導(dǎo)語：如何才能寫好一篇海外銷售，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

華為科技，中國最大的電信設(shè)備制造商，昨天宣布，他們的海外銷售額將首次超過其在國內(nèi)的銷售額。這是他們努力成為國際經(jīng)營者的一個重要里程碑。

華為的發(fā)言人在深圳（該公司中國總部的所在地）說，產(chǎn)品出口和海外制造的產(chǎn)品在海外的銷售額將達到40億美元，已經(jīng)超過了預(yù)期的國內(nèi)總收入。華為海外收入飆升主要可以歸功于其對國外新興市場的長期關(guān)注和對發(fā)達國家市場的竭力開發(fā)，同時還與英國BT公司等一些國外大型供應(yīng)商建立了業(yè)務(wù)聯(lián)系?！叭A為在新興市場和中級國際市場上均已把自己塑造成為了一個具有相當(dāng)實力的電信運營商。”一位在中國工作的行業(yè)顧問這樣評價說。

華為是一個私人運營的公司，而且至今沒有上市計劃，所以暫時無法獲得他們詳細的盈利情況。但是分析家和業(yè)界的顧問都認為，華為2005年40億美元的銷售額與行業(yè)內(nèi)所估計的大體一致。

華為海外的巨大成功可以和中國第二大電信設(shè)備提供商中興通訊（ZTE）媲美。中興通訊也是總部設(shè)在深圳的一家電信公司，目前該公司正在歐洲和美國瘋狂地進行業(yè)務(wù)擴張。

華為海外的銷售超過國內(nèi)，還有另外一個重要的原因：2005年本土市場需求不足和華為自身的一些失誤，再加上其他同行公司在第二代移動網(wǎng)絡(luò)市場上的強力爭奪。

在北京的一個咨詢機構(gòu)――BDA(中國)的Duncan Clark看來，“華為在海外如此瘋狂地進軍海外市場是因為他們比其他人都更清楚當(dāng)前本土市場的困難。”

根據(jù)公司提供的數(shù)據(jù)，2005年上半年，海外的銷售額占了華為銷售總收入的60％以上。但是近幾個月，此比例有所下降。

Clark預(yù)計隨著中國市場推出3G，華為和中國其他電信業(yè)制造商的表現(xiàn)將會有所好轉(zhuǎn)。最近，在香港的一個展覽會上，華為和中興的3G設(shè)備讓許多對他們高端市場競爭能力持懷疑態(tài)度的人印象深刻。與會的一位同行說：“他們的設(shè)備首次可以與摩托羅拉和思科公司的媲美?！?/p>

作者：Richard McGregor

篇2

一、加工貿(mào)易渠道銷售網(wǎng)絡(luò)的影響因素及類型

(一)加工貿(mào)易主體對銷售網(wǎng)絡(luò)的影響

加工貿(mào)易主體不同,其銷售網(wǎng)絡(luò)的形式不同。內(nèi)資加工貿(mào)易企業(yè)的銷售多通過外貿(mào)公司、出售給海外中間商、深加工結(jié)轉(zhuǎn)等方式完成。通過外貿(mào)公司實現(xiàn)銷售的情況又可以分為兩類,一類是外貿(mào)公司接單以后委托加工貿(mào)易企業(yè)生產(chǎn),另一類是沒有進出口權(quán)的加工貿(mào)易企業(yè)接單后,找外貿(mào)公司作。對于外商投資的加工貿(mào)易企業(yè),其銷售方式主要是境外接單境內(nèi)生產(chǎn)。

(二)企業(yè)規(guī)模對銷售網(wǎng)絡(luò)的影響

企業(yè)規(guī)模大小對銷售網(wǎng)絡(luò)的影響主要表現(xiàn)在:大型加工貿(mào)易企業(yè)能夠擁有自己的銷售網(wǎng)絡(luò),尤其是外方是大型跨國公司的外商投資企業(yè),這些企業(yè)未到中國之前,就在國際市場擁有一席之地,進入中國只是其全球發(fā)展戰(zhàn)略的一個部分。這種銷售網(wǎng)絡(luò)更多地體現(xiàn)在公司的內(nèi)部交易上。中小企業(yè)受制于資金限制,則可能更多地依賴中間商來實現(xiàn)銷售。

(三)產(chǎn)品用途對銷售網(wǎng)絡(luò)的影響

根據(jù)產(chǎn)品的用途,加工貿(mào)易企業(yè)的產(chǎn)品可以分為面向大眾消費者的生活消費品和面向生產(chǎn)者的生產(chǎn)消費品。如果生產(chǎn)的是面向生產(chǎn)者的生產(chǎn)消費品,加工貿(mào)易企業(yè)的銷售比較容易通過與下游企業(yè)之間形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系來實現(xiàn),因此此類加工貿(mào)易銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)從尋找下游企業(yè)開始,國際市場供求信息對其開拓國際市場至關(guān)重要。對已經(jīng)擁有買家的企業(yè),提高產(chǎn)品質(zhì)量、加強售后服務(wù)、降低產(chǎn)品價格是維護這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的主要措施。我們在調(diào)查中了解到,有的企業(yè)為了保持買賣雙方的信任關(guān)系,甚至不愿意擁有自己的品牌。

如果生產(chǎn)的是面向大眾消費者的生活消費品,加工貿(mào)易企業(yè)的銷售就要通過一般的商業(yè)流通渠道來實現(xiàn),流通環(huán)節(jié)包括生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商和消費者,這個環(huán)節(jié)越長,生產(chǎn)商獲得的利潤越少,但是生產(chǎn)商要想通過縮短流通環(huán)節(jié)增加利潤,往往需要大量的資金支持。企業(yè)首先要創(chuàng)立自己的品牌,加大宣傳力度,讓消費者對產(chǎn)品有所了解。此類企業(yè)也需要在提高產(chǎn)品質(zhì)量、加強售后服務(wù)和降低生產(chǎn)成本上面下工夫。

二、我國加工貿(mào)易海外銷售的現(xiàn)狀與評價

(一)加工貿(mào)易企業(yè)的出口市場分布

加工貿(mào)易企業(yè)出口主要面向三類市場:原材料主要采購國,母公司及下屬子公司所在國———通過母公司內(nèi)部交易實現(xiàn),其他國際市場,即除原材料主要采購國和母公司及下屬子公司所在國以外的第三方市場。根據(jù)調(diào)查問卷的結(jié)果,加工貿(mào)易產(chǎn)品主要出口市場是第三方市場,接受此項調(diào)查的企業(yè)中有94.2%認為其他國際市場是主要出口市場,而選擇返銷原材料主要采購國和母公司內(nèi)部貿(mào)易的企業(yè)比例只有20%左右(參見表1)。這種分布的原因在于我國加工貿(mào)易的主體以來自港澳、日本、韓國、中國臺灣、東盟等亞洲國家和地區(qū)的外商為主,這些國家和地區(qū)內(nèi)部的市場狹小,他們在我國開展加工貿(mào)易的目的是利用我國廉價的勞動力,以保證其產(chǎn)品在歐美等市場的競爭能力。歐美等西方發(fā)達國家是這些企業(yè)的目標(biāo)市場。

內(nèi)資企業(yè)和外資企業(yè)在出口市場的分布上,基本相同,但內(nèi)資企業(yè)沒有母公司內(nèi)部貿(mào)易,出口市場多樣化比率低于外資企業(yè)。表1　接受調(diào)查企業(yè)出口的主要市場

資料來源:根據(jù)課題組企業(yè)問卷調(diào)查計算整理。

(二)加工貿(mào)易企業(yè)銷售渠道的總體狀況

在問卷列出的6種海外銷售渠道中,利用海外母公司的銷售渠道和出口給海外批發(fā)商是最主要的兩種渠道。接受調(diào)查的企業(yè)中,46.5%的企業(yè)利用海外母公司的銷售渠道,31.6%的企業(yè)將產(chǎn)品出口給海外批發(fā)商,選擇其他四種渠道的企業(yè)比例都在20%以下,其中利用中國外貿(mào)公司的銷售渠道的企業(yè)最少,只占接受此項調(diào)查企業(yè)的8.6%(參見表2)。顯然,在通過海外母公司和原材料外方提供者的銷售渠道進行出口的情況下,整個產(chǎn)品的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)極有可能控制在母公司和原材料外方提供者手中;出口給海外批發(fā)商和零售商則意味著有相當(dāng)大部分的利潤留給了中間商。而在利用中國外貿(mào)公司的銷售渠道和出口給海外生產(chǎn)商的情況下,經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)和利潤極有可能由國內(nèi)加工貿(mào)易企業(yè)控制和掌握。利用這

兩類渠道的企業(yè)比重非常低,意味著我國加工貿(mào)易企業(yè)在銷售方面嚴重受制于母公司和中間商,加工貿(mào)易帶來的利潤也相應(yīng)地掌握在他們手里。

表2　接受調(diào)查企業(yè)的海外銷售渠道

  企業(yè)數(shù)  比重  

A.利用海外母公司的銷售渠道  275  46.5%  

B.原材料的外方提供者  114  19.3%  

C.出口給海外生產(chǎn)商  75  12.7%  

D.出口給海外批發(fā)商  187  31.6%  

E.直接出售給海外零售商  71  12.0%  

F.利用中國外貿(mào)公司的銷售渠道  51  8.6%  

接受此項調(diào)查的企業(yè)  591  130.8%  

資料來源:根據(jù)課題組企業(yè)問卷調(diào)查計算整理。

(三)內(nèi)資企業(yè)的銷售渠道

對于內(nèi)資企業(yè),由于沒有外資介入,因此可以將利用海外母公司的銷售渠道排除。表3的數(shù)據(jù)顯示,出口給海外批發(fā)商是內(nèi)資企業(yè)最主要的銷售渠道,利用該渠道的內(nèi)資企業(yè)比重為63.4%,其余4種銷售渠道的企業(yè)分布基本相同,直接出口給海外零售商的企業(yè)比重較大,為19.5%,銷售給原材料外方提供者的企業(yè)比重最低,為15.4%。內(nèi)資企業(yè)中,國有企業(yè)出口給海外批發(fā)商的比重高達76%,說明國有企業(yè)在銷售上比較依賴海外批發(fā)商。一般地,交易環(huán)節(jié)越多,生產(chǎn)企業(yè)所能獲得的利潤越少,因此對于國有企業(yè),如何減少流通環(huán)節(jié),是提高利潤的重要手段,尤其是那些以生產(chǎn)大眾消費品為主的企業(yè)。集體企業(yè)將產(chǎn)品出口給海外批發(fā)商的比重雖然也是最高的,但總體上分布比較平均。與國有企業(yè)相比,將產(chǎn)品返銷給原材料外方提供者、直接出口給海外零售商和利用中國外貿(mào)公司銷售渠道的集體企業(yè)比重較高。集體企業(yè)的銷售渠道相對來說更具多樣性。國有企業(yè)對某一渠道的依賴,使得其銷售容易受到市場變化的影響。

表3　接受調(diào)查的內(nèi)資企業(yè)的銷售渠道分布

資料來源:根據(jù)課題組企業(yè)問卷調(diào)查整理。

(四)外商投資企業(yè)的銷售渠道

表4的數(shù)據(jù)顯示,55.5%的外商投資企業(yè)利用母公司的銷售渠道出口,25.2%的外商投資企業(yè)利用原材料外方提供者的銷售渠道,24.5%的外商投資企業(yè)將產(chǎn)品出口給海外批發(fā)商,其他三種銷售渠道的企業(yè)比重都很低,其中利用中國外貿(mào)公司的銷售渠道的外商投資企業(yè)比重最低,只有6.4%。

在各種形式的外商投資企業(yè)中,中方控股的合資企業(yè)對母公司銷售渠道的依賴程度最低,只有27.9%的企業(yè)利用母公司的銷售渠道出口,利用原材料外方提供者的銷售渠道和出口給海外批發(fā)商的中方控股合資企業(yè)的比重都高于這一比例,分別為60.5%和38.4%;中外合作企業(yè)對母公司銷售渠道的依賴也低于外方控股的合資企業(yè)和外商獨資企業(yè),這可以部分地說明外方投資者在中方控股的合資企業(yè)和中外合作企業(yè)中對銷售渠道的控制相對有限。另外,相對于外方控股的合資企業(yè)和外商獨資企業(yè),中外合作企業(yè)和中方控股的合資企業(yè)利用中國外貿(mào)公司的銷售渠道的比重較高,分別為11.8%和8.1%,也可以說明外方對這兩類外商投資企業(yè)銷售渠道的控制相對較低。

(五)外方投資者不同,其銷售渠道分布存在明顯差異

對于大型跨國公司來說,利用母公司的銷售渠道是其最主要的銷售途徑,68.9%的企業(yè)是利用母公司的銷售渠道出口的,選擇其他5種渠道的企業(yè)比重都低于20%,其中出口給海外生產(chǎn)商的比重最低,反映出大型跨國公司全球生產(chǎn)和銷售的特性及實力。個人投資者利用海外母公司銷售渠道的比重最低,只有28.9%。出口給海外批發(fā)商是個人投資者最普遍采用的銷售方式,說明個人投資者在經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)方面比較倚重海外中間商。中小企業(yè)利用母公司銷售渠道的比例也很高,為52.3%,但低于大型跨國公司。

表4　接受調(diào)查的外資企業(yè)的銷售渠道分布

資料來源:根據(jù)課題組企業(yè)問卷調(diào)查計算整理。

相應(yīng)地,中小企業(yè)出口給海外生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售商的比重要高于大型跨國公司。除其他情況外,中小企業(yè)利用中國外貿(mào)公司的銷售渠道的比重最高,7.5%的中小企業(yè)利用此渠道進行銷售。另外,中小企業(yè)銷售渠道多樣化的程度要高于大型跨國公司和個人投資者。(參見表5)

表5　按外方投資者分,接受調(diào)查的外商投資企業(yè)的銷售渠道分布

資料來源:根據(jù)課題組企業(yè)問卷調(diào)查計算整理。

(六)企業(yè)產(chǎn)品品牌的使用情況

企業(yè)產(chǎn)品品牌對企業(yè)建立自己的銷售渠道至關(guān)重要?？偟膩碚f,加工貿(mào)易企業(yè)主要使用海外訂貨商(或其指定)的品牌,這類企業(yè)占接受此項調(diào)查企業(yè)的49.9%,使用自己品牌的企業(yè)占36.1%,使用母公司品牌的企業(yè)占30.6%,使用國內(nèi)訂貨商(或其指定)品牌的企業(yè)只有4.8%。(參見表6),從數(shù)據(jù)上看,使用自己品牌的企業(yè)比重并不很低,但如果不考慮使用多種品牌的情況,且將使用海外母公司品牌、海外訂貨商(或其指定)品牌和國內(nèi)訂貨商(或其指定)品牌看作是一體,則沒有自己品牌的企業(yè)占61.2%,而擁有自己品牌的企業(yè)只有28.8%。

表6　接受調(diào)查企業(yè)產(chǎn)品的品牌

  企業(yè)數(shù)  比重  

A.用海外母公司的品牌  177  30.6%  

B.用海外訂貨商（或其指定）的品牌  289  49.9%  

C.用國內(nèi)訂貨商（或其指定）的品牌  28  4.8%  

D.用自己的品牌  209  36.1%  

接受此項調(diào)查的企業(yè)  579  121.4%  

資料來源:根據(jù)課題組企業(yè)問卷調(diào)查計算整理。

三、我國加工貿(mào)易企業(yè)開拓銷售渠道的障礙

根據(jù)調(diào)查,絕大多數(shù)企業(yè)都愿意擁有自己的海外銷售渠道,也有一些企業(yè)認為是否擁有自己的海外銷售渠道要視企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r而定,只有少數(shù)企業(yè)不希望擁有自己的海外銷售渠道。如表7所示,68.8%的企業(yè)希望擁有自己的銷售渠道;25.3%的企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況而定,只有5.8%的企業(yè)不希望擁有自己的銷售渠道。這說明加工貿(mào)易企業(yè)有良好的發(fā)展自己銷售渠道的意愿,但是現(xiàn)實中存在一些障礙,阻礙了加工貿(mào)易企業(yè)在開拓自己銷售渠道方面的努力。

表7　接受調(diào)查企業(yè)是否希望擁有自己的海外銷售渠道

  企業(yè)數(shù)  比重  

A.是  402  68.8%  

B.否  34  5.8%  

C.不一定，要視企業(yè)的發(fā)展情況而定  148  25.3%  

接受此項調(diào)查的企業(yè)  584  100.0%  

資料來源:根據(jù)課題組企業(yè)問卷調(diào)查計算整理。

(一)資金問題是企業(yè)開拓海外營銷渠道最主要的障礙

加工貿(mào)易企業(yè)開拓海外市場,除了要有價廉物美的產(chǎn)品外,還要投資大量的資金,進行宣傳。由于資金限制,只有那些資金實力雄厚的大企業(yè),才有發(fā)展海外營銷網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)。就外商投資企業(yè)而言,外方投資者以中小企業(yè)和個人投資者居多,接受調(diào)查的外商投資企業(yè)中,外方投資者約65%屬于中小企業(yè)和個人投資者,資金問題成為限制這些企業(yè)開拓海外營銷網(wǎng)絡(luò)的最主要的制約因素。根據(jù)問卷調(diào)查的結(jié)果,43%的企業(yè)認為發(fā)展海外營銷網(wǎng)絡(luò)的成本太高,企業(yè)資金有限(參見表8)。

表8　接受調(diào)查企業(yè)認為發(fā)展海外營銷網(wǎng)絡(luò)的制約因素

  企業(yè)數(shù)  比重  

A.成本太高，企業(yè)資金有限  222  43.0%  

B.國際市場供給飽和，新品牌難以進入  80  15.5%  

C.企業(yè)不能及時獲得國際市場供求信息  116  22.5%  

D.缺乏發(fā)展自己營銷渠道意識  63  12.2%  

E.合作（或合資）外方限制本公司發(fā)展自己的海外影響網(wǎng)絡(luò)  68  13.2%  

F.其他  46  8.9%  

接受此項調(diào)查的企業(yè)  516  115.3%  

資料來源:根據(jù)課題組企業(yè)問卷調(diào)查計算整理。

(二)企業(yè)無法及時獲得國際市場供求信息

表8的數(shù)據(jù)顯示,無法獲得國際市場供求信息是影響企業(yè)開拓海外營銷網(wǎng)絡(luò)的另一個重要因素,22.5%的企業(yè)認為不能及時獲得國際市場供求信息制約企業(yè)海外營銷網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展。這說明信息傳播的渠道需要進一步拓寬。

(三)企業(yè)在創(chuàng)建自己品牌過程中存在障礙

產(chǎn)品流通過程中,品牌的影響很大。擁有知名品牌的產(chǎn)品往往意味著穩(wěn)定的市場份額。加工貿(mào)易企業(yè)開拓自己的銷售渠道,一個重要的環(huán)節(jié)是樹立自己的品牌,尤其是內(nèi)資加工貿(mào)易企業(yè)。根據(jù)調(diào)查,使用自己品牌的企業(yè)比例相對較低。原因是多方面的,其中自己品牌知名度低和無力投資作廣告是最主要的兩個原因。如表9所示,分別有38.8%和26.9%認為自己品牌知名度低和無力投資作廣告是企業(yè)使用自己品牌的障礙。這兩個原因之間是關(guān)聯(lián)的,廣告和品牌之間相互影響,好的品牌必然是堆積在大量的廣告之上,如果一個企業(yè)無力為自己的產(chǎn)品作宣傳,就很難樹立知名品牌,尤其是那些大眾消費品。因此,企業(yè)不使用自己品牌最根本的原因在于資金短缺。另外,18.6%的企業(yè)認為沒有必要形成自己的品牌,這些企業(yè)多數(shù)是給國際知名品牌代工,只要與這些知名公司保持良好的伙伴關(guān)系,就不擔(dān)心產(chǎn)品的銷路。知識產(chǎn)權(quán)得不到應(yīng)有的保護也是原因之一,但比重相對較低,只有11.2%的企業(yè)認為知識產(chǎn)權(quán)保護問題是使用自己品牌的障礙?？赡艿脑蛟谟?加工貿(mào)易企業(yè)的產(chǎn)品多數(shù)用于出口,且出口渠道比較固定,國內(nèi)對知識產(chǎn)權(quán)保護的力度對其銷售影響不大。

(四)企業(yè)電腦化經(jīng)營相對滯后

隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展,企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)對開拓營銷網(wǎng)絡(luò)的影響越來越明顯。如果企業(yè)能夠充分利用網(wǎng)絡(luò)獲得快速、

表9　接受調(diào)查企業(yè)認為使用自己品牌的障礙

    企業(yè)數(shù)  比重  

A.知識產(chǎn)權(quán)得不到應(yīng)有的保護  61  11.2%  

B.無力大量投資做廣告  147  26.9%  

C.自己品牌知名度太低，影響銷路與價格  212  38.8%  

D.沒必要形成自己的品牌  102  18.6%  

E.其他  176  32.2%  

接受此項調(diào)查的企業(yè)  547  127.6%  

資料來源:根據(jù)課題組企業(yè)問卷調(diào)查計算整理。

低廉的信息,就可能有機會邁向國際市場,尤其是中小企業(yè),完善的網(wǎng)絡(luò)在一定程度上能幫助其參與國際行銷。發(fā)展電子商務(wù)的基礎(chǔ)是電腦化經(jīng)營和管理。這對于大企業(yè)來說比較容易實現(xiàn),但對于中小企業(yè)則存在一定的困難。中國臺灣一項調(diào)查報告顯示,臺灣“52.46%的中小型制造業(yè)表示在推展業(yè)務(wù)電腦化方面遇到困難”(《制造業(yè)經(jīng)營實況調(diào)查報告》，網(wǎng)上資料)。這個數(shù)據(jù)對了解中小型加工貿(mào)易企業(yè)電腦化的情況很有幫助。

(五)缺乏優(yōu)秀的營銷人才

建立營銷網(wǎng)絡(luò),人才是關(guān)鍵。根據(jù)臺灣對本地中小型制造業(yè)的一項調(diào)查顯示,面對激烈競爭的環(huán)境,優(yōu)秀行銷人才的缺乏,以及行銷研究(商業(yè)分析與市場預(yù)測)人才不足是中小型制造業(yè)在行銷方面所遭遇的最主要的困難之一。大陸的情況也是如此。在表8中,選擇其他選項的企業(yè)中多數(shù)表示人才不足阻礙了其發(fā)展海外營銷網(wǎng)絡(luò)。

四、改進的建議

由于我國加工貿(mào)易是以引進外商投資的形式發(fā)展起來,內(nèi)資加工貿(mào)易企業(yè)的發(fā)展相對薄弱,因此加工貿(mào)易企業(yè)的銷售渠道被海外接單人和中間商控制具有一定的客觀性。但是,這并不意味著這種狀況是合理的。前面提到加工貿(mào)易的銷售渠道控制在海外接單人和中間商手里,容易造成加工貿(mào)易企業(yè)利潤水平低,缺乏自主性。為了改變這種狀況,國家和企業(yè)應(yīng)共同努力,開拓自己的銷售渠道。

(一)企業(yè)應(yīng)建立符合實際情況的營銷策略

擁有自己的銷售渠道對加工貿(mào)易企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展意義重大,但不管是制造企業(yè),還是貿(mào)易企業(yè),加工貿(mào)易企業(yè)在開拓銷售渠道時,必須建立符合實際情況和自身發(fā)展?fàn)顩r的營銷策略,否則欲速則不達。對于大型的制造企業(yè),在資金充足的情況下,可以在進行代工的同時嘗試樹立自己的品牌,積極開拓自己的營銷渠道;對于中小型制造企業(yè),資金和銷售人員儲備相對不足,營銷策略的重點應(yīng)在提高產(chǎn)品質(zhì)量、加強售后服務(wù)和新產(chǎn)品開發(fā)等方面,同時積累資金和行銷人員儲備,逐步將企業(yè)做大做強;對于貿(mào)易企業(yè),營銷渠道的競爭意味著服務(wù)的競爭,只有提供更好、高附加價值的服務(wù),才能鞏固與老客戶的長期關(guān)系,開拓新客戶。

(二)加強工貿(mào)結(jié)合,幫助內(nèi)資制造企業(yè)開拓市場

前面提到,加工貿(mào)易領(lǐng)域工貿(mào)結(jié)合的方式有兩種,一種是貿(mào)易企業(yè)接收海外訂單后,在國內(nèi)尋找合適的制造企業(yè)進行生產(chǎn);另一種是制造企業(yè)接到訂單后,因沒有進出口權(quán),必須找一家貿(mào)易企業(yè)做。前者多是內(nèi)資加工貿(mào)易企業(yè)結(jié)合的方式。是內(nèi)資制造企業(yè)發(fā)展加工貿(mào)易的主要渠道;后者則是外資加工生產(chǎn)企業(yè)與貿(mào)易企業(yè)結(jié)合的方式。隨著我國進出口經(jīng)營權(quán)的逐步放開,貿(mào)易企業(yè)的這種純業(yè)務(wù)勢必降低。對于貿(mào)易企業(yè)來說,未來的發(fā)展方向應(yīng)是第一種方式。貿(mào)易企業(yè)接單,尋找合適的制造企業(yè)生產(chǎn),可以充分發(fā)揮貿(mào)易企業(yè)和制造企業(yè)的優(yōu)勢,增強內(nèi)資加工貿(mào)易企業(yè)的競爭力。許多開展加工貿(mào)易的內(nèi)資制造企業(yè)是中小企業(yè),在海外業(yè)務(wù)方面缺乏競爭力,而貿(mào)易企業(yè)熟悉海外市場,但自身沒有制造能力,兩者的有機結(jié)合可以有力地促進內(nèi)資加工貿(mào)易的發(fā)展。

目前這種形式的工貿(mào)結(jié)合規(guī)模太小。我國加工貿(mào)易企業(yè)多數(shù)是外商投資企業(yè),內(nèi)資制造企業(yè)的數(shù)量非常少。其主要原因有二:一是國內(nèi)貿(mào)易企業(yè)的功能沒有充分地發(fā)揮,根據(jù)問卷調(diào)查,只有17.9%的內(nèi)資企業(yè)利用貿(mào)易企業(yè)的銷售渠道;二是內(nèi)資制造企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量無法滿足客戶的要求,這也是加工貿(mào)易國內(nèi)采購比率低的重要原因。因此,要擴大工貿(mào)結(jié)合的規(guī)模,就需要貿(mào)易企業(yè)和制造企業(yè)共同努力,不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。政府有關(guān)部門也可以采取適當(dāng)?shù)莫剟畲胧?鼓勵貿(mào)易企業(yè)在海外市場積極尋找訂單。

(三)改善投資環(huán)境,變海外接單為國內(nèi)接單

我國加工貿(mào)易企業(yè)多數(shù)是外商投資企業(yè),其加工貿(mào)易業(yè)務(wù)多采用海外接單、國內(nèi)生產(chǎn)的方式。銷售渠道為海外接單人和中間商掌握,使得加工貿(mào)易企業(yè)的利潤空間狹小,發(fā)展受到制約,尤其是對中外合資的加工貿(mào)易企業(yè),中方的利益受到一定的損害。對此,政府應(yīng)進一步改善投資環(huán)境,吸引外方將生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到國內(nèi)的同時,將其營銷環(huán)節(jié)也轉(zhuǎn)移過來,變海外接單為國內(nèi)接單。進一步改善投資環(huán)境包括繼續(xù)給予加工貿(mào)易企業(yè)優(yōu)惠的稅收政策,加強知識產(chǎn)權(quán)保護,改進主管部門的管理等多方面。

變海外接單為國內(nèi)接單以后,不但可以提高加工貿(mào)易企業(yè)的利潤水平,有利于加工貿(mào)易企業(yè)的發(fā)展,而且可以在國內(nèi)培養(yǎng)一批營銷管理人才,解決我國行銷人才缺乏的問題。另外,鑒于在所有形式的外方投資者中,中小企業(yè)利用中國貿(mào)易企業(yè)銷售渠道的比重最高,因此在吸引外資進入加工貿(mào)易領(lǐng)域時,政策應(yīng)適當(dāng)向中小企業(yè)傾斜。

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“外貿(mào)4.0”時代來臨

“外貿(mào)1.0” 自20世紀80年代起，中國開始加快出口貿(mào)易的步伐，當(dāng)時起到橋梁作用的是國營外貿(mào)公司。銷售模式為外國客商給外貿(mào)公司下訂單，然后外貿(mào)公司給生產(chǎn)企業(yè)下單。

“外貿(mào)2.0” 隨著廣交會的成功，加之其他展會猶如雨后春筍般涌現(xiàn)，中國企業(yè)開始四處參加展會，通過展會獲取外貿(mào)訂單。

“外貿(mào)3.0” 以阿里巴巴為代表的外貿(mào)網(wǎng)絡(luò)平臺開始嶄露頭角，外國客商通過網(wǎng)絡(luò)平臺了解中國產(chǎn)品，進而給中國生產(chǎn)企業(yè)下訂單。但是，自2008年次貸危機后，網(wǎng)絡(luò)平臺的營銷效果長期不盡如人意，一方面由于國外需求減少，另一方面，中國產(chǎn)品嚴重供大于求，生產(chǎn)企業(yè)獲得訂單的難度越來越高。因此，營銷模式急需轉(zhuǎn)型升級。在前3個外貿(mào)營銷階段，海外普通批發(fā)商（特指那些批發(fā)產(chǎn)品給零售商的基層批發(fā)商）難以直接和中國企業(yè)訂貨，通常是海外貿(mào)易公司或大型批發(fā)商給企業(yè)下訂單，原因如下。

首先，中國企業(yè)設(shè)定的最低起訂量太高。例如，國內(nèi)某知名IT代工廠，要求平板電腦至少3000臺起訂，這對于大多數(shù)批發(fā)商來說是難以接受的。

其次，預(yù)定到收貨周期太長。“下訂單――生產(chǎn)――發(fā)貨――收貨”的流程周期太長，對于零售商來說難以操作。

最后，資金要求太高。中國企業(yè)通常通過信用證、現(xiàn)匯等結(jié)算方式，這對于普通批發(fā)商來說，資金要求壓力太大，實際操作性太低。

以上3個原因?qū)е潞Ｍ饬闶凵绦枰ㄟ^本國大型批發(fā)商或貿(mào)易公司進行訂貨。而在當(dāng)前外貿(mào)市場競爭無比激烈的形勢下，要實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，就要做到跳過中間環(huán)節(jié)，直接將產(chǎn)品賣給普通批發(fā)商或零售商。要實現(xiàn)這個模式，最佳途徑就是海外駐點銷售。

海外駐點銷售是指中國企業(yè)直接在海外某國設(shè)立分公司或者辦事處，同時建立倉庫，將產(chǎn)品運往目的國，并直接將產(chǎn)品賣給當(dāng)?shù)嘏l(fā)商或零售商，也就是“外貿(mào)4.0”時代的銷售模式。

進入“外貿(mào)4.0”時代基本條件

隨著“外貿(mào)4.0”時代的來臨，尤其是2013年以來，大量企業(yè)開始陸續(xù)嘗試采用海外駐點銷售模式。但是，并不是所有的企業(yè)都能順利進入“外貿(mào)4.0”時代。總結(jié)起來，企業(yè)通常需要具備以下3個基本條件：第一，企業(yè)產(chǎn)品需要在同行業(yè)中具備一定優(yōu)勢，且在該行業(yè)處于中游或以上；第二，企業(yè)需要有長期發(fā)展規(guī)劃，海外駐點銷售的效果需要一定的時間才能顯現(xiàn)，因此企業(yè)只有具備長遠的發(fā)展規(guī)劃，才能循序漸進地進入“外貿(mào)4.0”時代；第三，企業(yè)需要具備強有力的人才儲備，大量案例表明，很多企業(yè)因為人才缺乏而導(dǎo)致無法順利開展海外駐點銷售。

海外駐點銷售模式實施步驟

第一步，企業(yè)需要選擇一個目標(biāo)市場。以普通消費品為例，首先，企業(yè)需要尋找人口較多的國家。對于一些人口很少的國家，市場本身就非常狹窄，無論怎樣開發(fā)，銷售量也沒有較大的提升空間，如毛里求斯。其次，企業(yè)應(yīng)該避開那些政局較為動蕩的國家。因為這對于企業(yè)長期規(guī)劃來說，并不是一個好的選擇，如阿富汗。最后，對企業(yè)來說，一些市場龐大，但已經(jīng)非常成熟的國家，其市場投資回報率并不高，難以成為理想的市場，如美國。根據(jù)這3個條件，企業(yè)可以考慮以下幾個國家：東南亞的印尼、菲律賓和泰國；南亞的印度、孟加拉；歐洲的俄羅斯、土耳其；非洲的安哥拉、尼日利亞；拉丁美洲的巴西、智利等。其中，對于實力較強的企業(yè)來說，拉丁美洲可以作為長遠計劃來進行投資。拉丁美洲很可能成為未來世界消費品市場的重要板塊。

第二步，企業(yè)需要提前進行市場考察。在確定目標(biāo)市場后，企業(yè)應(yīng)前往目的國進行市場考察。企業(yè)可以事先通過網(wǎng)絡(luò)或其他途徑了解目的國的批發(fā)市場或者相關(guān)的專業(yè)市場所在地，攜帶產(chǎn)品畫冊（翻譯為目的國通用語言）和樣品。企業(yè)到達目的地后，應(yīng)前往市場了解產(chǎn)品，并與相關(guān)批發(fā)商或零售商進行洽談。同時，企業(yè)還應(yīng)了解目的國的住房、倉庫和簽證等相關(guān)信息。一般情況下，企業(yè)可以在目的國的華文報紙得到針對華人服務(wù)的信息（全世界較為主要的國家都有華人報紙和專門為華人服務(wù)的中介機構(gòu)）。這個考察期通常為1個星期到1個月不等，企業(yè)回國后，便可以開始匯集信息和整理思路，針對該市場進行可行性分析，決定是否要前往這個市場駐點銷售。

第三步，企業(yè)在目標(biāo)市場駐點銷售。第一批銷售人員到達目的國，企業(yè)就可以開始租房、建立倉庫、聯(lián)系物流公司，并從國內(nèi)發(fā)貨。在貨到之后，開始銷售。大量駐點銷售案例分析表明，中國企業(yè)海外駐點，如果直接在市場建設(shè)店鋪開展批發(fā)或零售業(yè)務(wù)，成功率往往很低；而企業(yè)通過設(shè)立倉庫和貿(mào)易公司，供貨給當(dāng)?shù)嘏l(fā)商或零售商，成功率會大大提高。

海外駐點銷售建議

我曾經(jīng)在多個國家從事海外駐點銷售，有過成功與失敗的經(jīng)驗，因此，對于準(zhǔn)備前往海外駐點銷售的企業(yè)，提出以下建議。

發(fā)掘和培養(yǎng)人才 企業(yè)可以從內(nèi)部發(fā)掘有潛質(zhì)的員工，同時進行包括海外生活指導(dǎo)和目的國通行語言培訓(xùn)。有一個企業(yè)經(jīng)常碰到的誤區(qū)：很多企業(yè)認為要在國內(nèi)招聘相關(guān)語種的人才派駐海外，比如要派往印尼，就要招聘會印尼語的人才。其實這個觀念是錯誤的。因為全中國會印尼語的人才本來就很少，這樣選拔人才只會不斷降低人才的綜合素質(zhì)。銷售人員并不是只會當(dāng)?shù)卣Z言就可以了，更重要的是綜合素質(zhì)，而語言可以通過后期培訓(xùn)進行學(xué)習(xí)。此外，企業(yè)可以借助Google翻譯等翻譯軟件，解決基本的語言問題。

設(shè)立長期發(fā)展規(guī)劃 很多企業(yè)在開始海外駐點市場銷售之后，操之過急，做了一兩年，發(fā)現(xiàn)虧損就打道回府。其實，海外市場銷售是一個長期的發(fā)展過程，無論是企業(yè)品牌還是市場渠道，都需要一段較長的時間來完善和發(fā)展。

針對目的國市場開發(fā)個性產(chǎn)品 由于實行駐點銷售可以更加貼近目的國市場的消費者，因此企業(yè)需要通過市場調(diào)查和消費者反饋來完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而開發(fā)出個性產(chǎn)品來滿足市場需求。而現(xiàn)在很多到海外銷售的中國企業(yè)都抱有清庫存的觀念，即把國內(nèi)賣不出去的積壓產(chǎn)品運到海外賣掉，這種做法只會適得其反。

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關(guān)鍵詞：吉利收購沃爾沃；海外收購；長期績效

中圖分類號：F74文獻標(biāo)識碼：A文章編號：16723198（2013）16007002

2008年以來，美國次貸危機引起的金融危機席卷全球。汽車行業(yè)成為受影響最大的行業(yè)之一。汽車公司銷售下滑，成為普遍的狀況。此時，海外收購成為了汽車行業(yè)進一步發(fā)展的途徑。然而，很多汽車企業(yè)在海外收購時步履維艱，其中有很多內(nèi)在和外在的原因。在這種背景下，吉利成功收購沃爾沃成為了各大汽車企業(yè)海外收購可以借鑒的對象。那么，吉利收購沃爾沃的長期績效如何呢？本文將對此進行分析。

1吉利收購沃爾沃案例回顧

1.1吉利收購沃爾沃事件回顧

浙江吉利控股集團是中國汽車行業(yè)十強企業(yè)。1997年進入轎車領(lǐng)域以來，憑借靈活的經(jīng)營機制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，連續(xù)九年進入中國企業(yè)500強，連續(xù)七年進入中國汽車行業(yè)十強，被評為首批國家“創(chuàng)新型企業(yè)”和“國家汽車整車出口基地企業(yè)”。

沃爾沃是瑞典著名汽車品牌。該品牌于1927年在瑞典哥德堡創(chuàng)建，創(chuàng)始人是古斯塔夫·拉爾松和阿薩爾·加布里爾松。沃爾沃集團是全球領(lǐng)先的商業(yè)運輸及建筑設(shè)備制造商，主要提供卡車、客車、建筑設(shè)備、船舶和工業(yè)應(yīng)用驅(qū)動系統(tǒng)以及金融和售后服務(wù)的全套解決方案。1999年，沃爾沃集團將旗下的沃爾沃轎車業(yè)務(wù)出售給美國福特汽車公司。沃爾沃的銷售額在過去數(shù)年一直下滑，隨著2008年金融危機的蔓延，沃爾沃出現(xiàn)巨額虧損。

2010年3月28日，吉利與福特汽車簽署最終股權(quán)收購協(xié)議，以18億美元收購沃爾沃轎車100%的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)。

1.2吉利收購沃爾沃的主要動機

吉利收購沃爾沃的主要動機是通過收購獲得沃爾沃的品牌、技術(shù)與營銷渠道，結(jié)合吉利的市場優(yōu)勢，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，為股東創(chuàng)造價值。

（1）沃爾沃的品牌。

沃爾沃品牌擁有百年歷史，在顧客心目中有高端的品牌形象，在轎車的安全、品質(zhì)和設(shè)計方面獲得一致好評。吉利獲取沃爾沃的品牌有助于提升其在顧客心目中的形象，從而拓展市場。

（2）沃爾沃的產(chǎn)品。

沃爾沃有9大系列產(chǎn)品和3個最新車型平臺。這些產(chǎn)品包括沃爾沃目前在國內(nèi)銷售的所有車型。吉利獲取這些品牌，將實現(xiàn)向高端品牌的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以贏得高端市場消費者的青睞。

（3）沃爾沃的營銷渠道。

沃爾沃具有全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)商體系。經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)有利于吉利繼續(xù)拓展沃爾沃品牌和自身產(chǎn)品的全球市場。供應(yīng)商體系有助于吉利增強自身的議價能力，增強其供應(yīng)鏈管理能力。

然而，海外收購是否真正成功，不僅僅在于收購協(xié)議的達成，更需要收購后的良好整合，以實現(xiàn)收購的戰(zhàn)略目標(biāo)。本文將從財務(wù)績效與非財務(wù)績效兩個緯度對此進行進一步分析。

2吉利收購沃爾沃財務(wù)績效分析

2.1盈利能力分析

從財務(wù)報表分析：吉利收購沃爾沃的前兩年，資本回報率呈下降趨勢；收購一年后，資本回報率持續(xù)原趨勢；收購兩年后，資本回報率保持穩(wěn)定。究其原因，收購前，吉利受金融危機影響，盈利能力下滑；收購一年后，盈利能力繼續(xù)下滑，這可能是因為吉利面臨著收購和整合的問題，收購的協(xié)同效應(yīng)還沒有發(fā)揮出來；收購兩年后，盈利能力有所扭轉(zhuǎn)，這可能是因為吉利成功整合了沃爾沃，收購的協(xié)同效應(yīng)開始發(fā)揮作用。

2.2財務(wù)風(fēng)險分析

從財務(wù)報表分析：吉利收購沃爾沃的前兩年，資產(chǎn)負債率呈上升趨勢；收購一年后，資產(chǎn)負債率保持原趨勢增長；收購兩年后，資產(chǎn)負債率急劇下降。究其原因，收購前，吉利受金融危機影響，財務(wù)風(fēng)險迅速上升；收購一年后，財務(wù)風(fēng)險繼續(xù)增加，可能是因為在后期運營沃爾沃的過程中，吉利需要進一步的資金投入，而進一步借入資金；收購兩年后，吉利財務(wù)風(fēng)險大大降低，可能是因為吉利收購沃爾沃后整合比較成功，產(chǎn)生了大量的現(xiàn)金流，從而償付了債款。

綜合以上財務(wù)績效分析，我們可以初步看到，在金融危機的大背景下，吉利收購沃爾沃后，整合比較成功，盈利能力下降趨勢回轉(zhuǎn)，財務(wù)風(fēng)險下降，業(yè)績狀況良好。

2.3財務(wù)績效分析的缺陷

以上財務(wù)績效分析清晰地呈現(xiàn)了吉利收購沃爾沃前后的績效，但是它本身具有固有的缺陷，需要謹慎對待。

（1）使用的是歷史數(shù)據(jù)，未來不一定會延續(xù)歷史的趨勢。根據(jù)以上分析，我們看到吉利收購后的績效不錯，但是整合的風(fēng)險可能會在未來幾年有所突顯，這就需要進一步的跟進研究。

（2）報表數(shù)據(jù)容易縱。雖然本文選取的是審計過的報表，但是仍有數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的風(fēng)險。

（3）僅僅有財務(wù)分析是不夠的，企業(yè)的業(yè)績還會受到其他因素的影響。下面就將對吉利非財務(wù)績效進行簡單的分析。

3吉利收購沃爾沃非財務(wù)績效分析

3.1運用平衡記分卡分析非財務(wù)績效

平衡記分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新這四個角度出發(fā)，對企業(yè)進行業(yè)績評價的方法。

這種方法平衡了財務(wù)分析與非財務(wù)分析，不僅僅關(guān)注企業(yè)最終的財務(wù)業(yè)績，也關(guān)注了導(dǎo)致業(yè)績的其他動因。企業(yè)財務(wù)業(yè)績?yōu)槭裁春茫渴且驗轭櫩蜐M意度高。顧客滿意度為什么高？是因為企業(yè)內(nèi)部運營有效，為顧客提供了高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)。企業(yè)內(nèi)部運營為什么會那么有效？是因為企業(yè)重視學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，這是企業(yè)價值創(chuàng)造的最終來源。

平衡記分卡的使用，要真正有效，一般需要設(shè)定相應(yīng)的業(yè)績指標(biāo)。

3.1.1財務(wù)角度

財務(wù)角度側(cè)重分析吉利為股東創(chuàng)造了多大的價值。除了以上財務(wù)指標(biāo)分析外，還可以做經(jīng)濟增加值分析。

經(jīng)濟增加值是指稅后凈營業(yè)利潤減去所有權(quán)益資本成本后的所得。它計算的是股東定義的真正的利潤。

經(jīng)濟增加值的方法有以下的優(yōu)點：

（1）經(jīng)濟增加值的方法聚焦于股東價值，與企業(yè)最終目標(biāo)——為股東創(chuàng)造價值相契合。經(jīng)濟增加值的增加，表示股東價值的增加。

（2）與財務(wù)分析不同，經(jīng)濟增加值只有一個指標(biāo)，我們不會迷失于太多的財務(wù)指標(biāo)之中，而分析不出最終的結(jié)果。

我們可以收集相關(guān)數(shù)據(jù)，并計算出吉利收購前后的經(jīng)濟增加值，并做出趨勢圖，從而分析對于股東價值的影響。

3.1.2客戶角度

客戶層面的指標(biāo)通常包括客戶滿意度、客戶盈利率和在目標(biāo)市場上所占的市場份額等指標(biāo)。這些可以通過搜集市場調(diào)查的報告來獲取。

通過比較收購前后吉利在這些指標(biāo)上的表現(xiàn)，我們可以得出其客戶滿意度的總體變化，從而判斷吉利是否吸收了沃爾沃的技術(shù)、市場等優(yōu)勢?？蛻魸M意度分析將支持以上經(jīng)濟增加值分析的結(jié)果。

3.1.3內(nèi)部運營角度

內(nèi)部運營層面通常包含生產(chǎn)周期、流程錯誤率以及次品率等指標(biāo)。這些指標(biāo)對于外部研究者來說，比較難獲取，因為這個涉及到吉利的內(nèi)部成本信息。

3.1.4學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度

學(xué)習(xí)和創(chuàng)新層面通常包含員工培訓(xùn)天數(shù)、新產(chǎn)品推出時間和產(chǎn)品達到成熟期時間等指標(biāo)。

根據(jù)以上分析，雖然平衡記分卡是一個很有用的業(yè)績評價工具，卻不是特別適用于企業(yè)外部的研究者。從信息披露的角度看，目前的企業(yè)的主要信息披露是財務(wù)信息，而很少有非財務(wù)信息的披露，這個主要是出于商業(yè)機密的考慮。這從客觀上加大了外部研究者研究其業(yè)績的困難。

3.2非財務(wù)風(fēng)險分析

吉利收購沃爾沃后的績效還會受到其他風(fēng)險的影響，如法律風(fēng)險，國外很重視工會的作用，企業(yè)容易違反國外的勞工法而遭到訴訟。又如文化沖突和文化風(fēng)險，沃爾沃的員工可能不能接受吉利的企業(yè)文化，而導(dǎo)致員工士氣低下。還有政治風(fēng)險，這主要是指政府的政策以及戰(zhàn)爭，恐怖襲擊等。這些風(fēng)險在分析吉利收購沃爾沃的績效時也應(yīng)予以考慮。

綜上所述，從財務(wù)的視角看，吉利收購沃爾沃后長期績效良好，值得其他企業(yè)借鑒。如果能獲得相關(guān)數(shù)據(jù)，還可以利用平衡記分卡，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新這四個角度去評價吉利的長期績效。

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對于地產(chǎn)業(yè)內(nèi)人士而言，碧桂園的拿地方式和營銷模式，被稱為“碧桂園模式”，堪稱房地產(chǎn)開發(fā)的教科書。根據(jù)碧桂園業(yè)績數(shù)據(jù)顯示，2014年碧桂園共實現(xiàn)合同銷售金額約1288億元，合同銷售面積約1928萬平方米，同時，2014年度公司銷售樓款現(xiàn)金回籠約1058億元——碧桂園是中國最大的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之一，而這次其海外部門選擇與阿里的深度合作，也顯示了傳統(tǒng)行業(yè)越來越重視互聯(lián)網(wǎng)與自身行業(yè)的深度結(jié)合。

碧桂園海外與阿里的合作亮點：神馬劵到底是神馬？

根據(jù)合作協(xié)議，阿里將借助互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)幫助碧桂園海外找到海外購房意向群體并實現(xiàn)定向投放廣告，同時“神馬券”已在淘寶網(wǎng)上線銷售。

1. 此次推出的“神馬券”每張售價2000元人民幣，購買后可入住碧桂園海外金海灣108晚，有效期三年。

2. 除可用作消費外，“神馬券”預(yù)期可獲得10%年回報率，共2年。

3. “神馬券”在實名登記后可無條件轉(zhuǎn)讓1次，兩年內(nèi)從沒使用且并未轉(zhuǎn)名，可申請全額退券。

4. 憑借“神馬劵”，購買碧桂園海外金海灣的業(yè)主可以享受9.8折的優(yōu)惠。

從表面上看，碧桂園海外與阿里推出的“神馬劵”是一個理財加分時度假的產(chǎn)品，但仔細探究，顯然這不是兩個巨頭之間的簡單產(chǎn)品售賣的動作這么簡單。

互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)助力房地產(chǎn)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+

從傳統(tǒng)房地產(chǎn)銷售手法來看：漂亮的售樓處、高大上的樣板示范區(qū)，已經(jīng)成為標(biāo)配，這是通過營造營銷氛圍，提升客戶期望值，提升產(chǎn)品溢價空間，幫助項目銷售。近年來，不斷引入的房地產(chǎn)電商模式，雖然幾經(jīng)產(chǎn)品升級，但依舊充斥著行業(yè)造假、灰色收入等不良因素被行業(yè)詬病，傳統(tǒng)的房地產(chǎn)銷售模式并未被顛覆。

對于阿里而言，擁有淘寶、天貓、螞蟻金服等平臺，我們已經(jīng)不能簡單的把阿里與電子商務(wù)化成等號，顯然，除了擁有國內(nèi)最大的電子商務(wù)平臺，阿里還擁有著強大的大數(shù)據(jù)資源，根據(jù)每個用戶在阿里所有平臺的數(shù)據(jù)等信息，通過技術(shù)手段，可以根據(jù)需求，分析出不同行業(yè)所需要的數(shù)據(jù)。類似于碧桂園海外馬來西亞金海灣項目，由于是海外項目，對于目標(biāo)客戶的數(shù)據(jù)要求就更高，顯然阿里的平臺優(yōu)勢則更加顯著，尋找精準(zhǔn)用戶的效率會提升。

從常規(guī)房地產(chǎn)營銷角度，通常這樣的精準(zhǔn)數(shù)據(jù)，需要花費約占銷售額2~5%的費用去獲取，并且轉(zhuǎn)化成自己的營銷收入，顯然這樣的轉(zhuǎn)化效率并不高，且成本高昂。

而這樣應(yīng)用，并不是傳統(tǒng)房地產(chǎn)電商的簡單的導(dǎo)入流量，而是基于大數(shù)據(jù)的分析之后的精準(zhǔn)數(shù)據(jù)，比如基于LBS位置分析、地圖競品數(shù)據(jù)、支付寶服務(wù)窗等產(chǎn)品數(shù)據(jù)。通過大數(shù)據(jù)的導(dǎo)入，類似于碧桂園海外這樣的開發(fā)商可以共享基于阿里6億用戶的數(shù)據(jù)。

簡單的數(shù)據(jù)導(dǎo)入，“神馬劵”的理財屬性，又融入了近期房產(chǎn)互聯(lián)網(wǎng)金融的“眾籌”的理念：將房地產(chǎn)資本化，化整為零：一份2000元的理財產(chǎn)品，不僅僅有收益，還可以用作旅游度假產(chǎn)品。這樣的背景下，神馬券是互聯(lián)網(wǎng)+模式下研發(fā)的房產(chǎn)快消產(chǎn)品，通過大數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)精準(zhǔn)營銷模式找到用戶，可以節(jié)省時間和人力成本，而這些利潤可以返利給用戶和購買了項目的業(yè)主，這是多贏的局面。

提升了尋找目標(biāo)精準(zhǔn)客戶的效率，而成本降低，原本已經(jīng)購買房子的業(yè)主也能共享收益，這樣的方式，正是互聯(lián)網(wǎng)+和共享經(jīng)濟的典型案例。

碧桂園海外戰(zhàn)略布局海外置業(yè)受國人追捧

近年來，由于國內(nèi)經(jīng)濟的飛速發(fā)展，對于開發(fā)商而言，地價的成本在房地產(chǎn)開發(fā)中的比例越來越高，一二線城市的一級市場頻頻亮相的地王，而國內(nèi)大城市人口密度較高，房地產(chǎn)產(chǎn)品供應(yīng)量有限，造成了房價的上漲。另外一方面，國內(nèi)很多富人，已經(jīng)把置業(yè)的目光投向了海外。數(shù)據(jù)顯示，2014年中國內(nèi)地的投資者在境外的房產(chǎn)投資額增長了25%。

金海灣是碧桂園海外布局海外的第一個項目，位于馬來西亞伊斯干達經(jīng)濟特區(qū)，占地約334畝，總建筑面積約116萬平方米，2013年正式開盤的金海灣當(dāng)年共計為碧桂園帶來近70億人民幣的銷售金額，成為碧桂園集團當(dāng)年最大的合同銷售貢獻者，碧桂園海外也藉此一躍成為馬來西亞銷售業(yè)績最高的開發(fā)商。

以馬來西亞金海灣項目為例，馬來西亞距離中國大陸較近，并且華人眾多，文化認同感較強，容易融入當(dāng)?shù)厣鐣?，因而成為亞洲投資置業(yè)的首選地區(qū)。而這個項目距離新加坡僅有一橋之隔，距離新加坡CBD核心區(qū)域也僅僅30公里。根據(jù)碧桂園海外淘寶平臺顯示，購買一套精裝修的兩室，僅需150萬，且永久產(chǎn)權(quán)，能享受國外的資源優(yōu)勢，而同樣的價格，在一線城市幾乎很難完成置業(yè)計劃。

篇6

海外銷量有望實現(xiàn)翻番

吉鑫科技主要從事大型風(fēng)電機組零部件的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，是我國風(fēng)電零部件企業(yè)中專業(yè)生產(chǎn)風(fēng)電鑄件的龍頭企業(yè)。2011年風(fēng)電產(chǎn)業(yè)在脫網(wǎng)事故頻發(fā)、產(chǎn)能過剩，以及國家政策和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)密集出臺的背景下，行業(yè)增速放緩，整機價格下調(diào)，行業(yè)陷入低迷期。

受第一大客戶金風(fēng)科技銷售下滑35％的影響，吉鑫科技2011年業(yè)績出現(xiàn)一定程度的下滑。為扭轉(zhuǎn)不利局面，公司加大海外銷售力度。2011年公司實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入15.36億元，其中海外銷售收入達4.3億元，占比28％。今年公司定下了實現(xiàn)了海外銷售收入超過7億元的目標(biāo)。陸衛(wèi)忠表示，“目前公司完成美洲市場訂單已接近4萬噸，已接近去年全年該地區(qū)的訂單量?！睋?jù)介紹，今年公司海外銷量實現(xiàn)翻番應(yīng)該是大概率事件。

另據(jù)了解，公司前期不遺余力開拓新客戶目前已取得實質(zhì)性進展，繼GE去年銷量增幅達32％后，今年5月瑞能和漢森也已進入批量生產(chǎn)。西門子、三星將小批量生產(chǎn)；此外，分析人士認為，對海外客戶的持續(xù)供貨將有效平滑國內(nèi)客戶銷量下滑對公司業(yè)績帶來的負面影響。

下半年業(yè)績將走出困境

雖然目前風(fēng)電行業(yè)遇到了一些不利因素，使得整個行業(yè)發(fā)展有如履薄冰的困境，但長遠來看，風(fēng)電產(chǎn)業(yè)的前景仍令人充滿期待。《國務(wù)院關(guān)于加快培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的決定》指出，到2015年新能源等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)增加值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重力爭達到8.6%，到2020年這一比重將力爭達15%左右。此外，按照有關(guān)發(fā)展規(guī)劃，“十二五”時期我國風(fēng)電仍將保持年均新增1500萬千瓦左右的發(fā)展速度，市場需求潛力巨大。有業(yè)內(nèi)人士指出，我國風(fēng)電產(chǎn)業(yè)目前正在進入理性發(fā)展軌道。

篇7

判斷一個公司是否國際化，有一個很簡單的標(biāo)準(zhǔn)：其海外銷售額占全球銷售額的1/3以上的話，才可以稱得上是一個國際化的公司。從這個角度評價，華為已是個真正國際化的公司。華為已把國內(nèi)銷售總部降格為與海外其它八個地區(qū)總部平行的中國地區(qū)部，可見華為國際市場在華為的重要性。而海爾國內(nèi)銷售仍占大頭，海外銷售的話語權(quán)還不大，是一個還在國際化征途上的公司。

海爾和華為開始國際化的時間點基本是一致的，都是在95年左右開始走向國際市場，已經(jīng)經(jīng)過了十幾年的國際化歷程，為何在國際化方面有這么大的差距呢？

海爾是家電行業(yè)，華為從事的是通信、IT行業(yè)，海爾銷售的主要是與老百姓生活息息相關(guān)的家用耐用消費品(CONSUMER GOODS)，主要是通過大賣場銷售。而華為銷售的是針對運營商使用的通信系統(tǒng)，屬于基礎(chǔ)設(shè)施的資本性產(chǎn)品（CAPITAL GOODS），一般是用戶通過招標(biāo)直接先客戶采購。雖然，這兩個企業(yè)在行業(yè)背景、產(chǎn)品、渠道等方面有巨大的差異，但在國際化方面還是有可比性的，下面從三個方面對華為和海爾的國際化進行比較和分析：

一、國際化戰(zhàn)略的路徑選擇：海爾“先難后易”PK華為“先易后難”。

海爾“先難后易”的國際化戰(zhàn)略簡單的說就是先打開發(fā)達國家市場，后進入發(fā)展中國家市場的戰(zhàn)略。按海爾的說法，到消費者最講究、最挑剔的市場，到強者如林的成熟市場，摔打歷練，才能迅速成長，占領(lǐng)制高點，然后，居高臨下，進入其它市場。海爾先后在美國和意大利等地建立了工廠。 筆者在服務(wù)海爾海外的時候，對這個戰(zhàn)略持懷疑態(tài)度，從海爾的海外實際的運作情況來講，這個戰(zhàn)略運作的也不是很成功。海爾雖然在美國有工廠和貿(mào)易公司，但在美國市場一直沒有占領(lǐng)主流市場，只是在細分市場上小有斬獲，在歐洲和日本等發(fā)達國家市場的表現(xiàn)也是差強人意。打個形象的比喻，先難后易，就像讓剛畢業(yè)的小學(xué)生去參加高考一樣，結(jié)果可想而知。這個戰(zhàn)略“看上去很美”，邏輯上也好像成立，但實際操作的效果并不理想。華為國際化采取的是務(wù)實的“先易后難”的戰(zhàn)略。華為的任正非是“學(xué)毛標(biāo)兵”，他的國際化戰(zhàn)略是農(nóng)村包圍城市的“海外”翻版。華為的國內(nèi)市場也是通過先做縣城再做城市的農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略創(chuàng)建起來的。這種“先易后難”的戰(zhàn)略與其說是華為的主動戰(zhàn)略選擇，在某種程度上也是一種不得已而為之的戰(zhàn)略。因為華為當(dāng)時不管在產(chǎn)品、技術(shù)、人才、綜合實力上和強大的國外競爭對手都差距懸殊，正面較量的話，兇多吉少。針對當(dāng)時的市場情況，東方不亮西方亮。歐美跨國公司吃歐美市場的肥肉，華為先去啃亞非拉的骨頭。不能正面碰撞就側(cè)面迂回。96年華為啟動了拓展國際市場的漫長之旅，起點就是非洲、中東、亞太、獨聯(lián)體以及拉美等第三世界國家。在經(jīng)過長達10年的發(fā)展中國家市場的磨礪和考驗后，華為的產(chǎn)品、技術(shù)、團隊、服務(wù)等已日趨成熟，完全具備了與世界上最發(fā)達國家競爭的強大實力。華為才陸續(xù)登陸歐洲、日本、美國市場。農(nóng)村包圍城市的“先易后難”的戰(zhàn)略取得了階段性的勝利。

對大多數(shù)想國際化的企業(yè)來說，要根據(jù)自己實力、競爭對手比較、國際市場的情況來具體確定自己的國際化路徑戰(zhàn)略。筆者人為，對大多數(shù)初出茅廬的國內(nèi)企業(yè)，華為的國際化戰(zhàn)略是可以參考的正確選擇。

二、國際化人才戰(zhàn)略：海爾“三融一創(chuàng)”PK華為“輸出革命，赤化全球”

企業(yè)要國際化，必須要有開拓國際市場的國際化人才。 海爾在國際化人才戰(zhàn)略上基本上是“拿來主義”，集中體現(xiàn)在海爾的“三融一創(chuàng)”上，即：融資，融智、融文化來創(chuàng)立品牌。海爾國內(nèi)從事國際市場開拓的銷售人員加上各產(chǎn)品部負責(zé)海外銷售的人員，加起來也不過數(shù)百人。海爾海外的銷售管理模式基本是采用區(qū)域的制為主。在當(dāng)?shù)爻闪⒌莫氋Y或合資的銷售公司雇傭的絕大部分是當(dāng)?shù)氐穆殬I(yè)經(jīng)理人。海爾負責(zé)海外銷售的人員大部分是以商務(wù)出差的形式去管理海外市場，常駐海外的人員很少。基本是依靠當(dāng)?shù)氐穆殬I(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營和管理。這就是“三融”里的“融智”的具體體現(xiàn)吧。海爾這種依靠當(dāng)?shù)厝瞬诺膰H化人才戰(zhàn)略筆者認為，在國際化發(fā)展的初期階段是有問題的。大多數(shù)的歐美、日韓跨國企業(yè)，它們在國際化的過程中，人才戰(zhàn)略步驟一般是這樣的：第一步從國內(nèi)培養(yǎng)本國的國際化人才輸出派駐海外市場；第二步本國的人才培養(yǎng)當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才；第三步逐漸實現(xiàn)人才當(dāng)?shù)鼗?、本土化，只有部分高層職位由本國人員擔(dān)任，甚至全部本土化。這個過程要根據(jù)每個國家的實際情況，持續(xù)五至十年的時間。筆者以前服務(wù)過的松下公司和沃爾瑪公司人才的徹底當(dāng)?shù)鼗加昧耸曜笥业臅r間才完成。韓國三星目前在中國市場駐在的韓國人員據(jù)說也有上千人之多，它的本地化還在進行當(dāng)中。海爾的國際化人才戰(zhàn)略看似走了一條捷徑，實際上是繞了一個大彎，最后還得從頭再來。海爾過早的去依賴海外市場當(dāng)?shù)氐穆殬I(yè)經(jīng)理人，而不是花大力氣培養(yǎng)自己的國際化人才，弊端是很多的。最根本的問題就是海外市場不受控。海外的各分支貿(mào)易機構(gòu)成了游離于總部管理之外的，割據(jù)一方的諸侯。筆者服務(wù)海爾海外的時候，就真切的感覺到了這種人才模式的弊端。而華為的人才戰(zhàn)略上走得是和很多跨國企業(yè)相同的路徑：先從國內(nèi)大批的向海外輸出人才開拓國際市場。據(jù)說華為在海外工作的有一萬人左右，占其員工總數(shù)的1/4強。華為幾乎將其所有的高層管理者“驅(qū)逐”到海外去開拓海外市場。華為人把這種人才戰(zhàn)略形象地稱為“輸出革命，赤化全球”。華為海外市場的銷售業(yè)績基本上是由中國派駐的華為人做出的。當(dāng)然，中國的人力成本比國外的相對便宜是一個因素，但絕不是華為在海外市場用自己人的主要原因。筆者認為原因有以下幾點：一是中國的電信市場已經(jīng)是一個高度國際化的市場，經(jīng)過國內(nèi)市場磨練的華為市場人員，放到海外市場，經(jīng)過一段時間的歷練，同樣能征善戰(zhàn)。二是在國際市場開拓的初期，使用自己的人才，能與總部進行良好的溝通和便于總部的直接管理，有很好的執(zhí)行力。當(dāng)然，隨著華為國際化的深入推進，華為要走國際化人才戰(zhàn)略的第二步，培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才，開放更多的高級職位給當(dāng)?shù)厝瞬?，讓?dāng)?shù)厝瞬胖饾u替代華為派駐的人員。只有這樣，華為才能持續(xù)保證國際化競爭優(yōu)勢。反觀海爾，其國內(nèi)市場人員和海外人員基本上是不流動的。家電行業(yè)其實在中國也是一個已經(jīng)充分競爭和國際化了的市場，海爾完全可以拋棄部門墻，把國內(nèi)的優(yōu)秀市場人才大批輸出到海外，讓他們在海外，像國內(nèi)市場一樣，開疆拓土，建立完全受控的海外銷售和市場體系。

篇8

從出口產(chǎn)品到輸出汽車工業(yè)文明

早在上世紀80年代，黃?？蛙嚲鸵呀?jīng)走出國門，向菲律賓出口60臺客車。2000年，黃?？蛙囋虬⒙?lián)酋、伊拉克、塔吉克斯坦等國家出口300多臺。但由于內(nèi)部體制等眾多原因，企業(yè)經(jīng)營一度陷入低谷。隨著集團戰(zhàn)略的調(diào)整，黃?？蛙嚱K于走出低谷，迎來新的發(fā)展機遇。從2011年遠赴沙特，再到敲開埃塞俄比亞市場，黃?？蛙嚨陌l(fā)展歷程一步一個腳印。

據(jù)了解，黃?？蛙囋诎Ｈ肀葋喌某隹谀Ｊ綖镵D出口，也就是需要在當(dāng)?shù)亟⒔M裝廠，然而在進入該國市場之初，黃海方面面對的是空空如也的廠房和連螺絲都不會擰的工人。此外，語言障礙、文化差異等各種問題都成為開拓海外市場的一道道屏障。黃?？蛙嚳朔酥刂乩щy，最終保證了產(chǎn)品的順利生產(chǎn)。經(jīng)過兩年多的精耕細作，現(xiàn)如今已有近2000輛黃海汽車（包含客車、皮卡、SUV）馳騁在東非大陸。同時，黃?？蛙囘€被用作連接首都和周邊小城鎮(zhèn)的交通工具，初步形成了輻射50公里左右的環(huán)首都公交網(wǎng)絡(luò)。

重整海外事業(yè)，穩(wěn)中求快發(fā)展

黃?？蛙囍阅軌蛟诙虝r間內(nèi)迅速獲得多個海外市場的認可，與其靈活的營銷策略密不可分。據(jù)黃海客車國際業(yè)務(wù)副總經(jīng)理、市場處處長王彥介紹，從2011年開始，曙光集團重新對公司的海外銷售體系進行整合，整合后的海外市場不再是單一產(chǎn)品的特定市場，銷售客車的市場可以銷售皮卡、SUV，而銷售皮卡、SUV的市場同樣可以向客戶推薦客車。如此在品牌基礎(chǔ)良好的市場，黃海的銷售工作自然水到渠成。例如：埃塞俄比亞就是先成為黃?？蛙嚨臒徜N市場，而后才成為其皮卡、SUV的熱銷市場。此外，波黑、阿塞拜疆也都屬于這類市場。而在西非市場，情況則恰好相反，先是黃海皮卡、SUV產(chǎn)品在該地區(qū)暢銷，而后才是客車產(chǎn)品成功出口。

“銷售體系的整合，對海外市場推廣產(chǎn)生了很大的促進作用，另外，集團副總裁主管海外業(yè)務(wù)，使得黃海的海外事業(yè)更受集團的重視?！蓖鯊┭a充道。

據(jù)了解，目前在黃?？蛙嚨某隹诋a(chǎn)品中，以公交車為主，客運、旅游客車數(shù)量較少，僅在沙特、朝鮮等國家銷售。2012年，黃海客車的海外出口產(chǎn)品中，公交車占總銷量的80%—90%。2012年，黃海客車的海外市場銷售額超過4億元，銷量約410輛，另外，皮卡、SUV出口超過2000輛。

篇9

關(guān)鍵詞:國際化;經(jīng)營績效;中小企業(yè)

一、引言

《中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略報告2007藍皮書》書中提出:今后要推動中小企業(yè)國際化經(jīng)營取得積極進展。目前我國中小企業(yè)占企業(yè)總數(shù)的99%,在整體經(jīng)濟和制造業(yè)中都占有重要地位。

近年來,關(guān)于企業(yè)國際化經(jīng)營如何影響企業(yè)績效的研究廣受關(guān)注。很多學(xué)者采用國際化程度與企業(yè)績效之間的關(guān)系來探討企業(yè)國際化對績效的影響。在這一過程中,建立怎樣的指標(biāo)測評體系來衡量企業(yè)的國際化程度是一個非常重要的課題。

美國學(xué)者蘇利文(Daniel Sullivan)用5種經(jīng)濟指標(biāo)衡量企業(yè)國際化程度:國外銷售占總銷售比重FSTS;外國資產(chǎn)占總資產(chǎn)比重FATA;海外子公司占全部子公司比例OSTS;高級管理人員的國際經(jīng)驗TMIE;海外經(jīng)營的心理離散程度PDIO。給出的國際化模型是:國際化程度DOI=FSTS+FATA+OSTS+TMIE+PDIO,并計算了74家美國制造業(yè)公司的國際化指標(biāo)。芬蘭學(xué)者威爾什和羅斯坦瑞尼提出了衡量國際化的六要素模型,從企業(yè)向國際市場提供的產(chǎn)品、海外生產(chǎn)經(jīng)營方法、目標(biāo)市場的選擇、組織結(jié)構(gòu)、融資方法和人員素質(zhì)等方面考察企業(yè)的跨國經(jīng)營。

近幾年國內(nèi)學(xué)者也進行了一定的嘗試,魯桐(2001)提出了“國際化蛛網(wǎng)模型”,即跨國經(jīng)營方式;財務(wù)管理;市場營銷戰(zhàn)略;組織結(jié)構(gòu);人事管理;跨國化指數(shù)。沈娜(2001)則以五分法的方式從9個方面建立了企業(yè)國際化程度測評體系:國際化戰(zhàn)略;組織結(jié)構(gòu);人事管理;財務(wù)管理;生產(chǎn)服務(wù)管理;市場營銷;研究開發(fā);當(dāng)?shù)鼗?經(jīng)濟指標(biāo)。雖然這些指標(biāo)體系從一定程度上體現(xiàn)了全面性和合理性,但是數(shù)據(jù)獲取非常困難,數(shù)據(jù)量度的準(zhǔn)確度和可比性有待檢驗。因此在實證方面,運用這些指標(biāo)體系的文章幾乎沒有。

目前使用最為常見的一種衡量國際化程度的方法是用海外銷售額占總銷售的百分比表示企業(yè)的跨國經(jīng)營深度。王國順(2006)利用海外銷售量占總銷售的比重,研究了國際化程度與經(jīng)營績效的關(guān)系。雖然這一指數(shù)僅僅衡量了企業(yè)國外活動的一個方面,但還是具有一定的參考價值。

二、理論假設(shè)

本文對中國中小企業(yè)國際化經(jīng)營程度的測量,主要考慮到中國中小企業(yè)的國際化尚處于以出口為主的初級階段,其他指標(biāo)尚不顯著,故采用海外銷售額占總銷售量的比率。

對選取樣本中企業(yè)的行業(yè)及業(yè)務(wù)類型的研究發(fā)現(xiàn),幾乎全部為制造型企業(yè),因此借鑒王國順的研究成果提出以下假設(shè)。在我國中小企業(yè)中:

假設(shè)一:凈資產(chǎn)收益率(X1)與國際化程度正相關(guān)。

該指標(biāo)可衡量公司對股東投入資本的利用效率,反映股東權(quán)益的收益水平,指標(biāo)值越高,說明投資帶來的收益越高。一般來講,中小企業(yè)國際化的目的之一是為了提高凈資產(chǎn)收益率,提高股東投資的利用效率。

假設(shè)二:主營業(yè)務(wù)利潤率(X2)與國際化程度正相關(guān)。

假設(shè)三:銷售利潤率(X3)與國際化程度正相關(guān)。

假設(shè)四:總資產(chǎn)凈利率(X4)與國際化程度正相關(guān)。

這3個指標(biāo)主要考察的是企業(yè)的盈利能力。X2反映了企業(yè)主營業(yè)務(wù)的獲利能力,X3是衡量企業(yè)銷售收入的收益水平的指標(biāo),X4反映的是企業(yè)的盈利能力。中小企業(yè)的國際化往往處于初級階段,一般采取進出口、許可經(jīng)營的方式,這就意味著主營業(yè)務(wù)水平較高是其競爭優(yōu)勢的主要來源,銷售收入提高是其國際化的主要表現(xiàn)。因此,假設(shè)主營業(yè)務(wù)利潤率、銷售利潤率、總資產(chǎn)凈利率分別與國際化程度存在正相關(guān)關(guān)系。

假設(shè)五:總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(X5)與國際化程度負相關(guān)。

該指標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營期間全部資產(chǎn)從投入到產(chǎn)出的流轉(zhuǎn)速度,反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的管理質(zhì)量和利用效率。中小企業(yè)由于其規(guī)模的限制,必然在國際化過程中面臨著資金周轉(zhuǎn)的困難。因此,假設(shè)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與國際化程度存在負相關(guān)性。

三、模型構(gòu)建與變量說明

本文在研究中通過控制其它有可能影響企業(yè)績效的變量,采用多元回歸分析的方法,尋求企業(yè)國際化程度與企業(yè)經(jīng)營績效之間存在的關(guān)系。在目前中國的中小企業(yè)中,受自身規(guī)模和產(chǎn)品技術(shù)特點的局限性,其進行初步國際化的主要形式是出口貿(mào)易,因此本文采取了較為簡單的單一變量衡量企業(yè)國際化程度,即企業(yè)國際化程度(Y1)=海外銷售額/總銷售額。

回歸模型為:

經(jīng)營績效變量=A1+A2*企業(yè)國際化程度+A3*企業(yè)規(guī)模+A4*負債比率

文中所使用的數(shù)據(jù)主要來源于巨潮咨詢網(wǎng)中小企業(yè)板塊的2006年企業(yè)年報。包含了深市221家中小企業(yè),剔除數(shù)據(jù)缺失的企業(yè)或只在國內(nèi)經(jīng)營的企業(yè),最終有效樣本數(shù)據(jù)為71家。

為了減少其他變量在分析國際化程度與企業(yè)績效之間關(guān)系中可能產(chǎn)生的影響,引入企業(yè)規(guī)模、負債比率作為控制變量。一般認為,規(guī)模(Z1)較大的企業(yè)往往具有高于正常利潤率的能力,而壟斷優(yōu)勢的存在,也可能導(dǎo)致較高利潤的出現(xiàn)。規(guī)模較大的企業(yè)在資本市場也可以以較低的成本獲得資金及進行市場運作。負債比率(Z2)是衡量企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的有效指標(biāo),是影響企業(yè)績效和企業(yè)運營奉獻的決定性因素之一,引入負債比率作為控制變量同樣可能較好地排除資本結(jié)構(gòu)變化對分析結(jié)果的影響。

四、實證分析

本文使用SPPS 13.0軟件對數(shù)據(jù)進行處理,采用多元回歸方法中的向后篩選(backward)策略,分別研究中小企業(yè)國際化與企業(yè)績效指標(biāo)之間的關(guān)系。通過測定變異膨脹系數(shù),確定各變量的VIF值均小于2,因此研究所使用的數(shù)據(jù)不存在多重共線性。

假設(shè)一,建立模型一:X1=A1+A2*Y1+A3*Z1+A4*Z2。經(jīng)過強制進入策略模型的多元線性回歸分析,結(jié)果如表1所示。F檢驗的概率P>0.05,認為被解釋變量和解釋變量全體的線性關(guān)系不顯著,不能建立線性模型。拒絕假設(shè)一,我國中小企業(yè)上市公司的凈資產(chǎn)收益率與國際化程度不存在相關(guān)性。

假設(shè)二,建立模型二:X2=A1+A2*Y1+A3*Z1+A4*Z2 。由于變量Z2存在正自相關(guān)性,剔除之得到結(jié)果如表二。R2為0.306,擬合度較好;F檢驗的概率P

假設(shè)三,建立模型三:X3=A1+A2*Y1+A3*Z1+A4*Z2,結(jié)果如表1所示。R2為0.405,擬合度較好;F檢驗的概率P

假設(shè)四,建立模型四:X4=A1+A2*Y1+A3*Z1+A4*Z2,強制進入策略,結(jié)果如表1所示。F檢驗的概率P

假設(shè)五,建立模型五:X5=A1+A2*Y1+A3*Z1+A4*Z2,強制進入策略,結(jié)果如表1所示。F檢驗的概率0.1>P>0.05,解釋變量與被解釋變量的線性關(guān)系是不顯著的。拒絕假設(shè)五,我國中小企業(yè)上市公司的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與國際化程度不存在正相關(guān)性。

五、結(jié)論與展望

以上實證結(jié)果表明,我國中小企業(yè)國際化程度與主營業(yè)務(wù)利潤率、銷售利潤率均具有顯著負相關(guān)性,而國際化程度與凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和總資產(chǎn)凈利率不存在線性相關(guān)性。但總體上講,我國中小企業(yè)的國際化程度與企業(yè)經(jīng)營績效是負相關(guān)關(guān)系的。

雖然目前我國中小企業(yè)的國際化程度與企業(yè)經(jīng)營績效存在負相關(guān)性,但這并不代表我國的中小企業(yè)不應(yīng)該參與國際化。一方面國際化是現(xiàn)在國際社會企業(yè)發(fā)展的必然趨勢,盡早地進入國際市場對中小企業(yè)的發(fā)展具有搶先優(yōu)勢;另一方面目前這種負相關(guān)性是由于我國中小企業(yè)國際化所處于初級階段的現(xiàn)實所造成的,初級階段是中小企業(yè)國際化所必經(jīng)的階段,只要靈活地調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),較好地利用比較優(yōu)勢,就可以在未來的發(fā)展中很好地實現(xiàn)國際化對企業(yè)經(jīng)營績效的促進作用。

本文的研究還存在一些不足,這也正是未來的研究方向:一是利用海外銷售額占總銷售額的比重作為國際化程度的單一衡量指標(biāo),主要是考慮到中國中小企業(yè)所處的國際化經(jīng)營的初級階段的情況,隨著我國企業(yè)國際化進程的加劇,采用更合理的和完善的指標(biāo)體系勢在必行。二是樣本數(shù)據(jù)收集的局限性。由于深市的中小企業(yè)板塊是2004年開設(shè)的,資料和數(shù)據(jù)來源受到一定的限制。文中只使用深市的71家可獲得的中小企業(yè)的樣本數(shù)據(jù),顯然樣本量還不夠充足。

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篇10

文/ 陳滌

紐約當(dāng)?shù)貢r間7 月2 日16 時，東莞諾華家具有限公司正式在納斯達克交易中心舉行上市儀式，成為首家在納斯達克敲鐘的中國家具企業(yè)。當(dāng)天，諾華集團總裁Tawny Lam、首席執(zhí)行官王亞明、獨立董事任重誠、市場運營總監(jiān)王亞云等企業(yè)高管都出席了上市路演，并共同參加了敲鐘儀式。

諾華集團首席執(zhí)行官王亞明在敲鐘之后表示，納斯達克是一個全球化的資本平臺，在納斯達克上市有助于幫助諾華家具獲得更好的融資機會，以全球的資本來發(fā)展國內(nèi)的事業(yè)。他還透露，上市籌得的資金將會為品牌建設(shè)、電商平臺等提供保障，致力于打造中國家具業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌和領(lǐng)軍企業(yè)。

涉過金融危機的河

公開資料顯示，諾華家具（原名為新亞家具）是一家1991 年落戶東莞的港資企業(yè)，并于2004 年3 月遷址道滘南閣工業(yè)區(qū)，發(fā)展至今，旗下包括Diamond Sofa、花花世界、屋之寶等知名家具品牌。

今天，諾華已從一個小家具工廠成為一家擁有數(shù)百家營運門店的跨國家具企業(yè), 在東莞擁有超過1000 名員工和占地超過10 萬平方米的全球家具生產(chǎn)基地、全球家具研發(fā)中心，并于2011 年在東莞創(chuàng)立了中國首個也是唯一一個以“情景模式”展示中國歷代家具產(chǎn)品的諾華——中國家具博物館。

2008 年以前，諾華家具是以出口為絕對主導(dǎo)的公司發(fā)展模式，但是，從2008 年下半年開始，“諾華家具的訂單量及出貨量連續(xù)四年每年均遞增超過20%”的大好勢頭出現(xiàn)了明顯的下行勢態(tài)。受金融危機影響，諾華家具由主要出口企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾髌放破髽I(yè)，發(fā)展至今，盡管其內(nèi)外占比由原來的2:8 變?yōu)?:5，但是在整體的營運上，諾華家具仍有不少業(yè)務(wù)集中在國外。

據(jù)王亞明介紹，在實體營銷渠道打造方面，諾華家具采取整體連鎖發(fā)展模式。目前門店數(shù)量已超過300 家，年度內(nèi)銷額超過1 億元。這得益于諾華在店面經(jīng)營質(zhì)量、模式創(chuàng)新、客戶體驗、開店數(shù)量等方面進行提升。

在開店策略方面，諾華也有“獨門秘籍”。即強化旗艦店、加盟店建設(shè)，以降低經(jīng)營風(fēng)險，保障長期經(jīng)營效益。王亞明分析，旗艦店是諾華家具布局核心商圈、搶占市場的利器，單店經(jīng)營效益高，戰(zhàn)略意義重要。通過優(yōu)先運用定制開發(fā)、租賃等開發(fā)方式，加強一、二級市場的超級旗艦店建設(shè)，提高此類型門店在諾華家具整體門店中的占比。

諾華家具自2011 年開始進軍電子商務(wù)，建立了電商平臺諾華生活網(wǎng)，通過電子商務(wù)與線下賣場無縫對接的模式，在短時間內(nèi)低成本地拓展了內(nèi)銷市場，打開了新的局面。2013 年諾華還在天貓、京東等國內(nèi)大型電商平臺開設(shè)旗艦店，每個月的銷售額以近50% 的速度增長。

下一步，諾華將聯(lián)合廣東家具制造企業(yè)，打造一個聚合家居行業(yè)的制造商，直接供貨的家居銷售平臺——“家87”電商平臺。據(jù)悉，諾華旗下電子商務(wù)公司以平臺建設(shè)為主體，應(yīng)用傳統(tǒng)的B2C 模式經(jīng)營，“家87”上線后將采取“限時限量”的模式，不再擔(dān)心商品積壓，并且可以根據(jù)訂單制定貨量，降低經(jīng)營成本。

該平臺還具有互聯(lián)網(wǎng)商城、移動互聯(lián)網(wǎng)商城、支付平臺、結(jié)算平臺、3D 展示平臺等多個系統(tǒng)。

王亞明還透露，公司聯(lián)合廣東家具制造廠商打造一個聚合家居行業(yè)的制造商直接供貨的家居銷售平臺。后期將會在倉儲建設(shè)、物流配送中心加大投入。

曲折上市路

諾華家具市場運營總監(jiān)王亞云在接受媒體采訪時透露，實際上，諾華家具也曾考慮在國內(nèi)上市，但是，“在國內(nèi)上市門檻更高，手續(xù)太繁復(fù)”。他笑稱：“我覺得在中國排隊（上市）的話，十年吧。”

有分析指出，海外上市確實容易一些，它的門檻比國內(nèi)上市要低一些，此外，海外上市看中的不是企業(yè)的房產(chǎn)、土地等固定資產(chǎn)，他們反而更青睞于企業(yè)發(fā)展思路、產(chǎn)品創(chuàng)新能力及商業(yè)運作模式等較新穎的概念。

實際上，諾華家具選擇在美國上市，另一個原因，源于其外銷的基因。

上世紀90 年代，公司是作坊式運作，“定居”道滘后，逐漸形成了小規(guī)模管理模式，但這與美國對上市公司的要求相差甚遠。升級公司管理是唯一途徑。為此，公司請來了美國的專業(yè)保薦機構(gòu)，對公司的財務(wù)、管理、生產(chǎn)、采購等方面進行了全方位的、系統(tǒng)化的升級，使公司管理踏上新臺階，讓諾華從小規(guī)模管理模式升級成集團化模式管理。

經(jīng)歷過管理轉(zhuǎn)型的陣痛后，諾華家具公司于2011 年開始奔赴美國資本市場。除了利用國外的資金發(fā)展壯大自己的企業(yè)，諾華的海外銷售陣地也漸趨穩(wěn)固。2011 年前，諾華的海外銷售與東莞其他家具企業(yè)一樣，遭遇困境，就是貼上別人的品牌，借用別人的銷售渠道，銷售利潤也因此被攤薄。

但到了2011 年，諾華徹底改變這一不利局面。這一年，諾華出資收購了美國一家中型家具銷售公司，同時收購這家公司的家具品牌Diamond Sofa，而它在美國也是一個布點蠻多的公司?！拔覀儸F(xiàn)在也在擴充美國市場?！蓖鮼喸普f。諾華此舉實現(xiàn)海外銷售可以貼自己的品牌，有自己的渠道，掌握家具銷售的主動權(quán)，改變了其外銷的不利局面。