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【摘要】集企業(yè)管理變革和信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)于一體的企業(yè)流程重組（或企業(yè)過(guò)程重組、企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程再造）BPR（BusinessProcessReenginering）是目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力面臨的又一課題。把握幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，成功實(shí)施企業(yè)流程再造，可以使信息技術(shù)的“倍增器”作用在企業(yè)中真正發(fā)揮出來(lái)，給企業(yè)管理帶來(lái)無(wú)可比擬的、巨大的改善。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)流程重組企業(yè)信息化組織結(jié)構(gòu)變革

企業(yè)流程是企業(yè)以顧客需求和輸入各種原料為起點(diǎn)，以創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點(diǎn)，由若干相互之間有先后順序、有一定的指向、時(shí)空上銜接的工作環(huán)節(jié)組成的一系列活動(dòng)。由于企業(yè)的基本流程與其核心競(jìng)爭(zhēng)力有密切的支撐關(guān)系，所以隨著信息技術(shù)在企業(yè)管理中應(yīng)用的廣泛開(kāi)展，利用先進(jìn)的信息技術(shù)整合、縮短企業(yè)業(yè)務(wù)流程，減少企業(yè)的成本消耗，以培育和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力成為企業(yè)管理學(xué)界關(guān)注的又一個(gè)新課題。

1990年由美國(guó)的MichaelHammer和JameChampy率先提出了企業(yè)流程重組BPR（BusinessProcessReenginering）的概念，它是“以經(jīng)營(yíng)過(guò)程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(Function-Organization)，建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)（Process-OrientedOrganization），以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善”。

“根本性”、“徹底性”、“巨大的”是BPR的三個(gè)特點(diǎn)：根本的表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問(wèn)題，通過(guò)對(duì)企業(yè)運(yùn)作的合理性進(jìn)行根本性的再思考，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過(guò)時(shí)的甚至錯(cuò)誤的；徹底的，它是對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整；巨大的意味著進(jìn)行重組就要使勞動(dòng)生產(chǎn)率等企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)有顯著的增長(zhǎng)，巨大的飛躍。

信息技術(shù)和組織再造是企業(yè)流程重組的使能器（enabler），也是企業(yè)流程重組的重要約束。只有憑借著計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)與通信技術(shù)、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)技術(shù)和計(jì)算機(jī)軟件產(chǎn)品技術(shù)的支持（如企業(yè)資源計(jì)劃ERP以及其底層和相關(guān)的IT技術(shù)），和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整才可以實(shí)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)流程，達(dá)到所預(yù)期的效益。

經(jīng)過(guò)十幾年在企業(yè)管理實(shí)踐中的發(fā)展，國(guó)內(nèi)外已經(jīng)有很多成功案例，比如：1.1992年，IBM新總裁郭士納就職后，通過(guò)對(duì)IBM這架“藍(lán)色巨車(chē)”進(jìn)行大規(guī)模的企業(yè)重組措施，在13個(gè)流程項(xiàng)目上一年就節(jié)省了80億美金；2.美國(guó)通用電氣公司在當(dāng)時(shí)董事長(zhǎng)兼CEO韋爾奇的帶領(lǐng)下，對(duì)公司的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了徹底的改造，以業(yè)務(wù)流程為中心，重新構(gòu)建了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，改善了公司的企業(yè)文化，使通用電氣成為世界上最有價(jià)值的公司。3.波音公司面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、特別是歐洲空中客車(chē)的后起直追，深感競(jìng)爭(zhēng)的壓力巨大，為了提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，波音公司以簡(jiǎn)化和優(yōu)化為出發(fā)點(diǎn)，開(kāi)展了企業(yè)重組工程，并制定了三項(xiàng)目標(biāo)，即：（1）降低成本，價(jià)格再下降25％；（2）加強(qiáng)質(zhì)量控制，故障率再降低50％；（3）提高客戶滿意度，逐步做到使客戶100％滿意，以面對(duì)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。4.美國(guó)通用汽車(chē)（GM）通過(guò)企業(yè)重組，簡(jiǎn)化了繁瑣的工作流程和臃腫的組織結(jié)構(gòu)，結(jié)果大大減少了庫(kù)存成本、管理成本和非生產(chǎn)性成本，取得了顯著的成效。5.在國(guó)內(nèi)，青島海爾實(shí)施以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和效益都有了較大提高。

如此高的效益使國(guó)內(nèi)很多企業(yè)把流程再造提上了議事日程，但是企業(yè)流程與企業(yè)的運(yùn)行方式、組織的協(xié)調(diào)合作、人的組織管理、新技術(shù)的應(yīng)用與融合等緊密相關(guān)，因而，企業(yè)流程的重組不僅涉及技術(shù)，也涉及人文因素，包括觀念的重組、流程的重組和組織的重組，以新型企業(yè)文化代替老的企業(yè)文化，以新的企業(yè)流程代替原有的企業(yè)流程，以扁平化的企業(yè)組織代替金字塔型的企業(yè)組織?？梢哉f(shuō)其實(shí)施過(guò)程涉及面廣，工作量大，投入大，阻力大，具有很高的風(fēng)險(xiǎn)性。據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，20世紀(jì)90年代，進(jìn)行全新設(shè)計(jì)的美國(guó)企業(yè)流程再造失敗率高達(dá)70％以上。其實(shí)施必須把握好幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

一、決策層的高度重視與科學(xué)決策是實(shí)施成功與否的關(guān)鍵前提

首先，決策層要加深認(rèn)識(shí)，慎重選擇，控制風(fēng)險(xiǎn)性。

重新設(shè)計(jì)流程有兩大類(lèi)方法：一是系統(tǒng)化改造法，即辨析理解現(xiàn)有流程，系統(tǒng)地重建提供所需產(chǎn)業(yè)的新流程；二是全新設(shè)計(jì)法，即從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，零起點(diǎn)設(shè)計(jì)新流程。全新設(shè)計(jì)法，需要一次性地支付較大費(fèi)用，風(fēng)險(xiǎn)較大，只有當(dāng)公司績(jī)效嚴(yán)重低下或面臨危機(jī)，全新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)方案才會(huì)成為首選；而前者則更多地是一種連續(xù)性的支付，每次金額比較少，是一種漸進(jìn)式的改革。兩種方法風(fēng)險(xiǎn)不同，效果也不同，前者收效巨大，后者較小，最終選擇何種方法，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，關(guān)鍵在于是否有利于核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育和提升，還應(yīng)該考慮經(jīng)濟(jì)環(huán)境穩(wěn)定情況、競(jìng)爭(zhēng)激烈化程度和效率的情況。

其次，決策層的前推力是成功的第二個(gè)關(guān)鍵因素。

企業(yè)流程與企業(yè)的運(yùn)行方式、組織的協(xié)調(diào)合作、人的組織管理、新技術(shù)的應(yīng)用與融合密切相關(guān)。通常它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、促使企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、使企業(yè)具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性。企業(yè)組織框架的重組、流程的再造，就意味著權(quán)利和利益的再分配。強(qiáng)化管理和控制，勢(shì)必和一些習(xí)慣勢(shì)力產(chǎn)生碰撞。所有這些，如果沒(méi)有企業(yè)一把手堅(jiān)定的信心，并身體力行，是很難推動(dòng)的。聯(lián)想集團(tuán)開(kāi)始推進(jìn)BPR時(shí)，骨干都是IT部門(mén)的人，各部門(mén)派來(lái)的人都是無(wú)決策權(quán)的人，但I(xiàn)T部門(mén)的人對(duì)業(yè)務(wù)不了解，其他部門(mén)的人對(duì)梳理流程沒(méi)有發(fā)言權(quán)，結(jié)果項(xiàng)目進(jìn)展不下去。最后領(lǐng)導(dǎo)下決心，把業(yè)務(wù)部門(mén)的主要領(lǐng)導(dǎo)抽調(diào)上來(lái)?yè)?dān)任總監(jiān)，各項(xiàng)目組的負(fù)責(zé)人都是業(yè)務(wù)部門(mén)的一把手，才保證了項(xiàng)目的順利進(jìn)行。所以，有效地推進(jìn)流程再造，離不開(kāi)決策層的明確認(rèn)識(shí)和堅(jiān)定的決心，而且應(yīng)當(dāng)建立分工明確、責(zé)任到位的領(lǐng)導(dǎo)小組。

二、加深認(rèn)識(shí)，與企業(yè)信息化緊密結(jié)合

在實(shí)施環(huán)節(jié)企業(yè)流程重組實(shí)際上是站在信息的高度，對(duì)企業(yè)流程的重新思考和再設(shè)計(jì)，是一個(gè)系統(tǒng)工程，包括在系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)施與評(píng)價(jià)等整個(gè)企業(yè)信息化過(guò)程之中。其實(shí)施流程如圖1。

BPR實(shí)施和信息化兩者相輔相成、互相促進(jìn)。BPR所設(shè)計(jì)的新流程需要信息化軟件的e化，是強(qiáng)化落實(shí)；同時(shí)，BPR為企業(yè)量身訂做的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)流程可以為信息化軟件選型提供核心需求和依據(jù)。

但是企業(yè)信息化通常是通過(guò)購(gòu)買(mǎi)現(xiàn)成商品化軟件來(lái)實(shí)現(xiàn)，比如各個(gè)軟件供應(yīng)商的ERP軟件，商品化程度較高的“套裝”軟件，套裝軟件中固化的標(biāo)準(zhǔn)流程，能完全滿足本企業(yè)個(gè)性化業(yè)務(wù)流程和管理需求的情況還是少數(shù)。如果按ERP軟件提供的標(biāo)準(zhǔn)流程實(shí)施，可能達(dá)不到預(yù)期效果，不能促進(jìn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效益的最大提高；而堅(jiān)持軟件標(biāo)準(zhǔn)流程以外的個(gè)性業(yè)務(wù)流程往往意味著較大的開(kāi)發(fā)工作量和項(xiàng)目實(shí)施周期的延長(zhǎng)、增加實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)。

這時(shí)企業(yè)不要輕易放棄事先確定的目標(biāo)流程。因?yàn)橄朐诒酒髽I(yè)充分發(fā)揮信息技術(shù)的倍增作用，培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須做到信息化軟件和高質(zhì)量的流程重組方案很好的結(jié)合。因此企業(yè)在選擇廠商和軟件時(shí)應(yīng)事先充分考慮到廠商產(chǎn)品的可配置性和靈活性，并深入了解軟件真實(shí)的靈活性有多大，才不至于陷入實(shí)施環(huán)節(jié)的被動(dòng)。

三、把握企業(yè)流程設(shè)計(jì)的技術(shù)環(huán)節(jié)

企業(yè)流程重組把20世紀(jì)80年代“關(guān)注產(chǎn)品”的思想轉(zhuǎn)向了“關(guān)注流程”，即關(guān)注企業(yè)各業(yè)務(wù)組成部分之間的相互依賴關(guān)系是否合理或達(dá)到最優(yōu)化，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來(lái)取代過(guò)去的種種被各種職能部門(mén)割裂的、不易看見(jiàn)也難以管理的破碎性流程，使整個(gè)流程的整體效率達(dá)到最高。其實(shí)質(zhì)是新知識(shí)的形成及其重新配置和擴(kuò)散的過(guò)程。目前利用信息技術(shù)整合流程還缺乏具體的操作規(guī)程，僅有一些操作的原則，以供參照。比如：

·縱向集成：權(quán)力下放，壓縮管理層次。

·橫向集成：跨部門(mén)按業(yè)務(wù)流程壓縮。

·減少檢查、校對(duì)和控制：變事后檢查為事前管理。

·單點(diǎn)對(duì)待顧客：用入口信息代替中間信息。

·單庫(kù)提供信息：建立統(tǒng)一的共享數(shù)據(jù)庫(kù)。

·一條路徑到達(dá)輸出：明確處理路徑。

·并行工程：將串行變?yōu)椴⑿小?/p>

·靈活選擇過(guò)程聯(lián)接：對(duì)不同輸入，用盡可能少的過(guò)程實(shí)現(xiàn)輸出。

圖2、圖3是某企業(yè)采購(gòu)部門(mén)借助信息技術(shù)流程重組前后的示意圖。通過(guò)流程的重新設(shè)計(jì)縮短了流程，簡(jiǎn)化了工作，提高了效率，顧客滿意度得到顯著提升。

四、制定文化變革計(jì)劃必不可少

企業(yè)流程重組不僅要改進(jìn)現(xiàn)有流程，同時(shí)還要做人的工作，改變企業(yè)的文化，改變現(xiàn)有的思維方式和行為方式，為了保證新流程的有效實(shí)施，制定文化變革計(jì)劃，將流程的改進(jìn)同企業(yè)文化的改造同步進(jìn)行，是必不可少的。

比如：《培訓(xùn)和訓(xùn)練計(jì)劃》——讓員工轉(zhuǎn)變觀念；《技能溝通計(jì)劃》——員工及時(shí)地了解新流程的意義和實(shí)施情況，員工對(duì)新流程的意見(jiàn)可以及時(shí)反饋到領(lǐng)導(dǎo)層；與新流程相應(yīng)的《績(jī)效考核體系和激勵(lì)機(jī)制》——讓員工積極地實(shí)施新流程。

綜上所述，把握幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，成功實(shí)施企業(yè)流程再造，可以使信息技術(shù)的“倍增器”作用在企業(yè)中真正發(fā)揮出來(lái)，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必將給企業(yè)管理帶來(lái)無(wú)可比擬的、巨大的改善。