(hù)。

中石化的財(cái)務(wù)人員曾指出，Hyperion Planning前后端相結(jié)合的解決方案改變了中石化財(cái)務(wù)部門的財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)分析的傳統(tǒng)核算方式。在應(yīng)用Hyperion Planning解決方案之前，中石化財(cái)務(wù)預(yù)算屬于粗放型，忽略好多細(xì)節(jié)方面的問(wèn)題，而現(xiàn)在財(cái)務(wù)預(yù)算將企業(yè)的方方面面考慮進(jìn)去，更加的細(xì)致且合理可行。同時(shí)由于使用先進(jìn)的IT技術(shù)，大大減少了財(cái)務(wù)人員的手工工作量，縮短了中石化預(yù)算編制周期，不僅可以編制年度預(yù)算，還能編制月度預(yù)算、損益預(yù)算和資金預(yù)算，完善了預(yù)算管理體系。另外Hyperion Planning解決方案不僅關(guān)注預(yù)算編制的結(jié)果，還可以對(duì)預(yù)算的編制過(guò)程進(jìn)行跟蹤，這一功能有助于后續(xù)的預(yù)算偏差原因分析和尋找解決方案，明確相關(guān)人員責(zé)任，以便隨時(shí)對(duì)預(yù)算進(jìn)行改進(jìn)。

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篇5

改革開放30年，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的30年，也是中國(guó)崛起的30年。中國(guó)的崛起是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的崛起，也是中國(guó)企業(yè)的崛起。我國(guó)集團(tuán)型企業(yè)正處于一個(gè)新的發(fā)展階段，也是轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期。企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)

企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中，會(huì)面臨諸多挑戰(zhàn)和機(jī)遇，通常有三個(gè)發(fā)展方向。即全球化、行業(yè)化、平臺(tái)化。如下方三維圖所示：橫向。表示企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍從區(qū)域內(nèi)經(jīng)營(yíng)到跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，最后發(fā)展為跨境經(jīng)營(yíng)縱向，表示集團(tuán)型企業(yè)逐漸由單一行業(yè)經(jīng)營(yíng)向跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展；同時(shí)，集團(tuán)型企業(yè)的發(fā)展要面向客戶及產(chǎn)業(yè)鏈。如何界定服務(wù)的平臺(tái)及架構(gòu)，是企業(yè)管理者需要深入考慮并決策的。

一、全球化

企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，不同的發(fā)展階段其業(yè)績(jī)管理的側(cè)重方向不同。首先，規(guī)模約束。成立之初，企業(yè)通常關(guān)注生存，著重?cái)U(kuò)大規(guī)模，提高市場(chǎng)占有率。其次，盈利約束。這一階段企業(yè)已經(jīng)解決了生存問(wèn)題，開始更多地關(guān)注發(fā)展規(guī)模和速度，致力于提高盈利能力和盈利水平。企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)約束階段。開始關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)與收益的均衡。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中如何平衡規(guī)模、盈利與風(fēng)險(xiǎn)的管控至關(guān)重要。集團(tuán)型企業(yè)往往處于第三階段，更加需要注重風(fēng)險(xiǎn)管理。

中國(guó)企業(yè)在海外上市或者進(jìn)行資本運(yùn)作，要在充分理解當(dāng)?shù)胤杉氨O(jiān)管要求的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化企業(yè)的全面管控。主要從以下三方面入手：1　在強(qiáng)化人、財(cái)、物集中管控的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)內(nèi)控、風(fēng)險(xiǎn)及全面業(yè)績(jī)管理；2　注重對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程的管理和控制；3　關(guān)注企業(yè)間及整個(gè)供應(yīng)鏈間的協(xié)同。

二、行業(yè)化

專業(yè)化決定企業(yè)深化發(fā)展的可能，也是集團(tuán)型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的基礎(chǔ)。單一行業(yè)為主的集團(tuán)型企業(yè)，需要促進(jìn)產(chǎn)品持續(xù)研發(fā)和創(chuàng)新：努力形成科研、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)一體化，對(duì)客戶市場(chǎng)需求快速反應(yīng)，建立個(gè)性化生產(chǎn)服務(wù)模式；要降低資源消耗，提高全面成本控制水平；深化發(fā)展，關(guān)注產(chǎn)業(yè)鏈上下游的狀況及整合。

跨行業(yè)、多元化發(fā)展的集團(tuán)型企業(yè)需要加強(qiáng)每個(gè)行業(yè)的專業(yè)化、深化發(fā)展，與此同時(shí)，整體實(shí)現(xiàn)行業(yè)板塊間協(xié)同、資源共享及平衡風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而關(guān)注行業(yè)業(yè)務(wù)板塊間的管控；構(gòu)建集團(tuán)與各行業(yè)板塊的績(jī)效管理、內(nèi)部交易的處理及內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格體系，并加強(qiáng)對(duì)總體擁有成本(Total CostofOwnership,TCO)的管理。

三、平臺(tái)化

平臺(tái)化即要面向產(chǎn)業(yè)鏈和客戶體系，支持跨國(guó)交易、多幣種、多國(guó)匯率及多會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、多語(yǔ)言。同時(shí)，基于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各業(yè)務(wù)板塊流程拆分、重組和協(xié)同。

作為集團(tuán)企業(yè)，應(yīng)不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，總結(jié)和提升企業(yè)個(gè)性化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以客戶為中心，面向客戶服務(wù)體系及產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同，應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈間競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)流程平臺(tái)，支持企業(yè)業(yè)務(wù)流程的快速優(yōu)化，有效整合資源。集團(tuán)型企業(yè)建立企業(yè)的門戶體系，需要建立電子商務(wù)的平臺(tái)，以快速響應(yīng)市場(chǎng)。

驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)的管理信息化解決方案

集團(tuán)型企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、盈利和增長(zhǎng)管控的均衡發(fā)展，需要有完善的管理體系和管理架構(gòu)支撐。在集團(tuán)型企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)壓力和機(jī)遇的今天，信息化無(wú)疑是驅(qū)動(dòng)企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)、構(gòu)建新競(jìng)爭(zhēng)力的有力工具。制定一體化、平臺(tái)化、全面的企業(yè)集團(tuán)管控信息化解決方案包括集團(tuán)層面、業(yè)務(wù)層面、客戶層面三個(gè)層面。

集團(tuán)層面，包括戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、運(yùn)營(yíng)管控三層模式。建立集團(tuán)層面管控模式及體系，要能夠?qū)崿F(xiàn)管控與業(yè)務(wù)的一體化。

業(yè)務(wù)層面，多元化經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)型企業(yè)的業(yè)務(wù)板塊由不同的業(yè)務(wù)子板塊構(gòu)成，如制造業(yè)、流通業(yè)、建筑業(yè)、金融業(yè)等等。多業(yè)務(wù)板塊如何布局，怎樣建立支持深化行業(yè)的解決方案，采取何種方式控制集團(tuán)企業(yè)之間、業(yè)務(wù)板塊之間交易的風(fēng)險(xiǎn)和成本等問(wèn)題，是行業(yè)化解決方案需涵蓋和解決的問(wèn)題。

客戶層面，集團(tuán)型企業(yè)面向客戶和產(chǎn)業(yè)鏈，需要建立一個(gè)平臺(tái)?，F(xiàn)在較流行的是面向服務(wù)架構(gòu)(service-oriented architecture.SOA)平臺(tái)。通過(guò)統(tǒng)一的平臺(tái)，為電子商務(wù)提供很好的支持，實(shí)現(xiàn)面向供應(yīng)鏈的合作伙伴及面向全球客戶的服務(wù)。

篇6

【關(guān)鍵詞】 網(wǎng)絡(luò)環(huán)境 財(cái)務(wù)管理 案例教學(xué) 教學(xué)模式

案例教學(xué)法是一種啟發(fā)式、討論式、互動(dòng)式的教學(xué)方法，以典型案例為載體，引導(dǎo)學(xué)生閱讀、思考、討論案例，在互動(dòng)討論中幫助學(xué)生掌握和運(yùn)用理論知識(shí)，并培養(yǎng)學(xué)生分析、判斷、表達(dá)以及運(yùn)用所學(xué)知識(shí)處理問(wèn)題的能力。傳統(tǒng)的案例教學(xué)采用在課堂中集中討論的教學(xué)形式，由于受課堂教學(xué)時(shí)間和條件的限制，學(xué)生難以在短時(shí)間內(nèi)對(duì)案例展開全面分析。尤其是財(cái)務(wù)管理教學(xué)中的一些案例，案例內(nèi)容包括公司背景情況、經(jīng)營(yíng)狀況說(shuō)明以及很多報(bào)表數(shù)據(jù)，學(xué)生很難在短時(shí)間內(nèi)把其中的財(cái)務(wù)問(wèn)題分析清楚，更難以提出有效的對(duì)策建議，大大降低了案例教學(xué)的效果。網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展，多媒體教學(xué)平臺(tái)的廣泛應(yīng)用，為財(cái)務(wù)管理教學(xué)模式的創(chuàng)新和改革提供了有力的技術(shù)支持。網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下建設(shè)網(wǎng)絡(luò)案例教學(xué)平臺(tái)，給學(xué)生提供自主探究、協(xié)作學(xué)習(xí)的環(huán)境，使得教學(xué)活動(dòng)突破時(shí)間和空間的限制，學(xué)生能夠?qū)崿F(xiàn)更具彈性的自主學(xué)習(xí)。利用網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺(tái)，可以提供參考資料、案例答疑以及討論區(qū)，增加學(xué)生與教師間、學(xué)生與學(xué)生間的教學(xué)交流，可以提高學(xué)生的參與度，增強(qiáng)教學(xué)效果。本文結(jié)合教學(xué)實(shí)踐，構(gòu)建了網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財(cái)務(wù)管理案例教學(xué)模式。

一、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財(cái)務(wù)管理案例教學(xué)的理論依據(jù)

建構(gòu)主義理論、情境學(xué)習(xí)理論是構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財(cái)務(wù)管理案例教學(xué)模式的重要理論依據(jù)。建構(gòu)主義關(guān)于教學(xué)的基本觀點(diǎn)：學(xué)生是認(rèn)知的主體，是意義的主動(dòng)建構(gòu)者，教師是意義建構(gòu)的指導(dǎo)者、促進(jìn)者，而不是知識(shí)的灌輸者；情境對(duì)意義建構(gòu)具有重要作用，要盡量創(chuàng)設(shè)能夠促進(jìn)學(xué)生積極主動(dòng)地建構(gòu)知識(shí)的情景；注重協(xié)作學(xué)習(xí)，通過(guò)學(xué)生與教師之間、學(xué)生與學(xué)生之間交流討論建構(gòu)自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)；學(xué)習(xí)環(huán)境的設(shè)計(jì)具有重要意義，要精心設(shè)計(jì)教學(xué)環(huán)境，讓學(xué)生能夠利用各種工具和資源來(lái)達(dá)到學(xué)習(xí)目標(biāo)。建構(gòu)主義理論的啟示是：利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)創(chuàng)建“學(xué)習(xí)社區(qū)”，在教師指導(dǎo)下，學(xué)生對(duì)案例情景展開自主探究、協(xié)作學(xué)習(xí)，最終提高學(xué)生分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力。

情境學(xué)習(xí)理論認(rèn)為真正的、完整的知識(shí)是在真實(shí)的學(xué)習(xí)情境中獲得的，學(xué)習(xí)者只有置于真實(shí)的情境中，并盡可能在實(shí)際任務(wù)中獲取經(jīng)驗(yàn)和建構(gòu)知識(shí)，才能真正掌握知識(shí)。因此，在基于網(wǎng)絡(luò)的案例教學(xué)中，應(yīng)精選案例，通過(guò)多種媒體給學(xué)生創(chuàng)設(shè)真實(shí)的情境，讓學(xué)生應(yīng)用知識(shí)來(lái)分析案例，以獲得對(duì)知識(shí)的理解。

二、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財(cái)務(wù)管理案例教學(xué)的實(shí)施過(guò)程

網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的財(cái)務(wù)管理案例教學(xué)的開展，可以整合現(xiàn)有的案例教學(xué)資源，利用網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺(tái)，構(gòu)建同傳統(tǒng)課堂案例教學(xué)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理案例教學(xué)模式。該模式實(shí)施過(guò)程包括案例設(shè)計(jì)與、學(xué)生自主探索、網(wǎng)上互動(dòng)交流、撰寫案例分析報(bào)告和總結(jié)評(píng)析五個(gè)環(huán)節(jié)。

1、案例設(shè)計(jì)與

在案例教學(xué)過(guò)程中，選擇好案例是進(jìn)行案例教學(xué)的首要條件。案例教學(xué)效果如何，首先取決于教師能否選擇恰當(dāng)?shù)陌咐?，選擇和編排案例的應(yīng)遵循以下原則：一是針對(duì)性。教學(xué)案例要針對(duì)教學(xué)目標(biāo)的需要，涵蓋教學(xué)目標(biāo)所要求掌握的財(cái)務(wù)管理理論知識(shí)和技術(shù)方法，難度與深度不應(yīng)過(guò)于超出學(xué)生目前知識(shí)與能力的接受程度。二是典型性。作為財(cái)務(wù)管理教學(xué)案例，應(yīng)具有代表性和較大影響力，要選擇與教學(xué)內(nèi)容和教學(xué)目的密切相關(guān)的正面與反面的典型案例進(jìn)行研討，以有利于深化對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)，達(dá)到舉一反三的教學(xué)效果。三是啟發(fā)力。財(cái)務(wù)管理案例必須有針對(duì)性地設(shè)置一些問(wèn)題，這些問(wèn)題可以是外露的，即明確提出問(wèn)題讓學(xué)生思考，也可以是隱含的，即把問(wèn)題隱藏在案例中留待學(xué)生挖掘處理。案例設(shè)計(jì)中的問(wèn)題不在于多，關(guān)鍵在于能啟發(fā)學(xué)生思考，通過(guò)討論、互相啟發(fā)得到答案。

網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，要充分利用信息技術(shù)手段，通過(guò)文字、圖形、動(dòng)畫、視頻等多種媒體形式呈現(xiàn)案例，改變傳統(tǒng)案例純粹文本信息的展示方式，真實(shí)生動(dòng)地呈現(xiàn)案例情景，激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣。教師要事先把案例資料公布在精品課網(wǎng)站或教學(xué)平臺(tái)上，讓學(xué)生提前閱讀思考。

2、學(xué)生自主探索

教師要引導(dǎo)學(xué)生對(duì)案例進(jìn)行分析、研究，充分利用網(wǎng)絡(luò)媒體，為學(xué)生提供多種類型的案例分析相關(guān)材料，并在網(wǎng)上設(shè)立課程資料區(qū)以及留言板、答疑室、公共討論區(qū)、小組專用討論區(qū)等不同形式的交互區(qū)，以便學(xué)生通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行自助式和協(xié)助式的學(xué)習(xí)。學(xué)生按照老師的指導(dǎo)，認(rèn)真閱讀案例，以掌握案例中蘊(yùn)藏的問(wèn)題和關(guān)鍵事實(shí)，同時(shí)結(jié)合相關(guān)參考資料和所學(xué)的專業(yè)知識(shí)，充分理解案例及問(wèn)題，探索問(wèn)題的解決方案。通過(guò)閱讀案例、自主探究，學(xué)生不僅能學(xué)會(huì)分析案例，對(duì)案例形成自己見(jiàn)解，更重要的是在此過(guò)程中可充分領(lǐng)悟和內(nèi)化所學(xué)知識(shí)，提高自己的分析問(wèn)題解決問(wèn)題的能力。

3、網(wǎng)上互動(dòng)交流

學(xué)生可利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)分別進(jìn)行師生交流、小組交流和總結(jié)交流，實(shí)現(xiàn)答疑解惑、信息交流和分組討論的目的。學(xué)生經(jīng)過(guò)自主探索，對(duì)案例會(huì)形成自己的認(rèn)識(shí)，也可能會(huì)有一些疑問(wèn)，學(xué)生可以利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)直接向教師提出疑問(wèn)，也可以在討論區(qū)上發(fā)言，以獲得教師和其他學(xué)生的幫助，開拓自己的分析思路。教師除了解答學(xué)生所提的疑難問(wèn)題，重心應(yīng)放在組織、引導(dǎo)學(xué)生討論上，以學(xué)生的自主討論和思考為主，鼓勵(lì)和引導(dǎo)學(xué)生的自主分析，并通過(guò)留言板、教師公告等多種形式提示問(wèn)題以引導(dǎo)案例討論的方向，使學(xué)生緊緊圍繞著案例的主題。當(dāng)小組成員都準(zhǔn)備充分之后，可以進(jìn)行小組討論，在討論時(shí)每個(gè)小組成員可以各抒己見(jiàn)，說(shuō)出自己所作的分析以及對(duì)問(wèn)題的看法。通過(guò)師生交流、學(xué)生之間的討論交流，使案例分析更深刻、更全面，不但有助于提高學(xué)生分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力，也有助于提高學(xué)生的表達(dá)能力、人際溝通能力和綜合決策能力。

4、撰寫案例分析報(bào)告

撰寫案例分析報(bào)告是案例教學(xué)過(guò)程中的重要一環(huán)。學(xué)生通過(guò)網(wǎng)上案例的討論，在吸收借鑒教師和其他學(xué)生觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確自己的觀點(diǎn)，完善案例問(wèn)題的解決方案，通過(guò)撰寫案例分析報(bào)告，能夠理順學(xué)生分析問(wèn)題的思路，培養(yǎng)學(xué)生文字表述能力和分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力，加深他們對(duì)知識(shí)的掌握。案例分析的內(nèi)容包括案例背景分析、問(wèn)題診斷與分析、備選方案的分析、對(duì)策與建議、結(jié)論等。

5、總結(jié)和效果評(píng)析

案例課程的結(jié)束階段，教師對(duì)案例教學(xué)的全過(guò)程進(jìn)行總結(jié)評(píng)析?？偨Y(jié)評(píng)析是否恰當(dāng)，直接關(guān)系到學(xué)生的學(xué)習(xí)效果，也關(guān)系到網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下案例教學(xué)的后續(xù)效果。實(shí)踐中，有些老師認(rèn)為案例教學(xué)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，省去了這個(gè)階段，這樣會(huì)大大削弱案例教學(xué)效果，可能使得學(xué)生產(chǎn)生應(yīng)付過(guò)關(guān)的心理，不愿認(rèn)真思考和分析案例，不認(rèn)真學(xué)習(xí)和鞏固相關(guān)的專業(yè)理論知識(shí)，從而達(dá)不到教學(xué)目標(biāo)。因此，教師要對(duì)整個(gè)案例進(jìn)行歸納總結(jié)，對(duì)學(xué)生參與討論情況進(jìn)行評(píng)價(jià)；點(diǎn)評(píng)學(xué)生案例討論情況，分析各組討論分析結(jié)論中的優(yōu)缺點(diǎn)；對(duì)案例所涉及的理論知識(shí)進(jìn)行梳理，加深學(xué)生對(duì)理論知識(shí)的理解和掌握；指出本次案例的思路、重點(diǎn)和主要解決的問(wèn)題，歸納總結(jié)指導(dǎo)性的結(jié)論或答案，并引導(dǎo)學(xué)生對(duì)案例相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行更深入的思考。另一個(gè)重要方面，教師應(yīng)該從教學(xué)效果角度分析案例的成功與不足之處，可以對(duì)以下問(wèn)題進(jìn)行分析：案例的選擇是否合適、案例的教學(xué)準(zhǔn)備是否充足、案例討論是否充分、氣氛是否活躍、教師的指導(dǎo)是否恰當(dāng)、案例總結(jié)是否有助于解決方案的形成以及學(xué)生知識(shí)的掌握。案例總結(jié)可以鞏固案例教學(xué)的成果，發(fā)現(xiàn)案例教學(xué)中的不足，為案例教學(xué)質(zhì)量的提高提供幫助。學(xué)生在案例討論后也要及時(shí)進(jìn)行總結(jié)，撰寫案例心得體會(huì)，對(duì)學(xué)習(xí)過(guò)程總結(jié)反思，總結(jié)分析和處理問(wèn)題的技巧，加深對(duì)知識(shí)的理解。

三、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財(cái)務(wù)管理案例教學(xué)模式的實(shí)現(xiàn)條件

1、教師素質(zhì)是影響案例教學(xué)效果的關(guān)鍵因素

財(cái)務(wù)管理案例教學(xué)要求教師不僅要熟悉教學(xué)理論，而且要熟悉實(shí)踐操作。學(xué)?？梢砸M(jìn)具有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的高素質(zhì)雙師型教師，同時(shí)支持教師到企業(yè)、會(huì)計(jì)師事務(wù)所從事財(cái)務(wù)實(shí)踐活動(dòng)，提高教師的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；此外，還可鼓勵(lì)教師到知名院校進(jìn)修或訪問(wèn)，提高教師在案例教學(xué)實(shí)施過(guò)程中的理論水平和組織能力。在實(shí)施案例教學(xué)過(guò)程中，教師要善于啟發(fā)引導(dǎo)學(xué)生對(duì)案例進(jìn)行分析、討論，并對(duì)學(xué)生的討論作出恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。

2、財(cái)務(wù)管理豐富的實(shí)踐內(nèi)容，為開展案例教學(xué)提供必要的前提

財(cái)務(wù)管理是一門理論性和實(shí)踐性較強(qiáng)的學(xué)科，著重研究企業(yè)的投資管理、籌資管理、營(yíng)運(yùn)資金管理和利潤(rùn)分配管理等內(nèi)容。財(cái)務(wù)管理的實(shí)踐內(nèi)容非常豐富且生動(dòng)，特別是上市公司的各種財(cái)務(wù)活動(dòng)如籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)和股利分配政策，以及公司兼并重組和財(cái)務(wù)危機(jī)等事件無(wú)不引發(fā)學(xué)生的關(guān)注，這些財(cái)務(wù)管理活動(dòng)或財(cái)務(wù)狀況蘊(yùn)含了財(cái)務(wù)管理的基本原理和方法。公司各種典型的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)為開展案例教學(xué)提供了生動(dòng)的案例素材，剖析這些具體的公司財(cái)務(wù)管理案例，思考和解決相關(guān)的財(cái)務(wù)問(wèn)題，有助于學(xué)生加深對(duì)財(cái)務(wù)管理原理和方法的理解、掌握和綜合運(yùn)用，提高財(cái)務(wù)決策、控制和分析的實(shí)際應(yīng)用能力。

3、網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺(tái)的應(yīng)用，為案例教學(xué)提供了必要的教學(xué)手段

網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下開展案例教學(xué)需要完善的網(wǎng)絡(luò)教學(xué)環(huán)境和教學(xué)資源，需要學(xué)校提供網(wǎng)絡(luò)教室、多媒體教室、精品課程網(wǎng)站或網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺(tái)等教學(xué)基礎(chǔ)設(shè)施。網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺(tái)應(yīng)設(shè)立課程資料區(qū)提供教學(xué)大綱、多媒體課件、案例、參考文獻(xiàn)，還要設(shè)立留言板、公共討論區(qū)、小組專用討論區(qū)、答疑室等不同形式的交互區(qū)，分別進(jìn)行師生交流、小組交流和總結(jié)交流，以實(shí)現(xiàn)答疑解惑、信息交流和分組討論的目的。學(xué)生可以突破傳統(tǒng)教學(xué)時(shí)間和空間的限制，在網(wǎng)絡(luò)教室或者宿舍，利用網(wǎng)絡(luò)教學(xué)資源靈活機(jī)動(dòng)地進(jìn)行自主學(xué)習(xí)。

（注：本文為江西省教育科學(xué)規(guī)劃項(xiàng)目《網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財(cái)務(wù)管理案例教學(xué)模式創(chuàng)新研究：理論與證據(jù)》的階段性成果。）

【參考文獻(xiàn)】

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篇7

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理 課程案例 案例教學(xué) 本科教學(xué)

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-5349（2017）05-0015-02

財(cái)務(wù)管理案例教學(xué)是一種用相對(duì)低成本、低風(fēng)險(xiǎn)的方式來(lái)獲得經(jīng)驗(yàn)和加速直覺(jué)形成的教學(xué)方法，它通過(guò)在短時(shí)間內(nèi)將學(xué)生暴露在大量真實(shí)的商業(yè)情境中來(lái)促進(jìn)對(duì)商業(yè)規(guī)律的識(shí)別，從復(fù)雜的商業(yè)運(yùn)營(yíng)中提煉出線索，高效地制訂策略和行動(dòng)計(jì)劃。案例教學(xué)讓學(xué)生模擬真實(shí)商業(yè)環(huán)境，站在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者角度進(jìn)行分析并提供決策方案。每個(gè)教學(xué)案例本質(zhì)上是一個(gè)關(guān)于財(cái)務(wù)問(wèn)題的故事，包含背景信息、業(yè)務(wù)場(chǎng)景以及支持?jǐn)?shù)據(jù)。隨著互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、 MOOC、微課、翻轉(zhuǎn)課堂等技術(shù)和教學(xué)手段快速發(fā)展和應(yīng)用、企業(yè)投融資模式變革，新理財(cái)方式不斷涌現(xiàn)，作為理論性和實(shí)踐性都很強(qiáng)的財(cái)務(wù)管理課程，開展案例教學(xué)具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。目前，我校財(cái)務(wù)管理專業(yè)人才培養(yǎng)方案的課程體系設(shè)置中，《財(cái)務(wù)管理》《財(cái)務(wù)報(bào)表分析》《企業(yè)納稅籌劃》《審計(jì)實(shí)務(wù)》《企業(yè)模擬經(jīng)營(yíng)》等課程均采用案例教學(xué)方式。

一、財(cái)務(wù)管理案例教學(xué)現(xiàn)狀

（一）無(wú)明確的案例教學(xué)計(jì)劃

財(cái)務(wù)管理案例教學(xué)的目的不是簡(jiǎn)單地傳授財(cái)務(wù)知識(shí)，而是讓學(xué)生通過(guò)案例討論，對(duì)各種財(cái)務(wù)方案進(jìn)行比較、選優(yōu)、決策，提高學(xué)生分析問(wèn)題與解決問(wèn)題的能力。因此，需要清晰地界定財(cái)務(wù)管理案例教學(xué)計(jì)劃，內(nèi)容包括預(yù)定的案例教學(xué)設(shè)計(jì)、教學(xué)對(duì)象、案例教學(xué)目的、教學(xué)效果，以及預(yù)設(shè)的對(duì)教學(xué)過(guò)程的整體設(shè)計(jì)和控制。然而，現(xiàn)實(shí)情況是大多數(shù)教師拿例子做案例，信手拈來(lái)，沒(méi)有切實(shí)可行的案例教學(xué)計(jì)劃，導(dǎo)致課堂討論無(wú)序，學(xué)生不感興趣，重形式輕實(shí)質(zhì)，失去了案例教學(xué)的初衷。

（二）教學(xué)案例選擇不當(dāng)

案例教學(xué)的核心是案例教學(xué)素材，這是整個(gè)案例教學(xué)過(guò)程中的重要細(xì)節(jié)。因此，財(cái)務(wù)管理案例教學(xué)應(yīng)挑選與課程教學(xué)目標(biāo)和學(xué)生認(rèn)知相關(guān)聯(lián)的合適案例，案例應(yīng)具有代表性和典型性，能反映財(cái)務(wù)管理教學(xué)的特征和時(shí)代特色，要與財(cái)務(wù)管理的教學(xué)內(nèi)容和教學(xué)目標(biāo)相吻合，能夠提出有價(jià)值的問(wèn)題。但在實(shí)際教學(xué)中，一些教師對(duì)案例的選擇沒(méi)有經(jīng)過(guò)深思熟慮，具有一定的隨意性。只要是和財(cái)務(wù)管理相關(guān)的案例就拿來(lái)使用，而沒(méi)有認(rèn)真分析案例是否和所講的教學(xué)內(nèi)容關(guān)聯(lián)度高，學(xué)生能否理解案例的背景，學(xué)生是否能夠通過(guò)已有的知識(shí)分析案例存在的問(wèn)題等，案例選擇不當(dāng)直接影響案例教學(xué)質(zhì)量。

（三）案例教學(xué)缺乏師生互動(dòng)

師生互動(dòng)是案例教學(xué)最直接的表現(xiàn)形式，直接影響學(xué)生對(duì)案例的理解，影響案例教學(xué)的實(shí)際效果。目前我國(guó)財(cái)務(wù)管理課程案例教學(xué)多數(shù)情況下采取傳統(tǒng)填鴨式教學(xué)，教師處于絕對(duì)統(tǒng)治地位。教師對(duì)案例發(fā)生的背景、發(fā)生過(guò)程以及產(chǎn)生的結(jié)果都做了闡述，僅僅是在最后才提出一些問(wèn)題要求學(xué)生思考。這種方式導(dǎo)致學(xué)生僅僅通過(guò)老師來(lái)理解案例，由于時(shí)間短而不能對(duì)案例形成綜合性的認(rèn)識(shí)，不能深刻挖掘案例的內(nèi)涵，對(duì)問(wèn)題的思考與分析也就不深刻，最后影響了案例教學(xué)的效果，而且這種教師主導(dǎo)的案例教學(xué)在一定程度上使學(xué)生養(yǎng)成了惰性，不能發(fā)揮學(xué)生的積極性、主有院痛叢煨裕使案例教學(xué)流于形式。

（四）缺乏完善的案例教學(xué)評(píng)估機(jī)制

一個(gè)完善的案例教學(xué)評(píng)估機(jī)制能夠直接影響案例教學(xué)的效果和導(dǎo)向。案例教學(xué)課程設(shè)計(jì)需要付出比非案例課程教學(xué)更多的時(shí)間和精力，案例教學(xué)工作量的計(jì)算、案例教學(xué)的效果評(píng)價(jià)很大程度上影響了教師開展案例教學(xué)的積極性，但我國(guó)現(xiàn)行高校薪酬體系和教學(xué)評(píng)估、年度考核機(jī)制中卻幾乎沒(méi)有掛鉤。因此，也就不能從根本上調(diào)動(dòng)教師從事案例教學(xué)的積極性和主動(dòng)性。

二、案例教學(xué)法在財(cái)務(wù)管理教學(xué)中的改進(jìn)對(duì)策

（一）理順財(cái)務(wù)管理案例教學(xué)實(shí)施程序

成功的案例教學(xué)要遵循以下基本程序：

1.課前案例準(zhǔn)備階段

案例教學(xué)的關(guān)鍵是激發(fā)學(xué)生在解決問(wèn)題中進(jìn)行思考，因此，在設(shè)計(jì)案例問(wèn)題時(shí)，應(yīng)以引導(dǎo)學(xué)生解析案例難題為核心，用問(wèn)題引導(dǎo)學(xué)生在案例中找準(zhǔn)決策角度，好的問(wèn)題設(shè)計(jì)具有以下三個(gè)特征：能使學(xué)生進(jìn)入角色；提供特寫的情境讓學(xué)生進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)；讓學(xué)生決策，形成具體結(jié)論。教師為順利掌握下一階段的案例討論，可以在設(shè)計(jì)問(wèn)題時(shí)，選擇單個(gè)或組合問(wèn)題。

2.課中案例討論階段

此階段，學(xué)生拿到案例后至少要讀兩遍以上，第一遍瀏覽公司內(nèi)外部基本情況，把握核心業(yè)務(wù)和人物，第二遍聚焦關(guān)鍵事實(shí)和數(shù)據(jù)，并結(jié)合課程整體規(guī)劃和輔助閱讀資料進(jìn)一步思考案例中提出的問(wèn)題。正如真實(shí)的商業(yè)情境一樣，學(xué)生必須針對(duì)案例中的財(cái)務(wù)行為，回答如下問(wèn)題：企業(yè)面臨怎樣的機(jī)遇與挑戰(zhàn)？在此背景下，財(cái)務(wù)上有什么解決方案或行動(dòng)建議？這個(gè)財(cái)務(wù)行動(dòng)基于何種分析視角，這種分析應(yīng)該是簡(jiǎn)單且有理論支撐的，這個(gè)解決方案如何執(zhí)行，具體包括步驟、資源和時(shí)間限制，對(duì)于可能出錯(cuò)的環(huán)節(jié)能提出哪些備選方案。教師應(yīng)努力創(chuàng)造良好的自由討論環(huán)境和氣氛，引導(dǎo)好案例討論的方向，把握好案例討論的節(jié)奏，在學(xué)生討論遇到分歧時(shí)，不要直接表露自己的態(tài)度和意見(jiàn)，給學(xué)生預(yù)留更多的思考空間，讓學(xué)生在充分的思想碰撞后自行修正決策方案。

3.課后案例總結(jié)階段

此階段，教師對(duì)核心問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)，闡明本次課程案例分析的重難點(diǎn)，指出學(xué)生在案例討論中的表現(xiàn)和優(yōu)缺點(diǎn)，繼而提出擴(kuò)展思考的問(wèn)題，啟發(fā)學(xué)生進(jìn)一步延伸案例。但應(yīng)強(qiáng)調(diào)：這并不是解決問(wèn)題的唯一方案或最佳方案，沒(méi)有唯一答案。作為案例導(dǎo)師，教師承擔(dān)的更多的是組織者、啟發(fā)者和推動(dòng)者的角色；不斷提出問(wèn)題促使討論深入；督促學(xué)生積極參與討論，控制討論進(jìn)度；通過(guò)犯法誘導(dǎo)，啟發(fā)深度思考。

以《財(cái)務(wù)報(bào)表分析》課程為例，案例分析是本課程的教學(xué)特色。老師在講授“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”時(shí)，用蘋果公司、萬(wàn)科集團(tuán)、美的電器、格力電器等案例深入淺出地道出“一砍應(yīng)收、二殺存貨、三降固定資產(chǎn)”的“輕功三式”。教師在授課前用心準(zhǔn)備，找到對(duì)應(yīng)的案例；課堂案例分析與討論環(huán)節(jié)，由于學(xué)生對(duì)老師挑選的案例比較熟悉，運(yùn)用之前所學(xué)財(cái)會(huì)理論知識(shí)，能盡快融入角色，激起好奇心和繼續(xù)探討的興趣；課后案例總結(jié)階段，老師再次回到本次課程重難點(diǎn)，結(jié)合課堂討論表現(xiàn)，評(píng)判學(xué)生案例學(xué)習(xí)效果，理論聯(lián)系實(shí)際、實(shí)踐運(yùn)用理論，達(dá)到應(yīng)用型本科財(cái)務(wù)管理專業(yè)的真實(shí)體現(xiàn)。

（二）建立財(cái)務(wù)管理案例庫(kù)

案例庫(kù)的建設(shè)可以分為以下三個(gè)流程：

（1）儲(chǔ)備資源，建立案例資料庫(kù)。

（2）歸類整合，在資料庫(kù)的基礎(chǔ)上細(xì)分、歸類、整合為類型案例。

（3）提煉精要，找出不同類型案例的操作方式和成功做法，完成案例庫(kù)的建立。

在案例庫(kù)的建立過(guò)程中，必須獲得軟件系統(tǒng)和教研室全體教師的支持。其中，全體教師的積極參與，要求院系實(shí)時(shí)公開教師對(duì)案例庫(kù)的貢獻(xiàn)，營(yíng)造大家分享的氛圍，并將教師對(duì)案例庫(kù)的獻(xiàn)度和工作績(jī)效產(chǎn)生聯(lián)系，以鼓勵(lì)教師積極為案例庫(kù)的建設(shè)提供優(yōu)秀素材。優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理案例通常具有這些特征：第一，案例涉及重要的財(cái)務(wù)問(wèn)題；第二，包含充分的信息，足夠反映財(cái)務(wù)問(wèn)題的復(fù)雜性，能夠?yàn)閷W(xué)生提供一個(gè)深度思考分析的基礎(chǔ)；第三，沒(méi)有明確的結(jié)論，否則無(wú)法產(chǎn)生思維的碰撞與深刻的思考。

目前，我校財(cái)務(wù)管理專業(yè)教學(xué)團(tuán)隊(duì)在教材編制、案例課程講解、教學(xué)研討等環(huán)節(jié)，均貫徹案例庫(kù)建設(shè)理念，全體教師結(jié)合各自所講授課程在“中國(guó)管理案例共享中心”“MPAcc案例設(shè)計(jì)大賽”“哈佛商學(xué)院案例庫(kù)”等國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀媒體搜集最新案例、熱點(diǎn)案例、經(jīng)典案例、視頻案例等各類案例資源，同時(shí)也開發(fā)設(shè)計(jì)少量原創(chuàng)案例，雙管齊下，充實(shí)案例庫(kù)資源。

（三）制定案例教學(xué)效果評(píng)估機(jī)制

案例教學(xué)效果評(píng)估是對(duì)整個(gè)教學(xué)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估，獲取學(xué)生對(duì)學(xué)習(xí)的收獲，更重要的是對(duì)案例的可靠性進(jìn)行評(píng)估，一般應(yīng)從信度和效度兩個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估。教師應(yīng)盡可能詳細(xì)地記錄每一個(gè)案例編寫或搜集的步驟和程序，以使每次的案例分析能夠得到相同的結(jié)論；同時(shí)，建立案例研究資料庫(kù)以確保較高的信度。在評(píng)估過(guò)程中，可以嵌入科室四級(jí)培訓(xùn)效果評(píng)估方法，對(duì)各個(gè)層級(jí)和環(huán)節(jié)進(jìn)行有效評(píng)估。

（四）努力提高師資隊(duì)伍素質(zhì)

成功的案例教學(xué)離不開一個(gè)優(yōu)秀的組織者，學(xué)校應(yīng)有目的、有計(jì)劃地制定相關(guān)政策，鼓勵(lì)教師參與財(cái)務(wù)管理實(shí)踐與科研以及財(cái)務(wù)管理案例的搜集和編寫。組織安排教師參加國(guó)內(nèi)外高校的案例教學(xué)培訓(xùn)，開闊視野，更新教學(xué)理念和方法。要做好案例教學(xué)，教授必須對(duì)所屬領(lǐng)域有深厚和寬廣的研究；必須有足夠的企業(yè)實(shí)踐，熟悉企業(yè)和所屬產(chǎn)業(yè)的實(shí)際情況；必須能用簡(jiǎn)潔生動(dòng)的語(yǔ)言提煉案例結(jié)論。具體來(lái)說(shuō)：首先，從事財(cái)務(wù)管理案例教學(xué)的教師必須在企業(yè)財(cái)務(wù)方面有深厚的研究，能敏感地從上市公司的業(yè)績(jī)報(bào)告中感到背后可能存在的問(wèn)題，進(jìn)而進(jìn)行追蹤、挖掘、提煉和總結(jié)；若以案例談案例，很容易讓學(xué)生誤解其普適性。其次，教師應(yīng)進(jìn)行案例調(diào)研，親身經(jīng)歷企業(yè)實(shí)踐、財(cái)務(wù)實(shí)踐與理論互動(dòng)，形成理實(shí)一體化的良性循環(huán)。最后，教師必須通過(guò)來(lái)源于生活的詞匯對(duì)案例現(xiàn)象或背后的理論進(jìn)行形象、高效、精練的總結(jié)，讓學(xué)生印象深刻，實(shí)現(xiàn)案例教學(xué)的終極目標(biāo)。

三、小結(jié)

案例教學(xué)法因其具有鼓勵(lì)學(xué)員獨(dú)立思考、重視雙向交流、引導(dǎo)學(xué)員變注重知識(shí)為注重能力等優(yōu)勢(shì)，被大多數(shù)高校財(cái)務(wù)管理課程教學(xué)所采用。同時(shí)，也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到：在案例學(xué)習(xí)之外，學(xué)生還需要系統(tǒng)地了解學(xué)習(xí)，如管理學(xué)原理、經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)或市場(chǎng)營(yíng)銷等，在課外補(bǔ)齊知識(shí)結(jié)構(gòu)的短板，讓案例教學(xué)取得比傳統(tǒng)教學(xué)方法更好的教學(xué)效果。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭鳳華，姜潤(rùn)坤.案例教學(xué)法在財(cái)務(wù)管理教學(xué)中的運(yùn)用――基于建構(gòu)主義[J]. 民營(yíng)科技，2016（11）：256-257 .

篇8

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1672―3198（2014）21―0155―02

1引言

獨(dú)立學(xué)院是以培養(yǎng)應(yīng)用型、技能型人才為主，而財(cái)務(wù)管理作為一門具有較強(qiáng)理論性、綜合性、實(shí)踐性的學(xué)科，直接和企業(yè)的實(shí)踐活動(dòng)相關(guān)。如何適應(yīng)獨(dú)立學(xué)院自身的特點(diǎn)，注重學(xué)生在專業(yè)領(lǐng)域?qū)嶋H工作能力和基本技能的培養(yǎng)，培養(yǎng)適合企業(yè)需求的應(yīng)用型財(cái)務(wù)管理人員，具有積極的社會(huì)意義。

案例教學(xué)法起源于19世紀(jì)70年代美國(guó)哈佛大學(xué)法學(xué)院，后被廣泛用于經(jīng)管類課程的教學(xué)。經(jīng)過(guò)幾十年的實(shí)踐，案例教學(xué)法已被證實(shí)是一種有效的教學(xué)方法。其培養(yǎng)學(xué)生獨(dú)立思考能力，分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力，強(qiáng)調(diào)理論與實(shí)際的結(jié)合，有效提高學(xué)生的實(shí)際應(yīng)用能力。案例教學(xué)法作為一種具有啟發(fā)性、實(shí)踐性和提高學(xué)生決策能力和綜合素質(zhì)的新型教學(xué)方法與獨(dú)立學(xué)院的教育目標(biāo)不謀而合。財(cái)務(wù)管理案例教學(xué)法就是指把財(cái)務(wù)管理案例應(yīng)用于課堂教學(xué)，通過(guò)案例提出、教師引導(dǎo)、學(xué)生討論、最后教師進(jìn)行歸納總結(jié)點(diǎn)評(píng)等過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)教學(xué)目的的教學(xué)方法。

2獨(dú)立學(xué)院財(cái)務(wù)管理案例教學(xué)的必要性

獨(dú)立院校的學(xué)生有其自身的特點(diǎn)，如果在教學(xué)過(guò)程中完全按照母體的教學(xué)模式和教學(xué)方法，將達(dá)不到獨(dú)立院校的培養(yǎng)目標(biāo)。聯(lián)合國(guó)教科文組織曾就課堂講授、案例分析、研討會(huì)、角色扮演、模擬練習(xí)、自學(xué)、視頻資料等9種管理教學(xué)方法進(jìn)行調(diào)查研究，結(jié)果表明案例分析的綜合效果最佳，尤其是對(duì)于學(xué)生分析能力和決策能力的培養(yǎng)。財(cái)務(wù)管理案例教學(xué)提供了身臨其境的“企業(yè)環(huán)境”，使得學(xué)生能夠?qū)W會(huì)獨(dú)立思考，發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題，并且不追求唯一策略，而是多方位的發(fā)散型思考，這和企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作一致。這與獨(dú)立學(xué)院的培養(yǎng)目標(biāo)不謀而合，不僅要求學(xué)生掌握理論基礎(chǔ)知識(shí)，同時(shí)要求學(xué)生具備一定的應(yīng)用能力。

3財(cái)務(wù)管理教學(xué)案例的來(lái)源與選擇

3.1財(cái)務(wù)管理教學(xué)案例的來(lái)源

財(cái)務(wù)管理教學(xué)案例的選擇是案例教學(xué)效用良好與否的關(guān)鍵。目前，國(guó)內(nèi)教學(xué)中的案例主要來(lái)源于兩類：一類是成熟的國(guó)外企業(yè)的財(cái)務(wù)管理案例；另一類則是國(guó)內(nèi)較少的財(cái)務(wù)管理案例教材?！把鬄橹杏谩北緹o(wú)可厚非，然而西方財(cái)務(wù)管理理論和案例研究是建立在其成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)上的，與我國(guó)特殊的經(jīng)濟(jì)環(huán)境并不完全一致，因而案例教學(xué)內(nèi)容往往與我國(guó)的現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。而國(guó)內(nèi)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理案例的開發(fā)和整理工作則處于尚不足夠被重視的地位。

因此，本團(tuán)隊(duì)在財(cái)務(wù)管理教學(xué)中的案例來(lái)源并不局限于以上兩個(gè)高校教學(xué)案例的常規(guī)渠道，主要可分為四種來(lái)源渠道：

（1）教材。中外企業(yè)成熟的財(cái)務(wù)管理案例，此類案例歷經(jīng)多年的分析仍具有經(jīng)典性和代表性，具有分析的價(jià)值。但是需注意此類案例的分析思路和方法也已被整理成一定的模式，形成了一定的結(jié)論，學(xué)生在分析的過(guò)程中容易被已有的信息錨定，故因避免錨定效應(yīng)的產(chǎn)生。

（2）時(shí)事新聞。如今社會(huì)處于信息爆炸時(shí)代，即使當(dāng)代大學(xué)生對(duì)財(cái)經(jīng)新聞并不感興趣，但是仍會(huì)被動(dòng)的了解到很多實(shí)時(shí)的財(cái)經(jīng)新聞，這些及時(shí)新聞是財(cái)務(wù)管理教學(xué)中極具討論和分析價(jià)值。如可擬定“我國(guó)光伏產(chǎn)業(yè)遭遇雙反調(diào)查的原因及其對(duì)該行業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的影響”、“阿里巴巴上市對(duì)阿里巴巴的財(cái)務(wù)影響和戰(zhàn)略影響”等，可在時(shí)事新聞的基礎(chǔ)上進(jìn)行一定的課程拓展和課程之間的滲透交叉。

（3）教師深入企業(yè)，實(shí)地獲取企業(yè)財(cái)務(wù)管理信息，制作成案例。教材中的成熟案例和時(shí)事新聞案例通常都是大型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理案例，與學(xué)生有一定的距離感，且學(xué)生將來(lái)實(shí)習(xí)和工作的對(duì)象并不一定是大型知名企業(yè)。為了讓學(xué)生有更直接的感觸，本團(tuán)隊(duì)教師深入身邊學(xué)生所熟悉的企業(yè)，實(shí)地收集企業(yè)信息，制作成案例，供學(xué)生分析和應(yīng)用財(cái)務(wù)管理理論知識(shí)。此類案例雖并不成熟，但是卻是學(xué)生所真正熟悉的、夠得著的，達(dá)到與企業(yè)的真正的“零距離”。

（4）學(xué)生自家企業(yè)財(cái)務(wù)管理案例。獨(dú)立學(xué)院的生源中有部分學(xué)生擁有家族企業(yè)，其企業(yè)在發(fā)展過(guò)程正遇到或者曾經(jīng)遇到財(cái)務(wù)管理相關(guān)方面的問(wèn)題，也是財(cái)務(wù)管理教學(xué)案例的較佳的來(lái)源之一。此類案例在分析過(guò)程中并不追求唯一答案，而是能真正的讓學(xué)生發(fā)散地、獨(dú)立地、主動(dòng)的去思考并提出多個(gè)解決方案。

3.2財(cái)務(wù)管理教學(xué)案例的選擇

以上四種來(lái)源提供了多種案例，教師需要進(jìn)行一定的篩選才能作為教學(xué)案例在課堂上使用，選擇案例的原則主要如下：

（1）針對(duì)性。案例的內(nèi)容要與知識(shí)點(diǎn)有機(jī)結(jié)合。教師在課前要依據(jù)教學(xué)目標(biāo)有針對(duì)性地選擇案例，考慮案例在教學(xué)環(huán)節(jié)中的適用性。

（2）啟發(fā)性。教學(xué)案例應(yīng)有思考點(diǎn)留給學(xué)生獨(dú)立思考的空間，除對(duì)課程知識(shí)點(diǎn)的理解應(yīng)用之外仍有一定的啟發(fā)性。

（3）時(shí)效性。經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展中遇到的問(wèn)題也層出不窮。因此，案例的選擇要緊跟最新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)，真實(shí)反映企業(yè)真實(shí)的財(cái)務(wù)管理環(huán)境和財(cái)務(wù)管理問(wèn)題。

（4）目的性。培養(yǎng)應(yīng)用型人才，培養(yǎng)學(xué)生的實(shí)際操作能力是獨(dú)立學(xué)院的培養(yǎng)目標(biāo)。教學(xué)案例的選取應(yīng)針對(duì)獨(dú)立學(xué)院財(cái)務(wù)管理課程的教學(xué)目的，培養(yǎng)具備基本知識(shí)、基本技能和操作能力的財(cái)務(wù)工作者。

4財(cái)務(wù)管理案例教學(xué)的設(shè)計(jì)與實(shí)施

合理組織教學(xué)環(huán)節(jié)，才能提高財(cái)務(wù)管理的教學(xué)效果，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理教學(xué)案例的教學(xué)效用。財(cái)務(wù)管理案例教學(xué)主要包括以下基本程序：

4.1案例準(zhǔn)備階段

在課程開始時(shí)視班級(jí)學(xué)生人數(shù)，提前將班級(jí)學(xué)生分成規(guī)模適當(dāng)?shù)慕M別，并且根據(jù)教學(xué)計(jì)劃和教學(xué)安排，至少提前1-2周，根據(jù)前述案例來(lái)源和選擇原則，確定合適的案例選題。學(xué)生負(fù)責(zé)收集相關(guān)資料，分析數(shù)據(jù)，準(zhǔn)備陳述材料，準(zhǔn)備課堂討論。

4.2案例討論階段

學(xué)生分組討論、闡述觀點(diǎn)。在這一環(huán)節(jié)中，可以不拘一格、不限形勢(shì)、各抒己見(jiàn)，甚至可以是相互辯論。最后由每組選派代表，總結(jié)其小組觀點(diǎn)和結(jié)論，提出其解決方案。教師在這一過(guò)程中，主要負(fù)責(zé)兩個(gè)方面：一是對(duì)學(xué)生討論的引導(dǎo)，教師在必要時(shí)應(yīng)發(fā)揮引導(dǎo)員的作用，但要避免代替學(xué)生做出判斷，而是由學(xué)生真正的發(fā)散型思考，全程的參與。二是對(duì)整個(gè)過(guò)程的控制，隨時(shí)把握學(xué)生討論的切入點(diǎn)，形成熱烈的討論氛圍，注意不偏離主題，防止惡性無(wú)效的爭(zhēng)論，有效控制課堂討論局面。

4.3案例評(píng)價(jià)階段

在學(xué)生各小組完成對(duì)案例的討論、分析和總結(jié)之后，教師需要及時(shí)的評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)并不是一定要給出標(biāo)出的唯一答案，而是鼓勵(lì)學(xué)生學(xué)會(huì)舉一反三，從多角度思考問(wèn)題，案例分析和人生一樣并非為了得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)答案。這一階段的真正重點(diǎn)在于，首先評(píng)價(jià)學(xué)生案例分析的思路是否清晰、方法是否恰當(dāng)、解決方案是否合理等；其次，指出各小組本次案例分析的優(yōu)點(diǎn)和不足，對(duì)表現(xiàn)突出的小組成員給予肯定；最后，留幾個(gè)啟發(fā)性的問(wèn)題供學(xué)生課后進(jìn)一步思考。

4.4案例報(bào)告撰寫階段

作為案例教學(xué)的最后總結(jié)，撰寫案例報(bào)告是提高學(xué)生文字表達(dá)能力的重要環(huán)節(jié)，也是實(shí)現(xiàn)教學(xué)培養(yǎng)目的的重要手段之一。在以上三個(gè)環(huán)節(jié)之后，要求學(xué)生在課后獨(dú)立撰寫符合基本格式和基本規(guī)范的案例分析報(bào)告。在報(bào)告中，需要清楚的闡述分析的過(guò)程，進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)分析從而得出結(jié)論或提出一個(gè)或者數(shù)個(gè)方案。

4.5案例教學(xué)的總體評(píng)價(jià)

一方面是對(duì)學(xué)生的評(píng)價(jià)，每次案例分析之后，對(duì)學(xué)生的表現(xiàn)進(jìn)行相應(yīng)的記錄，結(jié)合案例報(bào)告的評(píng)價(jià)，到課程結(jié)束時(shí)給每個(gè)學(xué)生分別進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，目前采用五級(jí)制。另一方面是對(duì)案例教學(xué)效果的評(píng)價(jià)，課程結(jié)束之后，選取部分教學(xué)班級(jí)設(shè)計(jì)并發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，調(diào)查學(xué)生對(duì)案例教學(xué)的滿意度，以及改進(jìn)建議，廣泛聽取學(xué)生的意見(jiàn)。

5財(cái)務(wù)管理案例教學(xué)與實(shí)踐教學(xué)的結(jié)合建議

篇9

ERP(Enterprise ResourcePlanning)企業(yè)資源計(jì)劃，又稱“綜合企業(yè)管理系統(tǒng)”。它是一個(gè)以“管理”為中心的，集企業(yè)采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、銷售、財(cái)務(wù)、庫(kù)存、行政資源等各個(gè)業(yè)務(wù)流程，通過(guò)相互流程間的統(tǒng)籌、計(jì)劃，來(lái)實(shí)現(xiàn)為企業(yè)提高整體資源利用率和運(yùn)作效率的信息系統(tǒng)。

ERP的問(wèn)題

據(jù)國(guó)外媒體的報(bào)道，在發(fā)達(dá)國(guó)家，ERP部署成功率并不理想，悲觀者認(rèn)為成功部署ERP系統(tǒng)的企業(yè)只占總數(shù)的四分之一。但正是這些為數(shù)不多的成功案例，吸引了后來(lái)者絕大部分的目光，而那些投人重金，最后卻收效甚微、甚至完全失敗的教訓(xùn)。卻沒(méi)有引起人們足夠的注意。

ERP失敗比較常見(jiàn)的主因是企業(yè)業(yè)務(wù)與ERP之間不能很好的融合。企業(yè)上馬ERP項(xiàng)目之后，卻發(fā)現(xiàn)越管理越混亂、越整合越孤立、越信息化，信息越不全面等等令人失望的現(xiàn)象。

對(duì)于大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于自身已經(jīng)有了很完整的運(yùn)營(yíng)流程和內(nèi)部管理機(jī)制。所以往往要求ERP產(chǎn)品盡可能的符合自己的企業(yè)體系。并在此基礎(chǔ)之上對(duì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)子部門的獨(dú)立工作流程進(jìn)行微調(diào)，與ERP項(xiàng)目進(jìn)行結(jié)合。這就涉及到各個(gè)部門與ERP項(xiàng)目的配合問(wèn)題。所以，大型企業(yè)在部署ERP項(xiàng)目時(shí)，除了仔細(xì)選擇ERP產(chǎn)品之外，企業(yè)要給予ERP項(xiàng)目足夠的重視。因?yàn)椴还庠诓渴疬^(guò)程中，在ERP系統(tǒng)已經(jīng)部署到位之后，也必須要通過(guò)各個(gè)基層部門的傾力配合，才能夠?yàn)镋RP系統(tǒng)提供足夠的、及時(shí)的數(shù)據(jù)，使ERP系統(tǒng)能夠發(fā)揮出信息化的優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)運(yùn)營(yíng)提供幫助。

對(duì)于中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，部署ERP項(xiàng)目面對(duì)的情況可能更加復(fù)雜一些。有一些發(fā)展非常迅速的企業(yè)，可能期望通過(guò)ERP“建立”一套更為規(guī)范的運(yùn)作流程。對(duì)于這樣的企業(yè)來(lái)說(shuō)，除了要考慮ERP產(chǎn)品與自身的適應(yīng)程度以外，還會(huì)面臨如何規(guī)劃自身運(yùn)行流程的問(wèn)題。這種情況下，企業(yè)要先確定自己運(yùn)作流程的“改進(jìn)方案”，之后再上馬ERP項(xiàng)目。否則，讓企業(yè)去參照ERP產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整實(shí)在是一個(gè)有危險(xiǎn)性的決定。

對(duì)于那些自身流程很完善，希望通過(guò)ERP項(xiàng)目提升自己的運(yùn)營(yíng)等級(jí)，達(dá)到提高效率，降低成本目的的中型企業(yè)來(lái)說(shuō)，仔細(xì)的挑選與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略配套的產(chǎn)品非常重要。

對(duì)于小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，前面提到的子部門配合、ERP與自身相符合等問(wèn)題都相對(duì)容易規(guī)避。但是小型企業(yè)在部署ERP系統(tǒng)時(shí)候，容易產(chǎn)生好高騖遠(yuǎn)、求大求全的思想。這往往成為項(xiàng)目最終失敗的伏筆，因?yàn)楣δ茉蕉嗟腅RP產(chǎn)品，其部署難度往往越大。而且，那些五花八門的暫時(shí)用不上的功能模塊，當(dāng)企業(yè)需要用到它的時(shí)候，也許會(huì)發(fā)現(xiàn)它們并不完全符合企業(yè)的要求，但是出于軟件成本等方面的考慮，企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生“先湊合著用”的念頭。這樣的做法容易產(chǎn)生不良結(jié)果。

ERP的選購(gòu)

選購(gòu)ERP包括“選購(gòu)軟件”與“選購(gòu)服務(wù)”兩個(gè)方面。從采購(gòu)流程來(lái)說(shuō)，ERP軟件本身自然是企業(yè)最先考察的對(duì)象。但是，從前面的介紹可以看出，ERP項(xiàng)目除了軟件自身要符合企業(yè)要求之外，部署和實(shí)施ERP的過(guò)程也是決定該項(xiàng)目能否成功的重要因素。所以“選購(gòu)服務(wù)”與“選購(gòu)軟件”可以說(shuō)至少是同等重要的。

選購(gòu)軟件的簡(jiǎn)單方法，就是先明確自己的需求。這個(gè)“明確”，指的是盡可能的在挑選ERP產(chǎn)品之前，把企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門及下屬部門的實(shí)際需求都弄清楚，而且越詳細(xì)越好。這是能否挑選好合適ERP產(chǎn)品的關(guān)鍵。

選購(gòu)服務(wù)對(duì)于很多中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，就比較復(fù)雜了。這需要供求雙方都要有足夠的誠(chéng)信，ERP廠商要不折不扣為客戶進(jìn)行軟硬件部署、員工培訓(xùn)、專業(yè)維護(hù)人員培訓(xùn)，甚至軟件二次開發(fā)接口等技術(shù)性培訓(xùn)的服務(wù)。而企業(yè)本身，也要與ERP實(shí)施廠商進(jìn)行配合。ERP項(xiàng)目的實(shí)施不是一個(gè)“大包大攬”的過(guò)程，它是需要雙方在互信合作的基礎(chǔ)上，共同實(shí)施的一個(gè)復(fù)雜的工程。企業(yè)與ERP廠商是一種互動(dòng)關(guān)系。所以企業(yè)在對(duì)ERP項(xiàng)目做了充分的準(zhǔn)備之后，要挑選那些有能力進(jìn)行服務(wù)的ERP廠商。

另外，ERP廠商的服務(wù)能力，在ERP項(xiàng)目進(jìn)行到一半的時(shí)候會(huì)有更多的體現(xiàn)。而這個(gè)時(shí)候也有可能是一個(gè)項(xiàng)目成功或失敗的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。如果這個(gè)時(shí)候ERP產(chǎn)品與企業(yè)之間沒(méi)有發(fā)生嚴(yán)重不相融問(wèn)題的話，就是考驗(yàn)企業(yè)決策層執(zhí)行力和ERP廠商技術(shù)水平的時(shí)候了。而對(duì)于技術(shù)實(shí)力比較強(qiáng)的ERP廠商來(lái)說(shuō)，如果客戶新提出的需求屬于正常情況，并不過(guò)分的話，那么應(yīng)該能夠拿出適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。

另外對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果確定 ERP產(chǎn)品本身是適合自己需求的，那么在這個(gè)時(shí)候，決策層應(yīng)該清晰的把命令傳達(dá)給各個(gè)部門，確保項(xiàng)目的成功。下面列舉目前市場(chǎng)上流行的幾款ERP產(chǎn)品：

SAP R/3

SAP R／3是一個(gè)基于客戶／服務(wù)機(jī)結(jié)構(gòu)和開放系統(tǒng)的，集成的企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)。其功能覆蓋企業(yè)的財(cái)務(wù)，后勤(工程設(shè)計(jì)，采購(gòu)，庫(kù)存、生產(chǎn)銷售和質(zhì)量等)和人力資源管理、SAP業(yè)務(wù)工作流系統(tǒng)以及因特岡應(yīng)用鏈接功能等各個(gè)方面。

產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)：R／3系統(tǒng)具有良好的結(jié)構(gòu)、可集成性與靈活性等特點(diǎn)，以更好地符合企業(yè)不斷變化的業(yè)務(wù)需求。

產(chǎn)品缺點(diǎn)：由于產(chǎn)品構(gòu)思宏大，嚴(yán)謹(jǐn)，適合多個(gè)行業(yè)，因此在實(shí)施層面過(guò)于復(fù)雜，部分軟件不支持，因此，對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)而言實(shí)施有難度。

Oracle lli

Oracle lli是一款電子商務(wù)套件，主要包括財(cái)務(wù)管理，SCM供應(yīng)鏈管理，制造管理等多項(xiàng)功能。它能夠使企業(yè)實(shí)現(xiàn)完整流暢的業(yè)務(wù)流程。展現(xiàn)實(shí)時(shí)商業(yè)智能。幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理變革。受益于新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。

產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)：是真正完全基于互聯(lián)網(wǎng)INTERNET架構(gòu)，并且采用開放的JAVA語(yǔ)言和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行編寫的應(yīng)用軟件，這種技術(shù)的開放性，使Oracle應(yīng)用系統(tǒng)lli版本有越來(lái)越強(qiáng)的生命力。

產(chǎn)品缺點(diǎn)：由于缺乏足夠的業(yè)務(wù)流程模板和軟件功能的支持，在實(shí)施中Oraclelli軟件偶爾被發(fā)現(xiàn)無(wú)法滿足企業(yè)某些管理上的要求。

Microsoft DynamicsTM AX 4.0是一款高適應(yīng)性的全球商務(wù)管理解決方案。面向成長(zhǎng)中的使用微軟公司軟件產(chǎn)品的中型企業(yè)。并幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)的財(cái)務(wù)，客戶關(guān)系、商務(wù)服務(wù)、人力資源和供應(yīng)鏈等諸多流程實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化并得以優(yōu)化。

產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)：其基于角色的功能，配合其具備無(wú)線射頻新功能的深度垂直平臺(tái)，能夠幫助用戶更加有效利用現(xiàn)有投資的能力。

產(chǎn)品缺點(diǎn)：與其相配套的網(wǎng)絡(luò)在線服務(wù)功能尚未進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。

朋友ERP--U8

朋友ERP--U8是普遍適應(yīng)中國(guó)企業(yè)管理基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)特征以及企業(yè)快速增長(zhǎng)需求的ERP全面解決方案。其產(chǎn)品應(yīng)用部暑可以劃分為財(cái)務(wù)管理，供應(yīng)鏈管理，生產(chǎn)制造管理等10個(gè)方面。

產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)：價(jià)格優(yōu)勢(shì)，且流程性比較好。

產(chǎn)品缺點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)會(huì)計(jì)核算，在設(shè)計(jì)上整合和接口太多。

金蝶K／3

金蝶K／3 ERP系統(tǒng)集供應(yīng)健管理，財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、客戶關(guān)系管理，辦公自動(dòng)化，商業(yè)分析、移動(dòng)商務(wù)、集成接口及行業(yè)插件等業(yè)務(wù)管理組件為一體的整體ERP解決方案。

產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)：價(jià)格優(yōu)勢(shì)，對(duì)中小企業(yè)而言可用性強(qiáng)。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中融入靈活思想，如項(xiàng)目核算基本無(wú)數(shù)量限制等。

產(chǎn)品缺點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)會(huì)計(jì)核算，在產(chǎn)品部分模塊邏輯設(shè)計(jì)上仍需改進(jìn)。

神州數(shù)碼易飛ERP

神州數(shù)碼易飛ERP是神州數(shù)碼推出的全面ERP解決方案。由制造，質(zhì)量、財(cái)務(wù)、銷售和人力資源等30多個(gè)模塊組成。

篇10

一家公司的產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力是公司持續(xù)創(chuàng)造業(yè)績(jī)的核心。一位國(guó)際知名的電腦公司的首席執(zhí)行官對(duì)此的看法是:“總是在擔(dān)心不能開發(fā)出最好的產(chǎn)品,從而不能獲得足夠的訂單,所以,就不停地追逐世界領(lǐng)先。我不知道這是一個(gè)好的戰(zhàn)略還是災(zāi)難。”

持續(xù)而穩(wěn)定地推出新產(chǎn)品及產(chǎn)品改善,在許多商業(yè)領(lǐng)域已逐漸成為生死攸關(guān)的大事。在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)方面投資的停滯,將使公司面臨失去市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn),并使公司不得不面對(duì)越來(lái)越激烈的低端市場(chǎng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的壓力。

在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)階段的財(cái)務(wù)管理,是平衡“錯(cuò)失良機(jī)”和“誤入歧途”的藝術(shù)。

在20世紀(jì)90年代早期激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,眾多商業(yè)領(lǐng)域的公司逐漸發(fā)現(xiàn),采用成本加成方法(成本導(dǎo)向)來(lái)為新產(chǎn)品定價(jià)和營(yíng)銷越來(lái)越困難。例如,1993年梅賽德斯的CEO Helmut Werner宣布,此后所有梅賽德斯的產(chǎn)品將采用價(jià)格導(dǎo)向的方法,來(lái)為新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)制定目標(biāo)成本。這個(gè)方法在低端車汽車制造領(lǐng)域的應(yīng)用已經(jīng)有了很長(zhǎng)的歷史,然而,在豐田最先成功實(shí)踐這一低成本差異化戰(zhàn)略之前,在代表著高質(zhì)量的高端車市場(chǎng)領(lǐng)域,這一方法被看做是不合時(shí)宜并且沒(méi)有必要的。

新環(huán)境下的成本管理

早在2000年以前,“用今天的設(shè)計(jì),控制明天的成本”已成為各大咨詢顧問(wèn)的佳話。然而,通過(guò)對(duì)管理會(huì)計(jì)在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)環(huán)節(jié)的決策支持方面的研究表明,從產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段才開始聚焦成本仍然太遲。

眾多(經(jīng)濟(jì)和科技)發(fā)展的新趨勢(shì),使得新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)流程的管理和技術(shù)發(fā)生著轉(zhuǎn)變。電腦科技的不斷發(fā)展為新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)提供了新的工具。如電腦輔助設(shè)計(jì)、電腦輔助制造、質(zhì)量功能的配置,以及缺陷模式分析等變得更全面、更容易。電腦科技的強(qiáng)大力量使得新產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理和產(chǎn)品生命周期系統(tǒng),取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。這些進(jìn)步都幫助公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)前及戰(zhàn)略和概念定義階段(見(jiàn)圖1),就可以相對(duì)精確地了解產(chǎn)品在技術(shù)和財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)的具體情況。

以下是五個(gè)顯著的趨勢(shì),它們從根本上正在改變著新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)階段的成本管理:

1.開發(fā)速度。更全面的整合的及分布式的數(shù)字系統(tǒng),極大地壓縮了新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)的周期。

2.通過(guò)運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),使得新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)中,所有內(nèi)部和外部的參與者之間的溝通和協(xié)作不斷加強(qiáng),這些參與者包括供應(yīng)商、協(xié)作網(wǎng)絡(luò)、合作伙伴和客戶等。

3.公司從原來(lái)的一個(gè)接一個(gè)的產(chǎn)品開發(fā)模式轉(zhuǎn)變到了基于產(chǎn)品開發(fā)平臺(tái)的系列產(chǎn)品的開發(fā)模式。這一趨勢(shì)成倍地提高了新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)項(xiàng)目的成本、復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)。

4.模塊化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)被應(yīng)用,以幫助降低風(fēng)險(xiǎn)、提升定制化水平、實(shí)施外包和簡(jiǎn)化產(chǎn)品組裝。

5.解決方案。公司越來(lái)越普遍地將其產(chǎn)品和服務(wù)綁定在一起,為客戶提供更加整合的和定制化的解決方案。解決方案包括各種服務(wù)。如出租服務(wù),它可以幫助早期的客戶減少對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)品的抵制。解決方案對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)通常難以復(fù)制,并且收入流更易預(yù)測(cè),比銷售實(shí)物產(chǎn)品的收入更穩(wěn)定。

這些年來(lái),以上趨勢(shì)在不斷地改變著新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理。在我們研究的公司中,對(duì)一個(gè)主要項(xiàng)目的最初的戰(zhàn)略和概念定義階段,通常包括5個(gè)階段,也許會(huì)耗時(shí)15個(gè)月左右。每個(gè)階段在開始前必須要得到該業(yè)務(wù)部門的產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會(huì)的批準(zhǔn),甚至在某些關(guān)鍵的階段,必須得到母公司產(chǎn)品戰(zhàn)略委員會(huì)的審批。

目標(biāo)設(shè)定階段的成本

目標(biāo)設(shè)定的流程是一個(gè)互動(dòng)的、自上而下和自下而上的過(guò)程,包含了所有新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)的參與者之間廣泛和深入的溝通。要管理好三類相互影響的目標(biāo)成本:設(shè)計(jì)和開發(fā)成本(研究由母公司來(lái)負(fù)責(zé))、生產(chǎn)和組裝的成本、購(gòu)買成本和使用維護(hù)成本(如圖2)。提高生產(chǎn)和組裝效率的目標(biāo),相當(dāng)于生產(chǎn)成本不變而增加售價(jià)。

目標(biāo)設(shè)定的流程是把戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)力基礎(chǔ)分解到各個(gè)運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)的首要方法。一個(gè)平衡的目標(biāo)設(shè)定是戰(zhàn)略和概念定義階段的關(guān)鍵成果,它包含了大量的數(shù)據(jù)、信息、經(jīng)驗(yàn)和判斷。

在戰(zhàn)略和概念定義階段要充分考慮競(jìng)爭(zhēng)的因素,這又大大地提升了目標(biāo)設(shè)定流程的復(fù)雜性。對(duì)于一個(gè)汽車制造企業(yè)來(lái)說(shuō),對(duì)每一類成本的遠(yuǎn)景規(guī)劃可能會(huì)涉及一個(gè)要運(yùn)行14年的平臺(tái)、一代持續(xù)7年的車型、一款持續(xù)生產(chǎn)18個(gè)月的車,以及將持續(xù)25年的售后服務(wù)。因而,在為這些做規(guī)劃時(shí),不得不考慮它們發(fā)展的步伐、出現(xiàn)的時(shí)機(jī)、核心技術(shù)的演變等情況?？赡艿能囆驮O(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)還要滿足快速、經(jīng)濟(jì)地適應(yīng)技術(shù)和規(guī)定發(fā)展的需要。靈活性的價(jià)值很難被量化,但它是在規(guī)劃和設(shè)計(jì)階段永遠(yuǎn)不能忽略的部分。對(duì)產(chǎn)品生命周期的管理(包括成本),需要有一套整合的流程來(lái)支持。

目標(biāo)成本和價(jià)值工程的主要工作,大多由設(shè)計(jì)師和工程師來(lái)實(shí)施,他們向負(fù)責(zé)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)財(cái)務(wù)管理的管理會(huì)計(jì)報(bào)告。成本和價(jià)值的工程師們?cè)趦?nèi)部動(dòng)態(tài)而激烈的爭(zhēng)論中,起到了關(guān)鍵的平衡作用,使得新車型既能滿足為保證其優(yōu)良“血統(tǒng)”而要達(dá)到的工業(yè)和工程設(shè)計(jì)的目標(biāo),也能滿足財(cái)務(wù)方面的要求。像其他公司一樣,高端汽車的制造商會(huì)盡量避免在低端市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng),它們不會(huì)功利地制造廉價(jià)的僅作為運(yùn)輸工具的車,它們要制造能代表客戶追求高品質(zhì)、高品位的“移動(dòng)的藝術(shù)”。所以,工程師要具備特殊的洞察力,來(lái)評(píng)估那些為了追求藝術(shù)而超出功能性的特征對(duì)于品牌和顧客的成本和價(jià)值。

同步的財(cái)務(wù)管理

管理會(huì)計(jì)在這一過(guò)程中的主要職責(zé)是將所有內(nèi)部和外部項(xiàng)目相關(guān)的參與者聯(lián)系起來(lái),使得技術(shù)設(shè)計(jì)和開發(fā)的目標(biāo)、商業(yè)計(jì)劃和可能性評(píng)估等滿足財(cái)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn),包括投資回報(bào)率、銷售利潤(rùn)率、毛利、成本、價(jià)值、現(xiàn)金流和風(fēng)險(xiǎn)等指標(biāo)。

在整個(gè)戰(zhàn)略和概念定義階段,四項(xiàng)重要的與財(cái)務(wù)管理相關(guān)的活動(dòng)也在同時(shí)地進(jìn)行,而不是在此階段之后另行處理。這四項(xiàng)活動(dòng)包括:投資評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理、成本和價(jià)值管理及績(jī)效評(píng)估(如圖3)。

同步進(jìn)行的四項(xiàng)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)很好地支持了循環(huán)的協(xié)商流程,以在技術(shù)上和財(cái)務(wù)上得到所有內(nèi)外部參與者對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)的贊同和承諾。

技術(shù)和商業(yè)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化意味著,對(duì)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)的技術(shù)和財(cái)務(wù)目標(biāo),圍繞著的是一大堆相對(duì)不確定的數(shù)據(jù)和預(yù)測(cè)。然而,對(duì)這些不確定的管理是非常重要的,正像英特爾前任主席Andy Grove說(shuō)的,“當(dāng)春天來(lái)到時(shí),之所以表層的雪最先開始融化,是因?yàn)樗鼈兤芈对谧钔饷妗！狈治龅男畔?duì)從嘈雜中分離出有用的信號(hào)是非常有幫助的。

信息和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)不斷搜尋者那些有可能迅速轉(zhuǎn)變成機(jī)會(huì)或威脅的微小變化。在戰(zhàn)略和概念定義階段進(jìn)行的財(cái)務(wù)管理,更像是將競(jìng)爭(zhēng)力和新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)的戰(zhàn)略目標(biāo),“翻譯”成運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。盡管重點(diǎn)已從計(jì)劃轉(zhuǎn)移到了對(duì)其后階段的控制,但在方向上它仍然是偏向預(yù)期的,而不是回顧的。

技術(shù)緯度方面的財(cái)務(wù)管理是非常復(fù)雜且有挑戰(zhàn)性的。此外,在所有與新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)相關(guān)的、擁有不同職能背景和視角的參與者之間,不斷地協(xié)商直至達(dá)成一致的過(guò)程,以及對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)―成本、利潤(rùn)、銷售利潤(rùn)率和投資回報(bào)率等達(dá)成承諾,其中的困難和艱辛都是令人畏懼的。

管理會(huì)計(jì)的角色就是幫助整合這一流程。最重要的是設(shè)計(jì)和使用這一財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的人員,要對(duì)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)流程有深刻的理解,同時(shí),對(duì)各方面參與者之間(工業(yè)設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)工程師、制造工程師等)各種可能的沖突和視角的差異也要有深刻的理解。

一部車從簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的功能性到臻至完美的藝術(shù)性,中間有太多重要的細(xì)微差別,這些差別都有其成本和價(jià)值考量。對(duì)于一個(gè)設(shè)計(jì)者而言,一個(gè)細(xì)微的線條改變都可能是非常重要的,但對(duì)沒(méi)有受過(guò)訓(xùn)練的旁觀者而言,很難看出這些細(xì)微的變化,一般的會(huì)計(jì)可能看不出這些細(xì)微變化的財(cái)務(wù)合理性,購(gòu)買者也許察覺(jué)不到某一處細(xì)小改動(dòng),然而,所有這些細(xì)微的變化卻造就一個(gè)全新的設(shè)計(jì)。

對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的決定和各種定制化產(chǎn)品的財(cái)務(wù)評(píng)估,不僅要求對(duì)這些細(xì)微變化有敏銳的感知力,同時(shí),還要對(duì)顧客需求有深刻的理解。