導語：酒店連鎖經(jīng)營狀況以及發(fā)展一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

經(jīng)過20多年的改革開放，我國已進入一個政治穩(wěn)定、經(jīng)濟快速增長的時期。隨著經(jīng)濟的持續(xù)增長，社會的持續(xù)穩(wěn)定，人們的收入穩(wěn)步提高，消費水平不斷上升，我國的旅游事業(yè)也呈現(xiàn)出迅猛擴張之勢，極大的促進了飯店業(yè)的飛速發(fā)展。據(jù)最新資料顯示，我國目前已有160余家飯店管理公司，星級旅游飯店10481多家，星級飯店集團化程度達到9.63％。

一、我國酒店連鎖經(jīng)營現(xiàn)狀

1、中國在世界酒店業(yè)中的位置

中國的酒店業(yè)和許多其他產(chǎn)業(yè)不同，他們從改革一開始就接觸了世界上最先進的管理模式，這是一個和世界高度接軌的行業(yè)。那么，目前中外酒店業(yè)的運營情況以及中國酒店業(yè)在其中的位置是怎樣的呢？從一些酒店經(jīng)營分析報告中可以看到，人均擁有客房數(shù)量最多的國家是澳大利亞，每1000人擁有客房數(shù)量達到了38間；美國的客房數(shù)量也較多；相比較而言中國的人均客房數(shù)量就比較少，不過僅北京地區(qū)而言，每1000人擁有客房數(shù)還是達到了9間。對于全球酒店業(yè)經(jīng)營形式，集團大多采用連鎖經(jīng)營的形式，我國的酒店集團也在不斷借鑒國際酒店的經(jīng)營方式。最后從酒店財務(wù)收支結(jié)構(gòu)和財務(wù)風險等方面看，我國的酒店業(yè)還不夠規(guī)范，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、運營效率、盈利水平、可持續(xù)運營等方面均存在較大問題，面對境外資本的加速進入，亟待進行產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的調(diào)整升級和企業(yè)自身管理水平的提高。

2、國內(nèi)酒店市場的統(tǒng)計分析

經(jīng)國家統(tǒng)計局確認的統(tǒng)計結(jié)果表明：2003年，我國入境旅游、國內(nèi)旅游、出境旅游三大市場全面快速增長，國際國內(nèi)旅游業(yè)收入達5566億元，比上年增長11.43%，高出國民經(jīng)濟總體增長速度3個百分點。尤其是入境旅游人數(shù)達9791萬人次，比上年增長9.99%。全國國內(nèi)旅游人數(shù)達8.78億人次，比上年增長12.01%。在世界經(jīng)濟普遍不景氣的大背景下，這些數(shù)字的極大增長，以及在短短的二十幾年的時間里外資酒店從無到有、直至發(fā)展至上百家，這不能不說明中國酒店市場的巨大潛力和對投資者的吸引力。

在過去的幾年中，亞洲一直是構(gòu)成中國客源市場的重要組成部分，約占來華市場的64%。隨著中國經(jīng)濟的進一步增長，來華客源中增長較為矚目的是由商務(wù)和休閑客人組成的市場。中國國內(nèi)旅游市場的發(fā)展，為國內(nèi)飯店市場帶來了新的機遇。

3、酒店連鎖集團在國內(nèi)的經(jīng)營情況

目前國內(nèi)的酒店管理的形態(tài)主要有下面三種：一是國際管理飯店，他們是由國際飯店管理公司管理或掛牌的酒店；二是國內(nèi)管理飯店，即由國內(nèi)飯店管理公司管理或掛牌的飯店；三是業(yè)主自行管理，該類酒店未加入任何連鎖管理品牌的獨立運營飯店，業(yè)主自行管理或自行組織管理團隊進行管理。其中飯店管理公司在國內(nèi)存在如下4個層次：外國管理公司10余家，港澳及中資外籍公司約30家，國家旅游局批準的40家，工商局批準但未在國家旅游局備案的約60家。這一百多家公司共管理著大約400-500家飯店.

從對國內(nèi)部分酒店經(jīng)營抽樣統(tǒng)計匯總看，目前國內(nèi)在高端的4－5星級飯店中，接近一半的酒店有酒店管理集團進行不同層次的連鎖經(jīng)營，跟業(yè)主自行管理相比，他們在客房的平均入住率上在五星級酒店上要高出9個百分點左右，在四星級酒店上要高出5個百分點左右；在平均凈房價上，在五星級酒店上要高出200元左右，在四星級酒店上要高出150元左右；在每間客房稅務(wù)及折舊前收益相差很大，在五星級酒店上，每間客房平均相差3萬元以上，四星級客房相差2.5萬元左右?？梢姡频甑倪B鎖經(jīng)營給酒店帶來的效益是比較可觀的。隨國內(nèi)酒店業(yè)的進一步規(guī)范，市場競爭日趨激烈，業(yè)主自行管理的酒店數(shù)量會進一步銳減，而成為連鎖酒店成員。同樣，通過數(shù)據(jù)也可以看出，國際飯店管理公司管理的飯店，無論在入住率、凈房價、每間客房稅務(wù)及折舊前收益等指數(shù)都要比國內(nèi)飯店管理公司管理的飯店要好，在市場競爭中優(yōu)勢是比較明顯的。

4、我國酒店連鎖經(jīng)營運作中可能存在的缺陷

（1）規(guī)模太小難以實現(xiàn)規(guī)模效益

從國際定義可以看出，連鎖經(jīng)營以規(guī)模取勝。門店越多，商品經(jīng)營成本就越低，產(chǎn)品就越具有競爭力。根據(jù)國內(nèi)外的經(jīng)驗來看，一般開業(yè)23年內(nèi)達到13家左右的門店數(shù)量，公司開始體現(xiàn)規(guī)模效益。但是酒店屬于資金和勞動力高度密集型的企業(yè)，國內(nèi)多數(shù)連鎖酒店企業(yè)網(wǎng)點規(guī)模小，而且常常只有酒店不見網(wǎng)絡(luò)，分散經(jīng)營成本較高，規(guī)模效益沒有得到發(fā)揮。

（2）連而不鎖、管理規(guī)范化程度低

組織形式的聯(lián)合化和標準化是連鎖經(jīng)營的前提條件。只有對門店實行統(tǒng)一采購配送，統(tǒng)一經(jīng)營管理，統(tǒng)一財務(wù)管理，統(tǒng)一質(zhì)量標準，統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范，才能體現(xiàn)連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢。如果只有相同的店名店貌而沒有標準化的商品和服務(wù)，那就是連而不鎖。在體現(xiàn)連鎖經(jīng)營重要特征的統(tǒng)一性上，許多企業(yè)重形式輕內(nèi)容。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會曾對國內(nèi)32家特許經(jīng)營企業(yè)進行過調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有30%的企業(yè)沒有加盟手冊，20%的企業(yè)沒有運營手冊，即使有運營手冊也沒有很好地貫徹執(zhí)行。由于連鎖經(jīng)營業(yè)的統(tǒng)一性特點，很容易引發(fā)多米諾骨牌效應(yīng)，一塊牌子倒了則所有的牌子全倒了，一榮俱榮、一損俱損，這將會給連鎖經(jīng)營企業(yè)發(fā)展帶來災(zāi)難性的后果。

（3）沒有建立信息化的物流配送系統(tǒng)和實時管理系統(tǒng)

從世界頂級連鎖經(jīng)營企業(yè)沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗來看，有效的物流配送是保證公司達到最大銷售量和最低成本的存量周轉(zhuǎn)及費用的核心。比如麥當勞認為他們的核心競爭力就是它的配送體系。而我國大部分連鎖經(jīng)營企業(yè)沒有真正建立與其經(jīng)營相適應(yīng)的高效配送中心。即使部分企業(yè)有配送中心，自動化水平也很低，在和供貨商直接聯(lián)網(wǎng)方面基本處于空白。有資料表明發(fā)達國家連鎖企業(yè)的配送比例一般為80～90%，而我國僅為30%～40%?？梢?，配送效率低、配送品種少、價格高等問題比較明顯。

（4）缺少資金和人才

從業(yè)界發(fā)展情況來看，國內(nèi)酒店業(yè)從八十年代才開始起步，目前在規(guī)模和資金上和均無法與國外酒店巨頭相比擬。而就人才和經(jīng)驗而言，我國連鎖經(jīng)營人才也奇缺，主要是缺乏專業(yè)人才，特別是高級管理人才，這成為了我國連鎖酒店進入快速發(fā)展的一大瓶頸。

（5）傳統(tǒng)財政體制和流通體制的制約

我國目前實行的財政分稅制，缺乏跨地區(qū)的完善透明統(tǒng)一的納稅手段和網(wǎng)絡(luò)化的納稅系統(tǒng)。我國目前連鎖分店在當?shù)囟夹枳缘怯洸⒕哂蟹ㄈ说匚唬@就產(chǎn)生了分店對當?shù)卣照录{稅的合法性問題。一般來講直營分店沒有獨立的財務(wù)權(quán)，而是由總部統(tǒng)一核算。這樣就造成了跨地區(qū)跨部門辦店的利益分配矛盾。連鎖企業(yè)的跨地區(qū)經(jīng)營往往會造成地方利益的沖突，在地方保護主義盛行的情況下，不顧連鎖企業(yè)的規(guī)模，只在各部門內(nèi)部實行封閉式經(jīng)營。由于各部門出于自身利益的考慮，往往是自行其是、各立山頭、形成條塊分割。行業(yè)界限明顯的連鎖企業(yè)如不打破傳統(tǒng)的行業(yè)管理體制，各部門內(nèi)盲目連鎖只能造成在有限的區(qū)域內(nèi)的過度競爭，形成重復(fù)投資，白白浪費有限的資金。

二、我國酒店集團未來連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略

1、全球化視角下的戰(zhàn)略管理

在酒店業(yè)的市場環(huán)境和制度環(huán)境快速變化的今天，酒店的管理者必須考慮超越現(xiàn)在和企業(yè)之外的問題：客源市場的消費模式是否變動？政府的產(chǎn)業(yè)政策對我是否有利？替代型和互補型的廠商的發(fā)展戰(zhàn)略和市場策略是什么？二年以后、五年以后、甚至更長時期以后我的企業(yè)的發(fā)展目標是什么？還需要什么資源？等等。對上述問題的思考和解答將導致中國酒店管理的重心從“策略”到“戰(zhàn)略”的轉(zhuǎn)移。策略層面的管理行為正在成為常識和常規(guī)，而戰(zhàn)略層面的管理行為則成為“企業(yè)家”的分水嶺。沒有戰(zhàn)略層面的管理，中國的酒店企業(yè)也可能有一時的紅火，但是不能保證其長期穩(wěn)定的成長，也不能保證人力資源、營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的良性運作。

2、發(fā)展跨國經(jīng)營

從國際酒店集團的發(fā)展進程來看，集團化與國際化是高度相關(guān)的，而國際化又是與客源流向相關(guān)的。就目前而言，中國酒店集團要不要搞跨國經(jīng)營？我想答案是肯定的，關(guān)鍵是如何搞？我想主要是融入、學習和創(chuàng)新。即融入到跨國旅游企業(yè)集團的國際分工體系中去，充分發(fā)揮自己的比較優(yōu)勢，學習成功的國際酒店集團的商業(yè)運作和內(nèi)部管理模式，充分發(fā)揮中國民族的傳統(tǒng)文化智慧，結(jié)合國內(nèi)旅游市場和出境旅游市場的變化進行持續(xù)的制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新?？梢哉f，隨著中國公民出境旅游市場的發(fā)育和壯大，中國酒店業(yè)采取更高級形式的跨國經(jīng)營，在酒店產(chǎn)業(yè)全球化的進程中占有一席之地是完全有可能的事。

3、致力于復(fù)合型酒店集團的建設(shè)

復(fù)合型酒店集團，在市場中具體表現(xiàn)為酒店集團與其它酒店集團或非酒店業(yè)企業(yè)集團通過資產(chǎn)融合、法人持股、人員派遣、市場契約等方式構(gòu)成的集團有機體。其中各集團之間不存在支配與被支配關(guān)系，而是相互配合、相互支援的關(guān)系。對于中國酒店集團來說，在新的一個世紀里，要設(shè)法通過證券、基金、金融等市場平臺，尋求與民用航空業(yè)、交通運輸業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)之間的產(chǎn)業(yè)互動，或者相互持股，或者戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者共用網(wǎng)絡(luò)等方式形成產(chǎn)業(yè)集群，從而在產(chǎn)業(yè)互動過程中加速酒店集團的生長與發(fā)育。

三、個案分析(開元酒店集團連鎖經(jīng)營概況)

開元旅業(yè)集團從一家政府招待所起步，在十年時間內(nèi)發(fā)展成一個大型旅游集團，目前是一家以旅游酒店業(yè)為主導產(chǎn)業(yè)，同時經(jīng)營房地產(chǎn)開發(fā)和金融投資，跨區(qū)域發(fā)展的股份制企業(yè)。共擁有下屬企業(yè)19家，資產(chǎn)13億多元，為浙江省最大的旅游集團之一。開元旅業(yè)集團的發(fā)展，是以酒店業(yè)務(wù)發(fā)展作為主線展開的。這一過程基本可以用“單體=》多家=》集團”的發(fā)展路徑表示。市場的發(fā)展和變化導致了公司管理模式的相應(yīng)變化，并在不同階段表現(xiàn)出不同的特征。

對開元酒店集團連鎖經(jīng)營價值鏈分析主要可從硬件建設(shè)、服務(wù)項目的提供、營銷體系的支持、人力資源、技術(shù)發(fā)展與創(chuàng)新等五方面進行，從中可以看出開元酒店連鎖經(jīng)營在現(xiàn)階段發(fā)展的基本運作模式。

1、硬件建設(shè)的分析

開元酒店管理公司，具備提供國內(nèi)一流水準酒店所必要的管理、營銷、客房預(yù)訂服務(wù)的知識和經(jīng)驗。連鎖系統(tǒng)所能提供的服務(wù)將在管理合同簽訂之前進行介入。在酒店的地段、地點選擇上，按《項目定位功能規(guī)劃建議報告》體系進行評估，并提供給業(yè)主主要意見。在設(shè)備的配置、功能布局上也有自己獨到的見解，在酒店的布局上，管理公司會按《工程設(shè)備標準與產(chǎn)品模式》標準提出設(shè)計要求。同時管理公司通過與美國WATG公司、貝爾高林設(shè)計公司等國內(nèi)外一流的酒店建筑和室內(nèi)設(shè)計專家的合作，使酒店的概念設(shè)計與策劃，體現(xiàn)出地域文化特色和國際化的現(xiàn)代設(shè)計理念。在酒店的識別體系上，管理公司有嚴格標準的《開元酒店VI手冊》，并將《酒店VI考核評分標準》與總經(jīng)理的年度績效考評掛鉤，嚴格控制酒店的對外宣傳、形象策劃等，保證酒店連鎖的統(tǒng)一形象。而且，作為對外統(tǒng)一宣傳的宣傳冊、形象廣告都由管理公司市場部門統(tǒng)一監(jiān)制，這從制度上保證形象識別的統(tǒng)一。

2、服務(wù)項目的提供

開元酒店管理公司能根據(jù)酒店管理的經(jīng)驗和要求，編制出產(chǎn)品部門的管理模式與標準，如財務(wù)、餐飲、房務(wù)、工程、市場、康樂《管理模式與標準》，涵蓋酒店的各個部門，完成了連鎖管理作業(yè)體系，達到管理酒店的管理模式與標準作業(yè)的統(tǒng)一。

在經(jīng)營模式的設(shè)計上，目前，開元酒店根據(jù)市場情況，設(shè)計出大客房、大餐飲和大康樂的經(jīng)營模式，這與國際酒店有明顯的不同。首先，開元酒店連鎖定位是中等城市的高檔酒店，規(guī)模一般都是300間客房以上、四星級以上，配備齊全的餐飲、娛樂、會議設(shè)施；其次，酒店的餐飲規(guī)模都較大。目前，開元酒店的餐飲營業(yè)額占整體收入的43%左右這與其他酒店連鎖有顯著的區(qū)別。一般酒店連鎖公司都重視客房，而開元在餐飲的成功經(jīng)驗使得連鎖的酒店都重視餐飲的經(jīng)營，2003年開元酒店的餐飲收入達2.3億元，位居浙江省餐飲行業(yè)收入第二位?！安惋嫛蕵肪廴藲?、打品牌，客房收效益”，由此而形成了較為鮮明的開元產(chǎn)品特色。

在利潤管理方面，開元酒店有中央財務(wù)控制系統(tǒng)即結(jié)算中心，統(tǒng)管現(xiàn)金流和利潤流。

3、營銷體系的支持

開元酒店管理公司可以為連鎖酒店提供品牌廣告、公共關(guān)系及溝通、銷售和售后服務(wù)等各項支持，但與國際酒店連鎖集團相比，這一項仍處在起步階段。

4、人力資源

開元酒店連鎖在人力資源管理方面，相對來說是走得比較超前或是說做得較好的一塊，與國際酒店連鎖集團相比而言，目前建立的開業(yè)支持體系、人才招募體系、中高層培訓體系已形成了完善的人力開發(fā)和支持鏈。

首先，在人才招募體系上，已經(jīng)有成熟的任職標準體系和職務(wù)說明書，并有較寬泛的人力招聘渠道，集團內(nèi)部的接班人計劃的實施也為酒店連鎖擴張?zhí)峁┲懈邔拥娜瞬疟ＷC。

在開業(yè)支持上，有協(xié)助保證制度來支撐。同時，開業(yè)培訓清單、開業(yè)物購清單、開業(yè)流程清單、開業(yè)設(shè)備技術(shù)清單從開業(yè)的四個方面形成獨特的支持保證，管理公司各職能部能提供專業(yè)訓練培訓保證。

在培訓上，管理公司編制了《培訓管理手冊》，系統(tǒng)地策劃集團培訓，并編制了四級培訓課程大綱和課目。

5、技術(shù)發(fā)展與創(chuàng)新

開元酒店連鎖是注重技術(shù)發(fā)展與創(chuàng)新的。開元酒店在其成長的經(jīng)歷中，一直注重集團內(nèi)技術(shù)的共享，如每年會舉辦技術(shù)比武，探索創(chuàng)新發(fā)展；集團成立諸如餐飲研究、培訓俱樂部等多個柔性組織，來進行技術(shù)的研討和學習，酒店管理公司一直在扮演著技術(shù)發(fā)展的引導者的角色。

低成本運作是開元酒店營運成功的一大優(yōu)勢，中央采購在其中起到舉足輕重的作用。集團在發(fā)展過程中，及時成立了配送中心，對大宗產(chǎn)品和常用品進行集中配送，有效地降低了成本，避開采購風險。

配送中心還與多家供應(yīng)商建立了業(yè)務(wù)合作關(guān)系，如棉制品、客房一次性用品、酒水、飲料、陶瓷用品等，與國內(nèi)一流的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，控制價折和質(zhì)量。

開元酒店與一些規(guī)范性的酒店連鎖系統(tǒng)相比較，在技術(shù)顧問、內(nèi)部控制、法律、標準檢查以及母公司的監(jiān)督與控制這些方面相對較完善，這也是民營企業(yè)在成長過程中所注重的一些方面，但在現(xiàn)場營業(yè)顧問以改善利潤以及重新裝修方面的顧問就顯得有些不足。

獨立的財務(wù)會計檢查制度是開元連鎖酒店的一大特色，開元酒店的財務(wù)控制是直接受集團直線控制，且財務(wù)總監(jiān)級管理人員也有集團直接任免。獨立的檢查、審計管理從根本上保證了財務(wù)的完善，降低財務(wù)風險。在內(nèi)控上，每年二次的內(nèi)控檢查報告制度、離任審計制度、定額審批制度等從多個方面來構(gòu)筑開元酒店連鎖財務(wù)管理體系。

內(nèi)部報告體系也是開元酒店的一大特色，酒店管理公司形成虛擬的垂直管理體系，各酒店的部門總監(jiān)每月的月度報告都要上交公司總監(jiān)審閱，每月酒店的報告也按統(tǒng)一的格式上報管理公司，而管理公司的月度工作有《管理月報》下發(fā)與各酒店進行溝通。

開元酒店質(zhì)量管理體系的建立是連鎖酒店服務(wù)質(zhì)量的保證。管理公司建立了規(guī)范的《產(chǎn)品最低標準》與檢查標準，并按五級分級系統(tǒng)進行分類管理。

通過開元酒店連鎖經(jīng)營的價值鏈分析，可以從中發(fā)現(xiàn)開元酒店的連鎖從體系上是基本建立起來了，在硬件特色上取得領(lǐng)先優(yōu)勢是開元連鎖酒店成功的基礎(chǔ)，但在品牌、營銷體系上還很薄弱，沒有形成一個有機體。跟國際上成熟的酒店管理公司相比，其連鎖經(jīng)營的模式趨向與管理合同的輸出，在開元酒店品牌尚缺乏市場美譽度、忠誠度的特點下，是適合其現(xiàn)階段的生存和發(fā)展的。

四、總結(jié)和展望

在本研究中，我具體分析了國內(nèi)酒店連鎖經(jīng)營的基本現(xiàn)狀，但由于大多數(shù)的國內(nèi)連鎖酒店的內(nèi)部運營資料并未公開，且其它國家酒店業(yè)相關(guān)資料也不易取得，所以能探討的范圍相對較小，但希望通過對開元酒店連鎖經(jīng)營的個案分析，為國內(nèi)酒店連鎖經(jīng)營者提供一些借鑒。同時，從理論的角度，對國內(nèi)酒店未來連鎖經(jīng)營做了一定的探討，建議可以將執(zhí)行全球型策略與多國型策略的酒店集團在經(jīng)營績效、競爭策略、管理模式等各方面與國際連鎖酒店集團作橫向比較，進行更深入的后續(xù)研究。