導(dǎo)語(yǔ)：企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金管理制度論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：現(xiàn)金按時(shí)退出制是企業(yè)集團(tuán)在多年經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，不斷實(shí)踐、積累、提煉，最終創(chuàng)造出來的一套與自身相適應(yīng)的資金管理方法。現(xiàn)金按時(shí)退出制的重要理念就是一個(gè)企業(yè)能否定期形成有效的大于投入量的現(xiàn)金回流是評(píng)價(jià)其經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。為此，要求集團(tuán)下屬的全資子公司在每個(gè)月的固定時(shí)間將經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)生的增量現(xiàn)金按一定的比例上繳給母公司，從而使母公司擁有一個(gè)合理可控的現(xiàn)金流，便于按計(jì)劃合理的使用分配現(xiàn)金。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；現(xiàn)金管理；現(xiàn)金按時(shí)退出制

1現(xiàn)金退出制產(chǎn)生的企業(yè)背景

企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要紐帶，以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司以及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。但是，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)是特定時(shí)期和特定環(huán)境下的產(chǎn)物，大多在比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)上建立，或由行政管理機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變形成。隨著集團(tuán)化的不斷深入，原本屬于母公司的，并且能給母公司帶來現(xiàn)金流的大量?jī)?yōu)質(zhì)資產(chǎn)被不斷涌現(xiàn)的成員企業(yè)所瓜分。但由于各成員企業(yè)都有著獨(dú)立的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，和母公司之間業(yè)務(wù)聯(lián)系不夠緊密，致使母公司在缺乏必要資產(chǎn)支撐的前提下現(xiàn)金流急劇減少，很多從集團(tuán)整體利益出發(fā)需要進(jìn)行的改、擴(kuò)、建等項(xiàng)目因母公司缺乏資金而擱淺，而成員企業(yè)對(duì)這些項(xiàng)目往往漠不關(guān)心，或擔(dān)心影響自身的經(jīng)營(yíng)效益而不愿意投入。集團(tuán)的整體效用由于現(xiàn)金集中管理制度的缺失而逐漸弱化。為此，很多集團(tuán)公司都對(duì)解決這些問題做了許多實(shí)踐性的嘗試，某集團(tuán)公司提出了一種稱為“現(xiàn)金按時(shí)退出制”的資金集中管理模式，對(duì)一些特定類型的集團(tuán)公司還是具有一定的參考借鑒意義。

2現(xiàn)金按時(shí)退出制的主要內(nèi)容

現(xiàn)金按時(shí)退出制是該集團(tuán)在多年經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，不斷實(shí)踐、積累、提煉，最終創(chuàng)造出來的一套與自身相適應(yīng)的資金管理方法?，F(xiàn)金按時(shí)退出制的重要理念就是一個(gè)企業(yè)能否定期形成有效的大于投入量的現(xiàn)金回流是評(píng)價(jià)其經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。為此，要求集團(tuán)下屬的全資子公司在每個(gè)月的固定時(shí)間（一般為月末）將經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)生的增量現(xiàn)金按一定的比例上繳給母公司，從而使母公司擁有一個(gè)合理可控的現(xiàn)金流，便于按計(jì)劃合理的使用分配現(xiàn)金。

為了現(xiàn)金按時(shí)退出制順利和有效地實(shí)施，集團(tuán)另一個(gè)重要的措施就是各全資子公司的第一負(fù)責(zé)人（一般為分廠廠長(zhǎng)）的工資金額與企業(yè)業(yè)績(jī)相掛鉤，依據(jù)“現(xiàn)金按時(shí)退出制”上繳相應(yīng)規(guī)定的現(xiàn)金。為了簡(jiǎn)明有效的對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，集團(tuán)根據(jù)自身情況設(shè)計(jì)出三個(gè)考核指標(biāo)，其中有兩個(gè)都是關(guān)于現(xiàn)金流的指標(biāo)。

第一個(gè)指標(biāo)，上繳規(guī)費(fèi)，就是指子公司每個(gè)月按規(guī)定上繳的金額。子公司一般將其60％的利潤(rùn)換算為規(guī)費(fèi)。

第二個(gè)指標(biāo)，利潤(rùn)指標(biāo)，主要指子公司每個(gè)月應(yīng)當(dāng)達(dá)到的利潤(rùn)額。

第三個(gè)指標(biāo)，入庫(kù)變現(xiàn)率，這個(gè)指標(biāo)是該集團(tuán)自己設(shè)計(jì)出的一個(gè)考核指標(biāo)，入庫(kù)變現(xiàn)率＝產(chǎn)銷率×銷售回款率。當(dāng)然，這里的入庫(kù)變現(xiàn)率也是指當(dāng)月的入庫(kù)變現(xiàn)率。

以上三個(gè)指標(biāo)的計(jì)算獨(dú)立于會(huì)計(jì)核算體系，通過內(nèi)部建立一個(gè)完善的以車間核算為基礎(chǔ)的統(tǒng)計(jì)信息系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)算考核。三個(gè)指標(biāo)的考核權(quán)重并不是固定不變的，而是根據(jù)企業(yè)（子公司）的發(fā)展目標(biāo)而相應(yīng)調(diào)整的。當(dāng)集團(tuán)希望某個(gè)分廠進(jìn)行新業(yè)務(wù)或擴(kuò)大再生產(chǎn)時(shí)，制定指標(biāo)時(shí)就要考慮下一期的資金投入情況，為了利用利潤(rùn)開拓市場(chǎng)或擴(kuò)大再生產(chǎn)，對(duì)上繳規(guī)費(fèi)的數(shù)額和權(quán)重都會(huì)相應(yīng)調(diào)低。三個(gè)指標(biāo)每個(gè)月考核一次，每個(gè)季度調(diào)整一次，每次調(diào)整都以上一次為基礎(chǔ)，指標(biāo)制定后，在執(zhí)行期是嚴(yán)格不準(zhǔn)改變的。

廠長(zhǎng)的工資與這三個(gè)指標(biāo)的執(zhí)行情況完全掛鉤，指標(biāo)的完成情況直接關(guān)系到該廠廠長(zhǎng)的當(dāng)月工資。首先要確定廠長(zhǎng)的工資基數(shù)，工資基數(shù)主要與銷售收入相關(guān)，由本年的銷售收入、利潤(rùn)率、成本等數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)出來，再與下一年公司發(fā)展計(jì)劃相結(jié)合制定。每年年初各子公司先各自向母公司上報(bào)今年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，母公司再根據(jù)其子公司自身情況按不同層次目標(biāo)綜合制定出廠長(zhǎng)的工資基數(shù)。該集團(tuán)現(xiàn)階段也在考慮進(jìn)一步的改進(jìn)，準(zhǔn)備將行業(yè)的景氣程度納入工資基數(shù)制定體系。舉例說明一下，假設(shè)某季度母公司設(shè)定三個(gè)指標(biāo)的權(quán)重分別是50％、30%和20%，其中一個(gè)分廠廠長(zhǎng)的工資基數(shù)為每月5000元。如果該廠長(zhǎng)這個(gè)月順利完成三個(gè)指標(biāo)，他本月的工資就為5000元；如果月末他沒有按時(shí)上繳規(guī)費(fèi)，其它兩個(gè)指標(biāo)都完成了，他本月的工資就是2500元；如果他一個(gè)指標(biāo)都沒完成，他這個(gè)月就沒有工資。這種工資與業(yè)績(jī)相掛鉤的方法大大提高了廠長(zhǎng)的執(zhí)行指標(biāo)積極性。

3現(xiàn)金按時(shí)退出制的特點(diǎn)

第一點(diǎn)，集團(tuán)的現(xiàn)金按時(shí)退出制主要針對(duì)全資子公司。由于是全資子公司，在利益分配上不會(huì)出現(xiàn)股權(quán)分散所引起的各種矛盾。

第二點(diǎn)，實(shí)行現(xiàn)金按時(shí)退出制一定是盈利的公司。也就是說，只要子公司存在，它年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一定是要盈利，從而確?，F(xiàn)金按時(shí)退出制得以順利實(shí)施。這一點(diǎn)體現(xiàn)了集團(tuán)抓住市場(chǎng)，一切圍繞市場(chǎng)運(yùn)作的經(jīng)營(yíng)理念。

第三點(diǎn)，由于業(yè)績(jī)指標(biāo)考核這套賬務(wù)是單獨(dú)的記錄的，也就是說，業(yè)績(jī)考核是一套報(bào)表，財(cái)務(wù)是另一套報(bào)表，并且兩者并不沖突，從而避免了企業(yè)在財(cái)務(wù)和稅務(wù)上所受到的種種制度約束。

第四點(diǎn)，現(xiàn)金按時(shí)退出制是一套非常個(gè)性化的現(xiàn)金循環(huán)制度，它三個(gè)指標(biāo)中上繳規(guī)費(fèi)和入庫(kù)變現(xiàn)率都是集團(tuán)自己設(shè)計(jì)出的，具有極強(qiáng)的適用性。從每月上繳規(guī)費(fèi)的情況就可以基本上分析出該子公司的經(jīng)營(yíng)狀況，如果無(wú)法按預(yù)期目標(biāo)上繳，則可以提前發(fā)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)中存在的問題。同時(shí)規(guī)費(fèi)的上繳是實(shí)實(shí)在在的，這就可以防范虛假的會(huì)計(jì)報(bào)表盈利。

第五點(diǎn)，對(duì)資金投放實(shí)行統(tǒng)一管理，子公司投資項(xiàng)目和擴(kuò)大再生產(chǎn)所需資金由母公司審批劃撥，同時(shí)，以一種模擬貸款的形式確定子公司使用資金的成本。

第六點(diǎn)，廠長(zhǎng)工資與業(yè)績(jī)掛鉤對(duì)提高廠長(zhǎng)積極性和公司業(yè)績(jī)有正面的作用，可以保證指標(biāo)有效的執(zhí)行。

總而言之，現(xiàn)金按時(shí)退出制在該集團(tuán)取得了巨大的成功，其積極性和創(chuàng)造性是不可否認(rèn)的。其最大的成功就在于該集團(tuán)結(jié)合自身的實(shí)際情況制訂了一套既具合理性又具權(quán)威性的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系。指標(biāo)制定的合理性是指母公司要根據(jù)各子公司的具體情況，從實(shí)際出發(fā)，合理考慮多角度、多方面的因素來制定與企業(yè)相適應(yīng)的指標(biāo)體系。指標(biāo)的權(quán)威性是指當(dāng)指標(biāo)設(shè)定好后，在執(zhí)行期內(nèi)嚴(yán)格遵守指標(biāo)，不能隨意更改，不為主觀方面找借口。集團(tuán)從實(shí)際出發(fā)，不按教條做事，設(shè)計(jì)出了一套與企業(yè)配套的企業(yè)現(xiàn)金管理指標(biāo)，并在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中嚴(yán)格執(zhí)行。

4現(xiàn)金退出制對(duì)我們的啟示

現(xiàn)金按時(shí)退出制對(duì)其他集團(tuán)還是具有一定的啟示作用。特別是現(xiàn)金按時(shí)退出制所具有的一些特點(diǎn)，對(duì)其他集團(tuán)改革或設(shè)計(jì)資金集中管理和考核制度，解決集團(tuán)母公司資金枯竭的問題具有非常強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。其他集團(tuán)也可以利用這種上繳下?lián)苜Y金的模式，結(jié)合自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)制定具體的操作方法和現(xiàn)金循環(huán)管理制度，并在全集團(tuán)內(nèi)部加以推行，強(qiáng)化資金集中管理力度，形成更為有效的業(yè)績(jī)考核體系。但以下幾點(diǎn)是我們?cè)诜e極借鑒現(xiàn)金按時(shí)退出制時(shí)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注：

(1)以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，培養(yǎng)先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念，樹立起一套實(shí)事求是以市場(chǎng)為中心運(yùn)作發(fā)展的企業(yè)文化。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)應(yīng)當(dāng)以市場(chǎng)為中心，一切圍著市場(chǎng)轉(zhuǎn)，抓住機(jī)遇拓展市場(chǎng)，而不應(yīng)當(dāng)為企業(yè)不佳的業(yè)績(jī)找借口。要讓真正的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的精神深入每個(gè)基層干部心里，要讓每個(gè)人行動(dòng)起來；有市場(chǎng)的，加大力度擴(kuò)大市場(chǎng)；暫時(shí)沒市場(chǎng)的，抓緊時(shí)間尋找市場(chǎng)、創(chuàng)造市場(chǎng)。(2)實(shí)行一把手負(fù)責(zé)制。集團(tuán)下屬單位的一把手，即主要負(fù)責(zé)人的工資應(yīng)當(dāng)與其單位業(yè)績(jī)完全掛鉤，并且制定后要嚴(yán)格執(zhí)行。單位的業(yè)績(jī)與單位領(lǐng)導(dǎo)的收入掛鉤可以督促單位領(lǐng)導(dǎo)全心全意投入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，使其分享企業(yè)發(fā)展帶來的收益，同時(shí)也承擔(dān)不良經(jīng)營(yíng)帶來的惡果。

(3)制定合理的考核指標(biāo)。這一點(diǎn)與上一點(diǎn)密切相關(guān)。只有科學(xué)合理的制定考核指標(biāo)，才能既有效激勵(lì)單位領(lǐng)導(dǎo)投入工作，又不會(huì)因?yàn)椴磺袑?shí)際的目標(biāo)讓單位領(lǐng)導(dǎo)喪失信心或讓企業(yè)發(fā)展停滯。

(4)突出重點(diǎn)的考核方法。對(duì)于不同的下屬單位，其具體的經(jīng)營(yíng)情況是不同的，不能設(shè)定大而全的考核指標(biāo)，對(duì)各單位應(yīng)當(dāng)進(jìn)行個(gè)性化指標(biāo)設(shè)置；既避免了過多指標(biāo)考核的煩瑣和無(wú)效，又不能反映出本質(zhì)性的經(jīng)營(yíng)問題。各單位現(xiàn)階段經(jīng)營(yíng)中有什么問題，這些問題就是考核的重點(diǎn)。當(dāng)問題解決、變化后，考核重點(diǎn)隨之相應(yīng)調(diào)整。

(5)資金按時(shí)返回。母公司投入和企業(yè)流出的資金在規(guī)定時(shí)間安全的返回是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的必要條件。集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)時(shí)點(diǎn)考核，嚴(yán)格收支兩條線的管理，有效集中利用好現(xiàn)金資源。

當(dāng)然，任何事物都有兩面性，因此其他企業(yè)在借鑒時(shí)還需充分考慮以下因素：

首先，各個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化各不相同?，F(xiàn)金按時(shí)退出制是在集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中產(chǎn)生，是與集團(tuán)的企業(yè)文化緊密相聯(lián)系的。不同的企業(yè)具有不同的企業(yè)文化，在該企業(yè)它可以非常順利的執(zhí)行，到其它企業(yè)它的執(zhí)行力度可能就要大打折扣。實(shí)際上現(xiàn)在該集團(tuán)的執(zhí)行力度之所以如此強(qiáng)，在很大程度上是由于現(xiàn)階段該集團(tuán)實(shí)際還處于一種集權(quán)管理的方式。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層制定的戰(zhàn)略可以很快很好執(zhí)行，這為現(xiàn)金按時(shí)退出制的執(zhí)行打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。但在許多企業(yè)這一點(diǎn)恐怕很難辦到。同時(shí)由于這幾年現(xiàn)金按時(shí)退出制在該集團(tuán)成功順利的執(zhí)行，集團(tuán)旗下的子公司都對(duì)此制度極其擁護(hù)。而在別的企業(yè)可能很難有這種氛圍，別的企業(yè)的子公司往往不愿上繳資金，甚至幾個(gè)子公司聯(lián)合起來抵制這種制度，推行當(dāng)然也不可能成功了。因此，任何先進(jìn)的管理手段和方式都必須和實(shí)際情況相統(tǒng)一才能發(fā)揮真正的效力，也就是人們常說的“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”。

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