導(dǎo)語：如何才能寫好一篇國際工程項目管理實務(wù)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞:國際工程;保險管理;工程一切險;海運險;執(zhí)行策略

0引言

當前，我國工程總承包企業(yè)逐漸從粗放型的基礎(chǔ)工程施工模式轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)國際工程建設(shè)市場需求的EPC總承包模式。在EPC模式下，總承包商成為項目的風險責任主體，需要承擔嚴苛的受托責任。購買工程保險是工程建設(shè)過程中轉(zhuǎn)移未知風險的重要途徑之一，其優(yōu)勢在于能夠以最小的成本獲得最優(yōu)的保障?？偝邪獭耙粩堊颖ｋU”計劃(ContractorControlledInsurancePro-gram，CCIP)具有優(yōu)化保障范圍、爭取優(yōu)惠保障費率、充分保證總承包商經(jīng)濟利益的特點。基于此，本文針對孟加拉國變電站工程EPC項目工程一切險和海運險保險方案，總結(jié)和歸納國際工程項目保險管理執(zhí)行策略，可為其他國際工程項目保險管理提供有益參考。

1項目主要保險方案構(gòu)建

1.1項目簡介與保險構(gòu)成概況

孟加拉國變電站工程EPC項目建設(shè)工期24個月，項目內(nèi)容為新建、改造、更新22個變電站。孟加拉國相關(guān)保險法規(guī)定，公營項目的工程保險必須由孟加拉國的國有財險公司(SadharanBimaCorpo-ration，SBC)承保。在項目建設(shè)期間，總承包商購買的“一攬子保險”計劃(CCIP)構(gòu)成見表1。

1.2保險合同內(nèi)容

基于項目自身特點設(shè)計保險方案，參考FID-IC銀皮書保險條款，確?？偝邪太@得必要和充分的保障。下面以該項目購買的工程一切險和海運險的保險合同為例，分析和研究保險合同的具體內(nèi)容。1.2.1保險期限。FIDIC銀皮書合同條款18.2提出，保險期限涵蓋項目建設(shè)全過程。該項目總承包合同約定工期為業(yè)主方開立全額信用證之日起24個月，總合同缺陷通知期為頒發(fā)工程接受證書起12個月。根據(jù)工程保險投保的無縫銜接原則，做好工期延期預(yù)案，并在保險期限條款進行約定。孟加拉國變電站工程EPC項目工程一切險和運輸險的保險期限見表2。工程一切險在開立信用證后生效，之后24個月保險自動覆蓋，調(diào)試期間和維保期間的一切險生效須由總承包商提前書面通知SBC，在保險人和投保人雙方在場的見證下生效。運輸險期限擴展至在第一目的地卸貨后30天內(nèi)，可避免因總承包商未及時開箱無法發(fā)現(xiàn)設(shè)備損壞而造成的損失。值得注意的是，如在第一目的地卸貨后再一次轉(zhuǎn)運，如從倉庫本地運輸至項目現(xiàn)場或從項目現(xiàn)場運至另一項目現(xiàn)場發(fā)生的事故，不視為保險事故，即使在第一目的地卸貨后30天內(nèi)。1.2.2保險金額、免賠額和賠償額的確定。FIDIC合同條件中沒有給出保險金額和免賠額的具體規(guī)定。在實踐中，保險金額通常是總合同金額或施工設(shè)備全部重置費用的110%。免賠額一般采用總賠償限額百分比和單次事故損失數(shù)額相結(jié)合的方式，以高者為準。人身傷害部分設(shè)置免賠額無效。遵循投保經(jīng)濟原則，孟加拉國變電站工程EPC項目在保險金額、免賠額、賠償額條款設(shè)計上明確了具體應(yīng)對措施，見表3。在向保險公司遞交投保資料時，應(yīng)附上設(shè)備的分項價格，以便出險后公估人認定損失。如果僅提供設(shè)備總價格，出險后，公估人將要求總承包商提供市場最新報價作為證明材料以認定損失。1.2.3保險費用的確定。SBC保險費用的議價空間較小，相比國內(nèi)保險市場無費率優(yōu)勢。保險費用=保險金額×保險費率×(1+15%)，其中，15%為保險費用的增值稅，由總承包商承擔。了解到當?shù)乇ｋU監(jiān)管機構(gòu)多次上調(diào)保險稅費，該項目總承包商采用躉交保險稅費的方式實現(xiàn)及時鎖定保險稅費，避免了增加稅費支出的風險。1.2.4特別條款的確定。(1)考慮到項目提前開工的可能性，增加開立信用證之前3個月免費的保險期限。(2)重點考慮工程延期的可能性，增加免費期限延展條款。(3)為避免交叉責任造成混亂，要求SBC放棄代位求償權(quán)?？傮w而言，孟加拉國變電站工程EPC項目的工程保險方案在寬泛的保障范圍內(nèi)全面考慮了工程實施過程中可能出現(xiàn)的風險。

2三個階段的保險管理執(zhí)行策略

2.1投保前———事先預(yù)防

(1)重視保險市場專項調(diào)研。以該項目為例，孟加拉國的工程保險法包含一些限定性規(guī)定。如果對工程所在國的法律和保險市場認識不足，將給項目執(zhí)行帶來較大困難。(2)認真選擇保險經(jīng)紀公司。保險經(jīng)紀公司憑借自身的專業(yè)技能和市場影響力，能夠消除信息不對稱的隱患，協(xié)助總承包商擬訂投保方案，以獲取較低的保險費率和較低的免賠額。同時，可以為保險期限延長、海運險保險憑證提交、保險理賠處置等工作提供便利。保險經(jīng)紀公司的服務(wù)費一般為總承包商支付的保險費用的5%。(3)投標報價預(yù)留足額保險預(yù)算，避免報價損失，將保險融入成本和費用進行整體考慮。例如，投標過程中，國內(nèi)保險公司報價沒有參考意義，孟加拉國的工程一切險保險費率高于國內(nèi)保險公司報價的3倍以上。(4)重視保險結(jié)構(gòu)的設(shè)計。根據(jù)項目性質(zhì)特點，系統(tǒng)地識別、分析風險，建立風險清單，對保險結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，形成符合法律規(guī)范、總承包合同要求并滿足項目風險轉(zhuǎn)移的保險方案。(5)探索和嘗試新的保險方案。通過對項目采購和物流計劃的預(yù)評估，發(fā)現(xiàn)貨物設(shè)備品種繁多。為了滿足項目進度，大部分設(shè)備預(yù)計實行多批次發(fā)貨。為了避免發(fā)生漏保差錯并簡化投保手續(xù)，總承包商未采用國內(nèi)通行的單次保險合同(InsurancePolicy)的形式，而采用了與保險公司簽訂預(yù)約保險合同(OpenPolicy)的形式，支付保費后保險公司即自動承擔被保險人的貨物風險責任。每次發(fā)貨，總承包商需要提交正式提單掃描件、商業(yè)發(fā)票、裝箱單開立保險憑證，用于信用證議付交單。根據(jù)可保利益原則，物流服務(wù)公司與國內(nèi)保險公司具有長期合作關(guān)系，在低保費的前提下能夠做到0免賠額?？紤]到理賠效率及0免賠額，總承包商要求物流服務(wù)商以自己的名義單獨投保海運險，列明總承包商為共同受益人，以彌補SBC海運險免賠額高、理賠效率低的缺陷。(6)培養(yǎng)保險管理人員的理賠和索賠意識。例如，根據(jù)倉庫安保條件投保倉庫盜搶險時，考慮到倉庫選址地勢高，在水火綜合險中剝離水淹的可能性，僅購買了火災(zāi)險，節(jié)約了保險成本。

2.2投保后———事中控制

(1)重視保險合同管理。保險期限不能存在風險敞口，必須及時續(xù)保和延長保險期限，確保工程在建期間項目均能獲得全面的保單保障。在期限擴展申請實踐中，因業(yè)主方認為提供工期推遲書面材料涉及工期索賠風險，獲取該書面材料困難較大。經(jīng)過與SBC及業(yè)主方溝通，將提供工期推遲的書面材料改為僅就延長保險期限確認郵件的方式作為期限擴展的證明。(2)保險管理正式納入工程合同管理范圍。重視保險合同的交底和培訓(xùn);相關(guān)管理人員需要清晰了解事故出險后的各個環(huán)節(jié)和要素。(3)做好保險意識宣貫。樹立科學(xué)的風險控制態(tài)度，強化安全意識，加強安保、提高防火防損技能;加強出險后的應(yīng)對方法的相關(guān)培訓(xùn)，提升索賠意識;熟悉和掌握理賠流程和索賠點。同時，利用保險經(jīng)紀公司的專業(yè)知識彌補總承包商保險資源不足的短板，避免喪失索賠機會。

2.3出險后———事后彌補

(1)積極收集理賠所需材料，提升賠付率。證明資料的收集和整理是國際工程保險理賠的重點和難點。例如，該項目的變壓器到達孟加拉國吉大港后，清關(guān)期間發(fā)生變壓器油和閥門銅管被偷事件，造成變壓器油泄露。出險后，總承包商及時整理事故照片和視頻，獲取報警記錄證明，同時收集費用票據(jù)，向公估人出具有信服力的支撐材料，最終將變壓器油的貨值以及現(xiàn)場費用、運輸運費全部計入貨損，予以賠付。(2)強化經(jīng)驗總結(jié)，提升保險管理能力。持續(xù)開展保險管理歸納和評價工作，及時總結(jié)索賠經(jīng)驗并形成書面材料，以提升項目保險管理能力。

3結(jié)語

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研討會上,課題組各負責人向與會代表簡要系統(tǒng)地介紹了國際工程項目管理應(yīng)用模型與工具系統(tǒng)研發(fā)工作的大背景和整體研發(fā)思路。該課題結(jié)合部委相關(guān)課題、國家政策支持和國內(nèi)外需求,將國際工程管理細分到專項分類,并且采用模型工具和模板形式化的途徑,設(shè)計符合實務(wù)操作需求和特點的應(yīng)用管理工具。目前已經(jīng)完成的有國際工程投標報價分類、國際工程索賠分類、國際工程風險管理分類三項成果。研討會重點對于這三項分類成果進行了細化研討和應(yīng)用模式初步論證。

首先,課題組研究負責人介紹了投標報價模板的目的、理論指導(dǎo)和方法、研究方向。各與會專家簡單審閱了國際工程投標報價模板(初稿)成果,從自身的理解對投標報價分類相關(guān)的內(nèi)容進行細化討論,提出相應(yīng)的問題、建議。中建總公司、中項技研究院和聯(lián)盟的各位專家均提出,目前國際承包工程項目風險大,模板類型的工具,必須從實用性和操作性角度入手,對于系統(tǒng)化、信息化、標準化方面的要求非常高。投標報價模板需要解決的問題應(yīng)該重點集中于避免漏項、提高準確度、提高時效性和規(guī)范實際操作性四個方面。聯(lián)盟、承包商會的有關(guān)專家提出了業(yè)主需求和業(yè)主角度分析問題,并舉出相應(yīng)實例,建議投標報價模板可以增加新技術(shù)、新材料等改變施工方法、生產(chǎn)工藝流程達到影響投標價格因素,降低價格、提高利潤,有利于承包商中標。

其次,課題研究負責人通報了索賠模板目前的進度,對基本成型的索賠模板進行了簡單的介紹。突出了索賠模板的核心關(guān)系圖――索賠與工程項目管理的重要關(guān)系。分類負責人針對索賠模板做了相應(yīng)介紹,重點介紹了案例分析的重要性,以及相應(yīng)的使用指南組成結(jié)構(gòu)。世界銀行顧問委員會、中建總公司、聯(lián)盟的與會專家均指出在國際工程項目中,索賠可以說是項目執(zhí)行過程中的成敗關(guān)鍵因素之一。

最后,課題負責人對風險管理模板進行了詳細的介紹和說明。聯(lián)盟、中建總公司、北京工業(yè)大學(xué)和中項技研究院的各位專家均認為,風險管理分類成果相比其他分類,技術(shù)含量最高、組織更為系統(tǒng)、地位更高。目前國家各種政策導(dǎo)向非常有利,同時行業(yè)內(nèi)實際存在的問題也比較多,中國建筑承包企業(yè)普遍存在畏懼心理,所以風險管理模板的學(xué)術(shù)價值很高,社會影響也很大,市場前景也很好。裝甲兵工程學(xué)院的專家進一步提出目前風險管理信息化方面工作的問題主要是“有意識,缺理念;有平臺,缺實用;有數(shù)據(jù),缺手段”。

研討會上,中國對外工程承包商會的專家對整體研發(fā)工作進行了評價和總結(jié),指出相關(guān)工作必須要貫徹走出去的戰(zhàn)略方針,系列模板的研發(fā)很有實際意義,相關(guān)設(shè)計工作需要堅持全面、精確、新穎和實用的原則,操作性要一目了然,產(chǎn)業(yè)化要簡便易行,這樣下一步的產(chǎn)業(yè)化工作和對外服務(wù)才會有良好的效果。

《建造師》編輯部的專家提出此系列模板創(chuàng)新性突出,總結(jié)性強。從專業(yè)媒體的角度來說,行業(yè)內(nèi)的從業(yè)人員需求很大。對于這樣一個實用的工具,業(yè)內(nèi)應(yīng)該會有很大反響。

北京工業(yè)大學(xué)的參會專家還提出建議,該課題可以考慮進一步申請北京市、國家級別的相關(guān)課題項目,并且可以探討將其文本作為教材用于研究生課程的實務(wù)型教學(xué)的可能性,以及研究建設(shè)一個相關(guān)的管理工具和技術(shù)模擬應(yīng)用實驗中心的可行性。

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【關(guān)鍵詞】工程監(jiān)理;項目管理;問題;接軌;思考

1.當前建筑工程監(jiān)理中存在的問題

1.1工程監(jiān)理就是質(zhì)量監(jiān)理

監(jiān)理企業(yè)的職責原本應(yīng)當概括為“三控、二管、一協(xié)調(diào)”。但是在目前整個工程建設(shè)過程中，由于種種原因，特別是體制原因、機制不配套原因，使原本監(jiān)理單位的職責多被拆解，該做的沒做夠，該給的沒給到，不該的卻擔著。監(jiān)理的三控“即投資、進度、質(zhì)量管理”職能多被大大弱化，絕大多數(shù)監(jiān)理單位僅僅是以“質(zhì)量監(jiān)理為主”。工程建設(shè)中的監(jiān)理工程師也就是質(zhì)量檢驗員。面對于工程建設(shè)中的前期咨詢、勘察設(shè)計、指標、設(shè)備采購與建造等內(nèi)容服務(wù)卻基本不涉及。正因為如此，工程監(jiān)理變成了業(yè)主單位聘請的工程質(zhì)量監(jiān)督旁站人員，有些業(yè)主單位甚至認為聘請工程監(jiān)理純粹是為了滿足國家法規(guī)的要求，是應(yīng)付上級政策的對策。正是由于對前期階段監(jiān)理的缺失，使得前期階段在功能策劃、可行性研究、設(shè)計圖紙的完善性等多方面不夠完善和健全，直接導(dǎo)致施工階段設(shè)計變更較多，工期失去控制，成本預(yù)算超出范圍，工程質(zhì)量得不到保障，嚴重的時候大大影響了整個工程的建設(shè)。

1.2工程監(jiān)理對業(yè)主行為無規(guī)范

業(yè)主行為規(guī)范與否，直接關(guān)系到工程建設(shè)項目能否順利進行，建設(shè)目標能否如期完成。業(yè)主方往往是出資方，因而相當一部分業(yè)主對監(jiān)理工作干預(yù)較多，有的不通過監(jiān)理工程師直接給承包商下達指令，造成不必要的糾紛和誤解。對于大型的項目，有時業(yè)主還要自行組織一套人馬來控制工程進度和投資，從而形成惡性循環(huán)，造成極為不良的后果。從理論上講，監(jiān)理工程師應(yīng)該是工程建設(shè)項目現(xiàn)場的唯一管理人員，業(yè)主委托了監(jiān)理，就應(yīng)由工程師去實施對工程建設(shè)項目的監(jiān)理與管理，業(yè)主的意見和一些決策也應(yīng)通過監(jiān)理工程師去實施，而業(yè)主真正要做的是如何做好對監(jiān)理的管理，而非直接對工程建設(shè)項目進行管理。這似乎是一個很容易處理和解決的問題，但是在實際工程建設(shè)項目中，由于對業(yè)主缺少規(guī)范，往往由此出現(xiàn)了許多問題。

1.3工程監(jiān)理缺少高智能人才

自從工程監(jiān)理制度實施以來，對監(jiān)理費的收取逐年呈下降趨勢，低價競標更加壓低了工程監(jiān)理費的收取，有的項目工程監(jiān)理費還未達到標準取費的三分之一。過低的監(jiān)理費對工程監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展和監(jiān)理人員素質(zhì)的提高造成了極為不良的影響。具有高學(xué)歷、高職稱、高水平和高管理能力的人才不愿意到監(jiān)理行業(yè)來。有些高智能人才即使愿意從事這個行業(yè)，也由于監(jiān)理企業(yè)無力常年聘用，他們多為臨時工，有項目需要時被招聘過來，項目完成后即解除聘用。

由于工程監(jiān)理基本上是屬于施工隊伍的“三控、二管、一協(xié)調(diào)”，與真正意義上的項目管理有很大差距，它們并未進入前期的科研和采購范圍。因此它們也缺乏適合項目管理的人才，尤其是經(jīng)濟、管理、商務(wù)和法律等方面的人才，而目前工程監(jiān)理企業(yè)所有的人才則對這些方面的知識和能力嚴重不足?；谝陨显?，導(dǎo)致了專業(yè)監(jiān)理人員的數(shù)量和質(zhì)量不能滿足監(jiān)理工作的需要。另一方面由于工程建設(shè)任務(wù)的急劇增加，而合格的監(jiān)理人員又嚴重不足，使各監(jiān)理企業(yè)和單位只有大量聘用非工程專業(yè)人員來充當監(jiān)理人員。因此使得監(jiān)理人員的結(jié)構(gòu)不合理，職責寬泛，素質(zhì)不高，加之監(jiān)理單位考核激勵機制不健全，培訓(xùn)費用少，人員調(diào)動困難等，使得整個監(jiān)理行業(yè)很難形成具有核心競爭力的企業(yè)。

2.工程監(jiān)理和項目管理區(qū)別比較

2.1工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，根據(jù)國家批準的工程項目建設(shè)文件，有關(guān)工程建設(shè)的法律，建設(shè)法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)，針對工程項目建設(shè)的要求，接受業(yè)主的委托，按照雙方合約的規(guī)定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。

2.2項目管理是指工程項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般按照合同約定承擔相應(yīng)的管理責任。

從以上可以看出二者的區(qū)別，正因為二者之間的區(qū)別，工程項目管理是項目管理代表業(yè)主方，按照雙方合約的規(guī)定對整個工程項目組織實施管理或服務(wù)，而監(jiān)理企業(yè)或公司則是一種有償?shù)募夹g(shù)技能服務(wù)，它不具備項目管理企業(yè)更加廣泛的職能和職責。而且監(jiān)理制度推行的本意是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，改革原有的建設(shè)管理模式，但由于在目前的經(jīng)濟環(huán)境下，項目法人不可能將投資、進度、合同管理等交給監(jiān)理人去進行。國家的政策法規(guī)又規(guī)定建設(shè)單位必須要有監(jiān)理，則工程項目管理的全過程只有質(zhì)量管理交給監(jiān)理公司來進行。雖然近幾年對建筑安全監(jiān)管十分重視，各地均發(fā)文要求監(jiān)理也要對安全負監(jiān)管責任。這一系列的定位，職責的界定使工程監(jiān)理和工程項目管理之間存在著一些問題和差距。

3.工程監(jiān)理與項目管理接軌的思考

3.1項目管理市場的競爭主體是承擔項目管理業(yè)務(wù)的工程咨詢公司

目前，我國專業(yè)化承擔全過程項目管理服務(wù)的項目管理公司甚少，許少監(jiān)理公司已經(jīng)意識到與項目管理接軌的重要性，紛紛更名為項目管理公司，或者在原有監(jiān)理公司下成立新的項目管理公司。監(jiān)理公司與項目管理公司接軌，存在更名的必要性，原因如下：監(jiān)理公司目前的服務(wù)范圍仍停留在施工階段，“工程監(jiān)理”幾乎成了施工階段質(zhì)量監(jiān)督的代名詞，否則有可能存在監(jiān)理公司在承接前期策劃業(yè)務(wù)時不被接受的尷尬；若是監(jiān)理公司與項目管理公司接軌時，在保留原公司的基礎(chǔ)上成立新的項目管理公司，組織監(jiān)理公司的精兵強將拓展項目管理業(yè)務(wù)。這樣既有利于原有監(jiān)理公司保持較為完整的構(gòu)架繼續(xù)人事監(jiān)理業(yè)務(wù)，也有利于項目管理公司不帶包袱高標準地規(guī)劃和操作。

3.2項目管理人力資源建設(shè)

項目管理行業(yè)是智力密集型、知識密集型行業(yè)、項目管理單位最主要的資源是人力資源。人力資源稟賦將是項目管理公司在市場競爭中影響成效的最主要因素。因此項目管理公司應(yīng)該把人力資源建設(shè)當作事關(guān)公司生死存亡的大事來抓。工程咨詢業(yè)從業(yè)人員必須具備相應(yīng)的知識、技術(shù)、能力和職業(yè)道德。具體地說，必須掌握各類基礎(chǔ)知識和專業(yè)技術(shù)知識；具有信息收集、整理、加工、存儲的能力，實踐能力，解決問題的能力，組織協(xié)調(diào)能力，分析判斷能力，綜合表達能力和創(chuàng)新能力；咨詢從業(yè)人員要有良好的職業(yè)道德，對社會、對國家、對客戶有強烈的責任感，做到誠信公正，嚴守秘密。不能簡單地把監(jiān)理公司的人員全部轉(zhuǎn)入項目管理公司，要根據(jù)項目管理服務(wù)的特點來組織公司的人力資源。監(jiān)理企業(yè)要過渡和轉(zhuǎn)型成為項目管理公司就要在人才的培養(yǎng)和引進上下大功夫。要建立合理的人才結(jié)構(gòu)，采取積極的措施，引進急需的人才去實現(xiàn)專業(yè)功能配套，功能補全。除此之外，還應(yīng)采用不同類型的各種培訓(xùn)，如對員工的項目管理基本知識培訓(xùn)和著重實務(wù)實用的專題性培訓(xùn)以及實用外語能力培訓(xùn)等，提高員工的能力。通過以上這些手段，建立起一支具有復(fù)合型和開拓型能力的，懂設(shè)計和管理的高素質(zhì)人才隊伍。

3.3隨著經(jīng)濟的發(fā)展和改革的深入，我國工程監(jiān)理將向兩個方面發(fā)展

一是考慮我國特點，大部分監(jiān)理企業(yè)向?qū)I(yè)化及其旁站監(jiān)理發(fā)展；二是考慮國際接軌，一部分監(jiān)理企業(yè)有條件的可向全過程、全方位項目管理發(fā)展。當前兩者相輔相成，互為促進，推動我國監(jiān)理事業(yè)向新的高度和高的水平發(fā)展。隨著建筑市場的不斷擴大和發(fā)展，建設(shè)監(jiān)理勢必要向項目管理企業(yè)轉(zhuǎn)型。除此之外為了滿足業(yè)主方獲得最大效益，工程監(jiān)理趨向項目管理也是必然趨勢，只有這樣才能使建設(shè)監(jiān)理更上一個新的臺階。

【參考文獻】

［1］黃金枝，斜逢光等.工程監(jiān)理向項目管理發(fā)展的若干問題探討[J].技術(shù)經(jīng)濟與管理研究，2004，3．

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關(guān)鍵詞：EPC總承包項目；特征；項目管理；意義

一、EPC總承包項目的概述

EPC即：設(shè)計-采購-施工合同，EPC中的“E”“P”“C”分別為設(shè)計、采購和施工英文的縮寫，是一種包括設(shè)計、設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的總承包模式。在工程項目管理工作中，設(shè)計、采購和施工幾乎包含了建筑工程項目中的所有關(guān)鍵工作。因此在建筑工程項目管理過程中，采用EPC總承包項目能使工程項目管理高效化和統(tǒng)一化，從而全面提升建筑工程項目管理的效率。此外，業(yè)主采用EPC總承包項目后，可直接將建筑工程完全托付于建筑承包單位統(tǒng)一管理。這不僅能有效提升管理效率，還能節(jié)省業(yè)主的時間和精力，從而及時發(fā)現(xiàn)并解決管理中存在的問題。EPC的最大特點是固定總價，在EPC模式條件下，業(yè)主允許承包商因費用變化而調(diào)價的情況并不多見。

二、EPC總承包項目的主要特征

EPC總承包項目的特征主要表現(xiàn)為：（1）在EPC總承包項目下，承包商在設(shè)計的前期階段就參與了項目，因此能夠?qū)⑵湓谑┕し椒?、降低成本、縮短工期、設(shè)計在施工中實現(xiàn)的可行性等方面的專業(yè)技能體現(xiàn)在設(shè)計文件中，從而有效地優(yōu)化設(shè)計。（2）由于設(shè)計和施工人員在設(shè)計階段就開始接觸和交流，在項目實施過程中，遇到需要設(shè)計解決的問題時，由于有了前期的交流溝通，問題的解決將更加便捷，從而有利于工程建設(shè)效率的提高。（3）EPC總承包項目將傳統(tǒng)模式下業(yè)主需要承擔的常見風險轉(zhuǎn)移給承包商。對承包商而言，如果因設(shè)計圖紙或技術(shù)要求說明等情況出現(xiàn)錯誤，在傳統(tǒng)模式中承包商對此所享有的索賠權(quán)將不復(fù)存在，必須由承包方來支付這筆費用，承包商風險加大。（4）EPC總承包項目有許多成功的范例，但是受我國法律體系、建筑市場競爭環(huán)境、企業(yè)文化、管理人員和技術(shù)人員素質(zhì)和能力等多方面因素的影響，實施中較傳統(tǒng)模式管理難度也大的多。

三、EPC總承包項目管理的分析

1、EPC總承包項目管理中的信息集成管理。EPC總承包項目信息集成是要建立一個以項目參建各方為用戶對象，在建設(shè)項目全周期過程中進行信息的收集、儲存、傳輸、加工、更新和維護，以建設(shè)項目全壽命周期目標的實現(xiàn)為目的，使組織內(nèi)各層次的管理者及時、準確、完整地獲取信息，輔助EPC總承包商及其各職能部門進行決策實施的集成化信息平臺。EPC項目信息集成模型是以工程EPC項目生命周期為主線，把在實際項目管理與控制目標過程中來自項目參與各方、各階段的信息分成兩大類：管理信息與技術(shù)信息（管理信息主要包括項目實施過程中合同、進度、費用、溝通信函等信息；技術(shù)信息包括技術(shù)標準、規(guī)范、質(zhì)量管理信息、工程圖紙、各技術(shù)專業(yè)數(shù)據(jù)、操作和維修手冊等），分別建立大型數(shù)據(jù)庫，進行統(tǒng)一的存儲與管理，以保證信息的共享與及時溝通。信息集成是各種知識與技術(shù)的綜合運用，支持著組織的聯(lián)系、過程的延續(xù)與目標的實施，是集成管理的公用共享平臺。

2、EPC總承包項目管理中的設(shè)計階段管理分析。在EPC總承包項目下，業(yè)主將設(shè)計、采購、施工全權(quán)委托給總承包商，并委托業(yè)主咨詢機構(gòu)及業(yè)主代表與總承包商進行監(jiān)督、交流和協(xié)調(diào)?？偝邪桃话阌稍O(shè)計實力雄厚、有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計單位或咨詢公司承擔，設(shè)計任務(wù)一般由總承包商內(nèi)部的設(shè)計隊伍完成而不對外分包?？偝邪淘谥苯映袚O(shè)計和部分主材的采購任務(wù)之外，把項目的建筑施工、設(shè)備制造、設(shè)備安裝集成調(diào)試等工作分包給各分包商，分包商除主材由總承包商指定供應(yīng)外，其他材料、設(shè)備可獨立采購。此外，EPC總承包商設(shè)置監(jiān)理工程師或委托監(jiān)理公司對設(shè)計、采購、施工進行全過程監(jiān)督，監(jiān)理工程對總承包商負責。

3、EPC總承包項目管理中的施工進度管理分析。應(yīng)用先進技術(shù)對EPC總承包項目施工進度進行管理，比如應(yīng)用進度可視化仿真進行管理，其不僅涉及施工場地、環(huán)境、建筑物布置等信息，還反映建筑物及地形填挖等空間的邏輯關(guān)系。實現(xiàn)進度的可視化的必要條件是建立一個表現(xiàn)其逼真形象的進度面貌三維數(shù)字模型，這個模型具體反映了施工場地地表地形、建筑物實體布置、地形填挖等方面的三維面貌信息。進度實時仿真預(yù)測通過如下途徑實現(xiàn)：（1）根據(jù)當前實際施工進度確定仿真的初始狀態(tài)。實際施工進度包括了實際所完成的工程量、實際完成的單位工序以及當前的工序面安排等情況，這些情況不僅會影響后續(xù)工序的開工時間，而且可能會導(dǎo)致原有施工順序的變更。（2）在仿真計算過程中，根據(jù)實際的施工情況進行動態(tài)調(diào)整仿真施工參數(shù)。應(yīng)考慮實際施工參數(shù)與設(shè)計施工參數(shù)的偏差，如機械設(shè)備配置方案的變化，工程地質(zhì)所帶來的支護襯砌時間的變化乃至施工方案的變更等。在進度實時仿真預(yù)測時應(yīng)根據(jù)實際變化后的施工參數(shù)進行仿真分析。（3）仿真的執(zhí)行可以根據(jù)進度預(yù)測的需要從任意時刻起到任意時刻止。通過對施工過程的實時仿真，可以預(yù)測將來工程施工的工期與進度，根據(jù)實時預(yù)測的進度與計劃進度作比較，可以分析是否存在偏差。若有偏差，則需對工程施工采取適當?shù)目刂拼胧?，以盡可能地保證計劃的施工進度得以順利實施。在工程實際施工過程中，對實際進度產(chǎn)生影響的因素紛繁復(fù)雜，如人為因素、技術(shù)因素、材料和機械設(shè)備因素、資金因素、地質(zhì)因素、氣候因素、社會環(huán)境因素等。進度管理人員必須對各種主客觀因素認真進行分析，深入現(xiàn)場，調(diào)查研究，找出引起進度偏差的真正原因，以便采取相應(yīng)的補救或調(diào)整措施。

四、EPC總承包項目管理的意義

EPC總承包中項目管理的意義表現(xiàn)為：（1）其是深化我國工程建設(shè)項目組織實施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，整頓和規(guī)范建筑市場秩序的重要措施。（2）其是勘測、設(shè)計、施工企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，增強綜合實力，加快與國際工程承包或管理方式接軌的必然要求。（3）其是我國項目管理行業(yè)學(xué)習國際上先進的項目管理理論的重要途徑，是與國際管理模式接軌的必然趨勢。（4）是實現(xiàn)資源優(yōu)化配置、減少工程造價、降低項目風險的有效途徑。（5）可以培養(yǎng)更多高素質(zhì)的復(fù)合型管理人才。項目管理人員要勝任工作，不但要有較高的專業(yè)水平和獨立思考、分析和解決問題的能力，而且要有廣闊的知識面和開闊的視野。工程總承包無疑為培養(yǎng)和造就這方面的高素質(zhì)人才提供了廣闊的舞臺，創(chuàng)造了良好的機會，因此能促進經(jīng)驗的傳承和人才的塑造。

結(jié)束語

綜上所述，EPC總承包項目中的項目管理系統(tǒng)開發(fā)與應(yīng)用，有助于實現(xiàn)信息共享和集成，提高信息的利用效率，為工程決策分析提供直觀形象的信息支持，在提高EPC項目建設(shè)中總承包商的管理效率和管理水平方面具有重要作用。

參考文獻：

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篇5

關(guān)鍵詞：分包 轉(zhuǎn)包 考核 風險控制 管理

中圖分類號： C93 文獻標識碼： A

隨著我國的建筑行業(yè)不斷地走向世界，我國的施工企業(yè)大部分按照國際案例，采用的是工程施工分包管理以及勞務(wù)分包管理的制度模式。采用這兩種方式的管理制度能夠有效提高我國施工企業(yè)的相關(guān)市場化運作水平，能夠充分實現(xiàn)有關(guān)施工企業(yè)對于施工過程中進行有效的資源整合，能夠有利于企業(yè)降低施工成本以及提高整體經(jīng)濟效益，而且對于提升企業(yè)的整體核心競爭力也是非常有效的。但是我們更加應(yīng)該看到目前我國的施工企業(yè)在進行工程分包管理以及勞務(wù)分包管理制度執(zhí)行的時候并沒有把集約效益真正很好的發(fā)揮出來，導(dǎo)致各種資源的浪費，沒有實現(xiàn)有效的整合，而且，在分包管理中還出現(xiàn)了很多混亂以及無序的狀況，給施工企業(yè)帶來了極大的法律風險以及經(jīng)營風險。其主要表現(xiàn)為以下幾個方面。

一、違法分包和非法轉(zhuǎn)包

雖然在我國有明確的法律規(guī)定禁止進行分包和轉(zhuǎn)包管理，但是這種現(xiàn)象還是屢禁不止，這兩種違法行為對于施工企業(yè)來說隱藏著極大的經(jīng)營風險以及法律風險。有資料顯示，在2008年11月15日杭州地鐵施工塌方事件發(fā)生，后來經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，存在著嚴重的分包和轉(zhuǎn)包管理現(xiàn)象，并且一層層分包和轉(zhuǎn)包下去，造成了嚴重的管理失控。這種分包和轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象對于施工企業(yè)來說就像是身上長的一顆腫瘤，在慢慢侵蝕著整個施工企業(yè)的肌體，最終施工企業(yè)破產(chǎn)，形象受損。但不足的是項目團隊在執(zhí)行中，容易造成信息不明，從而形成“難管”的局面，因此需要建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道。隨著社會的發(fā)展，建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢。

二、分包方的選擇不規(guī)范

對于大部分的建筑施工企業(yè)來說并沒有真正建立起一個良好的內(nèi)部資源市場，大多數(shù)的情況是出現(xiàn)了項目部各自為政，對于分包方來說就只能夠被項目經(jīng)理牽著走，不能夠真正實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的資源共享，這就導(dǎo)致新項目對于分包方來說它的選擇是非常有限的，而且這種做法市場化程度不高，很多有管理有資源渠道的分包方則可以實現(xiàn)一方獨大。另外一點就是，部分項目對于分包方來說對其的資信評審工作沒有做到很嚴格，或者說是不規(guī)范，而且對新引進的一些分包方卻是缺少了對其的績效考察，對使用中的分包方來說缺少了資信評價或者說是再評價工作不能夠真正落實到位。所以說，這種在管理上的不規(guī)范將直接造成分包隊伍出現(xiàn)良莠不齊的狀況，在很大程度上對于項目的施工來說會造成不履約的情況發(fā)生，這將加大項目的分包成本。

三、分包合同簽訂不規(guī)范

目前我們關(guān)注到的大部分的施工項目分包合同都是不規(guī)范的，對于評審來說過于簡單了，甚至有的僅僅是流于形式，沒有真正對有關(guān)的人員尤其是專家的評審意見作出相應(yīng)的記錄，所以存在著不按照相關(guān)規(guī)定對分包合同采取逐級報批以及備案的情況，而且對于分包合同范本也并沒有得到大行的推廣，分包合同里面注明的條款也是不規(guī)范，不嚴謹?shù)摹Ｔ诖蟛糠值暮贤?，并沒有附帶勞務(wù)花名冊以及勞務(wù)人員的相關(guān)資料，大部分采取的是分包方先進行項目實施，然后再簽訂合同，這就給分包合同管理帶去了非常大的經(jīng)營風險，很容易引起經(jīng)濟糾紛，導(dǎo)致企業(yè)效益受損。

四、以包代管失去掌控力

尤其是在建筑項目需要進行擴大規(guī)模的時候，需要將部分項目承包出去，由于人員的不足以及關(guān)鍵崗位的人員不在的情況，就需要將項目分包出去，還有就是在施工分包占據(jù)非常大的情況下，這種分包設(shè)備一般是由分包方自備的，這就弱化了項目部門在分包項目上的主導(dǎo)地位，對于分包工程的進度以及質(zhì)量和安全等等都缺乏了指導(dǎo)以及監(jiān)管。將直接導(dǎo)致建筑施工部門監(jiān)管以及控制不到位，落實不到位，而且造成了整個項目履約弱化，常常受制于人。

五、施工分包結(jié)算不規(guī)范

分包結(jié)算不規(guī)范，主要表現(xiàn)在:①存在超結(jié)算工程款的現(xiàn)象;②項目部對分包方在施工中發(fā)生質(zhì)或量的變化時，不能夠及時進行測驗和簽證，給結(jié)算造成一定困難;②多數(shù)項目部未建立對內(nèi)對外結(jié)算對比臺帳或結(jié)算臺帳更新不及時; ③個別項目部分單價未經(jīng)測算且未按程序進行審批，存在項目經(jīng)理和少數(shù)人說了算的情況。

造成分包此問題的主要原因有：①在施工分包中，沒有把分包方當事人的利益分配建立在規(guī)范的合同管理上;②在工程分包、勞務(wù)分包中沒有實行規(guī)范化。為此，施工企業(yè)應(yīng)該從以上這幾個方面開展工作。

六、建立健全勞務(wù)分包市場競爭機制

工程分包中出現(xiàn)的問題，一個主要的原因就是市場機制不健全造成的。各種生產(chǎn)資料市場、勞動力市場沒有得到充分發(fā)育，缺乏正常的競爭環(huán)境，建立健全勞務(wù)分包市場競爭機制，就是通過工程分包信息的公開，面向社會招募、篩選有實力、有信譽的分包隊伍，通過對分包隊伍以往的工作業(yè)績和專業(yè)評價，對分包隊伍的人員素質(zhì)、管理水平，市場信譽、技術(shù)水平等各項指標進行評定，通過這種公開、公平競爭機制，選擇真正有實力、講信譽的分包隊伍為自己的合作伙伴，勞務(wù)分包市場競爭機制的確立，不僅可以使施工企業(yè)對分包隊伍的情況一目了然，便于資源整合，同時，在選擇分包隊伍環(huán)節(jié)上可以有效避免因項目經(jīng)理話語權(quán)過大而出現(xiàn)的無序競爭現(xiàn)象。

小結(jié)

建筑工程分包管理中存在諸多風險，本文針對分包中的合同不規(guī)范、分包方選擇不合理、以包代管、違法分轉(zhuǎn)包及分包結(jié)算不規(guī)范等風險因素進行分析，并針對上述風險因素，提出建立健全勞務(wù)分包市場競爭機制，建立資源共享信息平臺防止以包代管，重視分包隊伍合理的利益訴求和建立勞務(wù)隊伍合作培訓(xùn)基地等措施防范和控制風險?？傊?，建筑工程項目引入分包管理過程中，施工企業(yè)需要不斷總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，采取合理的風險應(yīng)對措施，完善工程分包管理，才能選好、用好、管好分包隊伍，提高企業(yè)核心競爭力。

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工程項目代建制度是國際上通常采用的一種工程項目管理模式。是由項目出資人委托有相應(yīng)資質(zhì)的項目代建人對項目的勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工、材料設(shè)備采購等全過程進行管理，并按照建設(shè)項目工期和設(shè)計要求完成建設(shè)任務(wù)，直至項目竣工驗收后交付使用人的項目建設(shè)管理模式。2004年，國務(wù)院頒布的《關(guān)于投資體制改革的決定》中提出：對非經(jīng)營性政府投資項目加快推行“代建制”，代建制已經(jīng)在我國逐步推行。目前，各地、各部門加快推行政府投資項目代建制，取得了積極的成效，但同時也暴露出了許多問題，結(jié)合工作實際談如何做好工程項目代建管理工作。

一、政府投資項目與項目代建制的發(fā)展現(xiàn)狀：

隨著我國投資體制改革的深入，政府投資項目的建設(shè)管理主要存在以下幾個主要方面的問題。首先政府投資項目管理水平較低，政府投資項目種類較多，有的工程具有很強的專業(yè)性，建設(shè)過程中需要進行質(zhì)量控制的環(huán)節(jié)很多，非專業(yè)部門管理效果不佳，工程質(zhì)量難以保證。其次，政府投資項目的建設(shè)標準及投資規(guī)模難以控制，政府投資項目特別是公益性項目資金主要來源于政府財政性資金，資金是無償撥付和使用的。因此，政府投資項目往往會出現(xiàn)預(yù)算超概算、決算超預(yù)算、投資超計劃的“三超工程”現(xiàn)象。再次，政府投資項目的投資決策機制不夠完善。目前我國的政府投資項目決策的科學(xué)性受到較大的影響，主要原因是政府投資項目的決策機制不完善。

為改善和解決上述存在的問題，進一步提高政府投資效益，規(guī)范和完善政府投資項目從決策、建設(shè)、資金計劃安排到竣工驗收的全過程管理，保證政府投資項目的質(zhì)量，對非經(jīng)營性政府投資項目推行“代建制”。現(xiàn)在所推行的“代建制”是將項目建設(shè)人與項目使用人分離，由項目出資人委托有相應(yīng)資質(zhì)的項目代建人對項目招投標和勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等建設(shè)全過程進行組織管理，項目竣工后交付使用人的項目建設(shè)管理行為。它形成了投資、建設(shè)、管理、使用相分離的權(quán)責明確、制約有效、科學(xué)規(guī)范的管理體制及運行機制。

工程代建管理的主要參與方為委托方、代建單位和項目使用單位。委托方包括政府主管部門和政府所屬投資公司，代建單位主要是指社會化的項目管理企業(yè)，使用單位主要是竣工建筑產(chǎn)品的使用管理者。代建單位的產(chǎn)生引入了競爭機制，除個別特殊項目由政府指定外，均需通過招投標方式選擇代建單位。代建單位確定后，建設(shè)單位應(yīng)當和代建單位簽訂項目委托代建合同，明確代建項目的范圍、形式，雙方的權(quán)利、義務(wù)等法律關(guān)系。工程項目代建制與現(xiàn)行的“項目法人責任制”有本質(zhì)的區(qū)別。首先，項目的管理責任范圍不同：項目法人的管理責任范圍覆蓋項目全壽命期，包括項目策劃策劃、建設(shè)實施、運營管理、償還貸款及資產(chǎn)的保值增值。代建單位的管理責任范圍只是在項目建設(shè)實施階段，即從項目審批立項后開始，直至項目建成后向使用單位辦理工程移交手續(xù)后止。其次，項目建設(shè)資金的責任不同：項目法人需要在項目建設(shè)階段負責籌措建設(shè)資金，并在項目建成后的運營期間負責借貸資金的還本付息及對投資方的回報。代建單位不負責建設(shè)資金的籌措，只負責項目建設(shè)期間在批準的投資范圍內(nèi)保質(zhì)保量建成后移交給使用單位。

二、工程項目代建制存在的問題：

1、代建制度是一種民事委托關(guān)系還是行政委托關(guān)系尚未有明確的說明。這樣就導(dǎo)致雙方責任不清，在工程建設(shè)過程中，扯皮、糾紛、責任推卸等情況時常發(fā)生。暴露出的一個比較重要的問題就是法規(guī)不全，尚未建立項目代建制配套的法律、法規(guī)，也沒有相應(yīng)的操作細則。實際操作過程中遇到很多困難，致使項目代建實施過程中出現(xiàn)問題較多，甚至處于無序狀態(tài)。這對于代建制度的順利推行是十分不利的。

2、 現(xiàn)行體制阻礙代建制企業(yè)的發(fā)展。代建制度中的參與方主要是政府主管部門、政府所屬投資公司和代建企業(yè)，代建企業(yè)與相關(guān)政府部門的裙帶關(guān)系，自然形成一種行業(yè)保護主義、地方保護主義，將極大的阻礙代建制企業(yè)的市場競爭，對代建制企業(yè)的長遠發(fā)展是相當不利的。

3、管理不嚴，委托方即政府不直接與建設(shè)項目的其他當事人如設(shè)計單位、監(jiān)理單位、咨詢單位、施工承包商等打交道，與之打交道的是接受政府授權(quán)作為一個實體的工程項目管理公司，它政府對項目進行協(xié)調(diào)和管理。 另外，代建企業(yè)與項目使用單位的經(jīng)濟利益也未完全割斷，致使投資失控，“三超”現(xiàn)象大量存在。同時，在項目代建實施過程中，政府相關(guān)部門對代建企業(yè)也缺乏有效的監(jiān)督和管理。

4、從業(yè)人員素質(zhì)有待提高，目前的代建行業(yè)準入門檻較低，代建沒有明確的代建資質(zhì)，同時，項目管理人員知識面偏窄，綜合協(xié)調(diào)管理能力較弱，尤其是經(jīng)濟、商務(wù)、管理、法律等方面知識和能力不足，缺少項目經(jīng)理、復(fù)合型人才。并且代建企業(yè)的人員組織結(jié)構(gòu)不合理，考核機制也尚未健全。

三、完善代建制度的幾點建議：

為工程項目代建制健康有序發(fā)展,建議從以下幾方面入手，規(guī)范完善工程項目代建制度：

一是完善法律制度。制定、修改政府投資建設(shè)管理的有關(guān)法律、法規(guī)及行政規(guī)章、文件。明確代建企業(yè)應(yīng)具備的管理能力或業(yè)績、注冊資本金、技術(shù)力量、企業(yè)資質(zhì)等標準。確立代建主體的法律地位、權(quán)利、義務(wù)和責任范圍，規(guī)范各方行為和相互關(guān)系。對于現(xiàn)階段由于代建制度出現(xiàn)而產(chǎn)生的風險轉(zhuǎn)移問題，應(yīng)通過立法來確立代建制度，將委托代建后的行政責任轉(zhuǎn)移給代建人。同時制定合理的代建取費標準，采取相應(yīng)的措施，解決責權(quán)利不對等的現(xiàn)象。

二是轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制。代建制不應(yīng)只停留在國內(nèi)或政府投資的范圍和領(lǐng)域內(nèi)。近年來隨著投資數(shù)量的增加，投資主體結(jié)構(gòu)也發(fā)生了很大的變化，那就是民間投資和境外投資所占的比重越來越大。所以應(yīng)該立足現(xiàn)在，面向未來，擴大服務(wù)范圍，將其延伸至民營、外資領(lǐng)域；

三是強化管理。代建制的主要作用之一，就是利用代建企業(yè)獨立的、強大的專業(yè)化項目咨詢管理力量，強化和完善項目可行性研究、評估及其決策的民主化、科學(xué)化；工程項目要實行全過程、全方位整體化、系統(tǒng)化代建管理。因此，代建企業(yè)應(yīng)當在工程項目建議書批準后開始，直至工程項目建成移交及責任期滿為止都要負起法律賦予的義務(wù)和責任，強化管理。在項目代建實施過程中，相關(guān)部門也要加強對代建企業(yè)和項目的監(jiān)督。審計、監(jiān)察等相關(guān)部門從代建企業(yè)在工程項目建議書批準后開始實施就應(yīng)介入，進行監(jiān)督，代建企業(yè)直至工程項目建成移交及責任期滿為止都要負起相應(yīng)的法律責任。

四是加強從業(yè)人員素質(zhì)培養(yǎng)。代建企業(yè)屬于“智力服務(wù)業(yè)”，從業(yè)人員的素質(zhì)極為重要，這不僅要求從業(yè)人員有較高水準的專業(yè)知識，還要通曉有關(guān)法律、社會及相關(guān)科學(xué)知識，除此之外，還要承擔法律和社會責任。因此，要加強對從業(yè)人員素質(zhì)培養(yǎng)。

五是強調(diào)各方主體的責任和目標。要強調(diào)的每個主體在滿足本身的利益前必須滿足服務(wù)整個項目的利益，所以各個主體之間即是對立的，也是統(tǒng)一的，各方必須明確責任，確保項目目標的順利實現(xiàn)。

四、結(jié)束語

“代建制”使項目管理技術(shù)、管理手段、管理思想更專業(yè)、更先進；通過市場的方式轉(zhuǎn)移項目建設(shè)費用超支的風險。政府不介入具體的經(jīng)濟活動，既符合國際慣例，又有利于維護正常的市場運行秩序。因此，完善加強項目“代建制”是社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的必然要求，是政府投資項目建設(shè)管理體制改革的必然趨勢。

參考文獻

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一、代建制的概念

國際上并無“代建制”的說法，這一說法最初產(chǎn)生于國內(nèi)一些地方政府規(guī)定的文件，是中國政府投資項目委托管理制度的特定稱謂。迄今為止，由于沒有出臺國家級的規(guī)范性法律文件作依據(jù)，因此各地對代建制的定義是仁者見仁，智者見智。

《北京市政府投資建設(shè)項目代建制管理辦法》中規(guī)定：代建制是指政府通過招標的方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理單位，負責項目的投資管理和建設(shè)組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。

《寧波市關(guān)于政府投資項目實行代建制的暫行規(guī)定》中規(guī)定：政府投資項目代建制，是指政府投資項目經(jīng)過規(guī)定的程序，委托專業(yè)的工程管理公司組織和管理項目的建設(shè)。

2004年國務(wù)院《關(guān)于投資體制改革的決定》是這樣描述的：所謂“代建制”，是指通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位對政府投資的非經(jīng)營性項目負責建設(shè)實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，建成后移交給使用單位。

本文中，代建制是指投資人將建設(shè)項目委托給專業(yè)化工程項目管理公司代為建設(shè)直至交付使用的一種制度。作為代建單位的項目管理公司必須是項目法人，必須通過招標確定。代建的任務(wù)是實現(xiàn)質(zhì)量、投資、工期三大控制。

二、代建制應(yīng)用中存在的問題

從目前代建試點的效果來看，實行代建制的工程降低了工程造價和管理費用，提高了工程質(zhì)量，縮短了工期，提高了政府投資建設(shè)項目實施情況的透明度和資金的有效利用。但是，代建制在實際應(yīng)用中也存在一些問題。

1、任意擴大代建制的適用范圍。到底什么樣的工程項目應(yīng)該實行代建制，各地規(guī)定都不相同。目前，各地主要依據(jù)投資額和政府投資比例來確定代建制的實施范圍?！秶鴦?wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》出臺后，全國已經(jīng)有多個省市自治區(qū)試行代建制，到底是不是所有的項目都應(yīng)該實行代建制，大多數(shù)省市認為應(yīng)該在非經(jīng)營性政府投資項目上實行代建制，比如北京、浙江、四川，上海市認為對招商項目也推行代建制。

例如，《北京市發(fā)展和改革委員會關(guān)于政府投資管理的暫行規(guī)定》：政府投資占總投資額60%以上的公益性建設(shè)項目和非經(jīng)營性基礎(chǔ)設(shè)施項目，應(yīng)實行“代建制”。對于公益性建設(shè)項目，《上海市市政工程建設(shè)管理推行代建制試行規(guī)定》：本市市政含越江設(shè)施、公路等建設(shè)工程項目，包括政府投資項目和招商項目，均應(yīng)遵守本試行規(guī)定?！墩憬≌顿Y項目實施代建制暫行規(guī)定》：實行代建制的省級非經(jīng)營性政府投資項目主要是總投資規(guī)模在500萬元以上的公用事業(yè)項目?！端拇ㄊ≌顿Y非經(jīng)營性項目實行代建管理的暫行辦法》：凡政府投資規(guī)模在500萬元以上的非經(jīng)營性建設(shè)項目必須實行代建管理。

2、政府部門、代建單位、使用單位間法律關(guān)系不明確。實施代建制的主要意圖就是實現(xiàn)“建設(shè)、管理、使用”三位一體的分離，提高投資效益。而目前代建單位、使用單位與投資單位的職責、權(quán)利和義務(wù)往往難以明確劃分。在代建制的實施過程中，許多地方對代建工作實施監(jiān)管的具體管理主管部門不明確，出現(xiàn)了諸如使用單位或是不積極配合、或是過分干預(yù)代建行為的現(xiàn)象。有些項目的建設(shè)和使用并沒有實現(xiàn)真正的分離，一些業(yè)主單位為了部門利益，原本就不希望將項目交給代建單位管理，因此在項目實施過程中，有些業(yè)主仍然對一些本屬于代建單位做的工作進行干預(yù)。這在一定程度上影響了代建單位對項目的管理，也影響了代建單位的積極性和主動性，使代建單位在政府投資建設(shè)項目管理中處于弱勢地位，難以發(fā)揮其有效作用。

3、建設(shè)風險的轉(zhuǎn)移問題尚未解決。實行代建制的初衷是希望通過代建方使業(yè)主從非專業(yè)領(lǐng)域工作中解脫出來，不必承擔這些單位無力承擔的專業(yè)責任與義務(wù)。但是，代建制到底是一種民事委托關(guān)系還是行政委托關(guān)系，理論和實踐都提出了這個問題。一方面作為委托的各相關(guān)政府部門不得不面對不斷出現(xiàn)的工程質(zhì)量和使用功能缺陷的投訴，使政府的“重管理、輕具體操作”的初衷化為泡影；另一方面代建制并不是一個法定制度，法律賦予的建設(shè)單位對工程建設(shè)的重大責任和義務(wù)，不會因?qū)嵭写ㄖ贫D(zhuǎn)移。

4、代建單位的資質(zhì)認定沒有規(guī)定。如何界定代建單位的資質(zhì)等級，選擇什么類型或具有什么資質(zhì)的法人機構(gòu)作為代建單位，目前國家還沒有制定標準。目前，可從事代建工作的法人機構(gòu)基本上分兩類：一是專業(yè)化咨詢公司，包括工程咨詢、造價管理、招標公司、具有咨詢資質(zhì)的設(shè)計院等；二是工程施工總包類公司，包括施工總包單位、房地產(chǎn)開發(fā)公司、投融資公司、國有資產(chǎn)經(jīng)營公司等。選擇什么樣的機構(gòu)更適合代建工程，各界爭議很大。由于對代建單位的理解不同，各地方部門只有根據(jù)相關(guān)資質(zhì)來選定代建單位，出現(xiàn)了以企業(yè)資產(chǎn)的多少作為衡量標準的做法。我們知道，代建企業(yè)是一個“高智商、高技術(shù)，并具有豐富經(jīng)驗”的團隊，若沒有充足的資

產(chǎn)，那些真正有實力的項目管理單位也只能“望錢興嘆”，在競爭中被淘汰。

三、改進代建制的建議

政府投資建設(shè)項目代建制是順應(yīng)時展的產(chǎn)物，在工程實踐中，難免會出現(xiàn)一些不相適應(yīng)的問題，應(yīng)從以下三個層面完善改進：

1、完善代建制管理法律法規(guī)。（1）明確代建制的適用范圍。本文認為，代建制的適用范圍目前僅限于非經(jīng)營性、公益性政府投資項目，不適用于經(jīng)營性的政府投資項目。按照《關(guān)于實行建設(shè)項目法人責任制的暫行規(guī)定》（計建設(shè)［1996］673號），經(jīng)營性建設(shè)項目必須組建項目法人，項目法人是按《公司法》依法設(shè)立的獨立性機構(gòu)，對項目的策劃、資金籌措、建設(shè)實施、生產(chǎn)經(jīng)營、債務(wù)償還和資產(chǎn)的保值、增值，實行全過程負責，工程完工后，項目建設(shè)管理班子一般即轉(zhuǎn)化為項目經(jīng)營管理班子；（2）明確代建單位的法律地位。代建單位的法律地位，需要政府各相關(guān)部門統(tǒng)一認識，并最終上升到法規(guī)的高度予以確立，明確代建單位在國家基本建設(shè)程序中作為建設(shè)方地位，使之成為獨立承擔責任的法人代建單位；在基本建設(shè)過程中是代表投資人利益的，需要給予辦理立項、規(guī)劃許可和開工許可等的權(quán)利，給予申報竣工驗收的資格，明確代建單位在建設(shè)工程通過政府驗收之前，一切風險自擔；（3）明確代建制中各相關(guān)主體之間的關(guān)系。雖然部分省市以地方法規(guī)的形式規(guī)定了各相關(guān)主體的權(quán)利和義務(wù)，但到底誰是業(yè)主，發(fā)改部門、建設(shè)主管部門，還是使用單位，各地做法各有不同。國家應(yīng)該以法規(guī)的形式明確業(yè)主、代建單位、使用單位及各自的職能定位，應(yīng)該由代建單位行使的職權(quán)使用單位就不能干涉，防止出現(xiàn)權(quán)利尋租的空間。

2、加強對代建單位的培育和管理。代建單位在項目建設(shè)管理中起關(guān)鍵作用，是建設(shè)管理的實施者和政府投資管理部門控制投資的執(zhí)行者，但我國目前有能力接受項目全過程委托管理的、比較獨立規(guī)范的企業(yè)還不多，特別是在規(guī)則下企業(yè)面臨國際環(huán)境的競爭，來自國外的項目管理公司已經(jīng)開始進入我國市場，一旦政策開放，他們的技術(shù)、資金、管理優(yōu)勢會帶來很大沖擊。為了能夠有效地推廣代建制，各地都在積極地逐步培育一些工程管理公司，從而形成今后市場的競爭主體。（1）明確代建單位的市場準入條件。代建單位作為一個專業(yè)的項目管理主體，應(yīng)該存在資質(zhì)要求和準入審查的問題；（2）降低履約保函的額度。代建制工作是咨詢工作，屬于第三產(chǎn)業(yè)，不應(yīng)按第二產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)設(shè)定履約保函。目前，高額的履約保函極大地提高了代建市場門檻，造成了代建市場競爭性不足；（3）統(tǒng)一并提高代建服務(wù)費的收費標準。代建服務(wù)是依靠專業(yè)化的高級管理技術(shù)人才來實施的項目管理工作，過低的代建費用，將造成責、權(quán)、利的不對等，從長遠看，更不利于代建制的健康發(fā)展；（4）建立代建單位的信用體系與退出機制。

3、建立適合我國國情的監(jiān)管體制。（1）政府職能部門監(jiān)管。由于非經(jīng)營性政府投資項目自身利益特點的特殊性，對于一個政府投資項目的建設(shè)來說，往往是一個建設(shè)主體，多個部門聯(lián)合監(jiān)管的局面。政府職能部門應(yīng)從項目立項、設(shè)計、施工、驗收的各個環(huán)節(jié)進行嚴格把關(guān)，以保證項目的順利進行；（2）社會機構(gòu)及公眾監(jiān)管。政府投資項目社會機構(gòu)監(jiān)督主要是指銀行、保險公司的監(jiān)督。銀行是項目融資的主要機構(gòu)，而保險公司又是工程項目主要風險的分擔者，同時他們也是項目的重要監(jiān)督機構(gòu)。公眾作為政府投資項目的真正出資者，有權(quán)力知道錢是怎么花的，而且公眾的監(jiān)督力量是巨大的，有利于規(guī)范政府投資項目的管理；（3）完善項目的后評價制度。項目后評價是投資項目周期的一個重要階段，是項目管理的重要內(nèi)容。項目后評價主要服務(wù)于投資決策，是出資人對投資活動進行監(jiān)管的重要手段，它可以為項目最終成果的運行和改善提出建議，也可以為新項目的決策提供較為可靠的依據(jù)。由于我國政府投資項目代建制的管理模式改革剛剛起步，所以對每一個項目實行詳細的后評價制度是十分重要的。

（作者單位：1.河南國安建設(shè)集團有限公司；2.洛陽市嵩縣建設(shè)局）

參考文獻：

[1]烏云娜，牛東曉.政府投資建設(shè)項目代建制理論與實務(wù)[M].北京：電子工業(yè)出版社，2007.

篇8

論文關(guān)鍵詞：政府投資，公益項目，目標導(dǎo)向，組合監(jiān)管

1 研究背景

公益項目，是指政府為滿足社會公共發(fā)展的需要，而投入資金建設(shè)，且不以盈利為目的非經(jīng)營性政府投資項目。這類項目具有非盈利性質(zhì)，屬于市場機制發(fā)生失靈的領(lǐng)域，通過政府來協(xié)調(diào)全社會的重大投資比例關(guān)系，進而推動經(jīng)濟健康發(fā)展和投資結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。隨著我國的市場經(jīng)濟從初步發(fā)育向比較完善階段的發(fā)展，政府對公益項目的管理也在發(fā)生深刻的變化。該類項目的投資與建設(shè)，為社會管理提供了重要的公用基礎(chǔ)設(shè)施，是社會總投資的重要組成部分。

2004年7月，《國務(wù)院關(guān)于政府投資體制改革的決定》提出加快對政府投資公益項目建設(shè)實行代建制。2008年底，面對當時全球經(jīng)濟危機的嚴峻形勢，國務(wù)院出臺了到2010年底主要面向公益基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的4萬億政府投資經(jīng)濟刺激計劃，受到國際社會的高度關(guān)注。為加強政府投資項目管理，發(fā)揮政府投資在促進經(jīng)濟社會全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展中的作用，2010年1月，國務(wù)院法制辦公室就《政府投資條例（征求意見稿）》，公開征求社會意見。這是政府在投資體制改革方面邁出的關(guān)鍵一步，它意味著政府投資監(jiān)管體制的建設(shè)將步入實質(zhì)性的法制化軌道，違規(guī)者將承擔相應(yīng)法律責任。4月，國務(wù)院常務(wù)會議審議并原則通過《關(guān)于2010年深化經(jīng)濟體制改革重點工作的意見》，其中第十一條第二款明確提到深化投資體制改革，出臺《政府投資條例》，加快制定企業(yè)投資項目核準和備案管理條例，制定中央政府投資項目決策責任追究指導(dǎo)意見和代建制管理辦法。至此，政府再一次表明了改革投資管理體制，研究和解決政府投資建設(shè)監(jiān)管領(lǐng)域問題的決心。

政府投資項目代建制是一種委托制度，政府作為委托方只能通過契約對建設(shè)進行監(jiān)督和指導(dǎo)，不能直接參與到項目的建設(shè)過程中，直接干涉代建人的項目管理工作。課題組在政府投資建設(shè)項目監(jiān)管領(lǐng)域研究的基礎(chǔ)上，提出一套針對非經(jīng)營性政府投資建設(shè)項目的監(jiān)管理論體系。體系強調(diào)以合同管理為核心，以目標導(dǎo)向，強調(diào)代建人縱向自控體系的構(gòu)建，并引入政府職能部門的橫向監(jiān)管體系，在尋找共同監(jiān)控點的基礎(chǔ)上將二者有機融合。文中將著重研究基于進度目標導(dǎo)向以及合同中心理念的公益項目代建管理監(jiān)管機制問[①]。

2 代建項目的監(jiān)管

2.1監(jiān)管思想

代建需要監(jiān)管。代建制的引入在一定程度上解決了傳統(tǒng)建設(shè)管理體制下政府投資公益項目建設(shè)方面的諸多問題，然而若不建立良好的監(jiān)管機制，就會導(dǎo)致代建管理水平低下，以及代建單位與承包商串通來蒙騙業(yè)主的行為。對于代建公益項目而言，政府職能的重點則應(yīng)放在項目決策、資金運籌和監(jiān)督管理方面[1]。因此，一個好的建設(shè)管理機制需要一個嚴格的監(jiān)管機制來與之配套，才能保證該管理機制發(fā)揮應(yīng)有的作用。

確立合同中心地位。合同是工程建設(shè)市場領(lǐng)域法制治理的具體體現(xiàn)，是工程建設(shè)管理利益相關(guān)方所必須依據(jù)的準繩。在工程建設(shè)市場運作中，合同是貫穿整個項目的主線，項目全過程管理目標的實現(xiàn)，合同是基本依據(jù)，本質(zhì)上是合同目標的實現(xiàn)。代建制其實質(zhì)是一種建設(shè)制度，其核心在于業(yè)主與代建單位的委托關(guān)系，而這種關(guān)系是靠業(yè)主與代建單位之間的委托合同來維持的，這也就意味著這個合同在整個項目代建過程中將是一個總的綱領(lǐng)，任何雙方應(yīng)具有的權(quán)責利都由這個綱領(lǐng)來確定[2]。因此，對于項目代建行為的監(jiān)管就應(yīng)該把重點放在對代建合同執(zhí)行的監(jiān)管上。

監(jiān)管需以目標為導(dǎo)向。“目標導(dǎo)向管理”（MBO，ManagementBy Objective）是一種重要的項目管理方法論，其精髓是目標指導(dǎo)行動。目標具有未來屬性，決定了目標管理是一種面向未來的主動管理；同時目標管理重視成果和人的管理，是組織系統(tǒng)功能的集中體現(xiàn)。因此，目標導(dǎo)向是監(jiān)督和評價管理效果的基礎(chǔ)。

項目管理協(xié)會（PMI）編制的標準和指南性出版物，《項目管理知識體系指南》（PMBOK）給出了一般項目管理的9大知識領(lǐng)域；我國的《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》(GB-T50326-2006)也界定了我國建設(shè)工程目標管理的主要內(nèi)容。作為一般性指南和規(guī)范，兩者都全面列舉和闡述了項目管理所涉及的基本管理結(jié)構(gòu)，可以為所有管理者提供管理指導(dǎo)。費用、進度和質(zhì)量被定位為工程項目管理的核心目標，這三大目標之間的辯證關(guān)系體現(xiàn)在工程管理傳統(tǒng)的三角形分析框架中；曹小琳，韓冰（2002）分析了工程項目目標系統(tǒng)的特征[3]；文艷芳，蘇三慶（2009）提出采用六點分析法權(quán)衡項目目標系統(tǒng)[4]；任宏，晏永剛（2008）以新的思維視角詮釋了工程管理三大基本目標的新內(nèi)涵，進而提出了從“對立”到“共贏”的投資模式[5]；石碧娟，郭峰構(gòu)建了建設(shè)項目全目標體系，明確了建設(shè)項目參與方的責、權(quán)、利[6]；趙晗萍，王立文（2000）曾提出項目管理六目標體系（界定、組織、質(zhì)量、費用、時間和風險）[7]。關(guān)于目標管理的學(xué)術(shù)研究主旨都在于尋找更高效的目標管理理念和方法，以幫助管理者提高管理效率。

近年來，安全與環(huán)境管理從國家層面，已被提升到全局和戰(zhàn)略的高度?！禝SO14001:2004環(huán)境管理體系規(guī)范及使用指南》、《GB/T28001-2001職業(yè)健康安全管理體系規(guī)范》等相關(guān)規(guī)范文件從規(guī)范導(dǎo)向角度，形成安全和環(huán)境管理的依據(jù)。

本研究中將目標導(dǎo)向監(jiān)管體系限定在進度、質(zhì)量、費用、環(huán)境和安全五大目標范疇。其中的進度、質(zhì)量和費用是工程管理最為核心以及傳統(tǒng)的三大目標；政府投資公益建設(shè)項目，因其特別的社會公共屬性，項目全生命周期的安全、環(huán)境是社會公共管理的重點關(guān)注問題，安全環(huán)保一票否決制在公共工程建設(shè)領(lǐng)域普遍推行，因此將環(huán)境和安全列入目標導(dǎo)向監(jiān)管體系，由此界定了本研究的進度、質(zhì)量、費用、環(huán)境和安全五大目標范疇。

2.2監(jiān)管機制

本課題組提出的監(jiān)管理論體系要求在整個監(jiān)管過程都要維持合同管理的核心地位，即任何縱向或橫向的監(jiān)管工作都必須以合同為標準來開展，符合合同內(nèi)容的給予通過，不符合合同內(nèi)容的就給予整改，保證整個代建過程自控或者監(jiān)管工作合法合理進行。五大目標是代建管理工作要實現(xiàn)的主要目標，同時也是代建監(jiān)管工作所要求實現(xiàn)的主要目標，所以本體系強調(diào)代建人的管理工作以及政府部門的監(jiān)管工作應(yīng)該以五大目標為導(dǎo)向來進行，即在合同框架的基礎(chǔ)上明確進度、質(zhì)量、費用、環(huán)境和安全這五方面的達標要求，代建人在建設(shè)過程中以這五大目標為導(dǎo)向來組織政府投資建設(shè)項目的管理工作，政府職能監(jiān)管部門也以這五大目標為導(dǎo)向來監(jiān)督代建人的項目管理工作。該理論體系的具體內(nèi)容將在后文中予以詳細描述。

以合同管理為核心，以五大目標為導(dǎo)向的監(jiān)管指導(dǎo)思想為政府投資代建項目的監(jiān)管工作提供了明確的理論基礎(chǔ)。強調(diào)代建人縱向自控和政府職能部門橫向協(xié)同的監(jiān)管手段為監(jiān)管工作提供了操作方案。該體系具有如下特征：

1）合同是主線，貫穿整個監(jiān)管過程。政府投資建設(shè)項目監(jiān)管工作的設(shè)計是以合同文本為基礎(chǔ)的，強調(diào)合同文本在監(jiān)管工作中的先導(dǎo)地位。監(jiān)管部門需在監(jiān)管工作開始前就認真對合同結(jié)構(gòu)進行分析，將合同目標和合同規(guī)定條款落實到項目建設(shè)實施的每個具體問題和具體事件上，依章辦事，并不是等到糾紛發(fā)生后才去查找原始合同文件以尋求解決的辦法。

2）監(jiān)管工作是以項目管理目標為導(dǎo)向的。工程項目管理工作的好壞是根據(jù)費用、進度、質(zhì)量、環(huán)境和安全這五大目標的完成情況來衡量和評價的，本監(jiān)管體系提出以這五大目標為導(dǎo)向，意指監(jiān)管目標的設(shè)置是以五大目標為藍本的，監(jiān)管體系的構(gòu)架是以五大目標為基礎(chǔ)的，監(jiān)管體系的工作是以五大目標為指導(dǎo)來開展的，即本監(jiān)管體系的最終目標是要實現(xiàn)五大目標的協(xié)同。實際上，五大目標主線與合同主線是相互交互的，合同主線可以協(xié)調(diào)和約束各個目標主線，反過來，目標主線也同樣可以查詢合同主線的相關(guān)內(nèi)容。對政府投資建設(shè)項目的監(jiān)管并不是最終目的，它只是作為實現(xiàn)項目建設(shè)目標的一個手段和方式，政府投資建設(shè)項目的建設(shè)目標才是最終目的。

3）監(jiān)管工作是代建人縱向自控和政府職能部門橫向監(jiān)控相結(jié)合的。本體系是立體的監(jiān)管體系，縱向上，代建人按照項目建設(shè)階段對政府投資項目進行常規(guī)的項目管理自我監(jiān)控，以五大目標的實現(xiàn)為導(dǎo)向來評價和監(jiān)控自身的項目管理工作，編制階段工作報告。橫向上，由政府各相關(guān)職能部門組成專項監(jiān)管小組對代建人的代建行為進行外部監(jiān)管。代建人的縱向自控和橫向監(jiān)管在目標上是一致的，即都為實現(xiàn)項目最初制定的建設(shè)目標，這二者的區(qū)別主要體現(xiàn)在各自實現(xiàn)目標的方式和手段上?？v向的自控和橫向的監(jiān)管在合同管理和目標導(dǎo)向的指導(dǎo)下形成有機的立體網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管體系。

3 代建項目進度監(jiān)管體系

3.1項目進度的縱向自控體系

代建人需要建立自控體系。自控體系指的是代建人項目部基于全過程目標導(dǎo)向劃分若干關(guān)鍵節(jié)點，在關(guān)鍵節(jié)點之間建立起自我控制、持續(xù)改進的約束機制。

代建人作為政府投資項目建設(shè)單位，必須具有相應(yīng)項目管理資質(zhì)，其對項目負有直接的建設(shè)責任，應(yīng)全面掌握并控制項目的建設(shè)進度情況。進度自控的宗旨就是盡量避免超進度或拖進度的行為出現(xiàn)，代建人在項目建設(shè)過程中實行進度管理的具體內(nèi)容如表1所示。

縱向自控體系是針對代建人的建設(shè)行為進行控制，實質(zhì)內(nèi)容是對政府投資項目本身進行工程管理工作，因此本文對該體系的設(shè)計主要遵照項目管理階段的劃分來進行。

表1 代建人進度管理內(nèi)容

編號

工作內(nèi)容

1

編制項目進度管理計劃、項目總控制進度計劃

2

審核設(shè)計進度計劃

3

審核建安施工總包單位的施工總進度計劃

4

審核各專項、分包工程施工及供貨單位的二級進度網(wǎng)絡(luò)計劃

5

審核監(jiān)理單位的進度控制措施

6

制定設(shè)備材料采購工作計劃

7

督促并審核各參建單位制定月/周工作計劃

8

制定涵蓋項目管理部及相關(guān)各方的月/周工作計劃

9

督促各參建單位建立進度計劃的管理體系

10

項目進度計劃的前鋒線檢查（每月一次）

11

參加工程例會、檢查和落實進度計劃

12

工程進度計劃執(zhí)行情況及影響因素的檢查、分析

13

督促趕工措施的制定、落實和綜合協(xié)調(diào)

14

工期索賠與反索賠的審核與處理

15

階段性工期目標的檢查和獎勵

16

制定竣工等專項工作計劃

17

檢查總工期目標實現(xiàn)情況，納入項目管理工作總結(jié)

首先是合同訂立前的管理，即對與項目相關(guān)的合同進行總體策劃。此時代建人需弄清整個工程項目、合同簽訂和實施的重大影響因素，通過合同總體策劃擺正工程過程中的各方面重大關(guān)系，以預(yù)防因不協(xié)調(diào)或矛盾而造成工作障礙和重大損失。而政府橫向監(jiān)管部門則要對總體策劃要進行嚴格審查，確保合同的制定和簽訂符合國家相關(guān)法律法規(guī)，對重大問題要予以指導(dǎo)和協(xié)調(diào)解決。

圖4 與自控體系對應(yīng)的各階段合同管理內(nèi)容

確定代建人、設(shè)計、施工單位等參與建設(shè)的單位或組織的重要步驟為招投標，這個階段，委托人需要按照代建項目的類型、規(guī)模、特點、技術(shù)的復(fù)雜程度，綜合分析項目的總體要求，以法律為依據(jù)，在合法的前提下最大限度地通過合同手段維護項目的整體利益的原則來確定相應(yīng)的招投標合同體系；按照代建項目的資金狀況、自身的管理能力、對項目目標的要求、項目進度款支付的方式，考慮確定發(fā)包方式；按照代建項目所在區(qū)域的法律環(huán)境、市場競爭激烈程度、物價的穩(wěn)定性等來確定合同的分解層次；按照代建項目的特點選擇合同定價方式。而政府橫向監(jiān)管部門要對招投標工作進行嚴格地監(jiān)督，嚴格審查投標單位的資質(zhì)以確保達到要求水平，保證招標、評標過程合法合理，避免招投標過程流于形式，確保招投標合同的簽訂符合國家相關(guān)法律規(guī)定。

合同分析是指從執(zhí)行的角度分析、補充、解釋合同，并進行合同結(jié)構(gòu)分解，將合同目標和合同規(guī)定落實到合同實施的具體問題上和具體事件上，用以指導(dǎo)具體工作，以擔保合同得以順利履行。合同交底的宗旨是按需要明確合同內(nèi)容，包括合同主體雙方的合同交底和合同主體一方內(nèi)部的合同交底兩種。政府橫向監(jiān)管部門應(yīng)要求代建人對合同文本進行充分的交底，特別是重大的關(guān)鍵性的問題要闡釋清楚，然后在監(jiān)管部門內(nèi)容做好交底工作，確保各部門在項目建設(shè)過程中所負有的監(jiān)管職責及相應(yīng)的權(quán)利。

合同實施控制是代建項目合同體系的實現(xiàn)過程。該階段合同管理的主要工作包括如下內(nèi)容：①代建單位必須建立合同實施的保證體系，以保證合同實施過程中的一切日常事務(wù)性工作有序進行，使工程項目的全部合同事件處于控制之中，保證合同目標的實現(xiàn)；②合同實施的監(jiān)督；③合同實施情況跟蹤；④合同變更管理；⑤合同資料管理。政府橫向監(jiān)管部門要依據(jù)合同并依法對代建人的項目管理工作進行監(jiān)管，不能濫用權(quán)利強加干涉，有理有節(jié)地對合同實施進行控制。

合同實施后要進行合同策劃是否準確、風險分析是否全面、實施方案是否有效、判斷策略是否運用得當?shù)鹊目偨Y(jié)評價，即合同實施后評價。政府橫向監(jiān)管部門要嚴格審查合同實施后的分析和評價報告，并對重大問題的處理情況進行備案。

合同管理是全過程動態(tài)的，即在簽訂合同時要減少合同隱患，中期要加強跟蹤、診斷，后期要進行總結(jié)評價，并在項目建設(shè)的全過程中加強與各方的協(xié)調(diào)和溝通，保證合同的順利實施及項目的順利進行。

4 結(jié)論和展望

本文研究了關(guān)于政府投資公益項目的進度監(jiān)管機制，在介紹了政府投資體制改革的趨勢之后，討論了政府投資代建項目的監(jiān)管方式，并重點提出以合同管理為核心，以進度目標為導(dǎo)向的代建人自控與政府職能部門橫向協(xié)同監(jiān)管的進度監(jiān)管體系。

文中首先建立了代建人進度縱向自控體系，該體系是以項目建設(shè)階段的劃分為線索構(gòu)建的，重點控制的是設(shè)計階段、施工階段及竣工驗收階段。接著構(gòu)建了政府職能部門的橫向監(jiān)管體系，該體系是以需要參與政府投資建設(shè)項目的政府職能部門來組織構(gòu)建的，為實現(xiàn)協(xié)同管理效應(yīng)，本文應(yīng)用組合管理的思想設(shè)計了政府投資建設(shè)項目組合協(xié)同監(jiān)管委員會的監(jiān)管機構(gòu)，并詳細闡述了該機構(gòu)對項目進度實施監(jiān)管的流程。最后以合同管理為線索對上述縱向自控體系和橫向監(jiān)管體系進行整合，主要根據(jù)縱向自控的階段劃分來組織合同管理的內(nèi)容，并在各階段穿插了政府橫向監(jiān)管所應(yīng)注意的問題，從而形成了政府投資代建項目進度監(jiān)管體系。

政府投資代建項目監(jiān)管的研究是一項龐大而復(fù)雜的工程，本文只是從合同和建設(shè)目標的角度對監(jiān)管方式進行了研究，并構(gòu)建了理論體系。事實上，要將該監(jiān)管理論體系付諸實施，方式之一就是構(gòu)建一個基于上述模式的項目進度監(jiān)管綜合信息系統(tǒng)模型，以輔助代建人和政府監(jiān)管方更直觀地把握工程項目進展狀況。

輔助監(jiān)管的信息系統(tǒng)一方面必須是知識庫，存儲代建項目的總體和階段性任務(wù)，并且允許代建單位有關(guān)責任人或者政府投資管理部門了解和查看這些任務(wù)知識，以作為建設(shè)過程中的進度監(jiān)管工作的比對標準；一方面是信息資料庫，要求系統(tǒng)自身或者相關(guān)責任人及時采集項目實施進度信息，以滿足有關(guān)部門及時檢查項目進展情況，而這些活動應(yīng)該以進度信息的及時更新作為宗旨。與此同時，作為一個智能工具，信息系統(tǒng)最好能夠根據(jù)項目實際需求準確、合理的分析和處理進度數(shù)據(jù)，并按照具體管理者的需求和要求輸出數(shù)據(jù)處理結(jié)果，最終以計算機的方式實現(xiàn)進度的輔助管理?？傊?，該管理信息系統(tǒng)，應(yīng)該實現(xiàn)項目進度從第一手的現(xiàn)場數(shù)據(jù)收集到量化處理，運用評價方法對工程進度情況進行評定，再參照前期進度WBS的總控任務(wù)對評定結(jié)果進行預(yù)警處理的功能。根據(jù)本文提出的理論體系研究上述管理信息系統(tǒng)的模型，將是課題組下一步的研究工作。

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篇9

關(guān)鍵詞：油氣勘探項目 項目管理

油氣勘探項目管理基本框架

油氣勘探項目的一般結(jié)構(gòu)

1. 油氣勘探項目的概念

1）油氣勘探項目的內(nèi)涵

油氣勘探項目屬于基本建設(shè)項目范疇，是指在一定的時間內(nèi)，在額定的投資下，以一定的地質(zhì)單元為對象，以不同勘探階段的地質(zhì)任務(wù)或油氣儲量為目的，由物化探、鉆井、錄井、測井、試油和地質(zhì)綜合研究所組成的綜合勘探工程項目。

按不同的地質(zhì)目標，不同的勘探階段，油氣勘探項目大體上可以分為區(qū)域勘探項目、預(yù)探勘探項目和油氣滾動勘探開發(fā)項目等三類。

區(qū)域勘探項目

主要是進行盆地評價勘查，研究范圍是一個盆地或一個構(gòu)造單元，目的是提交油氣遠景儲量。項目主要進行的工程是地質(zhì)地面調(diào)查，重、磁、電、化勘探，地震普查、區(qū)域鉆井，進行盆地評價。

預(yù)探勘探項目

主要是進行區(qū)帶工業(yè)勘探，研究范圍可以是一個區(qū)域構(gòu)造帶或一個區(qū)塊，目的是提交控制和探明儲量。項目主要進行的工程是二維、三維地震詳查，鉆預(yù)探井，進行構(gòu)造評價。

油氣滾動勘探開發(fā)項目

一般稱為詳探項目，進行的是評價勘探。它是針對復(fù)雜斷塊、巖性或者裂縫性等復(fù)雜圈閉類型的油氣田而進行的。這些油氣田已經(jīng)探明的儲量部分投入開采，但還有一定數(shù)量的油氣資源尚未發(fā)現(xiàn)，主要分布在一些隱蔽圈閉、復(fù)雜斷塊、小型構(gòu)造或者已投入開采油氣藏的周邊，有時可以是已開采油氣藏的未被認識的油氣層。這種項目的目的是提交探明可采儲量。主要進行的工程是三維地震詳查，鉆詳探井，進行油藏評價。

2）油氣勘探項目的基本特點

程序性強。油氣勘探項目屬于基本建設(shè)范疇，具有固有的勘探程序，勘探程序是決定投資效益的關(guān)鍵。從勘探全過程看，勘探程序就是勘探的三個階段，即按盆地區(qū)域勘探，圈閉預(yù)探（預(yù)探勘探）和油氣藏評價（油氣滾動勘探）；從每個勘探階段來看，勘探程序是指這一階段的勘探步驟；從單項工程項目看，勘探程序是指勘探項目實施的步驟。

系統(tǒng)性強，專業(yè)配合協(xié)調(diào)密切。油氣勘探項目是具有多學(xué)科、多工種聯(lián)合作業(yè)的綜合系統(tǒng)工程。它由地質(zhì)調(diào)查、地質(zhì)綜合研究、重、磁、電、化非地震，地震勘探，鉆井，錄井，測井，試油等組成。因此，各類勘探單項工程的專業(yè)性和相關(guān)性都很強，只有配合協(xié)調(diào)，才能完成項目工作。

風險大，不確定因素多，探索性強。由于油氣資源埋藏在地下，油氣勘探項目的不確定性因素更多。因此，勘探項目較其它工程項目具有更大的風險性和探索性。

技術(shù)資金密集，技術(shù)含量高，技術(shù)更新快?？碧绞怯蓴?shù)十種當代先進的學(xué)科技術(shù)組成的由采集、處理和解釋三部分組成的技術(shù)密集行業(yè)。油氣勘探項目造價高，耗資巨大，資金密集。由于油氣資源是遞耗性資源，具有不可再生性，隨著大的、好的油田的開發(fā)，剩下的都是些邊遠的和地下條件復(fù)雜的不好開發(fā)的油藏，加之全球?qū)τ蜌赓Y源的需求與競爭，促使勘探技術(shù)更新很快。

項目實施過程體現(xiàn)的特點是流動性大，社會關(guān)系協(xié)調(diào)量大。油氣勘探項目均在野外實施，它與其它工程項目不同，點多、面廣、戰(zhàn)線長、流動性大，沒有固定地點，并多與土地、草原、森林等自然資源發(fā)生關(guān)系，社會關(guān)系協(xié)調(diào)量非常大。

2. 油氣勘探項目的一般結(jié)構(gòu)

各類油氣勘探項目都由地質(zhì)調(diào)查項目、化探工程項目、重力勘探工程項目、磁力勘探工程項目、地震勘探工程項目、鉆探工程項目、試采工程項目等單項工程項目組成。其中，鉆探工程項目由試油工程項目、測井工程項目、錄井工程項目、鉆井工程項目等單位工程項目組成。而鉆井工程項目和試油工程項目又由一系列分部工程及分項工程構(gòu)成。其建設(shè)包括從項目立項、可行性研究、項目決策，到地質(zhì)勘查、工程設(shè)計、工程施工、竣工驗收、試運轉(zhuǎn)等一系列活動。

油氣勘探項目管理基本框架

1. 油氣勘探項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

油氣勘探項目的最重要的基礎(chǔ)工作就是建立工作分解結(jié)構(gòu)。圖2是油氣勘探項目的WBS簡圖。

2.油氣勘探項目經(jīng)理部組織結(jié)構(gòu)

油氣勘探項目的成功取決于項目組織的構(gòu)成和運行，因此，建立有效的項目組織至關(guān)重要。油氣勘探項目管理分為單項目管理和多項目管理兩類。油公司一般都設(shè)立項目經(jīng)理部對多個項目進行管理。項目經(jīng)理部是團隊結(jié)構(gòu)，由經(jīng)理、副經(jīng)理及投資管理辦公室、地質(zhì)工程辦公室、法律合同辦公室、項目支持辦公室組成。

3. 油氣勘探項目管理基本框架

1）項目概念階段

這一階段的主要工作是以下四個方面：

確定項目并編制項目總體規(guī)劃。包括：油氣勘探項目的任務(wù)及油氣資源綜合評價；勘探工程內(nèi)容；投資估算；勘探工作部署與措施；經(jīng)濟效益分析等。本工作可以自己做，也可以通過服務(wù)合同采購，委托研究、咨詢公司進行。

編制項目建議書（或填寫標書）。編制項目建議書時必須進行針對地質(zhì)、工程和經(jīng)濟方面的可行性研究與論證。油氣勘探項目建議書包括：項目提出的必要性和依據(jù)；項目的規(guī)模、進度；預(yù)計勘探成果；工程技術(shù)保證條件；投資估算和資金籌措計劃；經(jīng)濟效益初步分析等。若填寫標書，則按照招標文件規(guī)定填寫（內(nèi)容與建議書類似）。

項目評估。是項目立項前的重要程序，是請第三方對項目的可行性進一步進行評估、論證，并提出評估報告或?qū)彶樵u議書。

編制項目設(shè)計任務(wù)書（或簽訂風險勘探合同）。編制項目設(shè)計任務(wù)書主要包括項目可行性研究和評估的要點、結(jié)論及審查意見。項目設(shè)計任務(wù)書經(jīng)有關(guān)部門審查批準后，項目進入下一階段。若是簽訂風險勘探合同，應(yīng)按照標準合同，進行商業(yè)談判，然后簽約進入下一階段。

2）項目開發(fā)階段

這一階段的主要工作是以下五個方面：

選擇項目經(jīng)理，成立項目經(jīng)理部（或項目組）。

編制項目總體設(shè)計和項目年度部署設(shè)計。

項目總體設(shè)計是油氣勘探項目在項目期內(nèi)的總規(guī)劃，由項目經(jīng)理部（或項目組）完成。主要包括：勘探項目概況（工區(qū)范圍、自然地理經(jīng)濟狀況、工區(qū)勘探程度、工區(qū)勘探歷程和成果）；地質(zhì)論證；勘探任務(wù)；總體部署；勘探工程實施要求和運行計劃；投資估算；經(jīng)濟效益預(yù)測和風險分析。

轉(zhuǎn)貼于

年度部署設(shè)計的依據(jù)是項目總體設(shè)計。項目年度部署設(shè)計經(jīng)批準后，在綜合平衡的基礎(chǔ)上，即可列入年度計劃。

編制單項工程施工設(shè)計和預(yù)算。系指地面地質(zhì)工程、物探工程、探井鉆井工程等。

工程項目采購。指通過招標或指定，油氣勘探項目經(jīng)理部（或項目組）根據(jù)批準的年度部署設(shè)計，與工程項目施工單位簽訂分包合同。

編制項目年度實施計劃。計劃按單項工程項目編制，包括季度和月度計劃。

3）項目實施階段

由物探公司、鉆井公司等施工單位，按照分包合同進行施工。項目經(jīng)理部（或項目組）及時掌握項目實施動態(tài)，搞好各個分包單位之間的協(xié)調(diào)配合，通過派出的物探監(jiān)督、鉆井監(jiān)督等，加強監(jiān)督與控制，保證項目實施的正常進行，對項目的整體負責。這一階段管理的重點是對投資、進度和質(zhì)量的控制。

4）項目收尾階段

這一階段的工作主要是：項目竣工、評估與驗收；清算最終賬務(wù)；項目評估；文檔總結(jié)；資源清理；轉(zhuǎn)換項目責任者。具體項目竣工驗收、考核和評價的是：地質(zhì)和油氣儲量任務(wù)的完成情況；工作量完成情況；資金使用情況；工程和資料質(zhì)量；安全、環(huán)保等方面的情況；項目結(jié)算；項目評價。

油氣勘探項目管理基本框架

4.油氣勘探項目過程管理的幾個重要問題

1）勘探程序控制

單項勘探工程項目實施的步驟

在油氣勘探項目確定后，勘探程序主要體現(xiàn)在單項勘探工程項目實施的步驟和工作程序上。單項勘探工程項目實施的步驟如下：

a. 油氣勘探項目立項、地質(zhì)任務(wù)書被批準后，進行勘探工區(qū)或井位優(yōu)選；

b.技術(shù)設(shè)計；

c. 施工設(shè)計；

d.按照批準了的技術(shù)設(shè)計或施工設(shè)計進行單項勘探工程項目招標；

e. 按照中標條件簽訂單項勘探工程項目合同；

f. 按合同施工、監(jiān)督、竣工驗收。

勘探程序控制

勘探程序控制是油氣勘探項目過程管理的核心的內(nèi)容。圖4表明了勘探程序控制的過程。

勘探程序控制應(yīng)該注意的問題

為了保證勘探程序控制的有效性，控制過程中應(yīng)注意以下三個問題：

a. 為了保證項目實施，必須嚴格招標程序，選擇技術(shù)、管理、人員和經(jīng)驗具優(yōu)的施工單位簽訂承包合同。

b. 油氣勘探項目經(jīng)理部（或項目組）為了保證項目實施的質(zhì)量和進度要求，應(yīng)制定并嚴格執(zhí)行質(zhì)量和進度計劃，通過各類工程監(jiān)督，對乙方進行實時監(jiān)控，隨時查明施工中發(fā)生的質(zhì)量問題和拖延進度等問題，并會同承包單位加以解決。

c.承包單位在項目管理中應(yīng)加強工程項目的成本控制，全面采用項目質(zhì)量管理和掙值管理方法，以有效控制工程項目成本。

2）項目的投資控制

由于油氣勘探項目耗資巨大，因此，項目的投資控制十分重要。項目投資控制的重點是：項目估算；單項工程預(yù)算；竣工決算。

控制項目估算和單項工程預(yù)算的基本方法是WBS.做好項目和單項工程項目的工作分解是進行投資控制的基礎(chǔ)。而竣工決算，主要是通過項目績效報告和單項工程項目合同管理進行控制。

3）項目的風險管理

油氣勘探項目實施過程中面臨著巨大風險。為了避免項目的損失，應(yīng)制訂全面的風險管理計劃，應(yīng)對可能的地質(zhì)風險、工程風險、經(jīng)濟風險等進行識別和進行定性、定量分析，制定預(yù)防預(yù)案，在項目實施中規(guī)避風險。如果是國際油氣勘探項目，還應(yīng)考慮可能的政治風險。

4）溝通與協(xié)調(diào)

溝通與協(xié)調(diào)工作十分重要。項目經(jīng)理部經(jīng)理（或項目組）在整個項目過程中負責項目組內(nèi)部成員間的工作協(xié)調(diào)，負責與項目團體外部關(guān)系的溝通和協(xié)調(diào)，特別是與分包單位的溝通和協(xié)調(diào)。項目經(jīng)理部經(jīng)理（或項目組）應(yīng)及時獲取資源信息，將項目進展情況報告給公司，并將有關(guān)的事宜通知乙方。

5）項目收尾

項目收尾包括合同收尾、竣工交接、管理收尾。在項目結(jié)束后，項目經(jīng)理部經(jīng)理（或項目組）應(yīng)及時對公司進行項目完工報告（項目自我評價報告）。

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篇10

陳俊生① CHEN Jun-sheng；田又強② TIAN You-qiang

（①南澳大橋建設(shè)總公司，南澳 515900；②廣東省公路勘察規(guī)劃設(shè)計院股份有限公司，廣州 510000）

摘要： 近年來我國諸多海上超長橋梁建成通車，有效地解決了“兩岸”的交通瓶頸，有利于區(qū)域社會經(jīng)濟發(fā)展。海上超長橋梁施工屬海上作業(yè)，自然環(huán)境惡劣、施工技術(shù)復(fù)雜且風險高，建設(shè)單位對該類項目的組織管理難度巨大。本文通過對現(xiàn)行的海上超長橋梁建設(shè)組織管理模式，即工程建設(shè)指揮部、項目法人責任制、PPP/BOT模式下的項目公司管理以及首次在南澳大橋建設(shè)中應(yīng)用的技術(shù)代管模式進行歸納、總結(jié)，分析不同模式下的組織機構(gòu)，并據(jù)此對比四種模式的特點，力求為我國海上超長橋梁建設(shè)組織管理模式的選擇和拓展提供借鑒和參考。

關(guān)鍵詞 ： 海上超長橋梁；組織管理模式；技術(shù)代管

中圖分類號：F542 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）23-0041-05

基金項目：海上超長橋梁建設(shè)組織管理模式研究（項目編號：KBI14047531）。

作者簡介：蔡奕生（1961-），男，廣東南澳人，南澳大橋建設(shè)總公司；傅光奇（1964-），男，四川自貢人，高級工程師，南澳大橋建設(shè)總公司；袁永平（1974-），男，廣東南澳人，南澳大橋建設(shè)總公司；陳俊生（1965-），男，廣東南澳人，南澳大橋建設(shè)總公司；田又強（1966-），男，湖北鄂州人，高級工程師，廣東省公路勘察規(guī)劃設(shè)計院股份有限公司。

0 引言

海上橋梁建設(shè)是解決交通瓶頸和促進區(qū)域社會經(jīng)濟發(fā)展的重要方式。近年來，我國海上橋梁建設(shè)取得了顯著成就。據(jù)統(tǒng)計，在1991年至2014年期間，我國共建成45座海上橋梁，完成投資1109.3億元。伴隨著新技術(shù)、新材料、新工藝的逐步應(yīng)用，我國一大批海上超長橋梁紛紛建成雖然技術(shù)難題被逐一攻克，但對海上超長橋梁建設(shè)組織管理的系統(tǒng)研究卻較少涉及。

海上超長橋梁位于海灣環(huán)境中，地質(zhì)條件不確定性大，受臺風、季風、風暴潮、急流和暗涌的影響，其復(fù)雜性和特殊性使得該類項目的組織管理難度巨大，建設(shè)單位需根據(jù)該類項目的特征，以及自身的技術(shù)和管理能力，選取合適的組織管理模式，以保證項目績效目標的成功實現(xiàn)。近年來，伴隨著海上超長橋梁建設(shè)的推進，對其建設(shè)組織管理模式也進行了不斷地探索和實踐。例如：在東海大橋的建設(shè)中應(yīng)用工程建設(shè)指揮部，海滄大橋應(yīng)用項目法人責任制，以及在杭州灣跨海大橋和青島海灣大橋中應(yīng)用PPP/BOT模式等。在項目法人責任制下也嘗試了不同的形式，如為了加強項目管理，委托專門的咨詢機構(gòu)提供工程項目管理服務(wù)；為了加強技術(shù)管理，委托技術(shù)力量強的機構(gòu)實施技術(shù)代管。這些海上超長橋梁項目的建設(shè)實施為系統(tǒng)分析總結(jié)其建設(shè)組織管理模式奠定了重要基礎(chǔ)。

本文在文獻研究的基礎(chǔ)上，總結(jié)海上超長橋梁工程建設(shè)管理特點。通過對國內(nèi)典型海上超長橋梁項目進行案例研究，分析現(xiàn)行海上超長橋梁建設(shè)組織管理模式，即工程建設(shè)指揮部、項目法人責任制、PPP/BOT模式下的項目公司管理以及首次在南澳大橋建設(shè)中應(yīng)用的技術(shù)代管模式。結(jié)合項目資料分析、現(xiàn)場調(diào)研訪談等數(shù)據(jù)收集方法，分析不同模式下的組織機構(gòu)、建設(shè)單位的職責與主要工作內(nèi)容，并據(jù)此對比四種模式的特點，力求為我國海上超長橋梁建設(shè)組織管理模式的選擇和應(yīng)用提供借鑒和參考。

1 現(xiàn)行海上超長橋梁工程建設(shè)組織管理模式分析

目前，國內(nèi)跨海大橋項目主要集中在浙江、山東、福建、澳門等沿江、沿海城市。其中，海上超長橋梁工程建設(shè)單位的建設(shè)組織管理模式主要包括工程建設(shè)指揮部、項目法人責任制、BOT/PPP下的項目公司管理和技術(shù)代管等。下文分別選取東海大橋、海滄大橋、杭州灣跨海大橋和廣東省南澳大橋為案例，分析各種模式的組織結(jié)構(gòu)、建設(shè)單位的職責和任務(wù)，提煉不同模式的特點并進行對比分析。

1.1 工程建設(shè)指揮部——東海大橋

工程建設(shè)指揮部是為組織協(xié)調(diào)某項建設(shè)工程而設(shè)置的臨時議事協(xié)調(diào)機構(gòu)，由項目主管部門從本行業(yè)、本地區(qū)所管轄單位中抽調(diào)專門人員組成。工程建設(shè)指揮部是我國特有的用于重大政府投資工程項目的建設(shè)管理模式，從20世紀60年代初開始實行并沿用至今，仍是最常見的一種組織方式之一。并且，隨著城市化進程的加快，重大工程大規(guī)模地建設(shè)，越來越多的項目采用指揮部模式進行管理，并取得了顯著的經(jīng)濟效益和社會效益。在東海大橋項目中，采用了工程建設(shè)指揮部模式進行建設(shè)管理。

1.1.1 項目概況

東海大橋工程是上海國際航運中心的集裝箱深水樞紐港的三大重要配套工程之一。大橋起始于上海浦東新區(qū)（原南匯區(qū)）蘆潮港，北與滬蘆高速公路相連，南跨杭州灣北部海域，直達浙江嵊泗縣小洋山島。大橋全長約32.5公里，其中陸上段約3.7公里，蘆潮港新大堤至大烏龜島之間的海上段約25.3公里，大烏龜島至小洋山島之間的港橋連接段約3.5公里。大橋按雙向六車道加緊急停車帶的高速公路標準設(shè)計，橋?qū)?1.5米，設(shè)計車速每小時80公里。東海大橋于2002年06月26日開工建設(shè)，歷經(jīng)35個月的施工，于2005年05月25日實現(xiàn)結(jié)構(gòu)貫通。

1.1.2 組織結(jié)構(gòu)

為了組織上海國際航運中心洋山深水港工程建設(shè)，上海市政府組建了上海市深水港工程建設(shè)指揮部，同時還下設(shè)港口分指揮部、大橋分指揮部與港城分指揮部，其中大橋分指揮部負責工程外部事務(wù)的協(xié)調(diào)工作，組織東海大橋的工程建設(shè)。根據(jù)洋山深水港區(qū)一期工程特點，由上海同盛投資集團有限公司出資組建上海同盛大橋建設(shè)有限公司。大橋公司與大橋分指揮部為“兩塊牌子、一套班子”的關(guān)系，具體負責東海大橋工程建設(shè)。東海大橋項目組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

1.1.3 特點分析

工程建設(shè)指揮部是政府主管部門派出的機構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)小組的組成成員在行使建設(shè)單位的職能時有較大的權(quán)威性，決策指揮直接有效。工程建設(shè)指揮部可以依靠行政手段協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，有效解決征地、拆遷等外部協(xié)調(diào)難題。然而，工程建設(shè)指揮部通常不是獨立的經(jīng)濟實體，缺乏明確的經(jīng)濟責任制。政府對工程建設(shè)指揮部一般沒有嚴格、科學(xué)的經(jīng)濟約束，指揮部擁有投資建設(shè)管理權(quán)，卻可能缺乏明確的經(jīng)濟責任制，不利于項目的資金和成本控制。其次，工程工程建設(shè)指揮部并非是一個專業(yè)化、社會化的管理機構(gòu)，其專業(yè)管理人員都是從四面八方抽調(diào)而來，當他們在工程建設(shè)過程中積累了一定經(jīng)驗之后，又隨著工程項目的建成而轉(zhuǎn)入其他工作崗位。以后即使是再建設(shè)新項目，也要重新組建工程建設(shè)指揮部，難以集中和培養(yǎng)建設(shè)項目管理的專門人才。

1.2 項目法人責任制——海滄大橋

我國于1996年開始實行項目法人責任制，根據(jù)《關(guān)于實行建設(shè)項目法人責任制的暫行規(guī)定》（計建設(shè)[1996]673號），國有單位經(jīng)營性基本建設(shè)大中型項目在建設(shè)階段必須組建項目法人，項目法人可按《公司法》的規(guī)定設(shè)立有限責任公司（包括國有獨資公司）和股份有限公司等形式。實行項目法人責任制，由項目法人對項目的策劃、資金籌措、建設(shè)實施、生產(chǎn)經(jīng)營、償還債和資產(chǎn)的保值增值，實行全過程負責。在海滄大橋項目中，采用項目法人責任制進行建設(shè)管理。

1.2.1 項目概況

海滄大橋坐落在廈門西港中部，是從廈門島通往海滄的一座內(nèi)海灣公路大橋。海滄大橋是由東渡互通立交東引橋、東航道橋、全漂浮鋼箱梁懸索橋、西航道橋、西引橋、西引道、石塘立交等大型工程組成的雙向六車道公路特大橋梁，全長5926.527米，主跨648米，橋面寬度36.6米，設(shè)計通行能力為50000輛/日，行車時速為80公里/時，工程概算總投資28.7億人民幣，于1996年12月18日開始建設(shè)，主體工程于1997年6月份正式開工建設(shè)，全橋于1999年12月30日順利通車。

1.2.2 組織結(jié)構(gòu)

海滄大橋選擇廈門市路橋建設(shè)投資總公司作為項目建設(shè)單位全面負責建設(shè)資金的籌措、工程建設(shè)和管理、后期運營等整個過程，在1999年4月21日轉(zhuǎn)由改制后的廈門路橋股份有限公司承接負責，保證了整個大橋建設(shè)過程中的資金充足、工期合理、質(zhì)量保證等目標的實現(xiàn)。廈門海滄大橋的項目建設(shè)單位是廈門市路橋建設(shè)投資總公司。建設(shè)過程中，項目建設(shè)單位在工程質(zhì)量、工期、投資三方面對廈門市海滄大橋建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組負責。工程建成后項目建設(shè)單位承擔維修養(yǎng)護、營運管理和資金償還責任。為做好建設(shè)管理工作，廈門市路橋建設(shè)投資總公司根據(jù)工程建設(shè)需要，成立了廈門海滄大橋工程現(xiàn)場指揮部，海滄大橋工程建設(shè)的組織結(jié)構(gòu)如圖2所示。

1.2.3 特點分析

項目法人責任制是一種現(xiàn)代企業(yè)制度，在工程建設(shè)應(yīng)用過程中體現(xiàn)了其“產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責明確，政企分開，管理科學(xué)”的優(yōu)越性。同時，海上超長橋梁項目資金需用量大，單靠國家投資難以滿足國民經(jīng)濟發(fā)展和人民生活水平提高的需求。通過設(shè)立項目法人，可以采用多種方式向社會多渠道融資，同時還可以吸引外資，使投資主體多元化，籌資方式市場化、國際化。其次，項目法人不但負責建設(shè)，而且還負責建成后的經(jīng)營與還貸，對項目建設(shè)與建成后的生產(chǎn)經(jīng)營實行一條龍管理和全面負責，可以較好地克服建設(shè)與生產(chǎn)經(jīng)營相互脫節(jié)的弊端。然而，由于項目法人同樣需要大量的精通技術(shù)、經(jīng)濟、管理、法律知識及豐富的項目管理經(jīng)驗的項目管理人員以滿足項目管理目標。由于項目的獨特性和一次性特征（項目法人通常只管一個項目）會使得項目管理人員不容易積累經(jīng)驗，改進技術(shù)和管理，提高專業(yè)化的管理水平。當項目法人無后續(xù)工程項目管理工作時會造成項目管理人力資源的巨大浪費或人員分流的困難。

1.3 PPP/BOT模式下的項目公司管理模式——杭州灣跨海大橋

PPP（Public-Private-Partnership）和BOT（Build-Operate-Transfer）模式，都是通過項目的期望收益進行融資，通過授權(quán)民營機構(gòu)在規(guī)定的特許期內(nèi)向項目的使用者收取費用，由此回收項目的投資、經(jīng)營和維護等成本，并獲得合理的回報（即建成項目投入使用所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量成為支付經(jīng)營成本、償還貸款和提供投資回報等的來源），特許期滿后項目將移交政府。在杭州灣跨海大橋項目中，采用了PPP/BOT模式下的項目公司管理模式進行建設(shè)管理。

1.3.1 項目概況

杭州灣跨海大橋是國道主干線——同三線跨越杭州灣的便捷通道。大橋北起嘉興市海鹽鄭家埭，跨越杭州灣海域后止于寧波市慈溪水路灣，全長36km，于2003年11月14日開工，2007年6月26日貫通，2008年5月1日啟用。大橋建成可縮短寧波至上海間的陸路距離約120km，對整個長三角地區(qū)的經(jīng)濟社會發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響。

1.3.2 組織結(jié)構(gòu)

寧波和嘉興兩地政府是杭州灣跨海大橋項目的發(fā)起者、項目特許權(quán)的授予者，也是項目的最終所有者。寧波和嘉興兩地按9:1的比例出資38.5億元（約占總建設(shè)資金的35%）組建項目公司。項目公司寧波市杭州灣大橋發(fā)展有限公司于2001年10月成立，由寧波市交通投資控股有限公司、中國中鋼集團公司、嘉興杭州灣大橋投資開發(fā)有限責任公司等16家企業(yè)出資組建。注冊資本為49.35億元，其中，國有資本占78%，民營資本占22%。作為杭州灣跨海大橋的建設(shè)單位單位，公司主要負責杭州灣跨海大橋及相關(guān)附屬設(shè)施和設(shè)備的投資、建設(shè)、運營、維護、管理。此外，國有企業(yè)寧波市交通投資開發(fā)公司是杭州灣大橋最大的股東，占比約45%，但整個項目建設(shè)融資以地方民營企業(yè)為主體，民營資本占比約50.25%，共有16家民營企業(yè)以BOT的形式參股杭州灣大橋發(fā)展有限公司，擁有30年特許經(jīng)營權(quán)。杭州灣跨海大橋BOT模式下項目公司的融資和組織結(jié)構(gòu)如圖3所示。

1.3.3 特點分析

PPP/BOT模式的應(yīng)用可以減少政府在項目建設(shè)中的初始投入，使政府部門可以將有限資金投入到更多領(lǐng)域。同時，由于PPP/BOT模式通常情況由具有先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗大型的企業(yè)進行建設(shè)和運營，采用此種模式可以引進企業(yè)先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗，改善和提高建設(shè)工程項目管理水平。然而，由于這種模式下私營部門需要承擔更多的風險，導(dǎo)致此類型項目造價可能更高。

1.4 技術(shù)代管模式——南澳大橋

技術(shù)代管模式是在授權(quán)范圍內(nèi)代行建設(shè)單位職責，即根據(jù)建設(shè)單位與參建單位的合同，在授權(quán)范圍內(nèi)行使建設(shè)單位的權(quán)利并履行其責任和義務(wù)，實行項目管理總控，保證項目管理的決策科學(xué)、高效運作、管理有序，實現(xiàn)工程質(zhì)量、費用、進度、安全、環(huán)保、風險、信息等各個建設(shè)管理環(huán)節(jié)的有效管理和控制。南澳大橋創(chuàng)新性地應(yīng)用技術(shù)代管模式進行組織管理。

1.4.1 項目簡介

南澳大橋是廣東省第一座跨海大橋，工程始于澄海萊蕪圍，與省道S336線（萊美路）相接、跨海，終于南澳長山尾苦路坪，接環(huán)島公路。路線長約11.08公里，其中橋梁全長9341米，連接線全長1739米。全線采用設(shè)計速度80公里/小時的二級公路標準，路基寬度12米，橋梁凈寬11米。主體工程包含西引道、西引橋、主橋、東引橋和東引道等五部分，計劃建設(shè)工期為36個月。

1.4.2 組織結(jié)構(gòu)

南澳大橋是廣東省的重點項目，項目管理以汕頭市為主，建設(shè)主體是南澳縣。在完成勘察設(shè)計以后，廣東省南澳縣于2008年2月依法成立南澳大橋建設(shè)總公司作為項目法人。公司性質(zhì)為事業(yè)性單位，具體承擔南澳大橋項目的建設(shè)和管理。公司資本金來源主要包括國家交通運輸部補助資金、廣東省交通廳補助資金以及汕頭市政府、南澳縣政府自籌資金。南澳大橋建設(shè)總公司按照甲級公路建設(shè)項目法人的資格標準組建項目管理機構(gòu)，進行人員配置，公司總經(jīng)理為法人代表，內(nèi)部共設(shè)有總工室、工程部、計劃合約部、辦公室、財務(wù)部、綜合部、招標辦以及測控中心共8個職能部門。為了加強監(jiān)管等行政管理工作，專門成立南澳大橋建設(shè)指揮部，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)項目建設(shè)各項工作。為了加強技術(shù)管理，實行技術(shù)代管，通過公開招標選擇技術(shù)代管單位——廣東省公路勘察規(guī)劃設(shè)計院有限公司提供技術(shù)代管服務(wù)。

南澳大橋采用“一體化”組織結(jié)構(gòu)，即技術(shù)代管團隊與建設(shè)單位各職能機構(gòu)融合，技術(shù)代管單位派遣專業(yè)人員加入到建設(shè)單位的公司班子、總工室、工程部與計劃合約部，與建設(shè)單位的人員融合在一起。技術(shù)代管模式實施的組織結(jié)構(gòu)如圖4所示。

1.4.3 特點分析

在技術(shù)代管模式下，技術(shù)代管單位是經(jīng)過競爭性公開招標方式選擇的專業(yè)化隊伍，具有堅實的技術(shù)功底、豐富的項目管理經(jīng)驗和良好的業(yè)績。在項目實施過程中，由于技術(shù)代管人員一般都是長期從事橋梁建設(shè)行業(yè)工作的人員，具有豐富的理論知識和實踐經(jīng)驗，因此他們考慮問題更全面，更具預(yù)見性，能夠有效地發(fā)揮在過去技術(shù)管理工作中積累的知識和經(jīng)驗，應(yīng)用現(xiàn)代管理理論和方法，對工程建設(shè)中的重要技術(shù)問題進行分析，為建設(shè)單位領(lǐng)導(dǎo)做出正確的決策提供了有力的支持，有利于提高項目技術(shù)管理水平。其次，技術(shù)管理的市場化有利于引入競爭機制、價格機制和供求機制，優(yōu)化技術(shù)管理隊伍，從而有效地進行項目的質(zhì)量控制、安全生產(chǎn)管理、投資控制和進度控制。

在技術(shù)代管模式實施中，工程建設(shè)指揮部雖不參與具體的項目管理，但在項目實施中涉及相關(guān)部門的配合，上級主管部門批示等關(guān)鍵問題時，指揮部起到重要行政管理職能，有利于對項目的領(lǐng)導(dǎo)、指揮、監(jiān)督和協(xié)調(diào)。同時，南澳大橋建設(shè)總公司作為項目法人，承擔資金籌集，征地拆遷，與各參與方簽訂設(shè)計、施工等合同，支付工程款、材料款等項目主體職責，保證了項目責任的落實，并且有助于建設(shè)單位在日常項目管理中發(fā)揮其組織協(xié)調(diào)的重要作用。

在技術(shù)代管模式下，項目法人在勘察設(shè)計工作完成后委托技術(shù)代管單位提供技術(shù)管理服務(wù)，通過公開招標選擇施工承包商承擔項目的建設(shè)，并在項目建成后負責運營管理。與PPP/BOT模式相比，技術(shù)代管模式給予項目法人更多的管理靈活性。

綜上所述，將四種建設(shè)組織管理模式從建設(shè)單位管理主體、管理范圍、職責內(nèi)容以及使用工程類別等方面進行對比（見表1）。

2 結(jié)論

通過實際工程案例分析，總結(jié)四種建設(shè)組織管理模式各自的特點和適用范圍，可以發(fā)現(xiàn)，在海上超長橋梁的建設(shè)時，對建設(shè)組織管理模式的選擇應(yīng)考慮以下幾點。

第一，首先應(yīng)考慮項目特點，項目特點包括兩方面，一是對項目的要求，二是項目的客觀情況。對項目的要求包括投資控制要求、工期要求和使用功能要求等。投資控制要求往往由政府財力決定，工期要求由建設(shè)單位需要急迫程度決定，使用功能要求由項目使用功能的精確性和重要性決定。項目客觀情況主要包括項目范圍、項目規(guī)模、技術(shù)難度、項目復(fù)雜性、是否有已建項目可供借鑒等。第二，在選擇建設(shè)組織管理模式時需考慮建設(shè)單位的情況，包括其工程管理專業(yè)程度、管理人員數(shù)量、管理同類項目經(jīng)驗及技術(shù)方面資源等。第三，市場狀況也是選擇業(yè)主方建設(shè)組織管理模式需要考慮的重要因素，良性的競爭市場更有利于項目法人責任制、PPP/BOT以及技術(shù)代管模式的發(fā)展。

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