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關(guān)鍵詞：人力資源管理，高職教育；能力本位

根據(jù)教育部高職評估要求，高職教育應(yīng)以培養(yǎng)應(yīng)用型人才為根本任務(wù)，以適應(yīng)社會發(fā)展需求為目標，以培養(yǎng)應(yīng)用能力為主線設(shè)計學(xué)生的知識能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)和培養(yǎng)方案。高職畢業(yè)生應(yīng)具備基礎(chǔ)理論適度、技術(shù)應(yīng)用能力較強、知識面較寬、素質(zhì)較高等特點。培養(yǎng)目標決定了高等職業(yè)技術(shù)教育培養(yǎng)的是應(yīng)用型人才，“應(yīng)用型”強調(diào)的是技能熟練程度。因此，高職人才培養(yǎng)必須把提高學(xué)生的實際動手操作能力作為主要任務(wù)。人力資源管理是一門專業(yè)性、實踐性較強的課程，既要培養(yǎng)學(xué)生的理論素質(zhì)與綜合素質(zhì)，又要培養(yǎng)學(xué)生的實踐和創(chuàng)新能力。人力資源管理課程的教學(xué)方法改革要緊緊圍繞人才培養(yǎng)目標，即培養(yǎng)為地方經(jīng)濟建設(shè)服務(wù)的適用型人才來進行。改革課程教學(xué)方法應(yīng)以培養(yǎng)學(xué)生自主學(xué)習(xí)的能力、踏實的實踐能力、創(chuàng)造性的工作能力為核心，這樣人力資源管理課程才具活力，才能使其培養(yǎng)的人才適應(yīng)社會經(jīng)濟發(fā)展的需要。

一、高職《人力資源管理》課程教學(xué)模式改革的目標

我國高職教育傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)模式重理論輕實踐，這種模式正面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，培養(yǎng)復(fù)合型人才和應(yīng)用型人才的社會需求向高職教育體制提出了迫切的要求。因此，改革高職課程教學(xué)模式勢在必行。高職課程教學(xué)改革的目的在于通過學(xué)生對所修專業(yè)、課程及其專門知識和技能的實際運用，來鞏固和加深學(xué)生對所學(xué)知識的理解，進而開發(fā)學(xué)生的創(chuàng)新能力、決策能力、組織管理能力及項目執(zhí)行能力，提高學(xué)生的認知水平，增強學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣和學(xué)習(xí)主動性，最終達到鍛煉學(xué)生實際能力的目的。

人力資源管理是現(xiàn)代管理理論的重要組成部分，是各項專業(yè)管理的基礎(chǔ)。它是一門廣泛吸收多學(xué)科知識的邊緣科學(xué)，具有很強的實踐性和應(yīng)用性。通過本課程的教學(xué)，可以使學(xué)生掌握人力資源管理的基本知識、基本原理，學(xué)會使用人力資源管理理論分析和解決企業(yè)實際問題的方法，同時培養(yǎng)學(xué)生愛崗敬業(yè)的精神，為畢業(yè)后成功走上社會參加企業(yè)經(jīng)營管理實踐打下基礎(chǔ)。對學(xué)生而言，基于能力本位的教學(xué)模式，不僅能夠使其更深刻、更具體地掌握人力資源管理的知識與技能，而且能夠全面地提升學(xué)生解決問題、人際交往以及協(xié)同工作的能力，彌補他們工作經(jīng)驗不足的缺陷，增強其社會適應(yīng)力與職場競爭力。

二、構(gòu)建能力本位的高職《人力資源管理》課程教學(xué)模式

1，構(gòu)建能力本位的課程內(nèi)容體系?！度肆Y源管理》課程所涉及的內(nèi)容具有系統(tǒng)性和整體性特點，因此，作為一門兼具理論性和實踐性特點的課程，我們在強調(diào)概念理解和理論知識傳授的同時，一方面把重點放在了學(xué)生對現(xiàn)代人力資源管理理念的認知和認同上，以達到啟智、創(chuàng)新的教學(xué)目的，另一方面則突出了對理論知識和技術(shù)技能運用的增進，以提高學(xué)生的動手能力，提高學(xué)生的溝通技巧及團隊合作意識，增強學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣及其主動性、積極性和創(chuàng)造力。為了突出課程的系統(tǒng)性和整體感，我們在教學(xué)內(nèi)容編排上進行了深入研究，在將全部內(nèi)容統(tǒng)一于開發(fā)和管理人力資源這一大系統(tǒng)的同時，將各部分內(nèi)容劃分為具有相對獨立性的子系統(tǒng)或單元，這些子系統(tǒng)或單元既具有相對獨立性，又存在密切的邏輯關(guān)系和相互依賴性，這樣，《人力資源管理》課程各部分的內(nèi)容就通過組織中的崗――人關(guān)系而有機地結(jié)合在了一起。根據(jù)高職教育理論知識夠用原則，就“人力資源管理”課程具體分設(shè)了以下內(nèi)容：人力資源規(guī)劃、工作分析、招募與甄選、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯管理、勞資關(guān)系?？?。

2，合理組織與考核教學(xué)過程。培養(yǎng)學(xué)生的實踐能力，必須精心設(shè)計和組織教學(xué)過程。在組織人力資源管理教學(xué)過程中，可以通過模擬企業(yè)工作的情境，完成人力資源管理的各項具體任務(wù)。筆者一直采用“模擬公司”模式開展人力資源課程的教學(xué)。具體做法是將授課班級分成6人小組，每個小組根據(jù)學(xué)生的興趣愛好定位公司經(jīng)營范圍，成立公司人力資源部，小組成員競選出人力資源部經(jīng)理，在人力資源部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置招聘主管、培訓(xùn)主管、薪酬主管、績效主管、勞資主管等職位?？紤]到課時的有限性，以小組為單位的項目實踐基本上是在課下進行的，課堂上只是展示小組的實踐成果，并由其他小組同學(xué)和授課教師根據(jù)事先設(shè)定好的指標和標準(這一部分可作為績效考評體系設(shè)計的內(nèi)容而開展實踐性教學(xué))，按項目完成情況進行績效評價并打分。在實踐教學(xué)中，學(xué)生完成項目的優(yōu)劣均與學(xué)生平時成績直接掛鉤，并在得分排序基礎(chǔ)上評出優(yōu)勝者，以激發(fā)學(xué)生的積極性和競爭意識。在《人力資源管理》課程中實施教學(xué)的程序，在教學(xué)實施過程中，教師首先講授相關(guān)的理論知識及技術(shù)方法，指出實踐過程中應(yīng)注意的主要問題并提出相應(yīng)要求，然后，學(xué)生以小組為單位來實施并完成指定項目。為防止學(xué)生抄襲和隨意編造，要求學(xué)生必須注明進行實際調(diào)研的單位、時間、所接觸的人員及其聯(lián)系方式，以備核查。

3，創(chuàng)新授課形式。學(xué)生的能力只有通過鍛煉才能得到培養(yǎng)。因此，授課教師必須改變過去死板的課堂教學(xué)模式，廣泛采用實踐教學(xué)方法。實踐教學(xué)方法概括起來有：案例討論與分析、情景演示與模擬、文獻檢索與論文撰寫、社會調(diào)查與實踐、方案設(shè)計、視頻播放與專題講座、網(wǎng)上自學(xué)與網(wǎng)際互動、學(xué)長回校經(jīng)驗交流、學(xué)生自行講課、人力資源協(xié)會活動、游戲活動、參觀考察、教師帶領(lǐng)學(xué)生共同組成課題攻關(guān)組、組織學(xué)生暑期社會實踐、小組討論、與成功人士座談等。

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（二）產(chǎn)業(yè)價值鏈管理1.供應(yīng)商的價值鏈管理。在該管理中要求要與供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，明確戰(zhàn)略優(yōu)勢地位，抓住成本降低的契機。充分了解供應(yīng)商實際的盈利能力，深入分析和評估供應(yīng)商價值鏈與企業(yè)價值鏈之間的合理性，強化與供應(yīng)商之間的協(xié)同關(guān)系，將開發(fā)設(shè)計成本控制在合理范圍內(nèi)，確保企業(yè)成本效能的穩(wěn)步提升。

2.競爭對手價值鏈管理。要求要對競爭對手進行細致深入的調(diào)查與分析，理順競爭對手產(chǎn)品的成本水平與成本項目支出情況，深入對比同自身企業(yè)產(chǎn)品成本的差異，結(jié)合存在的差距制定相應(yīng)的完善策略，以便于獲得更高的成本優(yōu)勢，實現(xiàn)自身企業(yè)的成本目標。

二、基于價值鏈理論的企業(yè)成本管理模式中存在的不足之處（一）數(shù)據(jù)收集工作有著較大的難度性在價值鏈成本管理過程中，企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)收集工作存在著較多問題，價值鏈成本管理模式需要建立以價值鏈活動與流程思想為主的會計系統(tǒng)，然而現(xiàn)行的會計系統(tǒng)并不符合現(xiàn)代企業(yè)實際管理需求，造成了價值鏈成本管理在實施過程中的數(shù)據(jù)收集限制。（二）尚未明確作業(yè)及作業(yè)增值分析作業(yè)成本法在企業(yè)中得到了普遍的運用，在企業(yè)內(nèi)部價值鏈管理過程中，作業(yè)難以確定下來，作業(yè)遺漏和重復(fù)現(xiàn)象較為嚴重，而且在對作業(yè)的增值分析和效益分析時，過于注重定性方面的衡量，并沒有對定量方面的研究方法進行深入分析，嚴重阻礙了企業(yè)作業(yè)成本法的實施。（三）難以獲得實施標桿管理中的行業(yè)同類信息企業(yè)對橫向價值鏈進行標桿管理過程中，企業(yè)競爭對手信息是重要的內(nèi)部資料，外界很難獲得準確的同行業(yè)信息。同時，競爭對手的成本核算方法與自身企業(yè)有著較大的區(qū)別，企業(yè)在獲得競爭對手信息過程中，由于方法的差異很難與自身企業(yè)信息進行對比，進而對標桿管理的實施產(chǎn)生了極為不利影響。三、基于價值鏈理論的成本管理模式的優(yōu)化措施（一）構(gòu)建價值鏈核算體系的會計核算系統(tǒng)企業(yè)要結(jié)合國家相關(guān)法律法規(guī)，構(gòu)建以價值鏈核算體系為主的會計體系，為企業(yè)的價值鏈管理提供良好的工作環(huán)境，結(jié)合價值鏈會計目標、核算程序以及核算方法等方面。做好企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的收集、傳遞與整理工作，確保價值鏈成本管理的順利實施。（二）加強間接估測法的運用，獲得行業(yè)信息對于同行業(yè)信息難以獲得這一問題，要加強對間接估測法的應(yīng)用，為同行業(yè)信息的獲得提供相應(yīng)的便利條件，爭取取得標桿管理良好的實施效果，了解競爭對手稅收、產(chǎn)銷量等情況，保持與供應(yīng)商和客戶的來往與溝通，以便于獲得競爭對手的價值活動等相關(guān)信息，穩(wěn)步提升同行信息的準確性與可對比性。（三）加快企業(yè)信息化建設(shè)，降低庫存商品成本1.基于價值鏈理論的成本管理模式的構(gòu)建，要配備完整的成本信息資料，而以往傳統(tǒng)的信息資料很難滿足成本信息資料的實際需求，企業(yè)必須要充分發(fā)揮出信息技術(shù)的實施優(yōu)勢?，F(xiàn)階段，erp系統(tǒng)得到了廣泛地應(yīng)用，企業(yè)成本信息的采集與處理效率得到了大幅度提升。企業(yè)要投入一定的人力和物力來進行信息化建設(shè)，利用價值鏈條上的供應(yīng)商、經(jīng)銷商以及客戶積極整合在一起，增強企業(yè)外部信息向內(nèi)部相關(guān)部門的傳遞速度，構(gòu)建出動態(tài)開放的價值鏈成本信息系統(tǒng)。

2.在企業(yè)成本管理模式的構(gòu)建中，要加強先進網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實現(xiàn)零庫存管理。借助于大數(shù)據(jù)、云計算等網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，利用好數(shù)據(jù)分析與開放平臺的手段，充分了解客戶消費實際需求，提前將商品運送到當(dāng)?shù)氐膫}庫中，進而將庫存商品的存量控制在合理范圍內(nèi)，有效降低庫存商品的成本。（四）加強上下游企業(yè)間價值鏈的聯(lián)系在“波特五力模型”模型的影響，可以確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，能夠準確分析出企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境，在一些企業(yè)中得到了廣泛地應(yīng)用，但是該模型也存在著一定的弊端，比如難以正確分析企業(yè)與供應(yīng)商、客戶以及合資企業(yè)之間的關(guān)系。在實際商業(yè)發(fā)展模式中，企業(yè)之間可以進行良性循環(huán)的競爭，利用聯(lián)盟合作形式來創(chuàng)造更大的價值空間，做到互利共贏、共同成長與進步。此外，要進一步強化企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，不斷提升企業(yè)的綜合競爭實力。企業(yè)之間存在著較為明顯的資源依賴性，資源和價值活動在聯(lián)盟中能夠全新的優(yōu)化整合，保證企業(yè)交易成本的合理性，增加潛在利潤值。在價值鏈的分析過程中，要加快整合各個成員企業(yè)技術(shù)、管理、資金以及市場資源等重組效率，創(chuàng)造出全新的協(xié)同優(yōu)勢。

（五）制定出完善的激勵考評體系價值鏈成本管理需要企業(yè)價值鏈條員工高度的參與度，要充分認識到成本管理對企業(yè)整體發(fā)展的重要意義。對員工開展一系列的業(yè)務(wù)培訓(xùn)與指導(dǎo)，確定適宜的成本管理方法。構(gòu)建完善的激勵機制，激發(fā)企業(yè)相關(guān)人員的積極性與主動性，定期對成本管理效果進行考核，對于表現(xiàn)良好的人員實施一定的物質(zhì)獎勵和精神獎勵；反之，要實施大力的懲處。

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價值工程作為一種工程經(jīng)濟理論，在現(xiàn)代經(jīng)濟活動中被廣泛地得以應(yīng)用。其所主張的以最低成本實現(xiàn)滿足產(chǎn)品必要功能的思想，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動具有普遍的指導(dǎo)意義。財會管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵因素，直接決定了企業(yè)的興衰。會計管理通過投入產(chǎn)出分析來指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，其與價值工程的理論內(nèi)涵是彼此想通的。以價值工程理論指導(dǎo)會計管理活動，采用價值工程對成本、決策等會計活動進行控制和應(yīng)用，具有重要指導(dǎo)意義和現(xiàn)實可行性。

1價值工程原理及其內(nèi)涵

價值工程的基本思想是以最小成本實現(xiàn)必要的功能，公式表示為V=F/C。其中V為價值；F為功能；C為成本。從上式可以看出，價值工程體現(xiàn)了系統(tǒng)性、辯證性和動態(tài)性的內(nèi)涵。

其中“價值”不是單一的價值，而是產(chǎn)品的功能與其所耗全部費用之比，它是一種比較價值，V、F、C三者之間是相互聯(lián)系和相互制約的。F與C彼此的動態(tài)變化，決定了價值高低。因此在價值分析時，必須以系統(tǒng)的視角和辯證的思維綜合進行評價。

“功能”是指產(chǎn)品所具有的功效，即性能。其本質(zhì)為“有用性”，也就是我們常說的“使用價值”。它不僅體現(xiàn)為物理意義上的功能，還應(yīng)包括其他形式的功能，比如社會功能、生態(tài)功能、文化功能等。因此在進行評價時應(yīng)考慮到各種功能，并將其統(tǒng)一成總體功能進行分析。

“成本”一般指產(chǎn)品壽命周期內(nèi)的總成本，包括直接成本和間接成本。同功能一樣，也應(yīng)該包含相應(yīng)的隱性成本，如社會成本、生態(tài)成本、信息成本等。成本內(nèi)涵既包括經(jīng)濟類型的成本，也包括非經(jīng)濟類型成本等多種形式。

2傳統(tǒng)成本會計存在的不足

傳統(tǒng)成本會計中的成本不能反映產(chǎn)品的全部成本。一般來講，產(chǎn)品的成本僅指生產(chǎn)成本或制造成本，而對設(shè)計、服務(wù)等成本以及生態(tài)、知識及信息等成本并未計入到全部成本中，或?qū)ζ浜怂氵^于簡單。

傳統(tǒng)成本會計往往注重成本的事后核算，忽視了事前成本核算。成本會計只注重成本，而不是將成本-功能綜合考慮進行系統(tǒng)分析，在滿足合理功能的前提下進行成本管理。這勢必造成成本管理的不科學(xué)性和片面性，導(dǎo)致成本會計的作用不能得以全面的發(fā)揮，影響企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展。

3價值工程原理對成本會計管理的啟示

價值工程對成本會計管理的啟示，可以從如何提高產(chǎn)品的價值來分析。要使價值升高，可采用以下5種方式：①在不改變產(chǎn)品功能的情況下降低壽命周期費用；②在保持產(chǎn)品原有壽命周期費用的情況下提高產(chǎn)品功能；③既提高產(chǎn)品功能，又降低產(chǎn)品壽命周期費用；④產(chǎn)品壽命周期費用有所提高，但產(chǎn)品功能有更大幅度的提高；⑤產(chǎn)品功能雖有降低，但產(chǎn)品壽命周期費用有更大的降低?？梢钥闯?，價值、功能、費用是相互影響相互制約的，因此成本的管理并不是簡單地著眼于降低費用，而是應(yīng)深刻理解功能、成本的內(nèi)涵，在此基礎(chǔ)上，著眼于在價值提升的前提下進行成本管理。

3.1全生命周期的成本管理

傳統(tǒng)成本會計進行成本管理時側(cè)重于生產(chǎn)或施工階段，僅對生產(chǎn)成本或施工成本進行核算。價值工程思想是對功能進行分析，保留合理功能，舍棄不必要功能，以最低成本實現(xiàn)滿意功能，從而節(jié)約費用。因此成本管理并不僅僅在生產(chǎn)、制造或施工階段，設(shè)計、規(guī)劃、施工、驗收、運維等各階段都需要進行管控，即應(yīng)對產(chǎn)品的全壽命周期進行成本管理。

設(shè)計階段對整個項目成本的影響約為75%-95%，成為整個產(chǎn)品或項目成本控制的關(guān)鍵。價值工程原理首先注重產(chǎn)品的功能分析，以實現(xiàn)必要、滿意功能為前提，進行成本控制。而決策、設(shè)計階段恰恰是對產(chǎn)品的用途、功能進行設(shè)計優(yōu)化過程，因此基于價值工程的成本管理不是簡單計算產(chǎn)品成本，而是通過功能分析計算功能成本。在成本管理時，必須重視決策和設(shè)計階段的成本控制，基于功能分析的成本管控是成本管理的關(guān)鍵。

生產(chǎn)或施工階段的成本控制重點已發(fā)生改變，功能分析已不是關(guān)鍵前提，而是如何實現(xiàn)設(shè)計要求，保質(zhì)保量高效完成任務(wù)成為重點，組織施工方案及其效率成為成本控制的關(guān)鍵。因此應(yīng)在對施工組織方案進行優(yōu)化論證、部署前提下，對生產(chǎn)施工各環(huán)節(jié)進行成本控制，以實現(xiàn)節(jié)約費用的目標，這階段正是傳統(tǒng)成本管理通常所關(guān)注的。

項目的竣工驗收或產(chǎn)品的銷售、服務(wù)等后期階段的成本管理常常被忽略，而這階段的成本也是構(gòu)成總成本的重要部分，在進行成本預(yù)算及成本核算時，應(yīng)對該階段發(fā)生的費用進行條目梳理分析，對其進行成本管控。

3.2全方位進行成本管理

在成本管理中通常對經(jīng)濟意義上的成本進行度量，而對非經(jīng)濟類型的成本并未進行分析。基于價值工程原理對成本的理解應(yīng)該是類型廣泛的。不僅包括經(jīng)濟類型的，還包括政治、文化、生態(tài)、信息等各種形式的成本，而成本會計對上述各類成本并未涉及或?qū)ζ浜怂氵^于簡單。這就要求在成本會計活動中應(yīng)該根據(jù)不同類型的費用重新劃分費用類別，增加成本項目。比如，增加生態(tài)成本項目、質(zhì)量成本項目等，從而對由于生產(chǎn)外部性造成環(huán)境問題的社會成本、對因質(zhì)量問題造成的附加成本進行核算等。尤其是在可持續(xù)發(fā)展理念下，將HSE（健康、安全、環(huán)境）、知識、信息等方面納入成本核算，是成本管理的必然趨勢。

3.3成本會計向管理會計的轉(zhuǎn)變

經(jīng)濟體制改革和企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的需要，使會計管理的內(nèi)容、作用和功能都發(fā)生了相應(yīng)的變化，成本管理從關(guān)注事中（生產(chǎn)、制造、施工）階段的成本控制，發(fā)展到事前（決策、設(shè)計）和事后（運維、服務(wù)）階段的成本管控。對成本會計進行的項目重劃與項目增加，要求會計管理要與技術(shù)管理相結(jié)合，成本管理貫穿設(shè)計制造以及運維全過程，涵蓋多種類型成本形式，使得成本會計的內(nèi)涵和外延發(fā)生相應(yīng)的擴展，這就要求傳統(tǒng)意義上的成本會計向決策會計，進而向管理會計進行轉(zhuǎn)變。而與其相配套的是會計信息系統(tǒng)要進行相應(yīng)的改進，提供全過程、全方位會計信息，以滿足會計人員對成本會計和管理會計信息的需求。

4結(jié)束語

價值工程作為一種技術(shù)經(jīng)濟理論具有豐富的理論內(nèi)涵和實際應(yīng)用的指導(dǎo)價值，用其指導(dǎo)會計管理活動，可以進一步提升會計管理水平，有助于企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展，它所帶來的啟示作用，為會計改革提供了理論依據(jù)和新的思路與途徑。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞 高職教育管理機制 人本理念 學(xué)生成長 新時期

中圖分類號：G710 文獻標識碼：A

1 高職教育實行人本化管理體制的必要性

在呈金字塔型的高職管理體系中，學(xué)生作為學(xué)校管理機器末端的一環(huán)，被要求不犯錯或是少犯錯，而不是如何去發(fā)揮自己的潛力，也就是說，學(xué)生只要達到學(xué)校、教師所要求的，無所謂積極上進。教師同樣如此，只要將教學(xué)任務(wù)組織好、完成好就行，教學(xué)創(chuàng)新的動力很小。這種無法實現(xiàn)教師職業(yè)發(fā)展和學(xué)生身心成長的教學(xué)，正是我們需要加以改變的重要原因。

在傳統(tǒng)的教育模式下，教師與學(xué)生都會被當(dāng)作有如機器零部件一樣、無生命、無情感的產(chǎn)品，由此易帶來學(xué)生成長中許多的問題。由于追求的是整個組織管理的精確化與機械化，人的情感被組織管理一再壓縮，得不到應(yīng)有的滿足，這顯然是違背了人的本性的做法?；羯嶒灨嬖V我們，外部環(huán)境并不是教育質(zhì)量的決定性因素，人的內(nèi)在感受反而會發(fā)揮更大的作用。在現(xiàn)代社會，人的需求不再局限于物質(zhì)的經(jīng)濟的滿足，社會的承認、心理的安全都是人們所追求的東西，教師如此，學(xué)生同樣如此，他們也渴望被教師、家長和社會承認，在教學(xué)中扮演主角。尤其是高職院校，教師是進不了普通高校不得已而來，學(xué)生是因為高考分數(shù)不夠才來，都很敏感，這種渴望會更加強烈。因此，要想提升高職院校的教學(xué)質(zhì)量，就必須調(diào)動教師與學(xué)生兩方的積極性，通過改變其管理體制，給學(xué)生予更加自由、自主的學(xué)習(xí)空間，引導(dǎo)學(xué)生全面發(fā)展。

2 實現(xiàn)高職院校人本管理的途徑

2.1 要保障教師的主體地位

教學(xué)是學(xué)校管理工作的核心，教學(xué)活動的開展依賴于教師，沒有教師的參與，學(xué)院將失去存在的必要。高職院校培養(yǎng)的高層次應(yīng)用型人才，其對學(xué)生理論、技術(shù)性、操作性的要求都比較高，學(xué)生在未進入高職院校之前，對所學(xué)專業(yè)的技術(shù)基本沒有任何了解，他們對專業(yè)的熱愛程度，對專業(yè)知識學(xué)習(xí)的興趣，主要取決于為他們授課的教師。通過教師傾心教學(xué)，學(xué)生才能真正從一個一無所知的初學(xué)者成為學(xué)有所成的職業(yè)工作者，學(xué)生的成長與成才，教師居功至偉。因此，高職院校的人本管理，必須從尊重教師的主體地位入手。一是要學(xué)會尊重和欣賞教師。如果不能實現(xiàn)尊重教師這個的前提，人本管理將成為一句空話。受傳統(tǒng)文化的影響，社會對職業(yè)教育的認識比較片面，從事職業(yè)教育的教師也被人們認為不如普通高校的教師，社會地位不高。尊重和欣賞高職院校的教師，就是要讓他們獲得本應(yīng)獲得的社會價值，從而讓他們熱愛職業(yè)教育且對職業(yè)教育有信心。二是為教師的個人職業(yè)發(fā)展?fàn)I造好環(huán)境。三是讓教師更多地參與到學(xué)校管理中來。

2.2 尊重學(xué)生的主體地位

一是把學(xué)生當(dāng)成朋友，尊重學(xué)生的人格。從將學(xué)生單純視為管理對象轉(zhuǎn)變成為服務(wù)的對象，倡導(dǎo)與學(xué)生的平等交往。在課堂上，教師與學(xué)生之間也不再局限于教授者與知識接受者的關(guān)系，而是大家在教學(xué)情境中，共同對某一個知識點的學(xué)習(xí)與探討。在學(xué)生的學(xué)習(xí)過程中，教師可以指導(dǎo)者，也可以是引導(dǎo)者，更可以是傾聽者，將學(xué)生當(dāng)作朋友，讓學(xué)生有更大的動力去學(xué)習(xí)新知識，更愿意與教師一起探討問題，進而完成對知識結(jié)構(gòu)的構(gòu)建。高職院校教學(xué)越來越多地采取探究式教學(xué)、對話教學(xué)以及合作教學(xué)等教學(xué)方式，正是基于讓學(xué)生成為課堂主人的想法而出現(xiàn)的教學(xué)變革，是人本理念在課堂上的休現(xiàn)。二是要給學(xué)生更大的主動權(quán)，教前多問問學(xué)生的意見，把他們的訴求融入到教學(xué)中去。教學(xué)過程中多給學(xué)生發(fā)言機會，鼓勵他們自由地表達自己的想法。我們目前已進入到信息時代，人們越來越愿意表達自己的想法，而且在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，人們也更容易獲得所需知識，學(xué)生們的發(fā)言更有水平，他們所掌握的知識，有些時候比教師準確。三是尊重學(xué)生的職業(yè)選擇，幫助他們獲得更強的職業(yè)能力。

3 高職院校人本化管理的主要方法

3.1 強化德育指導(dǎo)在學(xué)生成長中的作用

實現(xiàn)人性化管理方式，培育學(xué)生健康的心理、良好的職業(yè)道德和職業(yè)操守，使學(xué)生成為用人單位需要的有技術(shù)、有人品的人才，離不開德育指導(dǎo)。它可以讓我們更熟悉并遵守職業(yè)規(guī)范，更具有協(xié)作精神、奉獻精神。當(dāng)然，人性化管理模式下的德育教育，并不是傳統(tǒng)的灌輸、說教型德育教育，而是在充分了解學(xué)生現(xiàn)實需要的基礎(chǔ)上，從教育內(nèi)容和教育方式都為學(xué)生所喜歡的德育教育。內(nèi)容上更貼近學(xué)生的學(xué)習(xí)與生活，目標以提升學(xué)生的素質(zhì)為主，重點放在職業(yè)道德和職業(yè)成長，并最終為學(xué)生有一個好的就業(yè)、好的職業(yè)生涯服務(wù)。

3.2 突出科研在教師成長中的作用

高職院?？蒲辛α康牟蛔闶强陀^事實，一些教師沒有科研的條件與機會，個人成長受限嚴重。要實現(xiàn)教師管理中的人性化，給教師創(chuàng)造更多科研機會無疑是非常重要的。要根據(jù)高職院校的職業(yè)性特點，重點圍繞校企的共同開發(fā)等產(chǎn)學(xué)研項目開展科研。一方面，有利于教師科研能力的提升，在與企業(yè)的合作開發(fā)中，教師的理論研究得以實踐驗證，并通過實踐結(jié)果來修正、提升自己的理論研究，不再局限于只是上好課、帶好學(xué)生的傳統(tǒng)型教師。另一方面，也有利于教學(xué)活動的開展。校企合作、產(chǎn)學(xué)研合作，項目的出現(xiàn)，可能讓更多的學(xué)生在學(xué)習(xí)的同時接觸到真正的企業(yè)現(xiàn)場，提早獲得鍛煉機會，這將有利于他們更好地消化所學(xué)理論知識，更好地適應(yīng)日后的職業(yè)崗位。

3.3 強化服務(wù)管理意識

在教師與學(xué)生個體意識越來越強烈的今天，高職院校的管理應(yīng)該削弱管理的意識，更多融入服務(wù)意識，為全校師生提供更加貼近他們需要的服務(wù)。通過人本管理，讓師生主動來遵守規(guī)章制度的效果，肯定要比天天嚴格要求下師生被動遵守要好得多。學(xué)校要真正把師生看作學(xué)校最寶貴的資源，通過他們的發(fā)展來獲得學(xué)校的發(fā)展，為他們的成長提供更多機會，使他們在自由寬松的環(huán)境中獲得更大發(fā)展，成為推動學(xué)校發(fā)展的主要力量。

人本化管理已成為越來越多管理者的共識，高職院校要適應(yīng)時代的發(fā)展，適應(yīng)用人單位對人才的需求特點，通過尊重學(xué)生與教師主體地位，以更人性化的校園管理，幫助教師與學(xué)生共同成長，進而推動高職院校的發(fā)展。

參考文獻

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篇5

【關(guān)鍵詞】 傳統(tǒng)成本管理;價值鏈;價值星系

隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和市場競爭的加劇,成本管理受到廣泛重視,成本的競爭成為企業(yè)參與市場競爭的重要武器。不言而喻,成本是決定企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關(guān)鍵因素,而影響競爭成本的核心是確立企業(yè)長久發(fā)展的成本戰(zhàn)略。不同的經(jīng)營環(huán)境下,我國企業(yè)的成本管理依次經(jīng)歷了傳統(tǒng)成本管理、價值鏈成本管理、價值星系成本管理等發(fā)展階段。從一定意義上講,企業(yè)的成本管理本質(zhì)上是對價值的管理,我國企業(yè)經(jīng)歷的三大成本管理模式就表現(xiàn)在對價值管理具體內(nèi)容的把握上。

一、傳統(tǒng)成本管理中的價值管理

傳統(tǒng)成本管理模式下成本管理的定義,是指在成本方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動。企業(yè)成本管理的主題是控制,即根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標和經(jīng)濟效益的要求,對各項資金耗費進行事前預(yù)估,確定控制的標準或目標,然后進行核算,對實際與標準的差異進行分析、評價、考核,并采取相應(yīng)措施,目的是保證企業(yè)經(jīng)濟效益目標的順利實現(xiàn)。傳統(tǒng)的成本管理圍繞價值管理體現(xiàn)在以下幾個方面。

(一)成本計劃

傳統(tǒng)成本管理在實踐中逐漸形成了比較完整的體系和編制方法。在編制成本計劃階段普遍應(yīng)用的是項目測算法,這一方法將成本計劃降低額分為遞延降低額和計劃年度節(jié)約額。前者是指在計劃降低額中有一部分并非是計劃年度采取了措施,而是由于上年末實際單位成本就比上年平均單位成本低而實現(xiàn)的降低額;后者是指企業(yè)以上年末單位成本為基礎(chǔ),依據(jù)計劃年度內(nèi)采取的成本降低措施,測算求得的預(yù)計節(jié)約額。這樣可以看到成本計劃降低額中哪些是上年末已經(jīng)實現(xiàn)的,哪些是計劃年度通過職工努力才能實現(xiàn)的節(jié)約額,逐級進行綜合平衡,使成本計劃得以開展。

(二)成本控制(即成本日常管理)

針對不同的成本項目采取了各種控制方法。例如,材料控制實行限額發(fā)料制度,并通過分批核算法或定額核算法對原材料在生產(chǎn)使用中的數(shù)量差異進行控制;工資控制采用勞動定額、出勤率和非生產(chǎn)工時損失的控制以及制定編制定員、落實工資基金指標的方法來進行;費用控制實行費用指標分解到責(zé)任單位,并通過費用限額手冊等方法對各責(zé)任單位費用支出進行反映和控制。

(三)成本計算

運用定額比例法平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法,進行完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間的成本分配問題,實現(xiàn)成本計算;推行成本計算定額法,初步解決了成本的日?？刂茊栴},并對產(chǎn)品成本定期分析,做到成本核算同成本控制、成本分析的有機結(jié)合。

(四)成本分析

一是有些企業(yè)從開展一般的經(jīng)濟分析發(fā)展到聯(lián)系企業(yè)生產(chǎn)特點的成本技術(shù)經(jīng)濟分析;二是從單純的本期實際與計劃、本期與上期相比,發(fā)展到同行業(yè)成本指標的對比分析;三是從以企業(yè)為對象的成本分析發(fā)展到深入企業(yè)內(nèi)部各核算單位的成本分析,并進一步擴大到部門的成本分析。這些做法使成本分析的廣度和深度有了發(fā)展,豐富了成本分析的內(nèi)容。

通過以上四個方面對成本的計劃和控制,企業(yè)在產(chǎn)品層面進行價值管理。隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化,傳統(tǒng)成本管理過多地局限于生產(chǎn)領(lǐng)域,忽視對產(chǎn)品開發(fā)、銷售和售后服務(wù)等過程發(fā)生的成本費用的控制,已無法適應(yīng)現(xiàn)代成本管理的需要,一種將企業(yè)成本管理與經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合、全面性和前瞻性相結(jié)合的新型成本管理模式呼之欲出,這就是戰(zhàn)略成本管理。它是企業(yè)為了適應(yīng)變化了的環(huán)境,在成本管理中引入戰(zhàn)略管理,并把二者有機結(jié)合起來的新的管理體系,具體而言,是以戰(zhàn)略的視角分析成本因素,從而進一步發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑,其目標是營造企業(yè)的持久競爭戰(zhàn)略。價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的一種有效工具,將企業(yè)價值管理從原料采購擴展到產(chǎn)成品銷售與服務(wù)全過程,從單一企業(yè)的內(nèi)部延伸到企業(yè)外部,成為目前研究的熱點。

二、價值鏈成本管理中的價值管理

邁克爾?波特(1980)將價值鏈定義為:“一個企業(yè)用來進行設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品生產(chǎn)起輔助作用的一系列作業(yè)的集合?！庇纱丝梢钥闯鰞r值鏈的三層基本含義:一是企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系;二是每項活動都能夠給企業(yè)帶來有形或無形的價值增值;三是價值鏈分析不僅包括企業(yè)內(nèi)部多鏈式活動,還包括企業(yè)外部活動。因此,企業(yè)價值鏈分析的重要性在于,通過價值鏈分析可以使企業(yè)了解自身經(jīng)營各環(huán)節(jié)的價值增值情況,掌握各作業(yè)環(huán)節(jié)資源消耗和該作業(yè)的有效性;同時通過競爭對手的價值鏈分析,找出一個與企業(yè)自身類似的杠桿,了解競爭對手作業(yè)環(huán)節(jié)設(shè)計以及各個作業(yè)階段對資源的消耗和對價值增值的貢獻。具體來說,價值鏈分析的價值管理體現(xiàn)在內(nèi)部價值鏈分析、橫向價值鏈分析和縱向價值鏈分析三個方面。

內(nèi)部價值鏈分析是通過差別分析和成本分析,識別出各部分與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)的過程或活動,找出企業(yè)潛在的差異性資源及在價值生產(chǎn)過程中的利弊,并通過有目的地提高這些具有戰(zhàn)略意義的過程或活動的績效,來實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

縱向價值鏈分析(又稱行業(yè)價值鏈分析)是根據(jù)企業(yè)在行業(yè)中所處位置,上下游經(jīng)營情況以及產(chǎn)業(yè)作業(yè)鏈中各企業(yè)的關(guān)鍵成功因素和風(fēng)險所在,對企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈的整合。企業(yè)和供應(yīng)商不必再為最低價格而討價還價,雙方建立了合作伙伴關(guān)系,基于利益共享和基于客戶價值的成本鏈分析,達到最佳的成本與盈利的最佳契合和購買商價值與企業(yè)價值鏈的合理對接。

橫向價值鏈分析(又稱競爭對手價值鏈分析)本質(zhì)上講就是通過對關(guān)鍵成本因素的重疊程度的比較分析,在企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基礎(chǔ)上重構(gòu)企業(yè)的價值鏈,對企業(yè)價值鏈同一水平上企業(yè)集團的各個企業(yè)主體間相互作用的管理,提高企業(yè)、供應(yīng)商與客戶的盈利能力和價值水準。

價值鏈存在優(yōu)化的選擇,從成本戰(zhàn)略角度而言,主要分為內(nèi)部價值鏈優(yōu)化和外部價值鏈優(yōu)化兩類。

優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價值鏈意味著在價值鏈分析的基礎(chǔ)上,結(jié)合整個行業(yè)以及競爭的情況對企業(yè)整個價值活動進行改進和調(diào)整,協(xié)調(diào)各部分、各環(huán)節(jié)的關(guān)系,從而拓寬業(yè)務(wù)、實物、資金和信息的流通渠道,為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價值增值,關(guān)鍵在于價值鏈各運行環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)與調(diào)整,形成整體價值優(yōu)勢。企業(yè)內(nèi)部價值鏈優(yōu)化的方式主要包括優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)及信息技術(shù)基礎(chǔ)建設(shè)。

外部價值鏈優(yōu)化的關(guān)鍵在于提升整個行業(yè)價值鏈的業(yè)務(wù)流程能力。企業(yè)流程能力的改善不僅包括內(nèi)部價值鏈的不斷改良和創(chuàng)新,還要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與供應(yīng)商、中間商、經(jīng)銷商的經(jīng)營程序,保障整個通路對顧客需求快速而協(xié)調(diào)地反應(yīng),內(nèi)部的研發(fā)、生產(chǎn)、后勤以及上下游企業(yè)的關(guān)系都是價值鏈優(yōu)化需要加強的環(huán)節(jié)。企業(yè)必須站在整個行業(yè)系統(tǒng)的角度,綜合考慮參與價值創(chuàng)造的各主體的利益,保證價值運動在數(shù)量上達到最大,保證價值流動暢通無阻,并在各節(jié)點之間合理分配,實現(xiàn)多方共贏。具體而言,行業(yè)價值鏈優(yōu)化的方式包括:價值鏈聯(lián)盟(聯(lián)盟戰(zhàn)略)、價值鏈分解(外包戰(zhàn)略)以及價值鏈整合(并購戰(zhàn)略)等。

戰(zhàn)略成本管理優(yōu)于傳統(tǒng)成本管理的另一個特別之處,是運用了價值鏈評價的理論和方法。傳統(tǒng)的業(yè)績指標主要是面向作業(yè)的,缺少與戰(zhàn)略方向和目標的相關(guān)性,因此,須將戰(zhàn)略思想貫穿于戰(zhàn)略成本管理的整個業(yè)績評價之中,以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統(tǒng)的投資報酬指標;另外,戰(zhàn)略業(yè)績計量與評估需在財務(wù)指標與非財務(wù)指標之間求得平衡。它既要能肯定內(nèi)部業(yè)績的改進,又借助外部標準衡量企業(yè)的競爭能力,既要比較成本管理戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果與最初目標,又要評價取得這一結(jié)果的業(yè)務(wù)過程。總之,戰(zhàn)略成本管理業(yè)績計量與評價,應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標進行,促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),增加企業(yè)的戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。

三、價值星系成本管理中的價值管理

隨著知識經(jīng)濟的深入發(fā)展,進入21世紀,價值創(chuàng)造的基本思維邏輯已經(jīng)發(fā)生了改變,企業(yè)在價值鏈上的定位在今天已經(jīng)過時,取而代之的是“價值星系”的概念和理論。價值星系理論著眼于價值創(chuàng)造機制的構(gòu)造,為成本戰(zhàn)略管理提出了新的命題和挑戰(zhàn)。

價值星系是一個企業(yè)間的中間組織,是一個企業(yè)引力集合的創(chuàng)造價值的系統(tǒng)。系統(tǒng)的各成員,包括作為“恒星”企業(yè)的經(jīng)紀人公司、模塊生產(chǎn)企業(yè)、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、合伙人、顧客等,共同“合作創(chuàng)造”價值,通過“成員組合”方式進行角色與關(guān)系的重塑,經(jīng)由新的角色,以新的協(xié)同關(guān)系再創(chuàng)價值。正如“星系”是由恒星、行星、衛(wèi)星構(gòu)成,價值星系(Value-Creating Constellation)也是以“恒星”企業(yè)、“行星”企業(yè)、“衛(wèi)星”企業(yè)三個層次所構(gòu)成的一個價值創(chuàng)造系統(tǒng),這些成員企業(yè)共同“創(chuàng)造”價值,是一種“聚集”創(chuàng)造和“共贏”模式。價值星系與價值鏈的價值創(chuàng)造模式的區(qū)別在于:

1.價值星系可以與顧客一起創(chuàng)造出價值增值和為顧客提供創(chuàng)造價值的服務(wù)設(shè)計決策。這些服務(wù)價值來源于:超級服務(wù)、便利的客戶解決方案和個性化定制。這三種價值定位都需要價值星系各模塊企業(yè)的合作才能超過行業(yè)中其他同行而獲得競爭優(yōu)勢。

2.價值星系不是一種按順序連接的固定鏈條,而是一種包含顧客/供應(yīng)商合作、信息交流活動的強有力的高業(yè)績網(wǎng)絡(luò)。成功的價值星系內(nèi)的交易伙伴集成必須具備可視性、速度和粘度,Internet的出現(xiàn)為其提供了有力的手段,許多價值星系都構(gòu)建了一致的B to B電子商務(wù)平臺與所有供應(yīng)商、銷售商進行設(shè)計、生產(chǎn)和交貨等活動的整體性協(xié)調(diào)。新價值創(chuàng)造模式能按照顧客要求以“端對端”的方式減少物流和信息流的某個冗余層次,在不影響服務(wù)結(jié)果的情況下使得流程時間和步驟壓縮。

3.價值星系各模塊企業(yè)的關(guān)系是“市場需求拉動供應(yīng),而不是供應(yīng)控制需求”的上下游合作關(guān)系,新利潤和競爭優(yōu)勢的贏得要素關(guān)鍵在于企業(yè)間供應(yīng)鏈的變革,形成一種能為獲得市場份額、顧客親和力和持續(xù)優(yōu)勢提供有效手段的新型供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)模式。

基于以上價值星系創(chuàng)造價值的新特征,星系內(nèi)各企業(yè)間形成了以“恒星”企業(yè)為中心的包含生產(chǎn)企業(yè)、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、合伙人、顧客等相互合作與信息交流活動的強有力的高績效柔性契約網(wǎng)絡(luò),各個主體之間具有長期穩(wěn)定性的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,目的是實現(xiàn)聯(lián)合價值共創(chuàng)。為了確保價值星系戰(zhàn)略成本目標的實現(xiàn),則要求以“恒星”企業(yè)為主導(dǎo)推動建立價值星系內(nèi)有效企業(yè)間市場,提高星系內(nèi)企業(yè)間市場的運作效率,并實施高參與型成本管理戰(zhàn)略,以提高價值星系的決策效率,對價值星系成本進行源頭管理。

四、傳統(tǒng)成本管理、價值鏈成本管理、價值星系成本管理在價值管理中的比較分析

由于不同的環(huán)境,我國的成本管理經(jīng)歷了傳統(tǒng)成本管理、以價值鏈為理論基礎(chǔ)的成本管理的階段,現(xiàn)代企業(yè)特別是大中型企業(yè)又在向著價值星系成本管理發(fā)展。筆者對該三種模式下的成本管理做個簡要比較,如表1所示。

傳統(tǒng)成本管理、價值鏈成本管理、價值星系成本管理是企業(yè)不同時期產(chǎn)生的價值管理的模式,是各個時期下競爭環(huán)境的產(chǎn)物,共同之處在于均是從企業(yè)價值入手,在不同側(cè)重點上通過不同方式對成本進行控制,實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和競爭優(yōu)勢。

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篇6

一、前期策劃和設(shè)計規(guī)劃的重要性

隨著房地產(chǎn)調(diào)控的不斷深化和房地產(chǎn)業(yè)的日益發(fā)展，我國理性的購房者已經(jīng)學(xué)會全面地評估物業(yè)的實際內(nèi)涵和真實價值所在，甚至對開發(fā)企業(yè)的品牌、品質(zhì)都有高度清晰的評判，因此，當(dāng)代房產(chǎn)開發(fā)企業(yè)都非常重視項目的前期策劃和市場定位。房地產(chǎn)開發(fā)項目設(shè)計階段的管理有著與眾不同的特殊性。其一是設(shè)計的成果是由規(guī)劃設(shè)計院完成的，其二是房地產(chǎn)項目公司設(shè)計人員在設(shè)計過程中完成協(xié)調(diào)、監(jiān)控和溝通的作用。所以在房地產(chǎn)開發(fā)項目的設(shè)計運作過程中，房地產(chǎn)開發(fā)公司如何介入，如何控制設(shè)計過程，充分發(fā)揮內(nèi)部資源和外部資源的能動性，是取得該房地產(chǎn)項目設(shè)計成功的根本保證。

然而對于開發(fā)內(nèi)容復(fù)雜、規(guī)模大、周期長、社會影響大的綜合性開發(fā)項目而言，市場策劃和設(shè)計創(chuàng)意方面主導(dǎo)性作用更為明顯。設(shè)計策劃階段應(yīng)站在城市長期發(fā)展的高度，在人居環(huán)境的品質(zhì)、文化藝術(shù)創(chuàng)作的品味、建材和技術(shù)的運用上投入足夠的精力，避免急功近利的心態(tài)，更不能將成功的案例拿來照搬照抄，不論是出售的物業(yè)還是持有的物業(yè)，都應(yīng)該視其為不可逆轉(zhuǎn)、需持久經(jīng)營和不斷保值增值的物業(yè)，才能引導(dǎo)設(shè)計師創(chuàng)造出有藝術(shù)內(nèi)涵、有科技水準的作品。房地產(chǎn)開發(fā)項目是百年大計、涉及民生，一定要在決策初期投入足夠力量的研究、策劃和設(shè)計，盡可能使所開發(fā)的物業(yè)有最高的價值體現(xiàn)，這也是房地產(chǎn)企業(yè)永續(xù)發(fā)展所需要的品牌創(chuàng)建之路，也是在激烈市場競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵所在。

二、規(guī)劃設(shè)計的研發(fā)

在當(dāng)今的房地產(chǎn)開發(fā)過程中，建筑設(shè)計在某種意義上就是建筑產(chǎn)品的研發(fā)，它是藝術(shù)創(chuàng)作和科學(xué)技術(shù)的結(jié)合。房產(chǎn)開發(fā)具有很強的地域性，不同地點、民俗文化、生活習(xí)慣和不同性質(zhì)的建筑從內(nèi)容到外表形態(tài)都不同，因此需要完整細致的綜合策劃。以住宅項目為例，在通過大量的調(diào)研確定了購房客戶目標定位和價格定位的情況下，首先要研究建筑功能如何滿足使用者的基本需求，并進一步開發(fā)它的附加價值，然后研究城市規(guī)劃和特定的社會歷史文化環(huán)境，調(diào)研周邊的生態(tài)環(huán)境，從而確定建筑的形態(tài)、外立面設(shè)計的藝術(shù)創(chuàng)作風(fēng)格走向，創(chuàng)造出富有文化內(nèi)涵，并與城市環(huán)境相和諧的優(yōu)秀作品。

對商業(yè)、辦公地產(chǎn)的開發(fā)，前期營銷策劃更為專業(yè)，設(shè)計規(guī)劃需要與相關(guān)專業(yè)策劃機構(gòu)共同研究開發(fā)策略和確定目標消費人群，繼而研究辦公空間、商業(yè)業(yè)態(tài)、組合關(guān)系和商家定位，在這些研究工作的基礎(chǔ)上，才能對設(shè)計單位提出較為明確的方案設(shè)計要求。在方案設(shè)計過程中，從空間的利用、平面的布置、動線的安排、面積的分配到公共空間的設(shè)施布置，奠定設(shè)計的方向，從而完成融實用性、合理性、品質(zhì)化為一體的公共建筑。當(dāng)今低碳、環(huán)保、綠色等概念日益成為時代的主題，在設(shè)計過程中除了要履行好個專業(yè)規(guī)范要求的環(huán)保節(jié)能指標外，更應(yīng)該主動創(chuàng)新，研究提升產(chǎn)品的技術(shù)含量，努力營造出綠色環(huán)保的人居環(huán)境。

三、設(shè)計階段的技術(shù)把控

（一）方案設(shè)計階段

房地產(chǎn)開發(fā)過程中，開發(fā)項目在方案設(shè)計階段，項目的溝通管理也是很重要的一個方面。準確而及時的溝通使項目設(shè)計能沿著正確的方向有序地發(fā)展。溝通是多層面和多方式的。在這一階段，主要的溝通為：內(nèi)部溝通，與設(shè)計公司溝通，與政府部門溝通。尤其與政府部門的溝通要及時甚至提前，在溝通過程中，要特別注重建立溝通信息的存貯體系和信息查詢體系，以便信息可通過不同方式由團隊成員和項目公司工作人員共享。

（二）確定設(shè)計方向

在開發(fā)項目前期策劃階段，通過銷售及市場策劃機構(gòu)確定消費目標，收集開發(fā)區(qū)域地形、地貌和土地招標中的規(guī)劃設(shè)計條件等多方面的基礎(chǔ)資料，編制設(shè)計任務(wù)書，將項目的開發(fā)意圖、策略、實用功能要求完整、清晰地傳達給設(shè)計單位，最終使設(shè)計成果符合既定的銷售市場定位。

（三）設(shè)計公司的選擇

規(guī)模較大的開發(fā)項目設(shè)計，不僅包含規(guī)劃和建筑設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、給排水設(shè)計、電氣設(shè)計、暖通設(shè)計、熱能動力設(shè)計、節(jié)能環(huán)保設(shè)計、人防設(shè)計、智能化設(shè)計，甚至涉及道路、橋梁、駁岸設(shè)計，還包含室內(nèi)精裝修設(shè)計、景觀綠化設(shè)計，有的項目還需要專門進行標識系統(tǒng)設(shè)計、建筑立面照明設(shè)計、玻璃幕墻設(shè)計、藝術(shù)品和家居用品設(shè)計等，還有各類招標項目的技術(shù)評審等配合工作。如此繁雜的設(shè)計管理工作，必須清晰的明確全部設(shè)計內(nèi)容，將根據(jù)項目的開發(fā)計劃，分解成不同的工作節(jié)點，對每個設(shè)計檢點明確內(nèi)容、要求、目標、時間，對每項涉及內(nèi)容都要選擇好相匹配的設(shè)計公司和設(shè)計團隊，在項目整體開發(fā)過程中有序的落實完成。

（四）分階段設(shè)計成果評審和確定

設(shè)計工作是一個循序漸進的過程，因此各階段設(shè)計成果應(yīng)予以評審和確認。在方案階段，應(yīng)對建筑形體、風(fēng)格、朝向、位置、間距、高度、退界、結(jié)構(gòu)基本形式、主要出入口、平面交通組織、綠化環(huán)境布置、建筑面積等基本設(shè)計要素予以充分討論、評審、確認。在擴初階段，建筑專業(yè)除了統(tǒng)籌結(jié)構(gòu)和機電各專業(yè)外，還應(yīng)詳細研究建筑各個細部和材料，地基處理或基礎(chǔ)形式比較，建筑主體結(jié)構(gòu)形式和構(gòu)件尺度控制等，機電專業(yè)對系統(tǒng)進行技術(shù)比較和經(jīng)濟論證，以及主要設(shè)備及管線的布置等。在施工圖階段，檢查和評審各類工種的技術(shù)要求的落實程度，核對各專業(yè)圖紙的設(shè)計深度、準確性、完整性。

四、設(shè)計階段的成本控制

（一）成本控制涉及各個階段

建設(shè)工程造價管理涉及到建設(shè)項目的各個階段和環(huán)節(jié)，設(shè)計階段是成本控制的龍頭，也是成本控制的關(guān)鍵。建筑項目設(shè)計分成三個階段：方案階段、擴初階段和施工圖階段，在每個階段形成文件時應(yīng)及時由造價控制部門編制相應(yīng)的概算、預(yù)算，供設(shè)計管理部門及時地進行細化并分散到各專業(yè)分項中。要研究材料和施工條件等進行多方案經(jīng)濟比較，從而降低每個構(gòu)件的造價。而在機電系統(tǒng)選型時不僅要考慮到初期投資，還要考慮運行成本和設(shè)備維護費用，因此需要進行綜合技術(shù)經(jīng)濟評估，正確處理好技術(shù)先進與經(jīng)濟合理之間的對立統(tǒng)一關(guān)系。一個好的設(shè)計管理既要能夠營造出良好的感官效應(yīng)和環(huán)境氛圍，又要對各種建筑材料的性價比有很強的把控度和敏感性，才能將設(shè)計造價控制得最為出色。

（二）房地產(chǎn)開發(fā)是一個綜合經(jīng)營的過程

房地產(chǎn)項目的開發(fā)是一個融技術(shù)、管理、經(jīng)濟等諸多因素于一體的綜合經(jīng)營過程，每個環(huán)節(jié)絲絲相扣、缺一不可，設(shè)計管理工作貫穿在項目的前期定位、中期建設(shè)、后期營銷運營的整個過程中，它的作用無容置疑。從某種意義上說它還不僅僅是一項技術(shù)性管理工作，更應(yīng)該是一項引領(lǐng)性綜合類管理工作，它將藝術(shù)、技術(shù)、經(jīng)濟融合在一起，所以它既要求見多識廣，又要求技術(shù)過硬，更需要綜合協(xié)調(diào)能力，并需要不斷地吸收新的理念、新的技術(shù)，不斷地積累和總結(jié)。雖然設(shè)計管理工作成果不會立竿見影，但它最終會體現(xiàn)在每一位置業(yè)者的感受中，那才是它真正的價值所在。

篇7

關(guān)鍵詞：建筑；施工；成本管理;控制

中圖分類號：TU7文獻標識碼： A

引言

在市場經(jīng)濟條件下，面對當(dāng)前競爭日趨激烈的建筑市場，如何強化和完善成本管理與控制，不斷提高施工企業(yè)管理水平，從而節(jié)約成本，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化，是所有建筑工程施工企業(yè)的共同目標。然而，目前部分施工企業(yè)仍然沒有充分意識到成本控制的重要性，未將成本控制工作落到實處，致使工程項目成本居高不下，企業(yè)利潤低下，削弱了施工企業(yè)的競爭力，無法實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。為此，施工企業(yè)不斷強化和完善成本管理與控制勢在必行。

一、 成本控制過程中的重要因素

工程項目成本控制貫穿于工程項目管理活動的全過程和各個方面，從項目投標階段開始，到施工準備工作階段，再到現(xiàn)場施工過程中，一直到最后的竣工驗收結(jié)算階段，這其中的每個階段和環(huán)節(jié)都離不開成本管理和控制工作。本文就分別從投標階段、施工準備階段、施工過程中、工程竣工驗收階段這四個階段，結(jié)合工程項目成本控制過程中的各重要因素與環(huán)節(jié)，對成本控制進行分析 。

1.投標階段的成本控制

投標階段是施工企業(yè)獲取工程項目的開源階段，是企業(yè)取得經(jīng)濟利潤的基礎(chǔ)。該階段成本控制的主要工作是編制競爭力強的投標報價，即根據(jù)工程概況和招標文件，進行項目成本預(yù)測，最終確定一個合理的投標報價。具體而言，就是根據(jù)施工圖紙分解工程項目，結(jié)合施工現(xiàn)場勘查和工程特點，預(yù)測投標成本，從而計算出整個工程預(yù)計的成本價。再綜合競爭對手的情況，考慮施工過程中的風(fēng)險和適當(dāng)?shù)睦麧?，確定投標報價。這樣在談判過程中就能心中有數(shù)，此報價的競爭力優(yōu)勢明顯，能為企業(yè)取得合理的利潤打下良好的基礎(chǔ)。

2.施工準備階段的成本控制

工程項目中標后，緊接著就應(yīng)該做好成本計劃，將其作為施工過程控制的依據(jù)，此階段成本控制工作表現(xiàn)得更為具體和細化。在施工準備階段，首先必須編制科學(xué)合理的實施性施工組織設(shè)計，它是指導(dǎo)項目施工的主要依據(jù)；然后結(jié)合當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星楹凸こ套陨淼奶攸c，合理確定項目目標責(zé)任成本，并編制明細而具體的成本計劃，并及時進行調(diào)整和修正，對項目成本進行事前控制。這樣的目標成本計劃，反映了施工企業(yè)先進水平，用這種標準進行成本控制可以降低成本提高效益。

3.施工過程中的成本控制

施工過程中的成本控制是項目成本管理的重要組成部分，主要是各項費用的控制和成本分析。如果項目管理混亂、生產(chǎn)效率低下，那么再科學(xué)、合理的成本預(yù)算，項目的預(yù)期利潤再豐厚也無任何意義。因此，在施工過程中，工程成本費用的控制是全面實現(xiàn)成本預(yù)算目標的根本保證。施工期間的成本控制要從影響成本的各重要因素著手，制定相應(yīng)的措施，將實際發(fā)生的成本控制在目標計劃成本內(nèi)。

4.竣工驗收階段的成本控制

竣工驗收階段的成本控制工作，主要包含對工程驗收過程中發(fā)生的費用和保修費用的控制以及工程尾款的回收。要辦理工程結(jié)算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，項目完工后，要及時進行總結(jié)和分析，并與調(diào)整的目標計劃成本進行對比，找出差異并分析原因。在對項目進行全面總結(jié)評價的同時，施工企業(yè)根據(jù)工程項目成本控制過程的實際情況，注意總結(jié)成本節(jié)約的經(jīng)驗，吸取成本超支的教訓(xùn)，改進和完善決策水平，從而提高經(jīng)濟效益。

二、在施工過程中降低成本的基本方法

1.人工費控制：把施工成本管理責(zé)任制度與對項目管理者的激勵機制結(jié)合起來，以增強管理人員的成本意識和控制能力。人工費控制實行量價分離的方法，做好人工成本的詢價，同時防止重復(fù)用工、返工損失等造成的人工費的超支，嚴格控制其它非生產(chǎn)性用工。

2.材料費控制：以施工消耗定額為計算依據(jù)，同樣按“量價分離”的原則將各分部、分項工程的工程量進行精確計算后實行限額領(lǐng)料，超支自負；節(jié)約分成。對于超量要查找原因，明確責(zé)任，經(jīng)處理后才能另補料單領(lǐng)用。加強材料的計劃管理，做到“貨比三家”，擇優(yōu)選購；減少材料的庫存成本和運輸成本，降低材料采購成本價。

3.機械費控制：根據(jù)不同的建筑物合理的選擇機械及組合方式。合理調(diào)控施工生產(chǎn)順序，盡量避免設(shè)備的停置造成的窩工，做好機操人員與生產(chǎn)班組的協(xié)調(diào)和配合工作，提高設(shè)備的臺班產(chǎn)量。

4.經(jīng)營招待費控制：協(xié)調(diào)處理好業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)檢、材檢、安檢、消防和環(huán)保等行業(yè)管理部門的關(guān)系，把好質(zhì)量、安全、文明施工關(guān)，確保各分部、分項工程質(zhì)量交驗一次合格，技術(shù)檔案資料簽字手續(xù)一次到位，避免重復(fù)交驗所浪費的人力物力財力。

5.辦公費用控制：加強對施工生產(chǎn)區(qū)，辦公、生活區(qū)用水、用電的控制和管理，禁止長明燈、長流水現(xiàn)象發(fā)生。積少成多，全方位的進行成本控制。

6.財務(wù)管理控制：必須建立一套健全的財務(wù)管理制度，按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)椖抠Y金的使用和費用的結(jié)算支付進行審核、審批，使其成為施工成本控制的一個重要手段。

三、完善工程項目成本管理與控制的措施

1.創(chuàng)建新興成本管理制度和管理機制創(chuàng)建新興成本管理制度的主要思想，是讓所有的員工都意識到成本管理與每個員工自身都有密切的關(guān)系，應(yīng)該由員工們共同承擔(dān)、共同實現(xiàn)。那么主要實施的做法如下：有關(guān)部門在進行詳細預(yù)算之后，以確保企業(yè)獲得正常利潤為前提，將成本進行細化處理，落實到具置。主要目的是形成一個巨大的成本管理網(wǎng)，使每個部門都清楚自己的財務(wù)狀況，從自身位置考慮，然后進行部門之間的相互溝通，從而大大減低成本，最大優(yōu)點是便于管理。

2.落實動態(tài)成本管理在實際成本管理中，建筑企業(yè)中標之后先將其目標成本嚴格計算出來，但是，一旦開放的進程不同，會導(dǎo)致工程項目成本無法準確計算。因此，動態(tài)成本管理制度是一個適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新制度思想，需要企業(yè)在實踐中不斷的發(fā)展與改進。項目的動態(tài)成本基于目標的成本之上，進行一系列可行性研究，前提是不影響正常企業(yè)利潤。隨著工程方案的不斷開展研究，方案要不斷深入，目標成本也要不斷細化，最后敲定。動態(tài)成本管理的主要思想是將動態(tài)成本與目標成本進行詳細的比對，分析其中的差異及造成差異的原因，得出最終結(jié)論。

3.從質(zhì)量成本管理上要效益

對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當(dāng)質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質(zhì)量檢驗費用較為穩(wěn)定，不過隨著質(zhì)量的提高也會有一定程度的增長。而質(zhì)量損失則不然，開始時因質(zhì)量較差，損失很大，隨著產(chǎn)品質(zhì)量不斷改進，該項損失逐步減少。三者交叉的作用，必須能找到一個質(zhì)量成本最低的理想點。

正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失(內(nèi)、外部故障損失)、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。專案經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過?，F(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程量不少，經(jīng)濟效益低下的被動局面。

結(jié)語

總之 , 建筑工程施工成本管理與控制是一個復(fù)雜的過程，施工企業(yè)要想在市場經(jīng)濟中立于不敗之地，就必須將成本控制過程貫穿于投標階段、施工準備階段、施工過程中以及工程竣工驗收階段的各個方面和環(huán)節(jié)，強化和完善成本管理核算制度，充分調(diào)動工程項目全員的積極性。只有在加大成本管理與控制力度的基礎(chǔ)上，降低成本，提高效益，才能增強企業(yè)的競爭力。

參考文獻：

篇8

關(guān)鍵詞：知識資本；知識管理；醫(yī)院人力資源管理

【中圖分類號】R473 【文獻標識碼】A 【文章編號】1674-7526（2012）12-0460-01

1 醫(yī)院知識資本的構(gòu)成

醫(yī)院知識資本是以知識為基礎(chǔ)的醫(yī)院資產(chǎn)，是知識在一定條件下轉(zhuǎn)化而成的，并在醫(yī)院管理活動中積累起來的、具有價值增值性的資本[1]。知識資本的構(gòu)成也包括顯性知識和隱性知識2種[2]。知識資本的顯性方面反映了醫(yī)院已經(jīng)擁有的知識產(chǎn)品和成果，而隱性方面反映了醫(yī)院能夠不斷創(chuàng)造和生產(chǎn)這些產(chǎn)品和成果的能力和機制。

知識資本顯性方面代表了醫(yī)院可見的和最終的成果，是一種相對相對容易識別、管理、評估和量化的資源。

知識資本隱性方面是醫(yī)院由醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員所具備的能力和核心運作構(gòu)成的，包括：①人力資本，包括醫(yī)院高層管理的前瞻性、中層管理的協(xié)調(diào)和溝通能力、基層醫(yī)務(wù)人員的創(chuàng)造力和積極性。②結(jié)構(gòu)資本，包括醫(yī)院對環(huán)境的應(yīng)對能力和協(xié)調(diào)能力。③市場資本，包括消費者對醫(yī)院服務(wù)和產(chǎn)品的認知過程、對醫(yī)院的感覺與評價[3]。

2 醫(yī)院知識資本管理的必要性

2.1 知識資本是醫(yī)院物質(zhì)：資本運營成功的基礎(chǔ)在醫(yī)院物質(zhì)資本和知識資本的關(guān)系中，知識資本居于統(tǒng)治和主導(dǎo)地位，支配并決定著物質(zhì)資本運營的水平與質(zhì)量。醫(yī)院物質(zhì)資本的運營主要表現(xiàn)在通過物質(zhì)投入改善醫(yī)院的醫(yī)療環(huán)境或購買診療設(shè)備。正是由于醫(yī)院知識資本的激活、調(diào)節(jié)功能，才使得醫(yī)院的物質(zhì)資本實現(xiàn)保值增值。相反，如果缺乏知識資本的投入，就會造成醫(yī)院物質(zhì)資本的浪費。基層醫(yī)院這方面例子并不少見。許多醫(yī)院由于決策失誤造成巨大損失，花巨資購買的診療設(shè)備由于缺乏能正確使用的人才而閑置，造成浪費。

2.2 知識資本是構(gòu)成醫(yī)院核心競爭力的關(guān)鍵：醫(yī)院的核心競爭力包括擁有所具有的醫(yī)療特長、服務(wù)特點及獨特的管理能力，其本質(zhì)是“知識和技能”，是擁有獨有的、扎根于醫(yī)院之中的、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。單純運營物質(zhì)資本，如購買先進的診療設(shè)備、擴大醫(yī)院建筑的規(guī)模無法形成醫(yī)院的核心競爭力，因為這些行為極易被其他醫(yī)院模仿和超越。通過醫(yī)院隱性知識資本所表現(xiàn)出來的醫(yī)務(wù)人員的臨床診療能力、醫(yī)院的組織和協(xié)調(diào)能力及醫(yī)院在社會上的聲譽，才是市場經(jīng)濟條件下醫(yī)院最有競爭力的因素。

2.3 知識資本形成的持久影響：醫(yī)療產(chǎn)品和服務(wù)給醫(yī)院帶來的競爭優(yōu)勢是短暫的，而制度的差異化會給醫(yī)院的競爭力優(yōu)勢帶來長遠影響。良好的制度基礎(chǔ)是醫(yī)院應(yīng)對外界環(huán)境變化、調(diào)整內(nèi)在組織結(jié)構(gòu)的重要保證。知識資本的3個組成部分所反映基層醫(yī)院的法律基礎(chǔ)、制度基礎(chǔ)、文化基礎(chǔ)、價值基礎(chǔ)和能力基礎(chǔ)是醫(yī)院治理的深層要素，也是決定醫(yī)院興衰成敗長治久安的根本。

2.4 基層醫(yī)院知識資本管理的弊端：首先，基層醫(yī)院忽視知識資本的價值，基層醫(yī)院資本的運營僅限于設(shè)備、設(shè)施、規(guī)模及資金的運籌，而對知識資本的運營沒有給予足夠的重視，更沒有主動地對這部分資產(chǎn)進行開發(fā)和管理。其次，醫(yī)院現(xiàn)有的知識管理措施主要針對顯性知識，對隱性知識缺乏必要的認識和適當(dāng)?shù)墓芾怼?/p>

3 基層醫(yī)院知識資本管理的選擇

3.1 以知識為基礎(chǔ)重塑管理結(jié)構(gòu)，再造業(yè)務(wù)流程?；鶎俞t(yī)院的管理結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程對知識的形成、共享和增值具有重要影響。當(dāng)前基層醫(yī)院的管理結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程基本上都是以物質(zhì)資本的管理為基礎(chǔ)構(gòu)建的，盡管層級較少，但仍是一種塔形的等級式管理結(jié)構(gòu)和集權(quán)的管理模式。這極不利于知識的傳遞、共享與生成。因此，基層醫(yī)院應(yīng)該構(gòu)建以知識為基礎(chǔ)的管理結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，應(yīng)用信息技術(shù)、建立虛擬的、跨科室的業(yè)務(wù)團隊，使醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)由金字塔型向扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展，管理模式由指控性向服務(wù)型轉(zhuǎn)變，并使工作流程得到優(yōu)化[4]。

3.2 將知識作為核心資產(chǎn)加以管理：基層醫(yī)院可以通過知識資源的持續(xù)投資、組合、保護、和更新，可以使其成為醫(yī)院利潤的增長點，并借此保持在醫(yī)療市場的競爭力。還應(yīng)重視知識資本與物質(zhì)資本的良性結(jié)合與互動，因為知識資本具有依附性，很多時候都要借助物質(zhì)資本的投入才能充分發(fā)揮其價值。此外，還要重視醫(yī)院聲譽的塑造，通過廣告、宣傳、義診等方式擴大醫(yī)院在醫(yī)療市場的知名度、影響力和信譽度。

3.3 大力實施知識管理[5]：應(yīng)用顯性知識成果的產(chǎn)出和隱性組織機制的形成都離不開知識管理工作，大力實施知識管理是應(yīng)用知識資本運營與管理的基礎(chǔ)。應(yīng)用要成立知識管理的組織機構(gòu)，并任命負責(zé)人，營造良好的制度環(huán)境，引導(dǎo)應(yīng)用知識資本的好了配制；借助政策工具和宏觀指導(dǎo)，建立以知識創(chuàng)新為中心的激勵制度加強和刺激知識資本的創(chuàng)造和轉(zhuǎn)化形成機制。

3.4 重視信息管理工作：信息管理是知識管理的基礎(chǔ)，應(yīng)用的新知識往往都蘊藏在診療的過程中。應(yīng)用應(yīng)以知識管理理論為指導(dǎo)加強信息管理工作。一方面，通過應(yīng)用信息技術(shù)，建立醫(yī)院信息系統(tǒng)，開發(fā)醫(yī)院的知識地圖和知識庫，實現(xiàn)醫(yī)院數(shù)據(jù)的科學(xué)管理；另一方面，通過對醫(yī)院數(shù)據(jù)的開發(fā)、挖掘工作，通過組建某些疾病診療小組，開辟網(wǎng)絡(luò)論壇等，充分發(fā)揮某些疾病診療小組的積極性和創(chuàng)造力，對產(chǎn)生的診療數(shù)據(jù)進行分析、總結(jié)，為臨床工作服務(wù)，從而產(chǎn)生新的知識。

3.5 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型醫(yī)院：人力資本是醫(yī)院最重要的知識資本，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型醫(yī)院，為醫(yī)務(wù)人員提供終身學(xué)習(xí)的條件和機會，鼓勵他們勤奮學(xué)習(xí)，積極思考，既能使醫(yī)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理能力得到提高，也能把醫(yī)院中個人分散的知識組織化、群體化和明晰化，形成競爭力。

3.6 構(gòu)建以知識為導(dǎo)向的醫(yī)院文化[6]：成功的知識管理需要構(gòu)建以知識為導(dǎo)向的醫(yī)院文化，一方面，醫(yī)院知識創(chuàng)新需要營造一種“激勵創(chuàng)新、包容失敗”的寬松環(huán)境；另一方面對隱性知識的共享來說，人得自主能動性、知識共享心態(tài)以及管理者的引導(dǎo)起著重要作用。這需要全體醫(yī)務(wù)人員能夠共同認識到知識的價值和學(xué)習(xí)的重要性，并且高度重視個人經(jīng)驗、專業(yè)技術(shù)人員的創(chuàng)新，從而為知識的交流、學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造一個良好的客觀環(huán)境。

參考文獻

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篇9

質(zhì)量管理監(jiān)控驗評

一、樣板管理

樣板是一種標準楷模，建筑工程的樣板在施工中能起到指導(dǎo)施工的作用。樣板要體現(xiàn)設(shè)計要求，達到指定的質(zhì)量等級，把抽象的設(shè)計要求和繁復(fù)的質(zhì)量標準、規(guī)范、規(guī)程等具體化、實物化，使全體施工人員，尤其是操作工人看得見、摸得著，便于對照。因而，推行樣板管理是保證和促進工程質(zhì)量不斷提高的有力措施，是現(xiàn)場質(zhì)量管理的重要環(huán)節(jié)之一。樣板管理是一項細致的工作，必須抓好以下五項工作：

1、體現(xiàn)設(shè)計意圖。滿足設(shè)計要求是做好樣板的前提。

2、選用合格的材料。合格的建材是“樣板”質(zhì)量的根本保證，“樣板”選用的材料，不僅要材性合格，而且還要注意規(guī)格、色澤及形體完整潔凈等要求，尤其是裝飾材料。

3、選擇合適的技術(shù)工人施工，這是樣板成敗的關(guān)鍵。在一般情況下選用技術(shù)水平中上的技術(shù)工人操作，這樣容易把樣板做好，在面上推廣時也容易做到。若用一般技術(shù)工人操作，做出的“樣板”水平低，無推廣價值；但是用技術(shù)水平上等的技術(shù)工人，雖能做出高水平的樣板，但在面上推廣困難，無現(xiàn)實意義。

4、在施工前向操作者進行技術(shù)、質(zhì)量交底。樣板施工前向操作者進行詳細的技術(shù)、質(zhì)量交底，是做好樣板的重要環(huán)節(jié)，其內(nèi)容包括樣板的名稱、部位、使用的材料、技術(shù)、質(zhì)量標準、操作要領(lǐng)等，務(wù)必使操作者做到情況明，要求清。

5、組織質(zhì)量專檢人員評定質(zhì)量等級?！皹影濉笔┕ね戤吅?，現(xiàn)場施工項目部必須及時組織有關(guān)人員對“樣板”質(zhì)量進行評定，一般在操作者自檢合格后分別由項目部、項經(jīng)部、公司質(zhì)量科等有關(guān)質(zhì)量員，項目經(jīng)理或工程師鑒定通過，有些外飾面、油漆、裝飾工程或由設(shè)計方或甲方指定的項目，應(yīng)請設(shè)計方及甲方參加鑒定，特殊項目，還要聘請有關(guān)專業(yè)人員參加，樣板一經(jīng)鑒定通過，就應(yīng)指導(dǎo)面上施工。

二、施工過程質(zhì)量監(jiān)控管理

1、施工過程質(zhì)量監(jiān)控的作用與目的。施工過程的質(zhì)量監(jiān)控是現(xiàn)場質(zhì)量管理的重要環(huán)節(jié)，有力的質(zhì)量監(jiān)控能使工程質(zhì)量做到防患于未然，能控制工程質(zhì)量達到預(yù)期的目標，有利于促進工程質(zhì)量不斷提高，有利于降低工程成本。

2、施工過程質(zhì)量監(jiān)控的范圍及重點。在施工過程中質(zhì)量監(jiān)控的范圍較廣，從設(shè)計圖紙、原材料到分部分項工程施工，每一個環(huán)節(jié)都不能被忽視，熟悉和掌握監(jiān)控的范圍及重點，有利于事前采取措施，使質(zhì)量處于預(yù)控狀態(tài)，在一般情況下質(zhì)量監(jiān)控的范圍及重點為：學(xué)習(xí)及會審設(shè)計圖紙是質(zhì)量監(jiān)控的首要環(huán)節(jié)；對原材料、半成品的質(zhì)量監(jiān)控是質(zhì)量監(jiān)控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；抓分部、分項工程按規(guī)定規(guī)程施工是質(zhì)量監(jiān)控的主要環(huán)節(jié)；關(guān)鍵部位、薄弱環(huán)節(jié)是質(zhì)量監(jiān)控的重點。

3、施工過程質(zhì)量監(jiān)控的方法與手段。質(zhì)量監(jiān)控對施工現(xiàn)場來說一般有事前監(jiān)控、施工中監(jiān)控和分項完成的監(jiān)控。如對設(shè)計圖紙、原材料、半成品、成品等的監(jiān)控，應(yīng)在有關(guān)分項施工前進行，這樣能更好地實現(xiàn)事先控制。

對于在施工中容易產(chǎn)生的質(zhì)量問題，則應(yīng)重點加強過程中的監(jiān)控，做到隨時發(fā)現(xiàn)隨時糾正，真正做到把質(zhì)量問題消滅在施工過程中。有些分項工程雖然已經(jīng)完成，但離整體交工尚有一段時間，在這段時間內(nèi)對產(chǎn)品若不注意保護，則產(chǎn)品的質(zhì)量得不到保證，因此在這種情況下還應(yīng)實行監(jiān)控，直到交工為此，如地面面層、油漆、表糊等等，這些屬于分項完成后的監(jiān)控。

質(zhì)量監(jiān)控的方法與手段，隨著科學(xué)的發(fā)展必然會越來越完善，逐步走向系列化、科學(xué)化。然而當(dāng)前我們應(yīng)充分發(fā)揮傳統(tǒng)的和現(xiàn)有技術(shù)、質(zhì)量管理方法，把它有機地結(jié)合起來，使工程質(zhì)量處于受控狀態(tài)，達到監(jiān)控目的。在實踐中應(yīng)抓好下列幾項工作：技術(shù)復(fù)核，重點應(yīng)放在定位、引測標高、軸線、各層標高、成品、半成品的選用等方面；隱蔽工程驗收是監(jiān)控的主要手段，凡屬隱蔽項目，必須進行全數(shù)監(jiān)控，如地基驗槽、樁基、鋼筋、地下混凝土、地下磚墻、防水層、平頂?shù)踅?、保溫層、暗埋、管線、電纜、下水道等。隱蔽工程驗收應(yīng)按有關(guān)規(guī)程進行；材料試驗，對鋼材、水泥、防水材料，除應(yīng)檢查出廠合格證外，尚須按規(guī)定抽樣檢驗。磚可檢查出廠合格證或試驗報告，其它一般材料檢查出廠合格證；隨機檢查，它靈活，不受時間條件限制，容易發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)問題早，整改方便，提檢頻率也不受限制，是監(jiān)控的一個有力手段；試水、通球檢驗，此項檢驗直接關(guān)系到使用功能，必須認真按規(guī)程操作嚴格把關(guān)；班組自檢，班組自檢是保證質(zhì)量的根本，只有每個操作者在操作過程中認真自檢，認真把關(guān)，質(zhì)量才算有了扎實基礎(chǔ)，因此要牢牢抓住，不應(yīng)忽視；設(shè)置質(zhì)量管理點，質(zhì)量管理點可用于多種環(huán)節(jié)，如推廣新技術(shù)、質(zhì)量難點、薄弱環(huán)節(jié)，要求達到高質(zhì)量的分項等等，在質(zhì)量控制的關(guān)鍵部位、薄弱環(huán)節(jié)上設(shè)置質(zhì)量管理點，采取事前控制，往往能收到事半功倍的效果。有時看來是個薄弱環(huán)節(jié)，但由于事前采取了措施，設(shè)置了質(zhì)量管理點，問題就迎刃而解，因此，設(shè)置質(zhì)量管理點是質(zhì)量監(jiān)控的一個有力手段。

三、質(zhì)量驗評管理

1、檢查要細、面要廣是正確評定質(zhì)量的基礎(chǔ)。在質(zhì)量評定中檢查要細致，覆蓋面要廣，這是作出正確評定的基礎(chǔ)?！凹殹本褪且痦棇φ諜z查，不能抓一頭丟一頭，或是走馬觀花，不求深入；“面要廣”就是不能見一當(dāng)十，檢查覆蓋面要大。在班組操作時必須全數(shù)檢查，質(zhì)量部門檢查時抽查面要大，不應(yīng)低于評定辦法的規(guī)定，否則評定的結(jié)果會缺乏代表性。例如在檢查室內(nèi)抹灰時，只查大間不查小間，只看大間陰陽角，不看小間管道后面陰陽角是否順直；只查墻面平整，不查空鼓等是不細的表現(xiàn)；在多單元工房檢查時，在一個單元的少數(shù)樓層檢查幾間內(nèi)抹灰后就對整個工程的內(nèi)墻抹灰評定質(zhì)量等級，這樣顯然檢查面不廣，評定的質(zhì)量等級就依據(jù)不足。

2、抓住分項評定是做好單位工程質(zhì)量評定的關(guān)鍵。分項工程質(zhì)量評定是分部工程質(zhì)量評定的基礎(chǔ)，而分部工程質(zhì)量評定又是單位工程質(zhì)量評定的基礎(chǔ)，所以分項質(zhì)量不能認為他是個局部，不礙大局，應(yīng)該看到他能牽動全局，所以分項工程的質(zhì)量評定是做好單位工程質(zhì)量評定的關(guān)鍵。

參考文獻：

[1]混凝土結(jié)構(gòu)工程施工質(zhì)量驗收規(guī)范GB 50204-2002（2011年版）.

篇10

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，制造業(yè)作為國民經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)中的支柱性產(chǎn)業(yè)，其地位逐年攀升，特別是隨著制造業(yè)的升級，制造企業(yè)的發(fā)展為我國經(jīng)濟和社會生活提供了各種豐富的基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性設(shè)備，是國民經(jīng)濟發(fā)展中的不可或缺的一個行業(yè)。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和制造產(chǎn)業(yè)的不斷升級，我國的制造業(yè)已經(jīng)逐漸形成產(chǎn)供銷一體化的全新格局，并隨著經(jīng)濟的發(fā)展而日益穩(wěn)固。為了能夠進一步保證我國制造業(yè)的健康、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展，對處于制造企業(yè)的上下游企業(yè)應(yīng)給予高度關(guān)注和重視，站在供應(yīng)鏈角度實現(xiàn)成本的精細化管理、制定嚴格的成本管理制度、梳理并改進成本管理流程，有效地降低處于價值鏈的各企業(yè)的成本，為充分發(fā)揮制造企業(yè)的經(jīng)濟效益、社會效益創(chuàng)造條件。為了有效降低處于價值鏈各企業(yè)的成本，各制造企業(yè)必須針對自身的實際情況設(shè)計真正符合制造企業(yè)的成本管理理念、成本管理方法。如：有的制造企業(yè)的產(chǎn)品成本中蘊含著一定的知識成本、信息成本，而這些成本經(jīng)常被忽視；還有的制造企業(yè)中蘊含著較高的研發(fā)成本，因此必須對制造企業(yè)的產(chǎn)品研究與開發(fā)成本進行有效管理，從而通過有效降低成本的方式來重新構(gòu)筑產(chǎn)品在市場上的競爭優(yōu)勢。

一、價值鏈與成本管理理論概述

1. 價值鏈理論

企業(yè)的價值鏈主要是由企業(yè)的價值活動、利潤創(chuàng)造過程構(gòu)成的。價值活動主要是現(xiàn)代企業(yè)進行各種技術(shù)、物質(zhì)界限劃分的相關(guān)活動。通過企業(yè)的價值活動，將獲得消費者對產(chǎn)品價值的普遍認可。近年來，國內(nèi)外知名學(xué)者與專家通過研究后就價值鏈的基本內(nèi)涵基本達成一致意見。他們認為：價值鏈可以分為企業(yè)內(nèi)部價值鏈、行業(yè)縱向價值鏈、競爭對手橫向價值鏈。企業(yè)內(nèi)部價值鏈主要是指產(chǎn)品在企業(yè)生產(chǎn)的過渡時期，而產(chǎn)成品為企業(yè)獲得的價值總和。該價值鏈是由很多個相互之間存在著密切聯(lián)系、非獨立的單元價值鏈構(gòu)成的，并且伴隨著成本的消耗而產(chǎn)生價值增值。通過實現(xiàn)對企業(yè)內(nèi)部價值鏈這一過程的解剖與分析后，企業(yè)根據(jù)自身的未來戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，重新調(diào)整或者重新構(gòu)建價值鏈，從而實現(xiàn)降低企業(yè)生產(chǎn)成本、運營成本的目的，為提高企業(yè)經(jīng)濟效益、社會效益奠定基礎(chǔ)。行業(yè)縱向價值鏈主要是指涉及企業(yè)、供應(yīng)商、客戶三個主體并充分反映各主體之間的密切聯(lián)系的一種價值關(guān)系。隨著國內(nèi)外市場的巨變和快速發(fā)展，企業(yè)的管理者們已經(jīng)充分認識到價值鏈管理對于促進行業(yè)的整體發(fā)展所起的積極作用。從本質(zhì)上看，價值鏈管理主要就是幫助企業(yè)實現(xiàn)更多的價值增值、創(chuàng)造更多的利益。因此，企業(yè)的管理者必須站在整個行業(yè)發(fā)展的高度，進一步了解和明確企業(yè)的上下游企業(yè)在生產(chǎn)運營與產(chǎn)品服務(wù)方面的基本特性，從而實現(xiàn)與上下游企業(yè)之間的有效、良好溝通協(xié)作，最終提高在整個行業(yè)的整體競爭力。通過與上下游企業(yè)之間的良好合作不僅能夠改善和控制企業(yè)的材料采購成本，更能夠拓寬企業(yè)的營銷渠道。最后有關(guān)競爭對手橫向價值鏈。不論企業(yè)身處哪一行業(yè)，企業(yè)在同行業(yè)中都不是唯一的，也不可能形成絕對的壟斷地位。在同一行業(yè)中還會包含其他生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)，也有其他企業(yè)提供同樣的服務(wù)業(yè)務(wù)，這就在企業(yè)與其他企業(yè)之間形成了一種激烈的競爭關(guān)系。在通過對競爭對手價值鏈的剖析后，企業(yè)能夠?qū)ψ陨泶嬖诘男袠I(yè)優(yōu)劣勢進行正確的、科學(xué)的評估與分析。對于處于競爭優(yōu)勢的企業(yè)要學(xué)習(xí)他們的優(yōu)勢，對于處于競爭劣勢的企業(yè)要合理規(guī)避他們的缺陷。通過分析與探索競爭對手橫向價值鏈，企業(yè)可以對自身的發(fā)展戰(zhàn)略進行差異化調(diào)整，揚長避短形成獨具特色的競爭優(yōu)勢。但是，企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境是瞬息萬變的，一旦企業(yè)的環(huán)境發(fā)生變化，所處的橫向價值鏈也會隨之而變。因此，企業(yè)只有對橫向價值鏈進行動態(tài)化的跟蹤與分析才能真正準確掌握競爭對手在價值鏈中的真??信息。

2. 成本管理

在管理學(xué)理論基礎(chǔ)上對企業(yè)資源的消耗總量進行預(yù)算、控制、管理的過程就是企業(yè)的成本管理過程。就目前理論界對成本管理的研究現(xiàn)狀來看，并未形成一個統(tǒng)一的內(nèi)涵。我國關(guān)于成本管理的主流學(xué)派的定義為：在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營期間，通過一系列與成本控制相關(guān)的科學(xué)的管控措施的實施。成本管理的主要目標就是充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上努力挖掘和探索企業(yè)降低成本的方法，盡量減少在生產(chǎn)經(jīng)營中的不必要消耗，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。就目前的整體狀況來看，成本管理對于企業(yè)的管理有著重要的影響作用。成本核算過程中，企業(yè)的工作人員能夠正確了解經(jīng)營中產(chǎn)生的相關(guān)成本因素，并以此為契機實現(xiàn)有效的成本決策與控制。

二、價值鏈成本管理模式的應(yīng)用價值

1. 促進現(xiàn)代成本管理體系的建立和完善

近年來，隨著全球經(jīng)濟一體化的迅猛發(fā)展，信息時代與網(wǎng)絡(luò)時代的到來，在信息技術(shù)的支撐下，各種高新技術(shù)不斷更新?lián)Q代，從而導(dǎo)致現(xiàn)代企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生轉(zhuǎn)變。在各種先進技術(shù)的支撐下，各種產(chǎn)品推陳出新的速度加快，產(chǎn)品的生命周期不斷縮減，企業(yè)之間的競爭更是處于白熱化的階段。面對這樣的大背景，現(xiàn)代企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)新環(huán)境的要求，必須盡快樹立全新的現(xiàn)代化的成本管理理念，將成本管理活動上升到一個全新的戰(zhàn)略發(fā)展高度。完善的現(xiàn)代成本管理體系為企業(yè)的多目標決策提供了完善的成本信息。對處于價值鏈基礎(chǔ)上的成本管理模式進行廣泛應(yīng)用與研究徹底摒棄了傳統(tǒng)的、僅局限于企業(yè)自身內(nèi)部的生產(chǎn)活動的框架，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外部整個價值鏈活動的完美融合，幫助企業(yè)能夠從不同的層面和角度努力探尋降低成本、創(chuàng)造價值、提升企業(yè)核心競爭力的最佳途徑，這不僅滿足了企業(yè)不同目標決策的要求，更為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供了決策信息支撐。因此，價值鏈基礎(chǔ)上的成本管理模式實現(xiàn)了企業(yè)成本管理體系的完善與進一步發(fā)展。

2. 增加價值鏈合作伙伴之間的信任與合作，降低價值鏈總成本

隨著微利時代的到來，在經(jīng)濟環(huán)境不斷變化的今天，任何企業(yè)都會面臨各方面的壓力，如：對產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提升、產(chǎn)品成本的有效降低需求、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的改善等。面對這些來自各方面的壓力，只憑借企業(yè)的一己之力是很難適應(yīng)的，必須建立一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，才能真正實現(xiàn)取長補短的方式，并實現(xiàn)一種跨組織的集成管理模式，從而實現(xiàn)了價值的創(chuàng)造。處于價值鏈中的每一個成員組織之間的關(guān)系是一種相互信任的、良好的合作關(guān)系。在這種關(guān)系的基礎(chǔ)上，各成員企業(yè)組織之間共同努力探尋降低產(chǎn)品成本的方案，努力實現(xiàn)企業(yè)之間的需求供應(yīng)和相互支持共贏。簡單而言，就是處于價值鏈中的各企業(yè)通過對不同節(jié)點價值活動的整合，大大提升了價值鏈的反應(yīng)效率，降低了整體有關(guān)價值鏈的總成本。

3. 提升企業(yè)核心競爭能力

價值鏈將供應(yīng)商、生產(chǎn)企業(yè)、銷售商等進行了密切的聯(lián)系與結(jié)合，并在這三者之間構(gòu)成了一個能夠融會貫通的網(wǎng)絡(luò)體系。這一完整的網(wǎng)絡(luò)體系大大促進了企業(yè)的產(chǎn)品信息流通速度的提升，促進了企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的提升，促進了企業(yè)對社會環(huán)境變化的反應(yīng)速度的提升，降低了市場和社會的平均庫存量。同時，這一完整的網(wǎng)絡(luò)體系通過與價值聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)調(diào)與合作使得市場信息資源得以高度共享，為行業(yè)內(nèi)部規(guī)模效應(yīng)的形成奠定了基礎(chǔ)，使企業(yè)內(nèi)部存在的資源配置問題得到良好的優(yōu)化，從而全面提升了企業(yè)的核心競爭力。

4. 增強企業(yè)抵抗風(fēng)險的能力

如前所述，通過對企業(yè)內(nèi)外部價值鏈的分析后發(fā)現(xiàn)，通過價值鏈的構(gòu)建企業(yè)能夠形成采購、生產(chǎn)、銷售等不同環(huán)節(jié)的橫向、縱向資源的整合與調(diào)配，同時，還能夠使企業(yè)的上下游與企業(yè)之間避免出現(xiàn)技術(shù)、融資、資金等方面影響企業(yè)發(fā)展的問題，促進企業(yè)之間向著聯(lián)合發(fā)展的道路前進。這種聯(lián)合發(fā)展的模式實現(xiàn)了對市場的共同保護，進一步優(yōu)化并改善了企業(yè)的生存環(huán)境。基于價值鏈基礎(chǔ)上的成本管理模式對于企業(yè)而言是一種多元化的、全面的、科學(xué)化的、更深層次的管理模式，它大大拓寬了企業(yè)的成本降低空間，有效降低了企業(yè)的成本，并將這一降低的成本直接轉(zhuǎn)化為企業(yè)的利潤?？梢姡诮档统杀镜耐瑫r不僅提升了企業(yè)的核心競爭力，更為企業(yè)盡快適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化奠定了基礎(chǔ)，增強了企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。

三、價值鏈理論下企業(yè)成本管理模式的構(gòu)建

1. 價值鏈成本管理的框架

價值鏈成本管理是一種戰(zhàn)略管理的模式，它能夠幫助管理者對價值鏈上所有的價值活動進行識別、分析，從而有效區(qū)分和定義增值活動與非增值活動，最終實現(xiàn)降低企業(yè)成本的目標。同時，指引和處理好企業(yè)同上下游企業(yè)、客戶、競爭對手之間的關(guān)系，進一步明確企業(yè)自身的發(fā)展優(yōu)勢。在實施價值鏈成本管理時應(yīng)首先樹立價值成本管理的新理念，再正確識別企業(yè)的價值鏈，實現(xiàn)對企業(yè)價值鏈的全面綜合分析，對增值活動進行重點關(guān)注和加強，對非增值活動進行控制和有效降低甚至去除，從而達到價值鏈成本管理的最終目的，即企業(yè)增值最大化和價值最大化。

2. 利用各種成本信息構(gòu)建價值鏈

價值鏈成本管理所考察的對象包含：資金的流動、信息流、商流、物流等組合而成的大的集合體。通過不同的空間和維度構(gòu)建價值鏈中的成本信息。通過綜合分析內(nèi)外價值鏈，記錄和建立各個價值鏈流程及相關(guān)業(yè)務(wù)內(nèi)容，明確其中關(guān)鍵角色及其相關(guān)業(yè)務(wù)職責(zé)，從而明確價值鏈成本管理中的關(guān)鍵的成本要素和有關(guān)成本信息，對其進行分析控制。

3. 利用成本信息優(yōu)化價值鏈

價值鏈基礎(chǔ)上的企業(yè)成本管理模式主要是將價值鏈理論成本管理理論進行了有機融合后形成的、在價值鏈管理的基礎(chǔ)上對成本管理模式的一種優(yōu)化、完善。不同管理方法與工具的支撐，在對價值鏈與價值鏈聯(lián)盟商中不同成本信息的分析與利用下，使得價值鏈中的不同環(huán)節(jié)中的增值作業(yè)不斷增強，消除了那些不能夠增值的作業(yè)，降低了價值鏈的總體成本，從而創(chuàng)造了再次進行改進和構(gòu)建新的價值鏈管理的機會。最終使得企業(yè)的信息流、物流、資金流、商業(yè)流等得到高速運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)了對企業(yè)成本的全過程、動態(tài)化的控制與管理，為促進企業(yè)的發(fā)展獲得了更多的競爭優(yōu)勢，為實現(xiàn)價值聯(lián)盟的價值最大化增值奠定了基礎(chǔ)。

4. 引入信息系統(tǒng)

現(xiàn)代企業(yè)的信息系統(tǒng)是企業(yè)實施成本管理與控制的必不可少的基本環(huán)節(jié)。在信息系統(tǒng)的構(gòu)建方面，企業(yè)必須根據(jù)自身的實際情況來完成，科學(xué)而合理地選擇適合的模式。在整體性原則的約束下實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各子系統(tǒng)的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一，同時還必須注意系統(tǒng)統(tǒng)一平臺中各種信息之間的相互聯(lián)系，避免“信息孤島”的產(chǎn)生，避免出現(xiàn)信息不全面、不及時、不可靠、不真實的問題。不斷完善信息系統(tǒng)的構(gòu)筑才能為企業(yè)成本管理與控制提供高價值信息和保障。

5. 從外部價值鏈開展企業(yè)成本管理

企業(yè)的縱向與橫向價值鏈又稱之為外部價值鏈，構(gòu)建并優(yōu)化企業(yè)的外部價值鏈主要就是為了增強行業(yè)價值鏈的業(yè)務(wù)流程能力。對于企業(yè)而言，改進業(yè)務(wù)流程能力不僅需要對企業(yè)的內(nèi)部價值鏈進行優(yōu)化和改良，還必須加強企業(yè)與供應(yīng)商、銷售商之間的合作關(guān)系，一旦客?秈岢魴棖螅?企業(yè)就能夠在第一時間迅速做出反應(yīng)，從而進一步優(yōu)化企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、同供應(yīng)商與銷售商之間的密切協(xié)同聯(lián)系。例如：企業(yè)可以同其他企業(yè)形成企業(yè)戰(zhàn)略同盟，這種戰(zhàn)略同盟能夠有效擴展延伸價值鏈的范圍，通過充分協(xié)作為企業(yè)創(chuàng)造出更高的價值；企業(yè)可以同上下游相關(guān)企業(yè)進行良好合作，甚至可以同競爭對手建立良性戰(zhàn)略聯(lián)盟，從而為提升企業(yè)的價值創(chuàng)造力奠定基礎(chǔ)。

6. 基于內(nèi)部價值鏈開展企業(yè)成本管理

企業(yè)內(nèi)部價值鏈主要是對企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營有關(guān)成本進行控制，在對企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析的基礎(chǔ)上努力探尋價值鏈上哪些屬于不能帶來增值的作業(yè)，哪些屬于與成本不相匹配的作業(yè)，并采取有效的方法進行改善，從而降低企業(yè)的成本，提升價值創(chuàng)造。

四、企業(yè)價值鏈成本管理模式的保障措施

1. 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

一般而言，我國現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)主要是根據(jù)各不相同的職能部門的需要來設(shè)計制定的。這是一種立體式的組織結(jié)構(gòu)管理模式。但是，這種立體式的組織結(jié)構(gòu)很容易形成一種個人本位主義的思想，各部門之間沒有合作、缺乏相互協(xié)調(diào)，這對企業(yè)未來在市場上拓展業(yè)務(wù)并不利，更不利于根據(jù)不同的顧客需求進行組織分工，還不利于企業(yè)盡快適應(yīng)紛繁復(fù)雜、瞬息萬變的市場環(huán)境?？梢?，要想保證企業(yè)能夠盡快適應(yīng)千變?nèi)f化的市場經(jīng)濟環(huán)境、適應(yīng)不同客戶的個性化需求，就必須在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上構(gòu)建一種扁平化的、動態(tài)化的組織結(jié)構(gòu)，并充分發(fā)揮這種組織結(jié)構(gòu)的柔韌性、靈活性，實現(xiàn)各種信息在企業(yè)內(nèi)部的快速傳遞。目前，國內(nèi)外諸多大型企業(yè)為了保證企業(yè)戰(zhàn)略遠景的實現(xiàn)，紛紛對自身的組織結(jié)構(gòu)進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整與優(yōu)化。

2. 再造作業(yè)流程

企業(yè)內(nèi)部價值鏈的主要內(nèi)容是與業(yè)務(wù)流程相關(guān)的價值活動。企業(yè)應(yīng)根據(jù)外部價值鏈管理的要求，結(jié)合考慮自身內(nèi)部價值鏈的特點，重新審視企業(yè)原有的價值鏈，對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化。例如：如果企業(yè)在某一作業(yè)流程中存在效率低下的問題，那么必須對該作業(yè)流程進行重新設(shè)計與調(diào)整，記錄和建立與該作業(yè)流程相關(guān)的業(yè)務(wù)內(nèi)容，明確其中關(guān)鍵角色及其相關(guān)業(yè)務(wù)職責(zé)，從而明確價值鏈成本管理中的關(guān)鍵的成本要素和有關(guān)成本信息，并對其進行分析控制，進而改變原有的流程與工作環(huán)節(jié)，從而形成全新的企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系，提升效率，以此來減少浪費，充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢。

3. 保證實施，制定制度，施行考核并構(gòu)建激勵機制，持續(xù)改進機制

基于價值鏈的成本管理模式不可避免地會使價值鏈上的不同成員組織在傳統(tǒng)管理中為了追求自身利益的最大化而矛盾叢生。長此下去，這些組織成員之間必定形成一種懈怠的消極心態(tài)。如果這種消極心態(tài)不能及時改進，必將導(dǎo)致整個價值鏈的坍塌乃至崩潰。因此，在實施價值鏈成本管理模式時，必須充分利用價值鏈的巨大優(yōu)勢，在完善的獎懲措施保障下，為實現(xiàn)價值鏈聯(lián)盟企業(yè)整體利益的最大化奠定基礎(chǔ)。為了保證管理模式的有效實施，企業(yè)必須制定相對固定標準并成文的制度和流程，明確職責(zé)；并定期分析及考核有關(guān)成員的關(guān)鍵業(yè)績；配合恰??的、適度的激勵機制，激發(fā)成員或員工的工作熱情、挖掘其工作潛能和創(chuàng)造性。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己所處的行業(yè)特點、實際情況運用科學(xué)的、公正的、公平的激勵方式，實現(xiàn)不同層次的激勵機制。如：物質(zhì)激勵、價格激勵等多種激勵方式的融合，再配合相應(yīng)的懲罰措施，達到價值鏈成本管理的施行效果，杜絕人為因素對管理措施的削弱，完成管理的既定目的。這樣就能正確引導(dǎo)和激發(fā)企業(yè)的員工、供應(yīng)商、銷售商的工作積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)三方共贏。跟進以定期的反饋信息收集，對現(xiàn)有的管理模式持續(xù)進行改進，配合企業(yè)環(huán)境的變化，以期達到管理的最優(yōu)化。

4. 優(yōu)化信息技術(shù)

現(xiàn)代信息時代網(wǎng)絡(luò)的迅速普及，信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)已逐漸應(yīng)用到企業(yè)管理中?，F(xiàn)代企業(yè)在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，通過加大和完善信息系統(tǒng)等方式實現(xiàn)大數(shù)據(jù)時代、云時代對財務(wù)大戰(zhàn)略步驟的規(guī)范化、科學(xué)化處理，使財務(wù)流程系統(tǒng)實現(xiàn)更為標準化、系統(tǒng)化、流程化的發(fā)展。